Что такое подготовка по новой должности

Опубликовано: 12.03.2025

6.1. К подготовке по новой должности допускаются лица с профессиональным образованием, а по управлению энергоустановками также и с соответствующим опытом работы.

6.2. Работники, не имеющие соответствующего профессионального образования или опыта работы, как вновь принятые, так и переводимые на новую должность, должны пройти обучение по действующей в отрасли форме обучения.

6.3. Подготовка персонала по новой должности проводится по планам и программам, утверждаемым руководителем организации.

В зависимости от категории персонала в программах обучения должны учитываться требования, изложенные в разд. 4 Правил, а также требования органов государственного надзора.

6.4. Программа подготовки оперативных руководителей должна предусматривать их стажировку, проверку знаний (далее – проверку), дублирование, кратковременную самостоятельную работу на рабочих местах объектов, в том числе:

дежурного диспетчера единой электроэнергетической системы (далее – ЕЭС) и объединенной электроэнергетической системы (далее – ОЭС) – стажировку на рабочих местах начальников смен тепловой электрической станции (далее – ТЭС), атомной электрической станции (далее – АЭС), гидравлической электрической станции (далее – ГЭС) и диспетчера энергосистемы;

дежурного диспетчера энергосистемы – стажировку в должности начальника смены ТЭС, АЭС, ГЭС, дежурных диспетчеров предприятия электрических сетей (далее – ПЭС), предприятия тепловых сетей (далее – ПТС), подстанции высшего класса напряжения для данной энергосистемы;

дежурного диспетчера ПЭС – стажировку, проверку и дублирование в должности дежурного базовой подстанции, диспетчера района электрических сетей (далее – РЭС) и в одной из оперативно-выездных бригад (далее – ОВБ);

дежурного диспетчера РЭС – стажировку, проверку и дублирование в должности дежурного базовой подстанции. Если в РЭС нет подстанции с постоянным дежурным персоналом, стажировку, проверку и дублирование в ОВБ;

дежурного диспетчера ПТС – стажировку в должности начальника смены (дежурного) подчиненного теплоисточника и самостоятельную работу в должности дежурного инженера (дежурного) одного из районов теплосети;

дежурного инженера района теплосети – самостоятельную работу по профессии дежурного оператора щита управления и стажировку в должности старшего оперативного лица аварийно-восстановительной службы;

начальника смены электростанции – самостоятельную работу в должности начальника смены электрического цеха; стажировку, проверку и дублирование в должности начальника смены тепловых цехов (котельного, турбинного или котлотурбинного), а также стажировку в должности начальников смен остальных технологических цехов;

начальника смены электрического цеха – самостоятельную работу на рабочих местах старшего электромонтера по обслуживанию электрооборудования электростанции и электромонтера главного щита управления электростанции;

начальника смены котельного цеха электростанции – самостоятельную работу на рабочем месте машиниста котла; стажировку, проверку и дублирование по профессии машиниста (старшего машиниста) котельного оборудования;

начальника смены турбинного цеха электростанции – самостоятельную работу на рабочем месте машиниста паровых турбин; стажировку, проверку и дублирование по профессии машиниста (старшего машиниста) паровых турбин или машиниста (старшего машиниста) котельного оборудования;

начальника смены котлотурбинного цеха электростанции с поперечными связями – самостоятельную работу на рабочем месте машиниста центрального щита управления котлами и пазовыми турбинами; стажировку, проверку и дублирование по профессии старших машинистов котельного оборудования, турбинного отделения или котлотурбинного цеха;

начальника смены котлотурбинного цеха блочной электростанции – самостоятельную работу на рабочем месте машиниста блочной системы управления агрегатами (котлом, турбиной); стажировку, проверку и дублирование по профессии старшего машиниста энергоблоков;

начальника смены топливно-транспортного цеха – стажировку, проверку и дублирование по профессии машиниста вагоноопроки-дывателя, дежурного щита управления и моториста автоматизированной топливоподачи (машиниста топливоподачи);

начальника смены цеха тепловой автоматики – стажировку на рабочем месте машиниста паровых турбин, машиниста котлов, машиниста энергоблока и самостоятельную работу на одном из рабочих мест по профессии электрослесаря по обслуживанию автоматики и средств измерения электростанции;

начальника смены химического цеха – самостоятельную работу на рабочем месте лаборанта экспресс-лаборатории; стажировку, проверку и дублирование по профессии аппаратчика водоподгото-вительной установки электростанции и стажировку на рабочих местах начальников смен котельных и турбинных цехов или котло-турбинного цеха.

Начальники смен тепловых цехов в зависимости от объема выполняемых работ по обслуживанию электрооборудования электростанций проходят стажировку, проверку знаний и дублирование на рабочем месте электромонтера (старшего электромонтера) с присвоением группы по электробезопасности.

6.5. Подготовка перечисленных оперативных работников проводится по индивидуальным программам.

Необходимость и длительность каждого этапа подготовки устанавливаются в зависимости от уровня профессионального образования, технических знаний, стажа практической работы по смежным должностям, занимаемой должности перед допуском к подготовке по новой должности и с учетом технической сложности объекта.

Примечание. Наименование должностей оперативных руководителей и профессий (здесь и далее) даны согласно существующей структуре управления в электроэнергетике по состоянию на 01.01.2000 г. В случае изменения собственником наименований перечисленных должностей должны применяться указанные требования по аналогии.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

11. По новой методике

11. По новой методике Напряженным воздушным боям по завоеванию господства в воздухе на Юго-Западном фронте предшествовали проведенные в I авиагруппе эффективные подготовительные мероприятия, которые могут представлять несомненный интерес и для современных

3. Поиски новой тактики

3. Поиски новой тактики Обстановка в воздухе изменилась после того, как у мятежников появился немецкий «мессершмитт», превосходящий республиканские И-15 и И-16 в основных компонентах, относящихся к бою: в скорости, скороподъемности и мощности огня. Возросшие боевые

ГЛАВА ДЕСЯТАЯ, где доказывается, что вдохновенье может нахлынуть из прошлого, что изобретатели иногда повторяют на новой головокружительно высокой ступени технические идеи минувших лет

ГЛАВА ДЕСЯТАЯ, где доказывается, что вдохновенье может нахлынуть из прошлого, что изобретатели иногда повторяют на новой головокружительно высокой ступени технические идеи минувших лет 10.1.Дания в эпоху наполеоновских войн на словах заявляла о своем нейтралитете, а на

12.6. Лейтмотив новой математики

12.6. Лейтмотив новой математики Суть того, что произошло в математике в XVII в., — овладение общим принципом использования формализованного языка, давшее начало движению вверх по лестнице, которое привело к грандиозным достижениям и продолжается до настоящего времени.

5.1.1 Подготовка

5.1.1 Подготовка Данная работа состоит из следующих задач:5.1.1.1 Заказчик начинает процесс заказа, описывая концепцию или потребность в заказе, разработке или модернизации системы, программного продукта или программной услуги.5.1.1.2 Заказчик должен определить и

5.2.1 Подготовка

5.2.1 Подготовка Данная работа состоит из следующих задач:5.2.1.1 Поставщик проводит анализ требований, установленных в заявке на подряд, принимая во внимание организационные вопросы и другие установленные правила.5.2.1.2 Поставщик должен принять решение об участии в конкурсе

6.5.1 Подготовка процесса

6.5.1 Подготовка процесса Данная работа состоит из следующих задач:6.5.1.1 Должны быть определены необходимость наличия в проекте работы по аттестации и степень организационной независимости при проведении данных работ.6.5.1.2 Если проект предусматривает работы по аттестации,

6.6.1 Подготовка процесса

6.6.1 Подготовка процесса Данная работа состоит из следующих задач:6.6.1.1 Должны проводиться периодические анализы хода работ в сроки, установленные проектным планом(ами). Должны проводиться целевые анализы в сроки, определяемые заинтересованной стороной.6.6.1.2 Между

7.4.1 Подготовка процесса

7.4.1 Подготовка процесса Данная работа состоит из следующей задачи:7.4.1.1 Должен быть выполнен анализ требований к проекту с целью определения и своевременного создания условий для формирования штата квалифицированного административного и технического персонала. Должны

Подготовка сырья

Подготовка сырья Сырьевые материалы, используемые для производства стекла, нуждаются в дальнейшей обработке. К примеру, пески подвергают обогащению – из них извлекаются и удаляются железистые примеси, затем их сушат и просевают; доломит и известняк предварительно

О новой книге

О новой книге Заканчивать эту книгу мне пришлось летом 1965 года в Сочи. Во время отпуска есть время заново просмотреть и переоценить многие факты и заметки. Я отчетливо увидел при этом, что удалось затронуть в рукописи только часть намеченных тем. Здесь переплелись и

1.2.2. Обязанности по должности

1.2.2. Обязанности по должности Слесарь-ремонтник обязан:• иметь при себе квалификационное удостоверение на право производства газоопасных работ;• выполнять газоопасные работы только по наряду-допуску;• получить инструктаж по безопасному проведению газоопасных

Предшественник «новой волны»

Предшественник «новой волны» канд. техн. наук Владимир Котельников, Владимир РигмантБольшинство авторитетных отечественных и зарубежных историков авиации считает. что так называемую «новую волну» в конструировании истребителей открыл Н.Н.Поликарпов своим И-16. Эта

СИПы и СКИПы в испытаниях новой техники

СИПы и СКИПы в испытаниях новой техники Петр БАТУЕВВторая мировая и холодная войны и связанная с ними гонка вооружений привели к бурному развитию ракетной техники. Для ее испытаний требовалось принципиально новое обеспечение (отличное от того, какое применяется,

Самое лучшее обучение – это получение практического опыта. В условиях работы такой период, когда теоретические знания и умения «обкатываются» на практике, получил название «стажировка».

Обязательна ли она для каждого сотрудника?
Как правильно оформить этот процесс работодателю?
Можно ли уволить работника по неудовлетворительным результатам стажировки?
Платить или не платить заработную плату за этот период?

Многие участники трудовых отношений смешивают понятие стажировки с испытательным сроком, первичным инструктажем. Нюансов множество, их нужно прояснять.

Что такое стажировка на рабочем месте, обязанность обеспечения которой возлагается на работодателя, и кто ее должен проходить?

Для чего проводится стажировка?

Основной смысл стажировки в том, что сотрудник обучается прямо в процессе своей производственной деятельности. Такой период, когда одновременно происходит и учеба, и деятельность, помогает работнику практически овладеть трудовыми навыками в новых для него условиях.

Вопрос: Требуется ли для проведения стажировки электротехнического персонала разрабатывать индивидуальные программы стажировки (на каждого работника) в зависимости от уровня профессионального образования, опыта работы и профессии (должности) обучаемого, или достаточно разработать типовые программы стажировки для каждой должности (рабочего места) и утвердить в установленном порядке?
Посмотреть ответ

Чаще всего необходимость стажировки очевидна в следующих ситуациях.

Первое трудоустройство. Вчерашний студент получил теоретическую подготовку по специальности, но ему, безусловно, недостает практических умений из-за отсутствия опыта. Под руководством опытного наставника в реальных условиях труда практическое обучение пройдет быстро и эффективно.
Вредные и опасные условия. Если человек приступает к работе с такими условиями труда, то ему необходим период присмотра умудренных опытом кураторов, которые помогут ему сориентироваться и избежать возможных случаев производственных травм и вреда здоровью.
Изменение рабочего места. Если человек не поменял работодателя, а всего лишь должность, например, перешел в другое подразделение, получил другие обязанности или даже ушел на повышение, ему понадобится время, чтобы вникнуть в новые условия труда. Эту возможность даст стажировка.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Стажировка необходима при любой ситуации, когда человек приступает к новой работе, вне зависимости от его опыта и теоретической подготовки.

Что говорит о стажировке закон

Положения о стажировке сотрудников закреплены в Трудовом Кодексе РФ и сопутствующих документах. В нормативных актах изложен регламент стажировки, а также категории работников, для которых этот процесс является обязательным, вплоть до ответственности работодателя. Порядок стажировки определен в таких законодательных актах:

ст. 212 Трудового Кодекса Российской Федерации;
Постановление №1-29 Министерства образования от 13 января 2003 года;
Приказ №37 Ростехнадзора от 29 января 2007 года;
ГОСТ 12.0.004-90 п. 7.2.4;
Письмо РД-200-РСФСР-12-0071-86-12.

Положительные моменты стажировки для обеих сторон

ВАЖНО! Образец программы стажировки на рабочем месте от КонсультантПлюс доступен по ссылке

Практическая деятельность под руководством более опытного специалиста несет большую пользу для обеих сторон трудового процесса. Благодаря стажировке сотрудник:

приобретает или совершенствует практические трудовые навыки по своей специальности;
может оценить себя в контексте новых трудовых условий;
уточняет круг своих непосредственных обязанностей и требований к ним;
вливается в коллектив, начинает строить отношения с коллегами, начальством или подчиненными;
мягко адаптируется к новым условиям труда, графику, рабочему месту, требованиям распорядка и дисциплины.

Плюсы стажировки для работодателя:

соблюдение законодательства в части требований о создании безопасных условий труда;
повышение эффективности сотрудника путем подкрепления теоретической подготовки практическими умениями;
повышение уровня подготовки и квалификации сотрудников, а значит, и их производительности труда;
снижение рисков причинения вреда здоровью на производстве;
непосредственное знакомство со стилем работы сотрудника, выработка стратегии руководства.

ВНИМАНИЕ! Отрицательным моментом стажировки может быть только ее неправильная организация, когда нарушаются права работника либо процесс проводится с нарушениями, а значит, неэффективно.

Для кого стажировка неминуема

Закон говорит об обязательной стажировке для определенных категорий людей, только приступающих к работе. К ним относятся:

молодые специалисты;
сотрудники, пришедшие трудиться во вредных и/или опасных условиях;
операторы технологических и/или промышленных установок;
водители общественного транспорта (маршрутных такси, троллейбусов, трамваев, автобусов).

ВАЖНО! Для других категорий сотрудников стажировка должна проводиться в соответствии с ч. 2 ст. 212 ТК РФ, которая говорит о необходимости обеспечения работодателем обучения безопасным трудовым приемам и организации на рабочем месте инструктажа по охране труда и стажировки. Многие работодатели считают, что в других случаях стажировка не обязательна, хотя это не так. Закон позволяет лишь сократить время на обучение.

Сколько времени стажироваться

Закон не дает точного регламента сроков стажировки. Этот период устанавливается внутренними правилами предприятия для конкретных должностей и категорий сотрудников. Минимальное время, которое следует поработать вновь поступившему под наблюдением наставника, составляет 2 рабочие смены. Верхний предел стажировки – 15 рабочих дней.

Документальная организация стажировки

Для юридически грамотного оформления стажировки работодатель должен позаботиться о своевременном оформлении таких документов:

положении о прохождении стажировки, разработанное и утвержденное на предприятии;
программы по стажировке для различных специальностей и квалификаций;
приказ о взятии на стажировку;
приказ о том, что стажировка пройдена и сотрудника можно допустить к самостоятельному выполнению трудовых обязанностей.

Особенности программы

Программа прохождения стажировки индивидуальна для каждой категории сотрудников, должности, специальности, квалификации. Она разрабатывается руководителем стажировки (наставником, назначенным приказом) и утверждается начальством. В содержание программы обязательно входят такие пункты:

цель проведения стажировки;
требования, предъявляемые к стажеру;
названия документации, которую он должен изучить;
обязанности, которые будет выполнять стажер, его должностная инструкция;
комплекс обучающих мероприятий: знакомство с рабочим местом, территорией организации, изучение рабочих процессов ( по компетенциям) и т.п.;
обеспечение овладением практическими навыками (с учетом охраны труда);
испытание по результатам стажировки.

На каждый этап должно быть запланировано определенное время (в часах или сменах), которое при необходимости можно корректировать.

Порядок прохождения стажировки

Заключение трудового договора: срочного со студентом-стажером, обычного с оговоркой о прохождении стажировки для переведенного или вновь принятого сотрудника.
Проведение первичного инструктажа о технике безопасности и охране труда ( с фиксацией его прохождения в соответствующем журнале).
Назначение наставника-куратора: опытного сотрудника, наблюдающего и производящего обучение практическим навыкам.
Непосредственно стажировка – работа под наблюдением и руководством наставника.
Испытание по итогам стажировки: проверка эффективности может быть в форме экзамена, зачета, опроса, оценки результатов работы или иной, предусмотренной внутренним Положением о стажировке и ее программой для конкретной должности.
Допуск к постоянной самостоятельной работе на общих основаниях, выдача удостоверения о прохождении стажировки.

Подводные камни стажировки

Самый сложный момент для стажеров, не знающих полностью своих прав, заключается в том, что недобросовестный работодатель может попытаться воспользоваться их бесплатным трудом, не заплатив за период стажировки и уволив по ее окончании.

ТК РФ ясно утверждает, что период стажировки должен быть полностью оплачен, более того, дополнительной оплате подлежит и наставническая деятельность.

Обжаловать такую ситуацию можно в комиссии по трудовым спорам, профсоюзной организации или обращаться в государственные инстанции, например, в трудовую инспекцию.

Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.

Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.

Сергей Шульга

Ex-HRD ВКонтакте, бизнес-консультант

Шаг 1. Чётко обозначьте и согласуйте цели с начальством

Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.

Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.

Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.

К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.

Шаг 2. Познакомьтесь с командой

Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.

На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.

Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.

Узнайте у каждого сотрудника:

какие задачи решает;
что нравится и не нравится в текущей работе;
что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
какие проблемы видит в команде;
какие сложности видит в компании в целом;
чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.

Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.

Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.

Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.

Шаг 3. Познакомьтесь с руководителями других отделов

Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.

Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.

Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.

Шаг 4. Сформируйте стратегию

Итак, вы собрали необходимую информацию:

какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.

Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.

В этом шаге важно два этапа:

Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.

Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.

КУРСЫ НЕТОЛОГИИ

Soft Skills

Узнать больше

Soft skills — это надпрофессиональные навыки, которые помогают любым специалистам в любой отрасли быть востребованными
Сможете прокачать навыки, чтобы быстро решать задачи, убедительно аргументировать свою позицию, грамотно выстраивать коммуникацию — без лишних эмоций и стресса 💪

Шаг 5. Создайте новую структуру отдела

На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:

какие задачи необходимо распределить между текущими сотрудниками;
кого из команды перевести на другую роль, если нужно назначить лидов команд (на основе их пожеланий и возможностей);
каких специалистов нужно ещё найти.

Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.

Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.

Шаг 6. Организуйте регулярные встречи

Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.

Еженедельный статус

Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.

Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.

Встречи один на один

Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.

К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.

Шаг 7. Выберите единую систему управления задачами

Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.

Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.

Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.

Курс

Soft Skills для руководителя

Узнать больше

Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
Сможете проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

Заключение

Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.

Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.

Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.

Фото Бориса Мальцева, ИА «Клерк.Ру»

Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность успешно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям. Что это за стратегия?

После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: «С чего начать?», «Как правильно взяться за дело?».

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в «глухую оборону», выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее успешность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?

Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, «врасти в здешнюю почву».

Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой — избежать ошибок.

Что же делать в этой ситуации? Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность успешно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.

Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.

1. Внимать и настраиваться

Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что он способен.

Выявить «узкие места» в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива.

С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных «узких мест».

Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов.

Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя всесведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.

2. Определить ближайшие цели руководителя

Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит успешность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы.

Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.

Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев.

Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.

Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.

Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.

Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом — сейчас они для вас опасны.

Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение успешно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать «планку» тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему.

Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.

3. Организовать и выполнить работу

Помните, что для вас в равной степени должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.

Вырабатывая привычку достижения «поставленных целей», на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;

утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;

постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.

«Доверяй, но проверяй!» Соблюдение этого принципа особенно важно на начальный период. Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать. Во-вторых, она покажет вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.

Вы пока еще слишком мало знакомы с подчиненными, и некоторый формализм вам не повредит. Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой подход может поначалу не понравиться.

Проявляйте себя, будьте требовательным руководителем, способным последовательно добиваться поставленной цели, даже если это не вызывает восторга у подчиненных. Недовольство уменьшится, как только ваш подход начнет приносить успехи.

Описанная стратегия способна принести успех практически в любой ситуации. Но это не означает, что руководителя, избравшего ее, не ждут трудности. Нередко руководство более высокого уровня неспособно поставить перед ним важные цели, коллеги из других подразделений не очень-то склонны к сотрудничеству, а подчиненные стараются подать такие предложения, которые принесут выгоду лично автору, но совсем не обязательно подразделению в целом.

Главное в такой ситуации — не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.

Реализация стратегии прорыва поможет вам успешно начать свою деятельность в той области, где вы еще малокомпетентны, и позволит достаточно быстро стать настоящим специалистом в ключевых вопросах вашего подразделения. Наконец, предложенный путь позволит новому руководителю более гладко и бесконфликтно провести даже весьма существенную реформу методов работы своего подразделения.

У вас появился новый работник. Какие мероприятия по охране труда следует с ним провести? Смотрите видео Анатолия Терентьева по этой теме в конце статьи.

1. Проведение вводного инструктажа

Как только работник появился на предприятии, еще до подписания трудового договора, с ним необходимо провести вводный инструктаж по охране труда. Данный инструктаж проводит специалист по охране труда, либо специально обученное лицо.

Должна быть программа обучения, утвержденная руководителем организации, с перечнем вопросов, которые вы, как специалист по охране труда включаете на свое усмотрение. Чаще всего включаются общие вопросы:

общие сведения о предприятии;
наличие вредных и опасных факторов, которые могут воздействовать на работника;
средства защиты, которые могут выдаваться работникам;
льготы и компенсации предоставляемые работникам;
действия работника в аварийных ситуациях.

Результаты обучения отражаются в журнале регистрации инструктажа по охране труда. Работник расписывается в этом журнале.

2. Проведение первичного инструктажа

Далее, работник выходит на работу. В первый же рабочий день, непосредственный руководитель данного работника проводит первичный инструктаж по охране труда на рабочем месте. Обучение проводится по программам, инструкциям, или иным документам, в которых отражается порядок и безопасность производства работ. Результаты обучения также отражаются в специальном журнале.

3. Стажировка на рабочем месте

Стажировка обязательна только для работников, занятых во вредных и опасных условиях труда. Чтобы определить, нужна ли стажировка работнику, достаточно почитать его трудовой договор. Если в договоре условия труда оптимальны, допустимы, то стажировка для данного работника не обязательна.

Но есть категория работников, которые не зависимо условий труда должны проходить стажировку на рабочем месте (см. федеральные нормы и правила в области промышленной безопасности).

Это работники, которые занимаются обслуживанием и ремонтом технических устройств. Например, у стропальщика условия труда допустимы, а вот стажировка для него обязательна.

Стажировка оформляется приказом:

«Иванову Ивану Ивановичу назначить стажировку под руководством Петрова Петра Петровича в количестве ________ смен с _____ по ________»

4. Обучение безопасным способам выполнения работ

Есть отдельные виды профессий, по которым инструктаж на рабочем месте можно не проходить, а вот обучение безопасным методам и приемам выполнения работ становится обязательным.

Как проводится? Правила об этом четко не говорят. Минтруд говорит, что организация этого вида обучения проводится на усмотрение руководителя организации. Поэтому можно отправлять своих работников в специализированный учебный центр, либо приглашать специалистов, либо организовать данное обучение у себя на рабочем месте.

Данный вид обучения проводится не позднее 1 месяца при трудоустройстве работника.

Обязательно должна быть разработана программа обучения. Она обычно состоит из пяти разделов:

трудовое право / рассказываем о правах работников и ответственности ;
охрана труда / разбираем все внутренние локальные документы ;
пожарная безопасность;
электробезопасность; .

5. Проверка знаний работников

«Комиссия в составе ______________________________ провела проверку знаний требований безопасных методов и приемов выполнения работ, оказанию первой помощи пострадавшим …» Также туда можно добавить различные инструкции и внутренние регламенты.

Данный протокол должен быть оформлен и подписан работником не позднее 1 месяца с момента поступления на работу.

6. Допуск работника к самостоятельной работе

Допуск к работе оформляется приказом, который составляется после прохождение всех выше описанных мероприятий:

«На основании положительной проверки знаний, допустить работника к самостоятельной работе».

Вывод:

Почему важно осуществить все эти мероприятия?

Если не будут проведены все выше изложенные мероприятия, то ни о каком допуске работника к работе не может быть и речи. Так, согласно статьи 76 Трудового Кодекса РФ работника, не прошедшего в соответствующем порядке обучение, инструктаж, стажировку и проверку знаний следует незамедлительно отстранить от работы.

Читайте также: