Что включает в себя сбор информации при отборе кандидата на вакантную должность

Опубликовано: 12.03.2025

Анализ заявительных документов проводится с целью определения возможности участия претендента в конкурсе на вакантную должность. Можно определить: уровень профессиональной подготовки; квалификацию; практический опыт; профессиональные навыки претендента.

Предварительная отборочная беседа

Цель – выявления общего соответствия умений, навыков и квалификации претендента предъявляемым требованиям, допуск к дальнейшим этапам отбора.

Проверка профессиональных и личностных качеств претендента

Цель – получение информации для объективной стандартизированной оценки кандидатов на должность, составление их индивидуальных персонограмм. (тесты, интервью, дискуссии в группе)

Проверка состояния здоровья

Цель – определение физической пригодности кандидата к выполнению работы.

Дополнительные методы проверки

При отборе кандидатов на управленческие должности высокого ранга могут быть использованы дополнительные методы. (метод мозговых предпочтений, графологический анализ и т. д.)

Собеседование

Собеседование по отбору персонала – это обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель представителя организации – принятие решения о наиболее подходящей кандидатуре.

Цель кандидата – получение детальной информации об организации, должности, функциях.

Принятие решения

Право принятия решения о найме принадлежит непосредственно руководителю функциональной сферы, в которой образовалась вакансия и руководителю организации.

Найм на работу оформляется заключением трудового договора и приказом о приеме на работу.

Трудовой договор – это документ, регламентирующий права и обязанности сотрудника предприятия и администрации, подписывается сотрудником и представителем администрации.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций

Одной из целей предварительного интервью является сообщение кандидату интересующих его сведений о работе и об организации. Всегда есть опасность "упустить" подходящего кандидата, поэтому очень важно, чтобы у кандидата уже с первых минут знакомства с организацией составилось о ней благоприятное впечатление. Первое впечатление часто оказывается наиболее стойким и определяет поведение, отношение и установки работника.

Предварительное интервью - обмен информацией между работником кадровой службы (секретарь, инспектор отдела кадров или менеджер по персоналу) и претендентом на должность. Информация, полученная в результате предварительного интервью, используется для того, чтобы установить, соответствуют ли навыки. способности и отношение кандидата к работе требованиям вакантной должности. Предварительное интервью может проводиться до или после того, как кандидат заполнил стандартную форму «Сведения о кандидате». Обычно это интервью занимает несколько минут и проводится работником отдела персонала (отдела кадров). Оно дает возможность отсеять неквалифицированных , незаинтересованных работников, тех людей которых не устраивают условия, предлагаемые организацией (режим, график работы, зарплата и т.д.), а также тех людей, которые производят явно неблагоприятное впечатление (низкий культурный уровень, неопрятная одежда, бросающиеся в глаза отклонения в поведении и т.д.).

Сбор сведений о кандидатах

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях, например, наладчиках лифтов, операторах станков с программным управлением, брокерах по цветным металлам, преподавателях древнегреческого языка. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию.

Следующим этапом процесса отбора является заполнение кандидатами специально разработанной стандартной формы. Содержание стандартной формы со сведениями о кандидате может существенно различаться в разных организациях. Общепринятая процедура состоит в приглашении кандидата в организацию для заполнения стандартной формы. В ряде случаев кандидатам предлагается представить резюме и написать автобиографию.

Типовой бланк "Сведения о кандидате" содержит следующие разделы:

фамилия, имя, отчество, возраст, семейное положение, домашний адрес;
образование;
рабочий опыт;
предыдущие места работы и причины увольнения;
дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, знание иностранных языков, увлечения в свободное время и др.);
рекомендации (Ф.И.0. адрес/телефон человека, дающего рекомендацию).

Анализ сведений, указанных в стандартной форме, и его сопоставление с требованиями к должности позволяет произвести предварительный отсев части кандидатов, не подходящих по формальным признакам (возраст, профессиональный опыт, стаж работы, образование и др.) для работы в организации.

СБОР ИНФОРМАЦИИ О КАНДИДАТЕ (ОТ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ)

Часто возникает необходимость проверки сведений, предоставляемых кандидатами. В развитых странах проверка достоверности информации, предоставляемой претендентами на вакантные должности, является общепринятой практикой. Для российских условий в недавнем прошлом такая практика была характерна лишь для режимных предприятий и организаций. Сейчас такая потребность возникла у более широкого круга организаций.

Проверка достоверности сведений, предоставляемых кандидатами на вакантные должности, состоит в:

проверке рекомендаций;
проверке информации указанной кандидатом в стандартной форме;
предоставлении кандидатом справки о состоянии здоровья.

Отдел человеческих ресурсов может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. На Западе распространены письменные рекомендации - кандидаты заранее просят знающих их людей - бывших школьных учителей и университетских профессоров, коллег по работе, начальников, предоставить им письменную характеристику и направляют ее в отдел человеческих ресурсов вместе с заявлением о приеме на работу. В обоих случаях устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают его положительные стороны.

Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме). Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке полученной в результате таких контактов характеристики кандидата - предоставляющие информацию сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и т.д.

Некоторые западные организации, разочаровавшись в качестве получаемой информации, полностью отказались от использования дополнительных источников информации о кандидате. Такой подход представляется неправильным, поскольку контакты с людьми, знающими кандидата, позволяют, по крайней мере, обезопасить организацию от шарлатанов - если в резюме сказано, что человек работал заместителем директора магазина, а в действительности он был экспедитором, это должно насторожить сотрудников отдела человеческих ресурсов.

Содержание

1.Этапы подбора кандидатов на вакантную должность……………….…..3

1.1.Оценка потребности в персонале.………………………….……………3
1.2.Разработка комплекса требований к кандидату на должность …….…4
1.3.Объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов. 4
1.4.Отбор кандидатов …………………………….………………………. 5
1.5.Прием на работу ………………………………….………………..…. 9
1.6.Адаптация нового сотрудника ………………….……………………. 10

Список использованной литературы………………………………

Вложенные файлы: 1 файл

реферат работа кадр.docx

1.Этапы подбора кандидатов на вакантную должность……………….… ..3

1.1.Оценка потребности в персонале.………………………….……………3

1.2.Разработка комплекса требований к кандидату на должность …….…4

1.3.Объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов. 4

1.6.Адаптация нового сотрудника ………………….……………………. 10

Список использованной литературы……………………………………….12

Профессиональный отбор и прием на работу являются
необходимыми составляющими управления персоналом. Прием на
работу предусматривает ряд действий, предпринимаемых
организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие
места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является
комплектование штатов претендентами, деловые, морально-
психологические и иные качества которых могли бы способствовать
достижению целей организации.

Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечение Научно-методическое обеспечение обосновывает общую методологию отбора, научные принципы, методы и критерии, а также применяемый математический аппарат. Организационное обеспечение - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных стадиях работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора. Кадровое обеспечение заключается в привлечении всех необходимых специалистов на различных этапах отбора: руководителей высшего звена и соответствующих подразделений, психологов, юристов, экономистов. Материально-техническое обеспечение включает в себя необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащение требуемой оргтехникой. Программное обеспечение служит для автоматизации некоторых процедур подбора кадров.

Подбор новых сотрудников на вакантные должности – это задача с минимальным правом на ошибку, заставляющая быть предельно внимательными всех участников этого процесса.

Со стороны компании важно не только поставить заслон на пути непрофессиональных, недобросовестных, ленивых, безынициативных претендентов, но и не просмотреть перспективные кадры, которые впоследствии могут составить "золотой фонд" организации. Не случайное везение, не чей-либо протекционизм, а тщательный отбор и всесторонняя оценка кандидатов гарантируют успешное решение одной из важнейших проблем управления персоналом – пополнения штата достойными сотрудниками и формирования кадровой политики компании в целом.

Этапы подбора кандидатов на вакантную должность.

Процедура подбора новых сотрудников включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Прием осуществляется путем взаимодействия отдела кадров, службы безопасности, отдела техники безопасности, отдела пожарной безопасности, врача, руководителей подразделений компании, заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный этап процедуры приема в пределах своей компетенции. Общий контроль и ответственность за соблюдение предусмотренных процедур поиска, отбора и найма нового сотрудника возлагается на менеджера по персоналу.

Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются:

оценка потребности в персонале;
разработка комплекса требований к кандидату на должность;
объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов;
отбор кандидатов;
прием на работу;
адаптация нового сотрудника.

Необходимым условием продолжения процесса подбора является полное завершение предыдущего этапа при условии получения удовлетворительных результатов, при этом руководство компании или сам кандидат могут отказаться от дальнейших действий на любом из этапов (до издания приказа о приеме).

Целью этого этапа является обобщение данных о существующих вакансиях. Основными исполнителями являются руководители подразделений, которые представляют в отдел кадров информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть как запланированными в начале года, так и "горящими"). Сотрудники службы персонала сверяют наличие указанных вакансий со штатным расписанием компании.

Приступая к решению вопроса об оценке потребности в персонале, имея четко обозначенные финансовые, часто и временные ресурсы необходимо в первую очередь определить оптимальное количество трудовых функций с учетом их взаимосвязи, через которые и реализуются стоящие перед предприятием цели. Человеческий фактор на начальном этапе отступает на второй план. Анализ качественной стороны персонала возможен только после определения функциональных характеристик каждого подразделения, конкретных должностей, расчета необходимого количества персонала.

Данный комплекс включает полный набор профессиональных, психологических и медицинских требований к будущим сотрудникам. Руководители подразделений, в которых имеются свободные рабочие места, оформляют бланк заявки на заполнение определенной вакансии, где указывают основной минимум требований к соискателю на должность (пол, возраст, образование, опыт работы, квалификацию, дополнительные знания и навыки), а также основные обязанности, предусмотренные должностной инструкцией. Врач компании (при необходимости) указывает ограничения на замещение данной должности по медицинским показаниям.

Служба персонала, исходя из анализа должностной инструкции и характера работы в данной должности, определяет перечень желательных индивидуально- психологических, личностных и деловых качеств претендента, проверяет и завершает оформление заявки на вакантную должность.

Менеджером по персоналу определяется круг источников для поиска кандидатов на должность и предпринимаются меры, чтобы ранее сформулированные требования к претендентам были доступны всем потенциальным кандидатам.

Используются как внутренние, так и внешние источники.

Из числа Внутренних источников используют:

кадровый резерв;
приглашения работников компании принять участие в конкурсе.

Данные пути используются, в первую очередь, при поиске претендента на должность руководителя, специалиста высокого уровня и дают возможность продвигать способных сотрудников по служебной лестнице и заинтересовывать подобной перспективой всех работников компании. Преимущество состоит в том, что профессиональные и личные качества кандидата в данном случае хорошо известны, это позволяет верно судить о его соответствии предполагаемой должности. Недостаток этого источника состоит в том, что в организации может возникнуть конфликт, между сотрудниками, например из-за простой зависти.

Из числа внешних способов привлечения кандидатов чаще используются:

объявление о найме через средства массовой информации – газеты, радио и телевидение;
заключение договоров о подборе кандидатов на вакантные должности с агентствами по найму, включая государственные службы занятости, частные кадровые бюро и рекрутинговые фирмы;
участие в ярмарках и презентациях вакантных мест;
использование базы данных собственной картотеки кандидатов, обращавшихся в поисках работы ранее.
поиск работников через Интернет

Преимущество внешних источников состоит в том, что появляется выбор из большего количества кандидатов и меньше угроз возникновения конфликтов в компании. Недостаток же, проявляется в долгом периоде привыкания работника; ухудшения морального климата среди давно работающих; рабочая «хватка» нового работника не известна.

Этап поиска считается завершенным, когда получены резюме соискателей и очерчен круг кандидатов, среди которых будет проводиться отбор.

1.4. Отбор кандидатов

Процедура отбора – наиболее трудоемкий и ответственный этап, разбитый на несколько стадий, каждая из которых позволяет отсеять часть претендентов вследствие несоответствия определенным требованиям. Прохождение всех стадий обеспечивает минимум ошибок, а потому является обязательным условием при отборе кандидатов на ключевые должности.

Стадия 1: рассмотрение представленных резюме

Процедура рассмотрения осуществляется службой персонала в следующей последовательности:

получение резюме (по факсу, по E-mail, по почте, лично) и их регистрация;
анализ формы и содержания резюме, прежде всего, обращается внимание на полноту представленной информации, особенность ее оформления, ясность изложения, стилистическое построение, тщательно анализируется послужной список претендента. Принимается во внимание: как часто кандидат менял места работы, имеется ли опыт руководящей работы (и какого уровня), как проходил профессиональный и карьерный рост (скорость продвижения, понижение в должности), дополнительные знания и навыки, значимые для выполнения должностных обязанностей;
запрос рекомендаций, на возможность получения которых указано в резюме (рекомендации – непременное условие участия в конкурсе);
направление резюме на рассмотрение руководителю подразделения, в штате которого находится заявленная вакансия, оценки образовательного и профессионального уровня соискателя, его соответствия требованиям данной должности;
выработка согласованного мнения службы персонала и руководителя подразделения, которому было направлено резюме, о перспективе дальнейшей работы с кандидатом;
информирование отсеявшихся кандидатов об отказе и подготовка к телефонному интервью с претендентами, успешно прошедшими первую стадию.

Стадия 2: телефонное интервью с кандидатом

Служба персонала совместно с руководителем подразделения-заказчика разрабатывает план телефонной беседы, содержащий вопросы на определение профессиональной компетентности (80% от общего количества) и особенности личности кандидата (культура речи, поведенческие паттерны, заинтересованность в получении работы). Интервью проводит сотрудник службы персонала.

Кандидат, давший удовлетворительные ответы на 70–80% заданных вопросов, считается прошедшим данную стадию успешно: его приглашают для собеседования. В противном случае кандидата извещают об отказе.

В случае поиска кандидатов через кадровые агентства Стадия 2 может иметь форму анкеты- вопросника на определение уровня профессиональной компетентности и психологической готовности кандидата к работе по заявленной должности. Анкета прилагается к заявке, направляемой в агентство. Число пунктов анкеты минимально, и они должны помочь выяснить, что более всего будет влиять на производительность и качество будущей работы кандидата. Пункты анкеты формулируются в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, вплоть до отказа отвечать. Анкета прилагается к резюме и рассматривается одновременно с ним на Стадии 1. При этом необходимость в проведении телефонного интервью может и не возникнуть.

Стадия 3: собеседование с кандидатом

Здесь целью является сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Менеджером по персоналу проводится тщательный анализ представленных кандидатом персональных документов или их копий. Проверяется их достоверность и соответствие заявленным в резюме данным, а также требованиям, указанным для соискания должности.

При проведении собеседования сотрудник отдела кадров имеет заранее подготовленный план беседы, комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам; устанавливает взаимопонимание с кандидатом; дает кандидату возможность высказаться; постоянно концентрирует внимание на соответствии претендента требованиям, предъявляемым соответствующей вакантной должностью; фиксирует полученные данные в оценочном листе.

Хорошо, когда в компании существует стратегический план по найму сотрудников на год, пять и больше лет вперед. В этом случае рекрутеры заранее знают, какие ресурсы им понадобятся в каждый отрезок времени.

В небольших организациях подбор обычно ситуативный и закрывает текущие потребности. Например, замена сотрудника, который уходит в декрет или длительный отпуск, подбор нового человека на место уволившегося.

Существует больше десятка способов оценить потребность в персонале. На нее влияет рынок в регионе, скорость и план развития компании, эффективность текущих сотрудников и другие факторы. В зависимости от кадровой политики компания может привлекать новые кадры или обучать персонал. Или сокращать.

Знание потребности в подборе персонала помогает:

Составить план закрытия вакансий.
Расставить приоритеты: кого искать первым.
Точно спланировать бюджет на подбор.
Быстрее находить кандидатов.
Строить кадровую стратегию, мотивировать, развивать и удерживать сотрудников.

2. Какие методы поиска сотрудников есть?

В зависимости от метода подбора компании выбирают разные инструменты поиска.

Массовый наём — поиск сотрудников на начальные позиции, которые не требуют специальной подготовки. Например, поиск разнорабочих, продавцов, водителей. Текучесть персонала на этих должностях может достигать 100% за год, поэтому компании ведут непрерывный поиск людей.

Поиск, как правило, оказывается непростым:

соискатели не умеют «искать работу»: находить вакансии, оценивать, насколько они соответствуют требованиям, не готовы долго вести переговоры с работодателем;
не все доходят до собеседования: у кандидатов низкая мотивация, и много работодателей-конкурентов воюют за их внимание.

Поэтому для массового найма используют чат-боты, обзвон кандидатов, поиск через рекламу в соцсетях и объявления в поисковиках.

Executive search (от англ. «поиск руководителей») — подбор управляющего персонала и редких специалистов. Его сложность в правильной постановке задачи и поиске человека, идеально подходящего под все требования. Может включать в себя хедхантинг — поиск и переманивание уже трудоустроенных сотрудников.

Как правило, таким поиском занимаются внешние рекрутеры (из кадровых агентств или фрилансеры), которые хорошо знают рынок, обладают нужными навыками для мотивации кандидата.

Обычный рекрутинг — поиск квалифицированного персонала среднего звена.

Прелиминаринг — практика и стажировки.

3. Что делать, если в компании нет рекрутера?

• Обратиться в кадровое агентство.
• Найти рекрутера-фрилансера, который специализируется на нужных вам сотрудниках. Например, на HRspace.
• Искать самостоятельно. В этой статье мы рассказывали как.

4. Как уточнить требования к вакансии и обязанности сотрудника?

Требования ко многим должностям сформированы в профессиональных стандартах. Но в каждой компании при организации подбора обнаруживаются свои требования и секреты успеха. Поэтому модели компетенций на разные должности обычно составляют, основываясь на опыте самых успешных сотрудников компании.

Чтобы понять, какие навыки и компетенции в компании нужнее всего, работодатели пользуются разными средствами оценки текущих сотрудников. Начиная от тестов, заканчивая внутренними собеседованиями. Еще один вариант — обратиться за помощью к консультантам или компаниям, которые помогут составить список требований, профессиональных навыков и личных качеств.

Подробнее про компетенции мы рассказали в этой статье.

5. Как написать текст вакансии?

Хорошая вакансия содержит не только сухой список требований и условий работы.

После прочтения кандидат должен понять:

чем занимается компания;
какие цели будут стоять перед новым сотрудником;
почему эта работа лучше, чем у конкурентов;
подходит ли кандидат подо все требования.

В недавней статье мы рассказываем, как написать интересный текст. В апреле исследовали, почему некоторые вакансии на hh.ru собирают тысячи откликов. А еще рассказали подробнее, что писать про саму компанию: большинство кандидатов заходит на страницы работодателей на hh.ru, чтобы узнать больше о будущей работе.

6. Как определить зарплату?

Зарплата может быть средней, выше среднерыночной или ниже ее. От этого зависит процесс и результат найма.

С зарплатой ниже рынка искать кандидатов придется долго. Скорее всего, на такую вакансию будут откликаться кандидаты не очень высокой квалификации и начинающие специалисты.

Если вы предлагаете высокий оклад, то готовьтесь не только к общению с профессионалами, но и с теми, кто откликнулся «на авось».

Несколько советов:

Перед публикацией вакансии изучайте рынок и зарплату у конкурентов в вашем регионе. Читайте в статье, как это правильно сделать.
Указывайте зарплату в вакансии. Это поможет собрать больше релевантных откликов.
Пишите размер оклада после вычета налогов. Большинство кандидатов ждет именно сумму «на руки», они будут разочарованы, если на собеседовании вы скажете обратное.

7. Зачем нужны реферальные программы?

Многие компании предлагают вознаграждение тем, кто рекомендует им подходящего кандидата, это ещё один из работающих вариантов при организации подбора. Обычно вознаграждение выплачивают после того, как новенький пройдет испытательный срок.

К поиску кандидатов подключаются сотрудники. Они рассказывают о вакансии друзьям и знакомым. Часто такая реклама оказывается эффективной, ведь люди доверяют личной рекомендации. Если верить западным исследованиям, сотрудники, пришедшие по реферальной программе, дольше работают в компании и более лояльны к ней.

8. Какие типы собеседований есть?

По методу проведения:

Групповые интервью: они подходят для массового найма.
Индивидуальные интервью.
Ассессмент-центры: это комплексная оценка кандидата, которая включает решение кейсов, презентации, групповую работу и так далее — в зависимости от целей работодателя.
Профессиональные тесты и тесты способностей.
Стрессовые интервью.

Интервью по типам вопросов:

Кроме собеседований, работодатели используют и другие способы оценки. О них мы рассказали в отдельной статье.

9. Как оценить результат подбора?

Искали вы сотрудника сами или с помощью внешнего рекрутера, важно оценить результат. Ведь на поиск ушло столько сил, денег и времени!

В разных компаниях по-разному оценивают результаты, но самые популярные метрики выглядят так.

a. Время найма

Отрезок времени от начала поиска до выхода человека на работу. Меняется в зависимости от профессии, ситуации на рынке, времени года и так далее. Сравнивая и оценивая время найма, можно оценить качество работы рекрутера.

b. Эффективность разных источников, качество и количество откликов

Помогает разобраться, какие каналы лучше работают для привлечения сотрудников в компанию и на конкретную должность.

Сколько просмотров было у объявления в разных источниках?
Сколько людей оставило отклик?
Сколько кандидатов пришло из каждого канала (с сайта по поиску работы, через реферальную программу, из соцсетей и так далее)?
Откуда были самые релевантные отклики?
Сколько людей пришло на собеседования?
Откуда пришел принятый в компанию человек?

c. Стоимость найма

В стоимость подбора входят не только все затраты на размещение и рекламу вакансии, но и стоимость времени рекрутера, потраченного на закрытие вакансии.

d. Удовлетворенность менеджера кандидатами и удовлетворенность сотрудника работой

e. Процент уволившихся в первый год кандидатов

Эта метрика говорит о качестве подбора. Обычно за год сотрудник успевает только влиться в работу и приносит мало прибыли компании. Зато компании приходится тратить на него много ресурсов, включая внимание руководителей и помощь коллег. Поэтому увольнения в первый год работы дорого обходятся компании, учитывая затраты на подбор.

Если человек уволился по собственному желанию, возможно, реальная работа не соответствовала тому, как рекрутер рассказал о ней в вакансии и на собеседовании. Если увольнение произошло по инициативе работодателя, вероятно, выбрали не самого подходящего кандидата.

Метрики помогают оценить качество работы рекрутера. Многие системы управления персоналом автоматически следят за результатами. Например, специальная вкладка с анализом и статистикой есть в системе Talantix.

10. Что делать с теми, кто не подошел?

Обязательно ответить им: поблагодарить за отклик и правильно отказать.

Некоторых из кандидатов стоит взять на заметку. Если человек вам почти подходил, всегда есть шанс, что он окажется вам нужен в будущем, когда наберется опыта.

Собирать и хранить такие резюме удобно в системе управления персоналом Talantix. Можно оставить комментарии к каждому соискателю и вернуться к ним в любой момент.

А что делать дальше?

Впереди у новенького — сложный процесс адаптации. Он нужен, чтобы за три месяца новый сотрудник не заскучал, не перегорел и принес пользу компании.

Кажется, самое время насладиться результатами вашей организации и вернуться к подбору начиная с пункта № 1?

Сегодня особое внимание уделяется привлечению грамотных специалистов, максимально соответствующих требованиям должности, т.е. обладающих в полном объеме необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический климат уже сложившегося коллектива. Подбор персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача - оптимизировать этот процесс, сделать его максимально эффективным.
Периодически руководители разных уровней сталкиваются с такой проблемой: «Есть неплохой сотрудник, но что-то не устраивает в его мотивации (или в его качествах и особенностях). Как его переделать?» В подавляющем большинстве случаев это ошибка подбора персонала. Таких проблемных ситуаций можно избежать вообще, если с самого начала нанять именно того, кто подходит для выполнения задач и системы мотивации компании. Для этого нужно организовать эффективную систему подбора и найма персонала.
Кадры до сих пор решают все, но подобрать людей, не только хорошо знающих свое дело, но и подходящих организации по духу, непросто. В условиях «борьбы за таланты» подбор компетентного персонала для работы в компании – это самая сложная задача для каждого работодателя. Прием на работу хорошего сотрудника – это взаимовыгодное соглашение между двумя заинтересованными сторонами. Конечно, кандидат старается продать себя компании, но в то же время и работодатель должен показать возможности компании, выявить мотивацию кандидата, сделать правильное предложение, чтобы взять в команду действительно лучших.

МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом требований и видов деятельности организации. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.
Закрытие вакансий может осуществляться за счет внешних и внутренних ресурсов. Закрытие за счет внешних ресурсов предусматривает привлечение кандидатов на вакантные должности со стороны, т.е. привлечение новых сотрудников, ранее не связанных трудовыми отношениями с данным предприятием (отбор). Использование внутренних ресурсов для решения кадровых вопросов предполагает ротацию работников данного предприятия (подбор). Каждый из этих источников имеет свои преимущества и недостатки.

Возможности новых работников точно неизвестны

Для начала отбора или подбора специалиста необходимо определить критерии оценки соответствия претендентов данной конкретной позиции - нужно составить профиль вакансии:
- описание должностных обязанностей (на основании Должностной инструкции или фактически выполняемому функционалу);
- перечисление требований к соискателям на вакансию (на основании квалификационных справочников, профстандаров и объективных задач и условий труда);
- предложение компенсации за труд и система мотивации.

После этого и до начала поиска и отбора полезно провести исследование рынка труда по данной позиции, чтобы понять сбалансированности требований и объема задач уровню компенсации (мотивации), а также конкурентоспособность предложения работодателя для интересующих его специалистов. Этот анализ покажет, есть ли на рынке труда достаточное количество потенциальных кандидатов, которые соответствуют требованиям или они в дефиците, какие ожидания по зарплате у таких специалистов и какие предложения для них есть у конкурентов.

Каналы информирования рынка труда о вакансиях работодателей.

Когда организации необходимо закрыть вакансию, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих ме¬стах?
Если это внутренний подбор, то информация о вакансии передается по средствам внутренних коммуникаций:
- доска объявлений,
- корпоративная газета/радио,
- информирование через руководителей и представителей трудовых коллективов,
- внутренний сайт компании,
- рассылка по электронной почте,
- другие способы информирования в зависимости от конкретной позиции. возможностей и правил в организации.

Для привлечения кадров со стороны нужно использовать другие каналы:
- специализированные работные сайты,
- специализированные печатные СМИ (газеты, журналы объявлений о работе),
- социальные сети,
- форумы и сайты профессиональных сообществ,
- профессиональные отраслевые СМИ,
- центры занятости населения,
- кадровые агентства,
- ярмарки вакансий,
- учебные заведения,
- профессиональные выставки, конференции, семинары и пр.,
- рекомендации коллег, знакомых,
- любые другие каналы информации, адекватные конкретной вакансии.

Методы отбора кандидатов.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору кадров. Например, когда ставится задача массового подбора персонала для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации.
Существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR-менеджеров практически всех компаний.

1. Рекрутинг - поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы.

2. Executive search (прямой поиск) - прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. К этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, - как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих.

3. Head hunting - разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода "охота" за конкретным специалистом и его "переманивание" в компанию. Это сложная работа, которая необходима при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников - как по специальности, так и по уровню профессионализма.
Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой "вербовки". Headhunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и "охотник" должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (в среднем - полгода, порой - до нескольких лет), дорогостоящая и ответственная.

4. Preliminaring (прелиминаринг) - привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем.
Какой из перечисленных методов можно считать самым современным? Вряд ли можно ответить на этот вопрос однозначно - все они хороши по-своему и в свое время. При выборе метода поиска необходимо исходить из позиции и должности, из положения дел в компании, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. Представляется, что в настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу, как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом в компании он является весьма трудоемким, т. к. мы получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Но если в организации качественно выстроена система адаптации и обучения, прелиминаринг - это хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив.

Методы отбора лучших. Оценка кандидатов.

Стоит подробнее остановиться на методах оценки кандидатов на вакансии при подборе персонала. Их гораздо больше, чем методов поиска, и они дают возможность сформировать систему отбора персонала, подходящую каждой конкретной организации и решающую ее задачи более эффективно.
Итак, как же выбрать лучшего из всех соискателей, откликнувшихся на объявление о вакансии? Во-первых, следует отметить, что понятие "лучший" будет в разных компаниях существенно различаться. Одной организации необходим сотрудник, в точности соответствующий заявленным требованиям, чтобы уже с первого дня работы можно было получать полноценный результат (хотя найти такого кандидата вряд ли удастся, и адаптировать сотрудника к условиям новой компании все-таки придется). Другой работодатель готов мириться с отсутствием некоторых навыков и "доучивать" нового специалиста, но требует, чтобы тот обязательно обладал определенным набором личных качеств и быстро вписался в корпоративную культуру. Для третьей компании на первом месте - человеческие качества кандидата, а опыт не столь важен.
Универсальных рецептов здесь нет, да и не может быть. Но владеть всем набором методов оценки кандидатов необходимо, чтобы сделать именно тот выбор, который будет идеально соответствовать запросам компании.

Сбор данных о претендентах

Первичный отсев, может происходить до личного общения с кандидатами - уже на этапе получения резюме. Интернет переполнен рекомендациями о том, как составить лучшее резюме, чтобы найти работу своей мечты. Но не стоит забывать, что соискатели некоторых профессий и возрастов более склонны рассказать о своем опыте при личном общении, пусть даже по телефону. Иногда унификация приемов оценки по формальным фильтрам приводит к тому, что HR-специалисты перестают внимательно вчитываться в резюме и не замечают по-настоящему интересных кандидатов, обращая внимание лишь на формальную сторону подачи информации. Надо признать, что данный этап заслуживает более тщательного подхода, чем поиск "ключевых слов" в резюме соискателей. Необходимо учиться "читать между строк" - и тогда вероятность упустить ценного сотрудника будет меньше.

Интервью

Интервью – это беседа, проводимая по заранее намеченному плану. Именно заранее подготовленный план и отличает отборочное интервью от любого другого разговора. При подборе персонала используются разнообразные виды интервью.
Краткое телефонное интервью
Это самый распространенный вид интервью, проводит его кадровый специалист после изучения письменных резюме от соискателей или при входящем звонке от претендента на вакансию. В ходе краткого телефонного интервью можно уточнить и дополнить сведения, представленные в резюме, а также понять, готов ли соискатель работать именно в вашей компании. Этот метод хорош практически для любых вакансий, он не отнимает много времени и сил.
Собеседование
Собеседование - самый распространенный метод, который применяется всегда, при наборе любых сотрудников. Опыт проведения собеседований приобретается лишь на практике - при условии постоянного продуманного использования существующих инструментов. Проводить собеседование лучше всего с позиции равных партнеров. Исключение - так называемое стрессовое интервью.

Собеседование может проходить в различных форматах:

При проведении всех видов интервью не стоит забывать о таких эффективных средствах, как проективные методики, самопрезентация кандидатов и кейсы, которые являются незаменимым источником данных для оценки потенциального сотрудника компании.

Тестирование

Тестирование является довольно распространенным методом отбора кандидатов и включает в себя несколько видов оценки. Используя их, необходимо придерживаться определенных правил.
Сейчас многие кадровые службы обязательно предлагают пройти психологическое тестирование кандидатам на самые разные должности. Однако, используя психологические тесты при наборе персонала, следует помнить о некоторых ограничениях:
- применять тестирование стоит только тогда, когда в этом действительно есть необходимость, например должность предполагает наличие у сотрудника определенных личных качеств, которые можно выявить с помощью теста;
- тесты для оценки кандидатов должны быть профессиональными и соответствовать своему назначению, они должны иметь высокую степень объективности, надежности и валидности (т. е. измерять действительно то, для чего они предназначены);
- проводить психологическое тестирование кандидатов должен профессиональный психолог.
Кроме того, существуют этические нормы, которым необходимо следовать при выборе данного метода оценки: кандидат должен пройти тестирование добровольно, т. к. человека нельзя подвергать психологическому обследованию против его воли (за исключением особых случаев, регламентируемых законодательством, к которым процесс найма в обычные компании не относится).

Профессиональные опросники

Профессиональные опросники позволяют выявить некомпетентных кандидатов уже на первом этапе собеседования и таким образом заметно экономят время HR-менеджера. Они эффективны при подборе сотрудников самых разных профессий - бухгалтеров, юристов, программистов, специалистов в области IT или телефонии. Вопросы разрабатывает служба персонала совместно с руководителем подразделения, в котором предстоит работать соискателю. Полноту и глубину знаний кандидата в профессиональной области оценивает его потенциальный руководитель. Объективность данного метода может достигать 80%.

Проверка навыков и умений

Этот метод можно отнести к профессиональному тестированию. Он заключается в том, что рекрутер или эксперт проверяет умения и навыки, необходимые кандидату для качественного выполнения работы, например скорость печати и/или знание стенографии для секретаря, уровень владения иностранным языком для переводчика и т. д. Основное условие - навык должен быть обязательным и может быть легко измерен. Конечно, подобный метод можно использовать далеко не в каждом случае, но, если он подходит для данной вакансии, пренебрегать им не стоит. Он объективен практически на 100% и поэтому должен занять достойное место в арсенале любого менеджера по подбору персонала.

Стоит отметить, что нет методов плохих и хороших - есть подходящие и не подходящие конкретной компании, должности и ситуации. Обычно процесс подбора включает в себя комплекс методов, зависящих от вакансии и ситуации на рынке труда. Именно в этом и заключается талант рекрутера - использовать именно те методы, которые будут хороши в свое время и на своем месте.

ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА

Наём персонала является заключительной фазой его поиска и отбора. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений. Кроме того, следует учитывать, что в условиях рынка функционируют предприятия и организации различных форм собственности и что статус работника в них может быть различным. Он может быть акционером общества и одновременно здесь же работать, т.е. быть или работающим собственником, или наемным работником. Наем персонала оформляется в соответствии с Трудовым кодексом РФ, который предусматривает заключение трудового договора.
Трудовой договор - это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить условия труда, своевременно и в полном размере выплачивать заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего распорядка (подробная формулировка - ст. 15 ТК РФ)
Трудовой договор может заключаться и на основании избрания на должность или по конкурсу, назначения на должность, направления на работу в счет установленной квоты, судебного решения о заключении договора. Кроме этого, трудовые отношения могут возникнуть на основании фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя в случае, когда трудовой договор не был надлежащим образом оформлен; в этом случае работодатель обязан оформить трудовой договор в письменной форме не позднее трех рабочих дней со дня фактического допущения работника к работе (ст. 67 ТК РФ).
Трудовые договоры могут заключаться: на неопределенный срок и на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор).
В ст.65 ТК РФ установлено, какие документы предоставляет лицо, поступающее на работу, при заключении трудового договора.
Трудовой договор заключается в письменной форме в двух экземплярах, каждый из которых подписывается работником и работодателем (ст. 67 ТК РФ). Один экземпляр выдается работнику, а другой остается у работодателя. При этом рекомендуем взять с работника письменное подтверждение получения экземпляра трудового договора. Лучше всего, если такая отметка будет стоять на экземпляре договора, хранящемся у работодателя.
На основании подписанного сторонами трудового договора издается приказ о приеме на работу.
Принятые на работу новые сотрудники (или работники предприятия, перемещенные в должности) переживают период адаптации. При этом различаются трудовая и социальная адаптация. В процессе трудовой адаптации работник усваивает специфику труда на данном предприятии (или должности), а в ходе социальной адаптации новый работник заявляет о себе как личность и занимает свое место в системе действующих здесь неформальных групп.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подбор персонала (рекрутинг) — это процесс выявления наиболее пригодных и подготовленных работников из числа кандидатов на вакансию. Как правило, за рекрутинг в компании отвечает служба персонала (или менеджер по персоналу). Ее специалисты привлекают линейных менеджеров подразделений, в которые подбираются сотрудники, на этапах согласования требований к кандидатам, отбора и принятия решений о приеме на работу. В небольших компаниях или в отдаленных филиалах подбором персонала занимаются непосредственно менеджеры, поэтому они должны знать основные правила рекрутинга и ориентироваться в этапах подбора персонала.

Профессиональный («правильный») процесс рекрутинга состоит из семи этапов:
Проведение анализа работы.
Определение методов поиска кандидатов.
Привлечение кандидатов.
Анализ резюме и анкетных данных.
Проведение первичного собеседования.
Проведение отборочного интервью.
Принятие решения.

Конечно, не всегда есть необходимость проводить все семь этапов. Но чем тщательнее и профессиональнее осуществлен поиск и подбор работников, тем выше будет отдача от их труда.

Анализ работы

Независимо от того, введена ли в компании новая вакансия или возникла необходимость заменить сотрудника, еще до начала поиска кандидата необходимо определить — какой именно специалист нужен: какие задачи он будет выполнять, какими знаниями и умениями должен обладать. Чем более точно описаны требования к кандидатам, тем выше вероятность, что будет найден сотрудник, который успешно справится с поставленными задачами.

Анализ работы (job analysis) проводится для того, чтобы определить характер и специфику работы на определенной должности (совместно — эйчаром и линейным менеджером). При проведении анализа работы осуществляется:

общее описание рабочей деятельности;
определение нормативов производительности труда;
описание рабочего процесса и необходимых производственных взаимодействий в организации;
определение условий работы и необходимости использования технических средств;
описание рабочего места.

Анализ работы позволяет четко определить требования в отношении знаний, навыков и умений работника.

Грамотно проведенный анализ работы нужен для того, чтобы сформулировать профессиональные требования к кандидату на вакантную должность. Кроме того, его результаты будут полезны при оценке успешности прохождения испытательного срока, при выявлении потребности в обучении (если кандидат не полностью соответствует требованиям) и в дальнейшем — при проведении аттестации.

Требования к будущему сотруднику фиксируются в письменном виде и передаются менеджеру по персоналу, внутреннему рекрутеру или в отдел кадров. Во многих компаниях для такого рода информации разработана типовая форма — «Заявка на специалиста». В заявке, кроме квалификационных требований, как правило, указываются и другие характеристики вакансии: форма и уровень оплаты труда, продолжительность рабочего дня, ответственность, личностные качества и т. п.

ЗАЯВКА НА СПЕЦИАЛИСТА

Структурное подразделение ______________________________________________

Вакантная должность ____________________________________________________

Функциональные обязанности _____________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Требования к специалисту:

Образование ___________________________________________________________

Опыт работы (продолжительность, должность) _____________________________

______________________________________________________________________

Специальные знания и навыки ____________________________________________

______________________________________________________________________

Владение ПК (уровень, программы) ________________________________________

______________________________________________________________________

Иностранные языки _____________________________________________________

Дополнительные требования _____________________________________________

______________________________________________________________________

Личные качества _______________________________________________________

Условия работы:

Режим работы _________________________________________________________

Заработная плата, премии, бонусы _______________________________________

Поощрения и взыскания _________________________________________________

Командировки (продолжительность, частота) ______________________________

Другие условия ________________________________________________________

На собеседование направлять:

Должность __________________________ Ф.И.О. ____________________________

№ тел. _____________________________ время _____________________________

«____» _______________ 200_ г. (Ф.И.О. и подпись составителя заявки)

Определение методов поиска кандидатов

Чем большее количество претендентов на вакантную должность удастся привлечь, тем выше вероятность подобрать нужного специалиста. Поэтому очень важно определить методы поиска кандидатов, пути распространения информации о вакансии и дополнительные возможности для привлечения кандидатов на конкретную должность.

Наиболее распространенные методы поиска кандидатов:

обращение в агентства по трудоустройству;
размещение объявлений в местных газетах, на телевидении, в интернете;
обращение в государственные службы занятости;
привлечение выпускников высших и средних специальных учебных заведений;
рекомендации сотрудников компании, их родственников и знакомых;
внутренние трудовые ресурсы кампании (обучение и переобучение сотрудников, совмещение профессий и т. д.).

Привлечение кандидатов

На основании требований к кандидату, сформулированных в «Заявке на специалиста», менеджер по персоналу составляет текст объявления о вакансии и размещает его в СМИ, интернете, агентствах по трудоустройству и т. д. Если на рынке труда достаточно много кандидатов по требуемой специальности необходимого уровня квалификации, то, как правило, можно ограничиться простым информационным сообщением («Требуются…»). Но если организации нужен редкий специалист или работник очень высокой квалификации (которых всегда мало), то составить текст объявления для такой вакансии — настоящее искусство.

Для привлечения молодых специалистов, только что окончивших учебные заведения, можно проводить встречи с выпускниками, приглашать их в компанию, посещать ярмарки вакансий и другие подобные мероприятия в своем городе. Но гораздо эффективнее в таком случае — установить длительные партнерские отношения с вузами, техникумами и профессиональными училищами.

При использовании внутренних резервов компании (вторичном найме) необходимо оповестить сотрудников об открытии вакансии и о требованиях, которые предъявляются к кандидату. С этой целью могут быть использованы: доски объявлений, рассылка писем по электронной почте, корпоративные издания и радиосеть, внутренний сайт. Информацию о вакансиях сотрудникам могут передавать руководители подразделений, подобные объявления целесообразно делать на общих собраниях коллектива и т. п.

Помимо донесения информации об открытии вакансии и критериях отбора претендентов, нужно объяснить сотрудникам, что они могут сделать, чтобы принять участие в конкурсе. Менеджер по персоналу и руководители подразделений должны рассказать о порядке и процедуре продвижения: как, кому и когда нужно подать заявление о переходе на другую должность, какие анкеты необходимо заполнить, какие дополнительные документы предоставить. Возможно, работнику придется пройти тестирование или потребуется подтвердить квалификацию. В любом случае нужно объяснить сотрудникам, что при внутреннем рекрутинге обязательно необходимо согласовать свои намерения с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу.

Работу с внутренними ресурсами компании требуется вести постоянно: сотрудники первыми должны узнавать об открывающихся вакансиях, им нужно создавать условия для повышения квалификации и овладения смежными профессиями. Это самый ценный источник кандидатов, потому что они уже адаптированы к условиям работы в компании, лояльны к ней.

Для того чтобы привлекать кандидатов по рекомендации сотрудников, необходимо регулярно оповещать их об открывающихся вакансиях, обсуждать с ними перспективы работы знакомых в компании, мотивировать.

Практика показывает: чем больше методов привлечения кандидатов задействовано, тем выше вероятность найти отличного специалиста.

Анализ резюме и анкетных данных

Менеджер по персоналу проводит анализ резюме и анкетных данных кандидатов и отбирает тех, которые соответствуют «формальным» требованиям (образование, стаж работы и т. д.). Как правило, «идеально» подходящие по всем требованиям кандидаты встречаются очень редко. Поэтому нужно разделить полученные резюме на три группы: «соответствующие», «условно соответствующие», «не соответствующие».

При анализе документов необходимо обратить особое внимание на следующие моменты:

соответствие уровня образования и профессиональной подготовки кандидата требованиям вакансии;
наличие опыта работы по требуемой специальности, на аналогичной должности;
последовательность и обоснованность смены мест работы, перемещений по карьерной лестнице;
отсутствие «белых» пятен в трудовой биографии (длительных перерывов в работе);
лояльность кандидата работодателю — продолжительность работы на одном рабочем месте, в одной компании («усидчивость»).

В первую очередь к прохождению дальнейших отборочных процедур привлекают кандидатов, чьи данные и характеристики максимально соответствуют требованиям заявки. Их приглашают на первичное собеседование.

Первичное собеседование

На этом этапе менеджер по персоналу проверяет достоверность представленных кандидатом сведений, касающихся образования, предыдущего опыта работы и т. п., выясняет причины, по которым человек хочет сменить место работы. В случае необходимости (особые нагрузки или повышенная ответственность) проводится психологическое тестирование для определения уровня стрессоустойчивости, свойств нервной системы и др.

Во время проведения первичного собеседования менеджер по персоналу рассказывает кандидату о компании, об условиях работы и оплаты труда, о квалификационных требованиях (в сообщении о вакансии, как правило, подобная информация изложена очень кратко).

После первичного собеседования кандидаты приглашаются на отборочное интервью.

Отборочное интервью

Цели отборочного интервью (его проводит непосредственный руководитель будущего сотрудника) — определить уровень квалификации кандидата, степень его соответствия требованиям вакансии, выяснить, насколько он мотивирован работать в данной должности и в данной компании, оценить, насколько легко ему будет адаптироваться к условиям работы, сможет ли он вписаться в коллектив. Кроме того, менеджер должен рассказать кандидату о его будущей работе.

До встречи с кандидатом менеджеру необходимо изучить представленные соискателем документы (резюме, анкета, рекомендательные письма). К интервью желательно заранее подготовиться: выделить темы, требующие особого внимания, записать вопросы, которые планируется задать кандидату — это позволит не упустить из виду что-либо важное. Кроме того, нужно подготовить место для беседы: позаботиться, чтобы никто не отвлекал, чтобы кандидат чувствовал себя комфортно.

Правила проведения интервью:

задавайте открытые вопросы (такие, на которые нужно давать развернутый ответ);
старайтесь избегать вопросов, на которые можно ответить однозначно «да» или «нет»;
поощряйте кандидата к открытости, создайте благоприятную для этого атмосферу;
будьте внимательны к тому, что говорит кандидат, старайтесь во время его рассказа не отвлекаться;
старайтесь повторить или переформулировать особо важные мысли;
задавайте дополнительные вопросы для прояснения и уточнения информации;
ведите беседу, контролируйте ее ход, ведь ответственность за результат лежит на интервьюере.

Во время проведения интервью целесообразно задавать различные вопросы. Например, для прояснения мотивов кандидата можно использовать следующие:

Почему вас привлекает именно эта должность?
Почему вы считаете, что справитесь с этой работой?
Какую пользу вы можете принести компании?
Почему мы должны взять на работу именно вас?
Кем вы видите себя в компании через три–пять лет?
Готовы ли вы ездить в командировки или сменить место жительства по требованию компании?
Чего вы ожидаете от новой работы?
Чего вы хотите добиться на новой работе?
Что для вас интересно в профессиональном плане?
Над какими проектами или задачами вы хотели бы работать у нас? И т. д.

Ситуацию вступительного интервью можно с успехом использовать для поиска «резервов» потенциальных сотрудников. Выявить их вам помогут такие вопросы:

Кого еще из сотрудников компаний, в которых вы работали ранее, нам следует нанять?
Кем они работают (работали), в чем себя проявили, каковы их сильные стороны?
В чем их ценность как потенциальных кандидатов?
Сможете ли вы помочь нам нанять их на работу? И т. д.

Неплохо, воспользовавшись ситуацией интервью, провести небольшую «конкурентную разведку» и задать соответствующие вопросы:

Какие успешные методы ведения бизнеса, управления людьми, технические приемы используются в компаниях, в которых вы ранее работали?
Что из этих методов вы смогли бы реализовать, работая в нашей компании? И т. д.

Заключение по результатам собеседования с каждым кандидатом рекомендуется оформлять в письменном виде, не полагаясь на хорошую память. Это позволит:

при необходимости быстро восстановить в памяти ход беседы и произведенное кандидатом впечатление;
внести коррективы в требования, предъявляемые к кандидатам;
сравнить претендентов между собой при принятии решения;
аргументировать сделанный выбор.

Бланк заполняется и передается менеджеру по персоналу вместе с общим комплектом документов кандидата.

БЛАНК ЗАКЛЮЧЕНИЯ

ПО РЕЗУЛЬТАТАМ СОБЕСЕДОВАНИЯ С КАНДИДАТОМ

Ф.И.О. ________________________________________________________________

Должность ____________________________________________________________

Дата проведения собеседования __________________________________________

Общая оценка _________________________________________________________

Комментарии (профессиональные знания и навыки, мотивированность,

уверенность в себе и т. п.)

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Беседу провел (Ф.И.О. и подпись составителя заявки)

Руководитель подразделения (Ф.И.О. и подпись составителя заявки)

Принятие решения

Основная ответственность за принятие решения о найме кандидата на работу лежит на непосредственном руководителе будущего сотрудника. Решение о том, кого из кандидатов следует выбрать, должно быть принято в течение трех–пяти дней с момента проведения последнего интервью. Сделать подобный выбор трудно даже очень опытным руководителям. При этом нужно учесть множество дополнительных факторов: и особенности корпоративной культуры, и сложившийся в подразделении психологический микроклимат, и свой стиль управления, и личностные особенности кандидата. При принятии решения важно:

Читайте также: