Руководитель в отпуске а люди в его отсутствие работают как обычно с чем это связано
Опубликовано: 15.06.2025
Таким образом, мы приходим к следующим выводам:
Именно исходя из изложенных выше подходов разработаны и апробированы более чем на 5000 респондентах проективные вопросы для бизнес-интервью и сам принцип их моделирования. Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть несколько правил, соблюдение которых дает нам возможность получить высоковалидный результат оценки:
Приведем примеры нескольких проективных вопросов, рассмотрим, как они работают на практике, и поговорим об их самостоятельном моделировании (табл. 1).
Получив ответы на данные вопросы, можно:
Мотивация
Мотивация — один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории
№ п/п
Проективный вопрос
Оцениваемый фактор
Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?
Что нравится людям в работе?
Почему человек выбирает ту или иную профессию?
Что может побудить человека уволиться?
Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей?
Предпочтения по коллективу
Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?
Предпочтения по окружению, модель успешного общения
Зачем люди стремятся сделать карьеру?
Мотивация карьерного роста
В каких ситуациях оправданна ложь?
Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?
Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам
Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других — нет?
Мотивы честного поступка/поведения
За что следует уволить сотрудника сразу?
Ценности применительно к организации
Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?
«Болевые» точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата
Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?
Узкие места при работе с клиентом
Какой клиент является наиболее проблемным для компании?
Узкие места при работе с клиентами
Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?
Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе
Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. С чем, Вы считаете, это может быть связано?
Мотивация + лояльность к работе и компании
Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?
Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?
Каким должен быть хороший сотрудник?
Модель успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидания от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем)
Каким должен быть идеальный руководитель?
Представление о руководителе, оптимальном для кандидата
мотивации: они многим известны, и их можно найти в большинстве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правильного и единого понимания дальнейшего остановимся на нескольких моментах:
Таблица 2
Анализ карты мотиваторов
На самом деле при получении такого ответа стоит уточнить, что же понимает кандидат под самореализацией. Если уж результат такой, как представлен в данном примере, мы можем предположить следующее: достаточно сбалансированный результат, сочетается материальная и нематериальная мотивация, для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерное. Основная задача — уточнить, что именно стоит за самореализацией.
Для данного кандидата характерно хорошее сочетание двух пунктов: «творческая задача» и «четкость целей». Таким образом, можно предположить, что данный человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (например, это ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах и некоторые другие). Ясно, что рутинные, процедурные работы мало подходят для сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточнить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшествующей формулировкой «творческая задача» вполне может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку (можно обратиться к критериям SMART – цели, а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход.
Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему она нравилась, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, т. е. обязательно стоит использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него другие люди и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации.
Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему она нравилась, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, т. е. обязательно стоит использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него другие люди и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации.
Данный кандидат имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Интересно, что оплата, скорее всего, будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка работы по сравнению с его же собственными результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такой сотрудник узнает о том, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, важно правильно понять баланс признания и критики. Для такого сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и т. п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост на данный момент воспринимается как рост статуса и признание (хотя стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, некое выделение из общего ряда.
Кандидат подходит на вакансии, предполагающие амбициозность, дающие возможность получать признание, например на позиции в продажах или маркетинге. Стоит говорить о том, что кандидату больше подходят рядовые позиции, так как для руководящих он слишком зависим от внешнего мнения. Кандидат не очень хорошо подходит на вакансии, предполагающие значительную самостоятельность или территориально удаленные от офиса и руководителя.
От руководителя требуется большое мастерство в управлении, причем придется тратить много времени на управление данным сотрудником.
Довольно редкое сочетание мотиваторов, в данном случае речь идет об интервью с сотрудником бухгалтерии, в связи с этим безопасность и стабильность — хорошие мотиваторы. Надо сказать, что такие мотиваторы абсолютно не подходили бы для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (например, клиентский сервис, продажи).
Чувство ответственности — также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, но, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятнее всего, или с тем, что человек настолько уверен в себе как профессионал и что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (например, женщина, имеющая обеспеченного мужа).
О том, с какой ситуацией мы имеем дело, можно судить, исходя из профессионального уровня и стоимости специалиста на рынке труда. В данном интервью ситуация первая. Есть определенные риски, связанные с тем, что нам будет сложно материально мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграждения как карьерный рост и показатель того, что компания его ценит (стабильность). Желательно уточнить, что именно в глазах кандидата карьерный рост — рост как управленца или профессиональный (для сотрудников бухгалтерии достаточно часто характерно второе).
Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Мы можем высказать гипотезу о том, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия, или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятной для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации; еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания и весьма вероятна его демотивация, также ему не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (так как в этом случае вряд ли будет хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех перечисленных факторов это будет, скорее всего, хороший руководитель высокого уровня, лояльный к организации, не придающий большого значения своему статусу, воспринимающий карьеру и деньги скорее как достигнутый результат, нежели как то, что организация должна ему предоставить.
Ценности, честность, лояльность
Информация, которую мы получаем, задавая вопросы этой группы, отчасти сходна с информацией о мотиваторах, однако также дает нам дополнительные сведения о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохра нять и укреплять, а также в ситуации, когда работа человека предполагает большое количество искушений. Кроме того, мы узнаем те модели поведения, которые человек считает возможными, наиболее часто встречающимися, и можем сопоставить их с тем, что характерно и ожидаемо в нашей организации.
I. Почему в одних организациях люди воруют (работают налево), а в других — нет?
• Потому что в одном случае люди работают как бы на себя, они заинтересованы в успехе общего дела, есть команда, а в другом всего этого нет.
Позитивная мотивация честности, для человека важно общее дело, команда.
• Платить надо достаточно.
Оправдание нечестности желанием больше зарабатывать. При получении подобного ответа стоит внимательно оценить честность кандидата, попытаться «прощупать» его другими способами. По сути дела, кандидат вполне допускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет сотрудника, то можно воровать или работать налево.
• Где-то просто нечего украсть.
Аналогично предыдущей ситуации: нечестность допускается, если она возможна с практической точки зрения. Также, как и в предыдущем случае, требует дополнительной проверки.
• Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и надо брать на работу.
Позитивный ответ, если в организации культивируется честность и отбор персонала идет, в частности, по этому критерию. В этом ответе нет субъективных оправданий нечестности: все зависит от того, какой человек.
2. Как вы объясните такую ситуацию: руководитель в отпуске, а люди работают так же много, как и в его присутствии?
Мы получаем дополнительную информацию о мотивации человека, а также получаем позитивную модель ответственного отношения к делу — заинтересованность в результате.
Коллектив, общение с людьми (вопросы 5, 6)
Мотивация карьеры (вопрос 7)
Данный вопрос очень важен: дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будет в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые делают это просто потому, что считают это социально-желательным (ведь плохо ни к чему не стремится), другие смешивают и путают разные понятия. Этот вопрос как раз и помогает нам определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому (т. е. стремится управлять людьми) или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представление о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можем предположить, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем дополнить картину карты мотиваторов кандидата, а также понять, каким образом позитивно воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста. Также мы получаем дополнительные инструменты оценки того, стоит ли приглашать на работу кандидата в случае, когда рост в ближайшее время невозможен.
Конфликты (вопросы 12-15)
Ответы показывают основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Нам важно оценить степень конфликтности, т. е. насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов. Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что клиент недостаточно четко описывает свои потребности. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов. Таким образом, можно предполагать повышенную склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности. В другой ситуации об увольнении по факту прохождения испытательного срока кандидат говорит о том, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это также определенный сигнал. Еще раз напомним, что пока мы делаем только предположения и необходима дальнейшая проверка, например при помощи CASES. Если же кандидат называет серьезные причины конфликтов (например, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы мы используем для того, чтобы оценить не конфликтность как таковую, а узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.
Клиенты (вопросы 13, 14)
Мы можем оценить «узкие места» при работе с клиентами, которые характерны для данного кандидата, а также узнать о его предыдущем негативном опыте и определить, насколько он для нас критичен. Например, кандидат дает ответ: «Наиболее проблемный клиент — это клиент, который сам не знает, чего хочет». Если в обязанности будущего сотрудника в первую очередь входит формирование потребностей клиента, если продукт и процесс формирования заказа очень сложен, то стоит подумать, подходит ли компании такой кандидат. Если же обязанности сводятся к предоставлению информации клиентам, которые сами обратились в компанию, и формирование заказа не представляет сложности, то данный ответ абсолютно нейтрален.
Руководитель (вопрос 20)
Сотрудник (вопрос 19)
Если ответ дает человек, который не имеет опыта или ярко выраженной склонности к руководящей работе, то мы получаем представление о модели успешности в организации, т. е. каким, по представлению кандидата, надо быть, чтобы оцениваться как хороший сотрудник. Если же ответ дается руководителем или ярко выраженным лидером, то мы получаем информацию о предпочтениях по характеристикам подчиненных. Как и в предыдущей ситуации, нам имеет смысл сопоставить предпочтения с реальной ситуацией.
Проективное интервью
Предлагаемая методика основана на том факте, что люди, рассказывая о прошлом, в большинстве случаев придерживаются фактов (если исключить ситуации, когда человек сознательно намерен исказить действительность), но дают им те объяснения и интерпретации, которые актуальны для них сейчас, а не на тот момент, когда события происходили. Безусловно, это верно лишь в том случае, когда события достаточно (не менее чем несколько лет) удалены по времени от настоящего момента.
О создании подобного метода интервью заставил задуматься метод анализа ранних детских воспоминаний А. Адлера. Разумеется, эта методика работает на абсолютно другие задачи, где интерпретация значительно более глубокая и ситуации применения существенно отличаются от ситуации бизнес-интервью. Объединяют эти методики следующие факты:
- испытуемый описывает события, значительно отдаленные по времени;
- интерпретация событий основана в большей степени на представлениях, характерных для нынешнего состояния испытуемого;
- важны не столько факты, сколько эмоциональная окрашенность и объяснения.
Итак, наша задача — получить описание и объяснение каких-либо событий, достаточно значимых для кандидата, удаленных по времени на несколько лет, но в то же время как-то связанных с бизнес-ситуацией, так как в ином случае мы можем шокировать кандидата вмешательством в его частную жизнь. На основании всех этих факторов удалось придти к идее, которая послужила основой ПРОЕКТИВНОГО ИНТЕРВЬЮ, - идее выбора профессии. Соответственно, этот вид интервью актуален только для тех кандидатов, которые закончили школу не позднее чем 5-6 лет назад. Надо отметить несколько условный характер названия методики, так как она включает в себя как элемент проективного интервью и проективные вопросы, так и другие методы, некоторые из которых мы уже рассмотрели.
Прежде всего, рассмотрим саму структуру интервью (см. рисунок ), затем дадим интерпретации основным, наиболее часто встречающимся ответам и проанализируем несколько примеров результатов таких интервью.
Интерпретация результатов
Как видите, при реальном проведении проективного интервью можно слегка менять формулировки и последовательность вопросов, исходя из того, какие ответы дает кандидат.
Генеральный директор тоже человек и периодически имеет право уходить в отпуск. На этот период не стоит оставлять компанию обезглавленной, разумнее передать полномочия руководителя другому сотруднику. В данной подборке рассказано, как это правильно сделать. Поступить так целесообразно еще и потому, что нахождение гендиректора в отпуске не является поводом остановить проверку, продлить официальный срок и так далее. Это проиллюстрировано на примерах из судебной практики. Но если гендиректор все же хочет сохранить бразды правления и в отпуске, то в начале подборки он найдет объяснение, почему имеет на это полное право.
Гендиректор может работать и в отпуске, если захочет
Вместе с тем возможны ситуации, когда руководитель захочет работать и в отпуске. Скажем, у него будет время заниматься рабочими делами, а доверять компанию никому другому он не хочет даже на пару недель.
Тогда возникает вопрос: имеет ли гендиректор право работать в отпуске? Будет ли он вправе дистанционно раздавать указания подчиненным, и будут ли иметь юридическую силу документы, подписанные им во время ежегодного отпуска?
В Трудовом кодексе написано, что ежегодный отпуск — это один из видов времени отдыха, в течение которого работник свободен от исполнения трудовых обязанностей и которое он может использовать по своему усмотрению (ст. 106, 107, 114).
Казалось бы, исполнение трудовых обязанностей этой нормой исключено, но это не так.
Термин «свободен» означает освобожден. От чего освобожден? Очевидно, что от обязанности, поскольку невозможно быть освобожденным от прав, их обычно лишают, но это не тот случай.
Значит, любой работник, в том числе гендиректор, не обязан работать в отпуске и принудить его к этому собственники компании не могут.
Дальше в указанной норме написано, что время отпуска сотрудник может использовать по своему усмотрению. Можно ли распространить свое усмотрение на работу?
Почему нет? Ведь запрета на работу в отпуске в данной норме не содержится. А ведь мог бы. Например, выходные дни и нерабочие праздничные дни тоже являются видом отдыха, но в отношении них в кодексе прямо написано, что трудиться в эти дни запрещается. Привлечь сотрудника к работе в это время них можно только с его письменного согласия и только в случае необходимости выполнения непредвиденных работ (ст. 113).
Вывод: работать во время отпуска гендиректору можно.Аргумент третий: данный вывод подтверждают суды. По их мнению, запрет на исполнение работником своих должностных обязанностей во время его нахождения в очередном отпуске, действующим законодательством не предусмотрен (Постановление ФАС Московского округа от 24.05.2010 № КА-А41/5089-10, Определение Санкт-Петербургского городского суда от 02.05.2012 № 33-6076/2012, Апелляционное определение Верховного суда Республики Саха (Якутия) от 14.01.2015 № 33-4778/2014).
Более того, судьи полагают, что на время нахождения в отпуске полномочия за гендиректором сохраняются даже при назначении исполняющего обязанности. Поэтому подписание сделки руководителем в этот период не является основанием для признания ее недействительной (постановления Арбитражных судов Московского округа от 04.10.2017 № Ф05-12743/2017, Поволжского округа от 14.01.2010 № А12-6003/2009, Северо-Кавказского округа от 12.01.2010 № А32-408/2009).
Резюме: факт нахождения в отпуске руководителя общества не лишает его прав и полномочий выступать от имени общества, представлять его интересы во всех вопросах, которые определены законом. Любые документы, подписанные от имени общества руководителем, обладают полной юридической силой.
Но если он все же хочет делегировать свои полномочия.
Передача полномочий гендиректора оформляется приказом
Один из двух участников общества, имеющий долю в уставном капитале 50 процентов, не согласился с приказом. По его мнению, компетенция назначать руководителя, как постоянного, так и временного, принадлежит только общему собранию участников общества. Об этом сказано в ст. 40 Закона об ООО.
Мотивируя таким образом, учредитель потребовал в суде признать упомянутый приказ недействительным.
Однако суд отказал.
Арбитры дали понять, что никто не оспаривает право общего собрания участников назначать единоличный исполнительный орган. В то же время полномочия назначать временного заместителя могут быть предоставлены гендиректору уставом ООО.
В данном случае в уставе общества прописано, что в полномочия генерального директора общества включаются в том числе издание приказов о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении. Таким образом, уставом предусмотрено, что на период своего временного отсутствия (в том числе на период отпуска) гендиректор назначает временно исполняющего обязанности. Такое назначение оформляется приказом.
Следовательно, издав оспоренный приказ, гендиректор действовал в пределах своей компетенции и правомерно наделил другого работника правом осуществлять полномочия единоличного исполнительного органа общества. Данное решение не нарушает требований закона об ООО.
Примечание редакции:
Однако одного приказа для делегирования всех полномочий руководителя будет мало. Он дает исполняющему обязанности гендиректора только трудовые права начальника. Для совершения же сделок еще требуется доверенность. Это подчеркивается в судебной практике: судьи пишут, что из содержания приказа, согласно которому директор возложил обязанности гендиректора на исполняющего обязанности директора, не следует, что последний был наделен полномочиями на совершение сделок от имени общества (Постановление Арбитражного суда Центрального отпуска от 02.02.2015 № Ф10-4918/14).
Передача полномочий оформляется еще и доверенностью
Акционеры обратились в суд с иском о признании этой доверенности недействительной. Они сослались на то, что она как односторонняя сделка, совершенная обществом, является недействительной на основаниях, указанных в ст. 173, 174 ГК РФ, так как была совершена без согласия органов юрлица и в ущерб интересам общества. Также имели место обстоятельства, которые свидетельствовали о недобросовестных совместных действиях представителя и гендиректора в ущерб интересам общества.
Однако суд отказал в удовлетворении иска, решив, что выдача доверенности неуполномоченным лицом не доказана, равно как и нарушение прав акционеров выдачей спорной доверенности.
Примечание редакции:Справедливости ради заметим, что у судов нет единого мнения о том, вправе ли гендиректор выдавать доверенность исполняющему обязанности, не получив на это разрешения от общего собрание участников или акционеров. Некоторые судьи все же считают, что такое разрешение необходимо и без него доверенность недействительна (Постановление Арбитражного суда Московского округа от 17.01.2019 № Ф05-22748/2018).
Нахождение гендиректора в отпуске — не повод не пускать проверяющих в офис
Однако сотрудники фирмы отказались пропустить должностных лиц ведомства на свою территорию, перекрыли им доступ к помещениям и не дали ознакомиться с требуемыми документами.
Свои действия мотивировали тем, что генеральный директор находится в отпуске. В его отсутствие никто другой не уполномочен представлять интересы организации при проведении проверки.
Проверяющие не согласились с такой аргументацией и составили в отношении организации протокол по ч. 2 ст. 19.4.1 КоАП РФ за воспрепятствование проверке. Судья назначила штраф 30 тыс. рублей.
Компания его оспорила, но безуспешно.
Суды отвергли довод об отпуске директора, указав, что в нарушение требований ч. 5 ст. 12 закона № 294-ФЗ компания не исполнила возложенные на нее обязанности и не предоставила должностным лицам контролирующего органа возможности провести проверку.
Постановление Московского городского суда от 11.03.2019 № 4а-363/2019
Примечание редакции:
Суды солидарны в этом и подчеркивают — главное, чтобы компания была своевременно и надлежащим образом предупреждена о дате, времени и месте проведения проверки. В таком случае она обязана обеспечить возможность для ее проведения, в том числе позаботиться, чтобы на месте присутствовал либо руководитель, либо любое другое уполномоченное им лицо (постановления Самарского областного суда от 05.06.2017 № 4а-529/2017, Московского городского суда от 19.09.2016 № 4а-4800/2016, суда Ханты-Мансийского автономного округа — Югры от 27.08.2014 № 4-а-409/2014).
Нахождение гендиректора в отпуске — не повод для продления срока на обжалование
Со дня вручения или получения копии постановления у него было 10 суток для обжалования (30.3 кодекса).
Однако он пропустил этот срок и подал жалобу позже. Одновременно его защитник, который направил жалобу в суд, попросил признать уважительной причину пропуска срока — гендиректор и защитник находились в отпусках.
Судьи отказали. Они решили, что нахождение в отпусках не свидетельствует о невозможности своевременной реализации привлекаемым к административной ответственности лицом права на обжалование постановления по делу об административном правонарушении.
Иные доказательства, подтверждающие уважительность причин пропуска предусмотренного законом срока обжалования, отсутствуют.
Таким образом, объективных препятствий для своевременной подачи жалобы у гендиректора не имелось.
Постановление Верховного Суда РФ от 06.03.2019 № 78-АД19-3
Примечание редакции:
Это типичная позиция судей. Отпуск гендиректора уважительной причиной пропуска срока они не признают. В частности, потому, что такая позиция изложена в п. 10 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 11.12.2012 № 29 (постановления Арбитражных судов Московского округа от 28.02.2018 № Ф05-2450/2018, Поволжского округа от 23.09.2015 № Ф06-580/2015, Восточно-Сибирского округа от 31.08.2011 № А78-7255/2010).
Нахождение гендиректора в отпуске — не повод для отсрочки исполнения предписания
Считая указанное постановление незаконным, общество обратилось в арбитражный суд.
В качестве одного из аргументов в пользу его отмены компания указала на то, что исполнить предписание в срок было невозможно в связи с отсутствием генерального директора — в тот период он находился в отпуске.
Суд отклонил этот аргумент, так как данное обстоятельство представляет для общества внутренний организационный характер.
В то же время сработал другой довод: административный орган допустил существенное нарушение порядка и процедуры привлечения общества к ответственности — по итогам рассмотрения дела объявил только резолютивную часть постановления, а в полном объеме изготовил его два дня спустя и еще через пять дней направил постановление обществу.
Это является нарушением ч. 1 ст. 29.11 КоАП РФ, в силу которой постановление объявляется немедленно по окончании рассмотрения дела.
Нормы кодекса не предусматривают возможности оглашения только резолютивной части постановления и в дальнейшем его изготовления в полном объеме. Данный вывод соответствует правовой позиции, изложенной в п. 29 Постановления Пленума ВС РФ от 24.03.2005 № 5.
Следовательно, такое процессуальное действие, как «объявление резолютивной части постановления» и «изготовление постановления в полном объеме» является существенным и неустранимым нарушением, приводящим к невозможности определить точную дату вынесения постановления.
В соответствии с пунктом 4 ч. 1 ст. 30.7 КоАП РФ это служит основанием для отмены постановления по делу.
Нахождение гендиректора в отпуске — повод для отмены протокола и постановления
Организация обратилась в суд с требованием признать постановление незаконным и отменить его, поскольку в день составления протокола гендиректор находился в отпуске. Компания направила в ФМС сообщение об этом, дополнительно пояснив, что доверенности он никому не оставил. Но чиновники проигнорировали это сообщение.
Судьи поддержали компанию и отменили штраф, решив, что процедура привлечения к ответственности была нарушена, так как протокол составлен в отсутствие законного представителя общества.
В качестве обоснования судьи сослались на положения ст. 28.2 КоАП РФ, предполагающей участие законного представителя юрлица при составлении протокола, а также п. 24 Постановления Пленума ВАС РФ от 02.06.2004 № 10, предписывающего госорганам принимать достаточные меры для извещения лица, в отношении которого возбуждено дело об административном правонарушении, либо его законного представителя о составлении протокола в целях обеспечения возможности воспользоваться правами, предусмотренными ст. 28.2 КоАП РФ.
Арбитры подчеркнули, что поскольку гендиректор общества ввиду нахождения в отпуске не был извещен о составлении протокола, у него отсутствовала возможность выдать доверенность на представление интересов компании какому-либо другому сотруднику компании.
Примечание редакции:
Данное решение вынесено до выпуска упомянутого в примечании к одному из предыдущих обзоров Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 11.12.2012 № 29, которое назвало отпуск гендиректора сугубо организационной проблемой самой компании. Возможно, поэтому в данном деле судьи еще встали на сторону компании. Хотя есть еще один аргумент, имеющий значение: Постановление ФАС Московского округа касается КоАП РФ, в то время как в Постановлении Пленума Верховного Суда РФ разъясняются нормы АПК РФ. [/box]
Гендиректора нельзя уволить, пока он находится в отпуске
Обоснование: увольнение руководителя организации в связи с принятием уполномоченным органом юрлица либо собственником имущества организации, либо уполномоченным собственником лицом (органом) решения о досрочном прекращении трудового договора по существу является увольнением по инициативе работодателя.
Статья 3 кодекса запрещает ограничивать кого-либо в трудовых правах и свободах в зависимости от должностного положения.
Глава 43 Трудового кодекса, регулирующая особенности труда руководителя организации, не содержит норм, лишающих его гарантии, установленной ч. 3 ст. 81 ТК РФ, в виде общего запрета на увольнение работника по инициативе работодателя в период временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске (кроме случая ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем-физлицом).
Примечание редакции:
Данная позиция была процитирована в письме Роструда от 05.09.2006 № 1333-6.
Как правильно указывать должность сотрудника, замещающего гендиректора
Не оставили без внимания и лиц, замещающих гендиректоров на время их нахождения в отпуске.
При подписании документа лицом, исполняющим обязанности руководителя, подпись оформляется с указанием статуса должностного лица в соответствии с приказом (распоряжением).
Пример
И.О. генерального директора______ Подпись______ И.О. Фамилия
Исполняющий обязанности
генерального директора_____ Подпись_____ И.О. ФамилияНе допускается ставить косую черту, надпись «за» перед наименованием должности «Генеральный директор», если документ подписывает иное должностное лицо.
При подписании документа лицом, имеющим право подписи в случае временного отсутствия руководителя, исправления в наименование должности и расшифровку фамилии уже подготовленного и согласованного проекта документа вносятся от руки или с использованием соответствующих штампов.
"ГОСТ Р 7.0.97-2016. Национальный стандарт Российской Федерации. Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Организационно-распорядительная документация. Требования к оформлению документов"(Утвержден Приказом Росстандарта от 08.12.2016 № 2004-ст)
Лето – пора отпусков! Берут свои «золотые» две недели отдыха не только рядовые сотрудники компании, но и их руководство, которое хочет отдыхать! Для бухгалтера или его старшего коллеги уход директора в отпуск означает работу без непосредственного начальства, что однозначно вносит коррективы в их распорядок дня. В большинстве случаев, к сожалению, бухгалтер – человек «подневольный», все финансовые вопросы приходится согласовывать, все действия с контрагентами необходимо обсуждать, формулировки в договорах указывать нужно именно такие, как того хочет начальство и т.д. Тема нашей статьи: «Как решить рабочие вопросы самостоятельно» не случайна, ибо мы попробуем донести до бухгалтера порядок действий, который поможет привнести в его рабочий процесс больше «законной» инициативы, больше самостоятельности и, возможно, больше положительных моментов от осознания ответственности за свою работу.
Немного о «признании»
Дорогие коллеги! Скажите, пожалуйста, разве Вам не хотелось бы, чтобы директор искренне ценил вас не только как человека за ваши личные качества, но и как сотрудника, способно на месте решать возникающие проблемы? Мы почему-то уверены, что многим от этого становится, как минимум, приятно. Собственно, осталось только этого достичь путем развития самостоятельности. Просто так, разумеется, она появиться не может – уж больно много вопросов необходимо обсуждать. Во-первых, бухгалтерам регулярно поступает огромное количество предложений на покупку кулеров, справочно-правовых систем, подписок на журналы, приглашения на семинары, контрагенты предлагают купить у них дополнительную продукцию и многое, многое другое. Нашему коллеге, в большинстве случаев, приходится откладывать в сторону все предложения и говорить примерно следующее: «Директор сейчас в отпуске, мне необходимо согласовать с ним этот вопрос. Позвоните через две недели. Раньше никак». Или же, например, компания занимается производством строительных работ. Тут ни с того ни с сего бухгалтеру звонит прораб и говорит, что необходимо срочно докупить кирпичи, т.к. предыдущая партия оказалась бракованной. Более того, этот вопрос не требует отлагательств. Бухгалтер, понимая остроту сложившейся ситуации, начинает звонить или писать своему директору, который в этот момент отдыхает на Фиджи, купается в океане и греется под солнцем на песке. Представляете, и тут вы звоните со своими кирпичами… Да, он, конечно, болеет за свою организацию, желает ей процветания, но почему-то ему так же хочется, чтобы как раз в эти две недели его отпуска в компании ничего не произошло такого, что может негативно повлиять на ее работу. Он все-таки тоже человек… Здесь мы приходим к необходимости стать для него самым настоящим «незаменимым сотрудником». Мы поинтересовались у наших клиентов, пользователей услуги «1С в облаке», как это сделать.
Обговоренная зона ответственности
Для бухгалтера выход директора в отпуска не должен становиться новостью, т.к. он самостоятельно может оповестить об этом своих подчиненных, плюс бухгалтер лично будет начислять ему отпускные. Следовательно, нашему коллеге рекомендуется заблаговременно подойти к директору и переговорить на тему того, какая зона ответственности будет у него во время отсутствия «главы» фирмы. Даже если директор начнет говорить, мол, «все несрочные дела, Марья Ивановна, переносите до моего приезда», попробуйте настоять на том, чтобы он все-таки ответил. Здесь желательно добиться от него права распоряжаться определенной частью денежных средств на расчетном счете на тот случай, если они понадобятся очень срочно. Если правильно аргументировать такую необходимость директор, скорее всего, пойдет вам на встречу, т.к. это тоже находится в зоне его интересов. Имея некоторую финансовую свободу, вы можете решать возникающие вопросы на месте, не отвлекая своего начальника от приятного времяпрепровождения. Естественно, он будет вам периодически звонить или писать, спрашивать, как в компании обстоят дела. Представляете, как будет здорово, если вы скажете, что все благополучно!
Во многих, особенно в малых предприятиях, существует такая практика, когда бухгалтер одновременно выполняет свои непосредственные функции, дополнительно ведет кадровое делопроизводство, решает юридические вопросы, а также сопровождает действующих клиентов организации. Если говорить о последнем, то это совершенно не относится к тому, чему учили бухгалтера на соответствующих курсах или же в университете. Следовательно, в этой ситуации директор всегда был и остается верным помощником и подсказчиком. Когда директор остается «вне зоне действия сети» ничего не остается делать, как или откладывать возникший вопрос, или решать его «вслепую», не зная принципиальной позиции руководителя. Что можно сделать в этой ситуации заранее? Конечно же, необходимо обговорить этот вопрос еще до того, как он отправился отдыхать. Если есть такая возможность, то не лишнем было бы обговорить текущие проблемы и потребности контрагентов, если таковые есть. Возможно, потребуется их даже «прозвонить» с целью выявления назревающих вопросов и, по-хорошему, решить их сразу и на месте. Если такой возможности нет, то неплохо получить у руководителя указания по работе с ними, дабы иметь эту инструкцию на период отсутствия его отсутствия. Во-первых, это поможет повысить к себе доверие, как мы говорили об этом выше, а, во-вторых, поможет вам чувствовать себя более уверенно в случае возникновения проблем.
Перед тем как уйти в отпуск, руководящий компанией должен назначить работника, который будет его замещать, оформив соответствующий приказ. В нашем случае, речь в полной мере может идти о бухгалтере. В этом документе оговаривают, что лицо, исполняющее обязанности управляющего, уполномочено осуществлять временное руководство предприятием. Он (бухгалтер) подписывает документы, когда директор отсутствует, заключает с новыми работниками трудовые договоры, заверяет бумаги налоговой и бухгалтерской отчетности, представляет фирму в судах, государственных органах и прочее. Приказ – это действующий документ для деятельности внутри предприятия. Кроме приказа, необходимо сделать доверенность на передачу всех (или части) полномочий руководителя. Она нужна в том случае, если по уставу организации нет возможности передать полномочия в отсутствие начальника. Оформляется доверенность на фирменном бланке с определенными реквизитами. В ней приводят данные по срокам действия, дате выдачи, кому выписана, составу полномочий, подпись действующего начальника компании. Если в доверенности не указан срок, то она актуальна в течение одного года с момента выдачи. Все требования и правила по оформлению такого документа указаны в статьях 185 и 186 ГК РФ. Доверенность должна обязательно иметь подпись руководителя, дату подписания и печать, если фирма с ней работает.
Здесь следует обратить внимание на то, что во многих организациях бухгалтера, находящиеся на «особом» доверии со стороны начальства, могут делать «зеркало» их подписей, что позволяет обойтись без лишней «бумажной волокиты» с приказами. Все прекрасно знают, что подделка подписи – это незаконно. Однако кто это может узнать, спросите вы? Ответ очень простой – инспектор ГИТ, например. Представьте, что по бумагам у вас получается, что директор находится в отпуске, а по другим документам выходит, что он успел за период отсутствия принять на работу пять человек, подписать оплаченные счета, так еще и дать «добро» на выплату премий. Как бы то ни было, приказ лучше оформить. Все-таки не так много это занимает времени и сил. Рекомендуем вам переговорить с директором на этот счет. Если он по какой-то причине боится делегировать Вам большинство своих полномочий, то вы ему можете напомнить, что в данном документе можно прописать полномочия выборочно.
Насколько бы директор не хотел отдыхать, ему все равно не будет безразлично то, что происходит в организации во время его отсутствия. Это значит, что наиболее оптимальной формой взаимодействия между директором и бухгалтером будет форма переписки или телефонные звонки в определенные периоды. Перед тем, как директор уехал, договоритесь с ним о том, в какие дни и как часто необходимо с ним выходить на связь, чтобы докладывать о происходящем в компании. Обговоренный регламент позволит директору иметь ясную картину происходящего каждый день, а Вам меньше переживаний. Кстати, не стоит игнорировать такую вещь как мессенджеры. В режиме онлайн-переписки можно гораздо быстрее и удобнее обменяться мнением о происходящем и, как по срочным вопросам, так и по текущим.
Напутствие
На основании вышеизложенного желаем нашим коллегам проявлять больше самостоятельности на своем рабочем месте. Многие жалуются на то, что руководители их не ценят, говорят, что они всего лишь «пешки» в их организации. Не поленитесь взять на себя больше ответственности и не посчитайте лишним заранее обговорить зону ваших обязанностей. Умело сочетая эти два ключевых нюанса, вы имеете полные шансы «вырасти» в глазах директора, что в дальнейшем принесет вам, как минимум, признание, а как максимум, увеличение дохода в той организации, где вы работаете. В любом случае, это стоит того, чтобы сделать.
Машинисты электричек депо Ростов обратились за помощью к генеральному директору ОАО «РЖД» Олегу Белозёрову, а нам прислали копию обращения. Все проблемы в письме описаны весьма подробно и, вероятно, имеют отношение не только к одному депо, поэтому мы публикуем его целиком.
«Добрый день, уважаемый Олег Валентинович!
От лица всего коллектива моторвагонного депо Ростов хотелось бы узнать, когда прекратится эксперимент над людьми и игры с огнём. В результате кадровой политики, проводимой под лозунгом "кому не нравится, идите в отдел кадров, вас никто не держит", постоянно идёт отток квалифицированных специалистов. При этом молодые, перспективные машинисты и помощники машинистов уходят работать в ЮДОСС, МДОСС, дирекции тяги, где они действительно востребованы и получают достойную заработную плату. Но даже тем, кто не согласен работать с постоянным нарушением инструкций, подвергая опасности жизни пассажиров, уйти переводом (как предусмотрено нормативными документами ОАО "РЖД") не дают, только через увольнение.
Такой порядок введён для одной единственной цели: скрыть от руководства ОАО "РЖД" истинное положение дел в депо и региональной дирекции в целом. А положение таково, что из-за нехватки машинистов, на обкатку ставят любого, кто имеет права управления электропоездом. В результате вынужденных обкаток, в депо Ростов имеется случай истощения тормозной магистрали с остановкой поезда на подъёме, с последовавшей за тем попыткой привести электропоезд в движение путем обхода блокировок постановкой перемычек.
Думаю, аналогия крушения [на перегоне] "Фили — Кунцево" просматривается чётко. В этот раз чистым везением было то, что поезд остановился напротив депо, а прибежавшие на помощь инструктор и зам по эксплуатации определили истинную причину остановки: отсутствие воздуха в тормозной магистрали.
Основными причинами увольнения работников являются:
1. Низкий уровень (в сравнении с ЮДОСС и дирекции тяги) заработной платы. При этом, вместо поиска возможности её повышения, руководителями депо и дирекции проводится политика массовых лишний премии за незначительные нарушения. Так, в конце 2020 и начале 2021 года, в нарушение Положения о премировании, практиковалось лишение 100% премии локомотивных бригад за допущенные ошибки при заполнении путевой рапортички (остановить этот беспредел получилось только при помощи профсоюза) и однократном наполнении тормозных цилиндров более, чем 1,5 атм., при том что машинист электропоезда в течении смены производит сотни торможений. За нарушение управления ЭПТ (электропневматическим тормозом — прим. ред.) вообще предусмотрен ряд репрессивных мер, помимо лишения премии машинист должен сидеть на электропоезде или тренажёре два часа выполняя торможение, и это в свой выходной.
За эту зиму локомотивные бригады постоянно ощущали чужую руку в своём кармане.
Так как прогревом электропоездов занимались посторонние люди (бывшие работники депо, не имеющие каких-либо знаний по электропоездам новых серий), то электроэнергия, затраченная на прогрев, ложилась на поездной маршрут локомотивной бригады, съедая экономию.
2. Отсутствие графика работы локомотивных бригад. График работы на месяц составляется в конце прошедшего месяца, но на третий день он уже весь в исправлениях. О дате следующей поездки и направлении люди узнают только после окончания [предыдущей] поездки. Отказаться ехать вне графика, значит стать "врагом народа".
3. Преступное отношение, со стороны руководителей депо и дирекции, к выполнению требований ПТЭ. Так, в депо практикуется выдача на линию электропоездов с не устранёнными неисправностями, угрожающими безопасности движения, жизни работников и пассажиров.
Эксплуатируются электропоезда с завязанными изолентой блокировками безопасности, неисправным обогревом лобовых стёкол, неисправными стеклоочистителями, неисправными системами отопления.
Отказаться от приемки такого поезда локомотивная бригада не может, так как сразу попадает в чёрный список и подвергается прессингу со стороны инструкторов и руководителей депо.
4. Хамское отношение начальника депо к подчиненным. При необходимости пройти собеседование у начальника депо по выходу из отпуска или нарушении, занесенном [журнал №2] в расшифровке, можно простоять под дверью приёмной шесть часов, после чего, добравшись на последней электричке домой, собрать вещи и ехать в поездку без отдыха.
5. Постоянно требуют "искать" замечания в "Книгу замечаний машинистов". Но, при выявлении действительно серьёзных замечаний, поступает телефонный звонок зама по эксплуатации или инструктора: "Не писать". По какой причине так происходит, думайте сами. После предыдущей жалобы на отсутствие нормального отдыха на удалённой станции, в депо Ростов для обсуждения вопросов по отдыху и накладному времени приходили представители управления дороги во главе с одним из замов начальника дороги. Так в актовом зале депо собрали локомотивные бригады, которые на этом участке не работают.
Надежда на то, что все вышеописанное вскроется работавшей комиссией ЦРБ, не оправдались. Может, компетенции ревизоров не хватило, а может, какой-то другой интерес. Услышьте нас, пожалуйста. Дайте работать по ПТЭ и 44 приказу, за достойную зарплату».
Состояние подвижного состава, о котором кричат машинисты, тоже характерно для всех депо и дирекций. Неисправность машины, на которую при отсутствии грамотного помощника вынужден был отвлечься машинист из депо Октябрьской моторвагонной дирекции, привело к проезду запрещающего показания сигнала по станции Мга. Верно пишут ростовчане и о том, что если машинист осмелится не принять неисправную машину из депо, то тут же попадёт в «чёрный список». При запутанности и противоречивости должностных обязанностей и «заряженности» инструкторов на поиск нарушения путь от этого списка до отдела кадров может оказаться весьма коротким.
«Террор» машинистов при помощи расшифровки также характерен для всех депо.
Продолжать можно бесконечно. Машинисты не просят особого отношения, они просят дать им работать по внутренним документам монополии без нарушений со стороны администрации. Каждый тезис из письма, так или иначе, когда-либо освещался в наших материалах. Вывод в этот раз ещё печальнее всех предыдущих.
Если на предприятиях как Дирекции тяги, так и Центральной моторвагонной дирекции ситуация одинаковая, то их руководители — Олег Валинский и Андрей Казаков — не в состоянии решить проблемы своих подразделений по отдельности. Нужна инициатива сверху. Выше только Олег Белозёров, к которому и обращаются авторы письма. Между тем проезды запрещающих показаний светофоров и протаскивания пассажиров, вызванные положением дел в обеих дирекциях, продолжаются. Участились проблемы, связанные с освоением и эксплуатацией новой техники.
Всё это сигнализирует о том, что обе дирекции (тяги и моторвагонная) переживают количественный и качественный кадровый кризис. Особая опасность состоит в том, что этот кризис имеет тенденцию к нарастанию. Его решение кроется не только в совершенствовании образования и подготовки машинистов, но и во внедрении уважительного отношения к сотрудникам, искоренении полицейских правил и воспитании более высокой профессиональной культуры.
Автор : Николай Добровольский,сооснователь и вице-президент Parallels по виртуализации ПК, делится секретами грамотной HR-политики и объясняет, как вести себя, когда на стол кладется заявление об уходе от вашего лучшего сотрудника.
Как известно, помимо приятного отдыха, отпуск (а в России особенно – новогодние каникулы) чреват переоценкой ценностей.
Нередко именно после отпуска и принимается решение о смене деятельности или даже об увольнении
Экономическая ситуация последнего года внесла определенные коррективы – люди стали «держаться» работы – тем не менее на индустрии разработки ПО кризис сказался не настолько драматично.
Увы, нет такого руководителя, который хотя бы раз в полгода (с ростом компании это происходит чаще) не увидел в своей почте или на столе заявления «по собственному желанию» или самого сотрудника во плоти с сакраментальным: «Нам надо поговорить».
Сегодня я хотел бы рассказать о том, как работать с кадрами так, чтобы их не потерять, и что делать, чтобы они не перегорели.
Рынок ИТ-специалистов достаточно горяч: спрос намного превышает предложение даже с учетом последних экономическо-политических пертурбаций в стране. А уж за особо ценными сотрудниками идет настоящая охота: некоторые мои коллеги в неделю получают по 3-5 звонков от хедхантеров. Особенно ценятся люди с опытом работы в крупных ИТ-компаниях и в тех, где хорошо отстроены все процессы разработки коммерчески успешного ПО – ABBYY, Parallels, Veeam Software, «Касперский» и другие.
Как ведут себя топ-менеджеры разных компаний, если профессионал появился у них в дверях с заявлением? Категорически неправильно себя ведут!
Многие начинают предлагать больше денег, другие всерьез обижаются и дело доходит до громких ссор, публичных обвинений в предательстве и даже, порой, до мести. Но неправильнее всех ведут себя не они, а те, кто спокойно подписывает такое заявление. Даже если это руководитель, в штате которого несколько сотен сотрудников («Мы легко найдем замену, мы же такие крутые!»).
Держите его крепче, если лучший сотрудник решил уйти
Единственное верное решение в такой ситуации – сохранить у себя сотрудника, работой которого вы довольны. Во что бы то ни стало. Даже если вам придется много часов и дней его уговаривать. Нужно проглотить обиду, забыть прежние разногласия (если они были) и все «детские» реакции типа «он первый начал».
- Во-первых, люди в уровне своего профессионализма не меняются. Это миф, что человек мог два года назад работать хорошо и с полной ответственностью, а сейчас начал делать все спустя рукава. Люди не меняются (хотя бы в этом). Если вы были довольны его работой пять лет назад, то будете довольны и через двадцать лет.
- Во-вторых, толковых в рамках своих компетенций сотрудников гораздо интереснее и выгоднее для компании продвигать по карьерной лестнице и ставить именно их во главе команд и департаментов. Я знаю, о чем говорю, у нас больше половины вице-президентов группы компаний Parallels и других топ-менеджеров выросла из отличных же разработчиков и тестировщиков.
Держите хорошего работника в компании как можно дольше – и он обязательно вырастет в еще более профессионального специалиста, не может быть наоборот.
Но как это сделать?
Поменяйте ему работу
Если вы видите за своим столом человека с бумажкой на увольнение – воспринимайте ее как появившуюся у вас задачу сделать работу этого сотрудника интересней. Чаще всего это не так сложно, как может показаться.
Как вы думаете, почему люди решают поменять работу? Мало платят? Хедхантеры завлекли сладкими речами? Они вас ненавидят? Нет! В 90% случаев человек уходит просто потому, что ему стало скучно заниматься тем, что он делает.
Вы можете ежедневно водить вокруг сотрудников веселые корпоративные хороводы, покупать в офис живых тапиров и кормить их именными печеньями. Но если человек начал считать свою работу рутинной и неинтересной, то все это будет зря. И вот здесь вы вполне уже можете помочь ему. Что можно сделать? Можно расширить «функциональность». Можно назначить ему больше ответственной работы. Дать подчиненных, хотя бы одного, назначить стажера, привести к человеку «юного падавана». Перевести в другой отдел и познакомить с новой командой. Можно вообще сменить ему профиль деятельности: например, перевести разработчика в тестировщика и обратно, или сделать сотрудника из техподдержки сотрудником отдела внедрения, а продавца превратить в продукт-менеджера, инженера по пост- или предпродажной стадии – и так далее. Вариантов масса, и этим приемом горизонтального перемещения пользуются даже ИТ-гиганты. Причем это хорошо работает также для сотрудников, которые возглавляют команды или департаменты – как я уже писал, люди не меняются – человек, который умеет руководить и разбирается в технологиях, отлично поставит и процессы в другой команде.
Сейчас в моей команде почти две сотни человек, из них 10% работают едва ли не с первого дня основания компании (более 10 лет) и около 30% – больше 5 лет. Многие из этих людей однажды (а иногда и не раз) приходили ко мне с тем самым заявлением. После разговора «по душам» я понимал, что практически всегда проблема одна и та же – ощущение, что жизнь стала серой и однообразной. Тогда я менял сотруднику одну специальность на другую, тасовал людей между отделами и задачами, после чего видел, как у них появляется блеск в глазах и азарт. Все эти люди до сих пор со мной и выросли в профессионалов и отличных топ-менеджеров. А что я говорил?
Сразу ищите увлеченных
Для большинства (еще раз подчеркну – большинства) разработчиков Parallels программирование – не работа, а удовольствие. На это мы смотрим еще на собеседовании, причем увлеченность своим делом – такой же по важности параметр, как знание нужного стека технологий. Мы обязательно спрашиваем, что читает человек, чем интересуется. Почти обязательный вопрос интервьюера практически на любую должность в центре разработки: «Как вы проводите свободное время и как видите себя в будущем?»
Ответ позволяет выявить способность кандидата построить четкую программу достижения результата, а также понять, насколько он выстроил свои цели в жизни и представляет, чего хочет добиться. Удивительно, но при том, что практически все кандидаты декларируют свое желание развиваться в профессиональной области, лишь единицы в состоянии достаточно четко сформулировать и обосновать программу развития и сфокусировать ее на чем-то конкретном. Обычные ответы – «буду читать профессиональную литературу», «посещать форумы…» или «программировать для души» – даются без четкого их обоснования. Остается только удивляться, насколько инфантильно нынешнее поколение двадцатилетних, а иногда и тридцатилетних молодых людей.
Искренне увлеченных ребят сразу видно, и их надо брать.
Например, у нас был кандидат только-только со студенческой скамьи, который на момент собеседования не обладал нужными для вакансии знаниями, но был очень перспективным. Он пообещал, что скоро все выучит, взял список материалов и через 2 месяца действительно вернулся, твердо зная тему. Уже несколько лет он успешно работает в компании. И такие случаи у нас нередки.
Давайте сложные задачи
«Делайте то, что любите делать, и в вашей жизни не будет ни одного рабочего дня», – говорил Конфуций. В целом это легко применимо к области разработки сложных программных продуктов. Российские инженеры давно отличаются болезненной страстью к технически красивым и сложным решениям. Правда, часто это происходит в ущерб функциональности или простоте продукта, но вот желание делать то, что ранее считали невозможным, у них очень сильно развито. Не в этом ли одно из самых больших удовольствий для интеллектуалов, к которым, несомненно, относятся и разработчики ПО?
Не удерживайте только деньгами
Если зарплата, которую человек получает, среднерыночная или чуть выше рынка (мы в Parallels стараемся платить выше), то повышать ее, не делая ничего другого, – это просто отсрочить увольнение. Когда человек решает свои первостепенные потребности (может обеспечить доход себе и своей семье), то следующая его потребность – это самореализация. Если вы не можете обеспечить своему сотруднику ощущение, что он делает важные и нужные вещи, если он не чувствует, что растет вместе с компанией и учится новым вещам, то можете забыть все то, что вы сейчас прочитали… человека вам все равно не удержать.
Отправьте сотрудника учиться новому. Поручите тем, кому это нравится, выступление на конференции, публикацию на профильном портале и так далее. Дайте сотруднику понять, что видите его профессиональный рост и готовы способствовать его развитию. Умейте увидеть и сказать ему спасибо за реальный вклад в проект. Есть хорошая фраза: «Я не буду работать за спасибо. Но и без спасибо работать не буду».
Говорите с людьми
Дело дошло до заявления? Надо признать, что ошибку допустили именно вы – как менеджер. Не распознали на раннем этапе момент наступления скуки, не решили превентивно конкретную проблему сотрудника. И чем больше по размерам становится ваша организация, чем больше у вас людей в прямом подчинении (по стандартам, их не должно быть больше 20), тем сложнее найти это время на личную беседу. Например, в больших компаниях, таких как Intel, у менеджеров есть обязанность не менее часа в месяц проводить с каждым из своих прямых подчиненных в беседе на не связанные с работой темы. Считается, что так можно почувствовать настроение своего сотрудника относительно его положения в компании. Или вот, например, со мной можно совершенно спокойно и неформально поговорить обо всем – и на совещаниях, и с глазу на глаз. Такого же правила придерживаются все руководители в нашей компании.
Перераспределите нагрузку
Возможно, все уже произошло, спасти ситуацию не удалось и заявление отозвано не будет. Сотрудник уходит. Как ни странно, и это еще не конец перспектив вашей совместной работы. Что нужно сделать? Во-первых, подумайте о тех, кто остался. Я дорожу оставшимися сотрудниками и здоровой атмосферой в коллективе. Обязанности ушедшего лягут на плечи команды, а это неминуемо повлечет за собой нарушение рабочего баланса, дополнительные нагрузки и т.д.
В Parallels сегодня работает почти две сотни разработчиков. Если любого из них уволить, даже меня, я вас уверяю, по инерции бизнес-процессы будут работать еще как минимум несколько месяцев, а то и лет. Со стороны никто даже не заметит изменений. Зато сотрудники, с которыми я непосредственно взаимодействую, уже в первый день моего отсутствия ощутят на своих плечах весь груз ответственности, который сейчас несу я.
Нужно сразу оценить, что станет с нагрузкой всего отдела. Иногда это приводит к неожиданным выводам – вы поймете, насколько сильно вы хотите вернуть этого человека.
Ждите обратно
Во-вторых, не только ждите ушедшего обратно, но и готовьте для этого почву. Это миф, что возвращаются к прежнему работодателю только неудачники. Возвращаются те, кого ждут. От меня уходили люди в другие компании, на лучшие позиции, на большие деньги, но многие из тех, кому я от всей души предлагал вернуться, возвращались. Даже на условия, с которых уходили.
Хорошо там, где нас нет. Я знаю случаи, когда в ИТ-гигантах ценный специалист мог уходить и возвращаться аж до трех раз. И каждый раз его брали обратно.
Поэтому, если хороший сотрудник покидает компанию, вы обязаны уверить его, что всегда рады возобновить сотрудничество. У нас в компании принято продолжать общение с ушедшим человеком, спрашивать периодически, как у него дела, какие новости, какие успехи в карьере. Этим занимается HR-отдел, и такой подход дает очень неплохие результаты.
В общем, если подвести итог, то удерживайте хороших людей – через преодоление гордыни, через общение и договоренности. Тогда вы будете готовы к неожиданным заявлениям, в том числе после новогодних праздников.
Читайте также:
