Head of pmo что это за должность

Опубликовано: 12.03.2025

Руководители проектов всегда стремятся постичь новые знания и овладеть большим количеством полезных навыков, быть успешными и «идти в ногу» с инновациями. В управлении проектами существуют must-have дисциплины и области, которые необходимы менеджерам для обеспечения успешной жизнедеятельности проектов и релизов. Сегодня в компаниях разного уровня и направленности часто за качество и успех проектов отвечает специальная структура — Project Management Office или PMO.

В управлении проектами хватает аббревиатур, в них несложно запутаться: WBS, CPM, PMBOK, SDLC, PMO, XP и много других. Если вы хотите глубже погрузиться в мир project management, то полезным будет изучить глоссарий из главных сокращений и аббревиатур из мира project management.

Что такое PMO в управлении проектами?

Project Management Office (PMO) — это офис управления портфелем проектов (ОУП), подразделение в компании, которое занимается координацией проектов, сбором и движением информации по проектам, мониторингом, бюджетами, графиками, вопросами коммуникации в команде, координированием работы всех заинтересованных в проекте сторон, а также стандартизацией качества.

Менеджеры и специалисты, составляющие офис, накапливают лучшие практики и стратегии, позволяющие оптимизировать статус текущего проекта. Иногда PMO — это один единственный менеджер проекта. Это зависит от размера компании. Можно смело утверждать, что наличие качественного офиса управления портфелем проектов является неотъемлемой частью успеха современной компании и ее проектов.

Основной целью PMO является достижение качественных результатов и конкурентных преимуществ всех процессов, методов и политик в управлении проектами. PMO должен полностью соответствовать культуре и глобальной стратегии компании.

Сегодня популярность такого офиса или подразделения только растет, поскольку многие своими примерами показали какие результаты можно получить от инвестирования в PMO.

Компании, в которых внедрен PMO, могут также быть уверены в том, что все риски и конфликтные ситуации, связанные с проектами, находятся под контролем.

Какие отрасли заинтересованы в создании PMO?

Потребность в управлении проектами возрастает в зависимости от размера компании, ее сферы и спроса отрасли.

Наиболее вероятными отраслями, где вы найдете сегодня офис управления портфелем проектов, являются здравоохранение, IТ, финансовые учреждения, производственные и профессиональные услуги, логистика.

В бизнесе потребность в PMO неуклонно растет среди компаний всех размеров.

Какие зоны ответственности PMO в компании?

Конкретный функционал и области применения сил офиса могут сильно различаться в разных компаниях. Идеальных примеров нет. Но к самым распространенным можно отнести:

составление и обоснование портфеля проектов. В PMO классифицируют, выбирают и занимаются приоритизацией проектов на основе стратегии и доступных ресурсов компании.
стандартизация процессов и выбор методологий и техник для управления проектами.
оценка проектов, сокращение продолжительности циклов выполнения проектов.
поддержание текущей информации о сотрудниках, штатное расписание.
планирование и оптимизация использования ресурсов.
разрешение конфликтов и предотвращение рисков.
отслеживания прогресса проекта и управление зависимостями.
внедрение подходящих инструментов для управления проектами, обучение сотрудников, наставничество.
обеспечение надежности данных проекта и повышение прозрачности информации.
создание базы знаний (включая прошлые проекты, чтобы избежать возможных ошибок).
оптимизация коммуникации внутри команды.
административная поддержка руководителям проектов.
представление отчетов руководству.
управление архивами всех проектов организации.

Сотрудникам компании, представляющим офис управления портфелем проектов, необходимо быть компетентными в главных сферах управления. Такие профессиональные области PM четко описаны в руководстве PMBOK. Вот наиболее важных из них:

Области компетенций PMO

Интеграционный менеджмент

Для PMO важно объединить все ресурсы и грамотно выстроить процессы.

Управление масштабом

Масштаб проекта является частью планирования проекта. Это включает в себя определение и документирование целей проекта, задач, затрат, результатов и сроков. Управление масштабом заключается в том, чтобы убедиться, что все четко знают, для чего предназначен проект.

Управление затратами

Управление затратами включает все вопросы финансирования проекта. Фактически, речь идет о подготовке бюджета проекта, который включает в себя то, сколько каждая отдельная задача будет стоить и защищать общие бюджетные прогнозы для проекта.

Тайм-менеджмент

Концепция управления временем в управлении проектами связана с тем, как менеджеры управляют временем, а члены команды тратят свои ресурсы на проектные задачи.

Управление коммуникацией

Любой руководитель проекта должен быть отличным коммуникатором, это известно всем. Поэтому грамотное управление коммуникацией в команде также выходит на главные позиции в функционале PMO. Это также включает мониторинг всех входящих и исходящих коммуникаций, работа с обратной связью клиентов.

Управление качеством

Правильная работа с качественными показателями помогает руководителям проектов в создании контроля качества проектов. Держа под контролем вопросы качества исполнения всех процессов, они могут быть уверены, что конечный результат будет соответствовать ожиданиям клиентов.

Управление рисками

Чем больше компания, тем более важное значение имеет управление рисками. Офису управления портфелем проектов компании необходимо всегда “держать руку на пульсе” и своевременно диагностировать опасность для проектов. Здесь важно обращать внимание на детали и постоянно заниматься качественным анализом состояния дел и процессов.

Управление персоналом

Управление кадровыми ресурсами показывает, как руководители проектов работают в своих проектных командах и могут поддерживать здоровую рабочую атмосферу.

Это лишь самые основные компетенции, за которые может отвечать project management office в компании. Даже самый успешный и сильный PMO все равно периодически будет сталкиваться с различными проблемами, поскольку жизнь проекта — это как жизнь живого организма, где каждый день может случиться что-то непредсказуемое.

Однако когда все сделано правильно и деятельность офиса приносит результаты компании, это добавляет ценность проектам и обеспечивают равновесие и баланс бизнеса, способствует повышению производительности.

Если кратко подвести итоги, то можно выделить основные преимущества работы PMO в компаниях:

В последние годы многие российские компании активно создают и используют офис управления проектами, как для внедрения систем управления проектами, так и для управления конкретными проектами и программами, которые являются наиболее значимыми с точки зрения их бизнеса.

Согласно определению, данному в Руководстве PMBoK, Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности. Сфера ответственности офиса управления проектами может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления проектом. Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть несвязанными, но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура PMO зависят от потребностей организации, поддержку которой в области управления проектами он осуществляет.

Следует различать такие понятия, как офис управления проектами (PMO), проектный офис (project office), проектная команда (project team).

Офис управления проектами может быть создан:

для управления корпоративным портфелем проектов;
для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании;
для управления программой;
для управления определенной категорией проектов;
для управления крупным проектом;
для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру.

В Руководстве для портфельных, программных и проектных офисов (Portfolio, Programme and Project Offices (P3O) guidance ― далее Руководство P3O), разработанном OGC (Office of Government Commerce, Офис государственной торговли — подразделение, входящее в состав Офиса кабинета министров Соединенного королевства) в 2008 году, представлена высокоуровневая модель офисов различных типов (рис. 1), которые могут создаваться в организации для управления портфелями, программами и проектами как на постоянной, так и на временной основе. Краткое описание основных типов офисов и их функций/услуг, адаптированное на основе Руководства P3O, приведено в табл. 1.

Таблица 1. Краткое описание основных типов офисов для управления портфелями, программами и проектами и их возможных функций/услуг

формирование портфеля организации и приоритезация программ и проектов
планирование и оценка
планирование мощностей и управление ресурсами
мониторинг выполнения портфеля организации
анализ и отчетность по портфелю организации
утверждение и закрытие программ и проектов
управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями
управление реализацией выгод

2. Офис управления портфелем подразделения (Hub Portfolio Office). Постоянный офис для управления портфелем программ и проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля проектов и программ в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы.Возможные функции/услуги офиса:

формирование портфеля подразделения и приоритезация программ и проектов
планирование и оценка
планирование мощностей и управление ресурсами
мониторинг выполнения портфеля подразделения
анализ и отчетность по портфелю подразделения
утверждение и закрытие программ и проектов
управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями
управление реализацией выгод

3. Офис управления программой подразделения (Hub Programme Office). Постоянный офис для управления программой, поддерживающий формирование и исполнение программы в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы.Возможные функции/услуги офиса:

планирование
мониторинг, обзоры и отчетность по программе
управление пулом ресурсов
управление рисками, проблемами и изменениями
управление финансами
управление коммерческими аспектами, включая управление поставщиками
обеспечение качества
управление информацией
управление развитием программы (переходами к следующим фазам жизненного цикла)
услуги секретариата

4. Программный офис для специфических инициатив (Programme Office for a specific initiative). Временный офис, созданный для поддержки реализации специфических инициатив по изменениям в деятельности организации, которые объединены в программу.Возможные функции/услуги офиса:

планирование
отчетность
управление рисками, проблемами и изменениями
информационный менеджмент

5. Проектный офис для специфической инициативы (Project Office for a specific initiative). Временный офис, созданный для поддержки реализации специфической инициативы по изменениям в деятельности организации, которая определена как проект.Возможные функции/услуги офиса:

планирование
отчетность
управление рисками, проблемами и изменениями
информационный менеджмент

6. Центр совершенства (Centre of Excellence — COE). Подразделение, которое определяет стандарты для управления портфелями, программами и проектами (в том числе процессы, шаблоны, инструменты), разрабатывает требования к навыкам и обучает участников проектов, управляет знаниями и т. п. Центр совершенства может входить в состав Офиса управления портфелем или действовать как отдельное независимое подразделение.Возможные функции/услуги центра:

разработка и поддержка внедрения стандартов и методов управления портфелями, программами и проектами
внутреннее консультирование
обучение в области управления портфелями, программами и проектами
управление знаниями
изучение и распространение лучших практик

Рис. 1. Высокоуровневая модель офисов для управления портфелями, программами и проектами в организации (Руководство P3O)

Названия PMO могут сильно варьироваться в разных организациях: Корпоративный центр по управлению проектами; Стратегический офис управления проектами; Группа управления портфелем проектов; Офис по управлению программой; Дирекция проектов; Отдел по управлению проектами и т. п.

Офис управления проектами может представлять интересы заказчика или инвестора в проекте, выполняемом внешними подрядчиками. PMO может быть создан по схеме аутсорсинга на базе внешней организации, которой передано управление конкретными проектами.

Проектный офис в отличие от Офиса управления проектами (в некоторых публикациях по управлению проектами «проектные офисы» и «офисы управления проектами» рассматриваются как синонимы ― автор), как правило, создается для отдельного проекта, и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта представлен на рис. 2.

Стоит отметить, что существуют следующие различия между ролями менеджера проекта и менеджера PMO:

менеджер проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как менеджер PMO управляет основными изменениями в содержании программы или группы проектов и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения целей компании;
менеджер проекта управляет ресурсами, выделенными проекту, с целью достижения целей конкретного проекта, а менеджер PMO оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах, за которые он отвечает;
менеджер проекта управляет ограничениями (содержанием, расписанием, стоимостью и качеством и т. д.) отдельного проекта, а менеджер PMO управляет методологиями, стандартами, общими рисками/возможностями и взаимозависимостями проектов на уровне предприятия.

Рис. 2. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта

В Руководстве PMBOK определен диапазон функций, которые может выполнять PMO:

управление общими ресурсами для проектов;

определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами;
коучинг, наставничество, обучение и надзор;
мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;
разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);
координация коммуникаций между проектами.

У компаний, которые планируют создание PMO, практически всегда возникает дилемма: «Какую форму целесообразно выбрать для PMO и выполнение каких функций при этом следует возложить на PMO, чтобы добиться успеха?» Сложность в выборе решения связана с тем, что, с одной стороны, не существует одной модели PMO, которая подходила бы всем организациям, а с другой — описанные в литературе различные типологии PMO, включающие от трех до семи типов офисов, также не дают простого и универсального ответа на указанный вопрос. Данные исследований создания и развития PMO показывают, что офисы одного и того же типа могут быть как успешными, так и неуспешными в компаниях разного масштаба и в разных отраслях. Авторы одного из наиболее известных исследований PMO (An empirically grounded search for a typology of project management offices. Project Management Journal) ― Brian Hobbs и Monique Aubry из University of Quebec в Монреале (Канада) обращают внимание на то, что для создания успешного офиса необходимо основываться на анализе динамики развития организации и планируемых изменений в ее деятельности. Кроме того, следует учитывать видение собственников компании и философию управления, сложившуюся у руководителей высшего уровня. Если руководители, ответственные за создание офиса, сфокусируют свое внимание только на внутреннем содержании деятельности, структуре или штате нового или существующего реорганизуемого PMO, то получить адекватный ответ на вопрос о том, как создать успешный PMO в организации, будет невозможно.

При выборе подхода к созданию PMO следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя как единственный PMO, так и множество различных PMO на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности. Руководство P3O (OGC) рекомендует учитывать при создании PMO такие переменные, как:

видение и цели как организации, исполняющей проекты, так и руководителя, выступающего в роли спонсора создания PMO;
потребности бизнеса;
уровень зрелости организации в управлении портфелями, программами, проектами и рисками;
объем пула ресурсов, который предполагается передать под управление PMO;
количество уже запущенных программ и проектов, которые предполагается передать под управление PMO;
организационные, политические и культурные факторы окружающей среды, которые могут повлиять на деятельность PMO;
особенности организационной структуры предприятия и географическое распределение персонала, участвующего в проектах и программах;
зрелость матричных структур управления в организации.

Для создания и развертывания PMO возможно использовать модель жизненного цикла PMO, рекомендованную в Руководстве P3O (OGC). Адаптированный вариант данной модели представлен на рис. 3.

Рис. 3. Mодель жизненного цикла PMO

По результатам исследований PMI создание и развертывание PMO на постоянной основе у большинства организаций занимает период от шести месяцев до двух лет. Значительное влияние на сроки и успешность внедрения PMO в организации чаще всего оказывают такие факторы, как:

нечеткое видение модели будущего PMO, его области применения и результатов, которые должны быть получены у руководства компании и ответственного за данный проект;
недостаточная поддержка PMO со стороны руководства организации;
укомплектование PMO сотрудниками с низким уровнем компетенций только по той причине, что они доступны для назначения в PMO;
недостаточное количество ресурсов, выделяемых для создания PMO и формирования необходимой инфраструктуры для выполнения офисом своих функций.

Одним из ключевых показателей при оценке успешности и эффективности деятельности PMO является ценность, которую он создает в рамках выполняемых процессов для таких заинтересованных сторон, как руководство организации, получатели результатов или выгод от проектов и менеджеры проектов. Решающим при оценке ценности, создаваемой PMO для организации, как правило, оказывается мнение менеджеров проектов. Если PMO не оказывает им необходимую поддержку в решении проблем и в более эффективном выполнении проектов, то и у других заинтересованных сторон, как правило, складывается мнение о низкой ценности от работы PMO. В связи с этим руководитель PMO с момента принятия решения о создании PMO должен выделить ключевых для PMO заинтересованных лиц и далее на протяжении всего жизненного цикла PMO активно выявлять и управлять их ожиданиями от работы PMO, обеспечивая оказание ценных для них услуг на согласованном уровне качества.

Хорошей иллюстрацией к возможностям увеличения ценности, создаваемой PMO для заинтересованных лиц, является модель «Континуум создания ценности PMO» (PMO Value Continuum), разработанная компанией ESI International на основании большого опыта в области управления проектами (рис. 4). Ценность, создаваемая PMO, увеличивается по мере расширения им своих функций и диапазона оказываемых услуг — от предоставления отчетов по проектам для заинтересованных сторон до приведения всех проектов в соответствие со стратегией и извлечения максимальных выгод для организации из всех реализованных проектов.

Рис. 4. Континуум создания ценности PMO

произойдет изменение уровня ответственности PMO: вместо обеспечения соответствия проектов требованиям стандартов PMO все в большей степени будут переключаться на управление, ориентированное на результаты и на решение проблем, возникающих при выполнении проектов и управлении портфелем проектов. PMO будут отвечать за результаты непосредственного управления портфелями проектов и программами, за достижение показателей стоимости при исполнении портфеля на протяжении длительного периода, за скорость движения компании к поставленным стратегическим целям;
PMO перейдут от регулярных структурированных совещаний по широкому кругу вопросов управления портфелем проектов и отдельными проектами к управлению исключительными ситуациями;
в организациях произойдет перераспределение полномочий по принятию решений на уровне портфеля и отдельных проектов: от «выталкивания» решений по проектам и портфелям наверх на уровень руководства компании к делегированию полномочий по принятию решений вниз на уровень подразделений, выполняющих проекты;
PMO в большей степени будут фокусировать внимание не на проектах в целом, а на процессах, выполняемых на уровне портфеля и проектов, и на улучшении данных процессов. Для внедрения непрерывных улучшений процессов будут гораздо чаще использоваться бережливые PMO (Lean PMO), которые будут делать основной акцент в своей работе на снижении перепроизводства продукции и закрытии проектов, не создающих ценности для ключевых заинтересованных сторон, на сокращении задержек или времени ожидания при выполнении проектов и на оптимизации продолжительности их жизненных циклов в целом, на исключении из проектов избыточных операций и процессов, приводящих к необоснованным затратам или потерям.

Андрей Сооляттэ, «Управление проектами в компании. Методология, технологии, практика. Учебник». ― М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012.

Офис управления проектами (сокращенно ОУП ) представляет собой группу или отдел в рамках бизнес, правительственного учреждения или предприятия , что определяет и поддерживает стандарты для управления проектами в организации. PMO стремится стандартизировать и ввести экономию повторений при выполнении проектов. PMO является источником документации , руководств и показателей по практике управления проектами и их выполнения.

Дарлинг и Уитти (2016) отмечают, что определение функции PMO со временем менялось:

Проектный офис 1800-х годов был типом национального управления сельскохозяйственной отраслью.
1939 г. - самый ранний опубликованный термин «офис управления проектами».
Концепция PMO 1950-х годов отражает то, как выглядит современный PMO.
Сегодня PMO - это динамичный объект, используемый для решения конкретных задач.

Часто PMO основывают принципы управления проектами на стандартных методологиях, таких как PRINCE2, или руководящих принципах, таких как PMBOK .

СОДЕРЖАНИЕ

Спектакль

Причин неудач проекта много. Согласно опросу PricewaterhouseCoopers, проведенному среди 1524 организаций, неадекватная оценка и планирование проектов составляют 30% неудач проектов, отсутствие спонсорской поддержки со стороны руководства - 16%, а плохо определенные цели и задачи - 12%. Также было обнаружено, что использование устоявшихся подходов к управлению проектами увеличивает успех, измеряемый ключевыми показателями эффективности проекта, такими как качество, масштаб , график , бюджеты и выгоды. Исследование показывает, что функционирование установленного PMO является одной из трех основных причин успешной реализации проекта.

Дарлинг и Уитти (2016) обнаружили сложность взаимосвязей в интеллектуальном капитале ОУП, и, хотя часто причиной создания ОУП является повышение удовлетворенности заинтересованных сторон проектами, часто создание ОУП приводит к значительной неудовлетворенности высшим руководством.

Функции

PMO могут выполнять другие функции, выходящие за рамки стандартов и методологии, и участвовать в стратегическом управлении проектами либо в качестве фасилитатора, либо активно в качестве владельца процесса управления портфелем . Задачи могут включать в себя мониторинг и отчетность по активным проектам и портфелям (отслеживание проекта до его завершения), а также отчетность о ходе выполнения перед высшим руководством для принятия стратегических решений о том, какие проекты продолжить или отменить.

Степень контроля и влияния PMO на проекты зависит от типа структуры PMO на предприятии; может быть:

Поддерживающая, с консультативной ролью
Контроль, например, требуя соблюдения
Директива, взяв на себя контроль и управляя проектами

Есть много мнений и практик, которые, по мнению некоторых, ОУП должны выполнять. Пятое издание PMBoK отводит полторы страницы такому обсуждению, определяя 6 функций PMO. Hobbs & Aubry (2010) определили 27 различных функций PMO, при этом было обнаружено, что ряд из них не коррелирует с улучшенной производительностью проекта. Дарлинг и Уитти (2016) заявляют, что существует необходимость в практике управления, основанной на фактах, что консультанты и практики предоставляют недоказанные решения, в которые организации, как государственные, так и частные, вкладывают огромные объемы финансов без гарантированного результата, способствуя публикации мнений без научных исследований. основы в области науки, медицины или права недопустимы, и не менее важно, чтобы обоснование было представлено в области управления.

Некоторые PMO работают в специализированном контексте. В Scaled Agile Framework термин APMO используется для определения PMO с акцентом на поддержку гибкости бизнеса.

Отделы PMO меняются часто и по разным причинам. Исследования показывают изменения в управлении портфелем и методах, сотрудничестве и подотчетности; зрелость и эффективность управления проектами; и рабочий климат - все это факторы, которые приводят к изменениям в PMO.

Хотя функции PMO меняются в результате частых преобразований, утверждается, что основная функция PMO заключается в том, чтобы действовать как катализатор изменений и доставки в организациях.

Существует ряд типов PMO, в том числе:

Корпоративный PMO : обеспечивает соответствие проектов стратегии и цели организации; у них самые широкие полномочия среди всех типов PMO, обычно они подчиняются непосредственно генеральному директору (или аналогичной должности), и имеют полномочия принимать стратегические и тактические решения по всем проектам.
Подразделение PMO : обеспечивает поддержку проектов для конкретного бизнес-подразделения в организации; включает управление портфелем, обучение, планирование ресурсов и координацию проектов.
Проектный проектный офис : создается на время одного большого проекта или программы; включает административную поддержку, контроль, отчетность и мониторинг.
Центр передового опытауправления проектами (PMCoE): определяет стандартизированные стандарты, процедуры, методы и инструменты управления проектами для поддержки проектных групп во всей организации; включает административные услуги и обучение процессам, методологии и инструментам.

Институт управления проектами (PMI) Управление программами Управление Сообщества практики (CoP), описывает PMO в качестве стратегического драйвера для организационного совершенства, которая стремится улучшить практику управления исполнения, организационного управления и стратегического руководства изменения.

Дарлинг и Уитти (2016) подчеркивают, что многие типологии ОУП существуют с начала 1800-х годов как коллектив для реализации государственной стратегии в сельскохозяйственном секторе, от проектов гражданской инфраструктуры в начале 20-го века до начала 2000-х годов, когда ОУП стали предметом торговли. и торговал. Было бы невозможно сгруппировать PMO по конкретным типам (Darling & Whitty, 2016).

Хотя буква «P» в PMO обычно относится к слову «проект», она также может относиться к офису управления программой или портфелем. В тех случаях, когда офисы управления проектами поддерживают проекты, офисы управления программами имеют более широкие полномочия, включая получение и поддержание выгод от проектов / программ. Офисы управления портфелем несут дополнительную ответственность за поддержку организаций в достижении стратегических целей.

На верхнем уровне, развитие и применение практик управления проектами в компании можно разбить на следующие этапы:

Понятие проекта нет. Всё является текущими задачами
Появляется странный человек с должностью «Руководитель проекта». Ходит и со всех спрашивает результат и сроки. Раздражает жутко. Если не справляется с проектом – компания переходит в состояние из пункта 1 выше.
Руководителей проектов становиться больше одного. Кто-то справляется, кто-то нет.
Проектов и их руководителей становиться слишком много. Каждый ведёт проект и отчитывается по своему усмотрению. Понять картину в целом по всем проектам – невозможно. Некоторые проекты дублирую друг друга или противоречат друг другу.
Попытка систематизировать отчётность по проекту и выделить единого куратора по проектам. Начинается бессмысленная бюрократия.
Выделяется новая структура - проектный офис. Если это не даёт результат – компания возвращается в один из вариантов выше.

Некоторые компании пропускаю какие-то пункты в своём жизненном цикле, некоторые ходят по пунктам 3,4,5. Никто сразу не создаёт проектный офис, так как это экономически не целесообразно.

Но есть однозначные показатели того, что проектный офис необходимо выделять в отдельную структуру. От того как это будет сделано и кем, зависит успех этой инвестиции.

Конечно, в идеале лучше нанять Head of PMO (Директор проектного офиса) и он всё выстроит.

Проблема только в том, что, когда проектный офис уже нужен компании, компания не может позволить нанять себе специалиста, который может это настроить и запустить. Тогда компания пробует что-то как-то сделать, разобраться и получить результат. Чаще всё-таки не получается.

Хороший вариант – нанять Head of PMO (Директор проектного офиса) на короткий срочный контракт для получения конкретного результата.

Я предлагаю вам эту услугу!

Результат запуска проектного офиса

По сути, есть два типа проектных офиса:

Проектный и операционный офис разделены. Операционный офис работает по процессам, инструкциям и с использованием программ, которые разработал проектный офис. За все изменения в компании отвечает проектный офис.
Проектный офис обеспечивает методологическое сопровождение проектов. Руководители проектов - руководители бизнес-функций.

Наиболее частый тип проектного офиса, используемый в России - второй. Обусловлено это в первую очередь простым логическим утверждением: как можно изменять то, в чем ты не разбираешься. Тем не менее на своём опыте я встречал проектные офисы первого типа. Самая большая компания, в которой я видел такую организационную структуру насчитывала более 1400 розничных магазинов.

Базовые результаты запуска проектного офиса независимо от типа:

Операционная модель проектного офиса: управление идеями, анализ и оценка идей, инициирование, пилотирование, реализация, масштабирование и управление портфелем проектов.
Адаптированная под компанию простая и эффективная методология ведения проекта.
Профили сотрудников проектного офиса: обязательные компетенции сотрудников, найм и\или обучение для каждого отдела
Выстроенные и запущенные функции проектного офиса:

Планирование, в том числе финансовое;
Управление проектами (риски, предположения, проблемы, зависимости);
Отчётность (типы отчётов, рабочая книга проекта);
Контроль изменений (объем, затраты, график, преимущества);
Ресурс (компетенции, обучение и найм, планирование ресурсов);
Коммуникации;
Некоммерческие закупки для проектов;
Накопление знаний.

Все инструкции сотрудники компании пишут самостоятельно – по тем правилам и в том виде, как это принято в компании.

Как проводится запуск проектного офиса

Детальный план работ строится и согласуется с конкретным заказчиком.

В общем план содержит следующие шаги:

Формирование проектного офиса: поиск, отбор и найм персонала.
Обучение и адаптация. Проектный офис изучает методологию, производится адаптация под компанию.
Перевод/запуск одного проекта в новую структуру управления.
Создание учебных материалов и обучение сотрудников компании.
Перевод всех проектов в новую структуру управления.
Контроль работы

Продолжительность первого этапа, если осуществляется поиск и найм сотрудников, зависит от количества сотрудников и спросом/предложением на рынке труда. В среднем занимает 3-6 недель.

Все остальные этапы занимают 4-6 недель.

Что нужно для запуска проектного офиса?

Проектный офис — это новое подразделение в компании, поэтому частичная занятость не возможна.

Для того, чтобы проектные офис начал продуктивную работу требуется минимум 2 человека. Я рекомендую начинать с 3.

Проектный офис обычно подчиняется руководителю компании и является инструментом реализации изменений. Поэтому без поддержки руководителя компании адекватный запуск проектного офиса очень сильно затруднён.

Сколько?

Цена зависит от согласованных результатов, объема работ и сроков.

Пример стоимости запуска проектного офиса

Если у Вас есть вопросы, нужна консультация или Вы хотите заказать запуск проектного офиса под ключ - перейдите на мой сайт к оригинальной статье и заполните форму.

В первый четверг ноября руководителей проектов принято поздравлять с Международным днём проектного менеджмента. В России профессия менеджера проектов продолжает оставаться востребованной. Прямо сейчас, по данным hh, для проджект менеджеров открыты более 4000 вакансий в Москве и более 1000 вакансий в Санкт-Петербурге.

В этой статье мы хотим кратко рассказать, с чего начать, если вы задумались о начале карьеры менеджера проектов.

Название этой должности (или роли) может звучать по-разному — руководитель проекта, менеджер проекта, проджект менеджер, project lead/leader, delivery manager и вариации на тему. Иногда даже пишут «менеджер продукта», подразумевая обычные проджектовые задачи, поэтому всегда внимательно читайте описание вакансий.

В вакансиях среди задач менеджера проектов почти везде можно встретить следующие:

Составлять и согласовывать технические задания;
Ставить задачи команде, распределять нагрузку и мотивировать на победы;
Обеспечивать достижение качества и сроков в рамках бюджета проектов;
Управлять приоритетностью задач;
Выявлять риски и управлять ими;
Вести проектную документацию;
Налаживать отношения с клиентами (заказчиком), проводить собрания, созвоны и встречи.

Дальше задачи проджект менеджера и требования к кандидатам варьируются от компании к компании в зависимости от отрасли и специфики. Кому-то в итоге больше требуются продуктовые скиллы, для кого-то обязателен технический бэкграунд, а кому-то пригодятся навыки описания бизнес-процессов и запуска рекламных кампаний.

Согласно отчёту Хабр Карьера, в первом полугодии 2020 медианная зарплата руководителей проектов в ИТ составила 115 тысяч рублей.

Компенсация менеджера сильно зависит от уровня обязанностей, которые входят в его работу. Это может быть просто администрирование и отчётность, планирование работы небольшой команды, равно как и управление десятками людей, ответственность за их производительность и карьерный рост, найм и увольнение.
Такие менеджеры будут получать в разы больше их молодых коллег с более скромным кругом обязанностей.

Больше про ежедневные задачи и челленджи работы проджекта можно почитать в статье «Чем занимаются менеджеры проектов каждый день и что для них сложнее всего», а здесь поговорим, что делать дальше.

Проджект менеджер (ПМ) — это не повышение, это другая роль. Хороший разработчик зарабатывает не хуже ПМа. Роль проджект менеджера хорошо подойдёт для тех, кто любит общаться с другими людьми, создавать проблемы и успешно их решать, вытягивать что-то на морально-волевых, а потом рассказывать на конференциях про самоорганизацию и эффективные бизнес-процессы.
У вас неплохие шансы преуспеть в этой роли, если:

Вам нравится находить общий язык с людьми из разных «миров»;
Вы не падаете в обморок, когда вам сообщают, дизайнер не успевает выполнить задачу;
Вы спокойно относитесь к появлению новых хотелок у заказчика;
Вы в состоянии прочитать договор от корки до корки;
Вам нравится заботиться о людях и помогать им добиваться результатов.

Если человек по жизни и в работе очень скромный и очень мягкий, наверное, сложно ему будет развиваться в роль проджект менеджера.

Теперь обсудим, что делать, если решили пробовать.

Отсутствие опыта — один из основных барьеров, который мешает попробовать себя в новой роли. С одной стороны, это психологическая проблема — своего рода синдром самозванца. С другой — реальная: в вакансиях часто указан опыт, а где его взять?

Предлагаем три варианта.

1. Брать больше ответственности на текущей работе

Никто не откажется от помощи. Даже последний любитель микроменеджмента. Берите на себя больше ответственности и инициативы. Начните с себя: расставьте приоритеты в своих задачах, научитесь составлять бэклог на неделю или потренируйтесь делать диаграмму Ганта и анализ рисков на текущем проекте. Обсудите варианты развития с вашим руководителем/ментором, возможно, поменять специальность можно прямо внутри компании.

Большинство случаев карьерного роста в ПМстве начинается с бОльшей ответственности, которую берёт на себя сотрудник. Да, никто не может гарантировать вам, что ваши усилия оценят и вас повысят, но не делая работу сверх ожидаемого, вы точно снижаете ваши шансы для успешного промоушена.

Около 80% ПМов в моей практике были как раз теми сотрудниками, которые брали на себя больше, чем от них ожидали, были теми у кого горели глаза и болела душа за любимое дело и это сыграло решающую роль в получении ими первой официальной должности ПМа.

2. Сделать свой pet project

Это может быть что угодно. Главное, чтобы было интересно самому и можно было применить проектные скилы:

Умеете кодить — попробуйте сделать своё приложение.
Играете до утра — проведите киберчемпионат на работе.
Переживаете за экологию — организуйте проект по сбору вторсырья или посадке деревьев на работе.
Любите романы Вольтера — сделайте об этом сайт на Тильде.

Это полезно, потому что проджект менеджер должен обладать целым набором навыков, и вам нужно найти способы их использовать. Если не получается прокачать всё на одном маленьком проекте — не расстраивайтесь. Проект требует много взаимодействия с командой и стейкхолдерами — супер, прокачаете софт скиллы. Проект не требует участия других людей — ничего страшного, научитесь писать требования, оценивать риски и освоите другие hard skills. Главное, подойдите к проекту осознанно и старайтесь использовать профессиональные инструменты и подходы, о которых узнали.

3. Помочь волонтёрам

В России действует множество волонтёрских организаций, им почти всем не хватает рук и грамотного менеджмента. Это отличная возможность не только расширить горизонты, но и взять на себя инициативу, ничем не рискуя на работе. Найдите волонтёрскую организацию по вкусу и попробуйте приложить свои силы там. Можно присоединиться к существующему проекту, а можно начать свой.

В профессиональном мире тоже есть такие возможности. Мы рекомендуем узнать о позициях для волонтёров в PMI Moscow и PMI St. Petersburg Chapter. Также можно участвовать в организации профессиональных конференций и митапов — помимо проектного опыта вы получите полезные знакомства и рекомендации.

Волонтёрство — это уникальный опыт, который вы никогда нигде ни в какой компании ни за какие деньги не сможете получить. Мы, волонтёры, профессиональные РП с РМР и 10 летним опытом управления проектами, в сообществе приобретаем новый опыт управления волонтёрскими проектами.
Это хорошая возможность и для „старичков“ в профессии — расширение связей, реализация своих идей, развитие soft skills. И для новичков — стажировка, практика, наставничество, возможность получить релевантный опыт.

Кто-то любит ходить по граблям и игнорировать чужой опыт, кто-то любит учиться, но согласен только на максимум — университет или, в крайнем случае, образовательная программа на полгода-год. Такой основательный подход — это, конечно, здорово. Но как же право на ошибку и возможность выбора?

Мы рекомендуем начать с коротких курсов, по возможности бесплатных. Это поможет сначала не тратить время на раскачку и быстро приступить к учёбе, а потом углубляться в нужных направлениях с теми школами/преподавателями, которые вам подошли. Или прийти к выводу, что вас не интересует эта сфера. Это тоже нормально — всегда лучше как можно раньше понять, что занимаешься не тем.

Несколько примеров курсов:

Проджект менеджмент 101
Курс можно посмотреть за пару вечеров, получите необходимые основы и выберете направление для развития.

Управление проектами
Фундаментальный курс от НИУ ВШЭ, длится 12 недель, зато всё по классике.

Fundamentals of Project Planning and Management
Для тех, кому нравится учиться на английском языке. Больше внимания на классические практики и примеры.

Во-первых, очень часто мы планируем свои карьерные планы, опираясь на то, какие профессии сейчас в топе, а не на свои способности и интересы. Обучение — это реальная возможность попробовать и понять, а действительно ли тебе интересно то направление, в котором ты планируешь работать. Курсы, семинары, воркшопы, сертификация — это ещё и хороший формат попробовать и оценить свои реальные силы. И самое главное — это можно делать без отрыва от основной работы!

Во-вторых, 80% успеха в любом деле составляет подготовка. Джуниор, знающий теоретическую основу, всегда будет выигрышнее смотреться на фоне джуниора, который ничего не знает, но очень хочет. Знание теории позволяет учесть опыт множества людей, которые работают в этой сфере и не допустить банальнейших ошибок на старте.

И в-третьих, есть хорошее выражение Ари де Гиуса: «Способность учиться быстрее, чем ваши конкуренты, может дать вам устойчивое, конкурентное преимущество». Именно поэтому постоянное развитие и прокачивание себя, позволяет быть готовым к любым ситуациям на рынке и расширять свои возможности.

Когда определитесь с направлением после бесплатных курсов, то хорошая идея обратить внимание на получение начального сертификата — CAPM от PMI, PRINCE2 Foundation, Professional Scrum Master™ I или IPMA Level D. Плюс данных сертификатов в том, что они являются международными и могут пригодиться, если вы захотите расширить свои варианты трудоустройства.

О полезности сертификатов любят спорить, но это точно один из эффективных способ подтянуть «матчасть». Чтобы прочитать и вникнуть в профессиональное руководство из 500-800 страниц, ещё нужна сильная мотивация.

Очень полезно смотреть по сторонам — это даёт возможность быть в курсе разных взглядов и не начать вариться в собственном соку, думая, что ваша компания — это и есть весь мир, а по-другому не бывает. Кроме знаний и опыта, митапы и конференции дают и другую возможность: познакомиться со спикерами и участниками.

Мы пишем эту статью осенью 2020 и эта возможность закрыта, но не стоит отчаиваться: к счастью, записи выступлений стали выкладывать на youtube задолго до пандемии, а многие качественные события продолжают проходить онлайн.
Несколько рекомендаций:

Мне кажется, главная фишка конференций — возможность познакомиться с людьми, которые решают проблемы, похожие на ваши. Правда, с этой точки зрения полезнее выступать, чем быть зрителем, но и зрителем тоже хорошо.

Если вы приходите на выступление, от которого ждёте решения своей проблемы, лекарства от своей боли, но не получаете его — это не беда. Поговорите с остальными людьми, которые пришли, возможно, они тоже оказались там не случайно, и вы можете помочь друг другу.

Спикеру легче, потому что ему не надо ни с кем знакомиться: он уже представлен всему залу. Но другой разницы, кажется, нет.

Не стоит начинать сразу с тяжеловесных учебников или стандартов вроде PMBOK. Попробовать сразу всё в работе вы вряд ли сможете, а вот забросить книгу надолго и разочароваться — легко. Полезно почитать короткие описания фреймворков, например Scrum и p3express.
Книги:

Джозеф Хигни «Основы проектного менеджмента. Классическое руководство»
Эндрю Стеллман и Дженнифер Грин «Постигая Agile: Ценности, принципы, методологии»
Майк Барроуз «Канбан Метод. Улучшение системы управления»
Марк Лоффлер «Ретроспектива в Agile»
Томас Кайзер «Фасилитация на практике»

А ещё попробуйте бизнес-романы про управление проектами:

Том ДеМарко «Deadline. Роман об управлении проектами»
Джеф Кокс и Элияху М. Голдратт «Цель»
Джим Кук «Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему»

На начальном этапе карьеры руководителя проектов книги – спорный источник информации. Во-первых, при отсутствии похожего опыта информация воспринимается искажённо. Например, я читал книгу Тома ДеМарко три раза: до того, как стал менеджером, через год и через три года работы. Каждый раз книга открывалась с новой стороны.

Важно, литература – всего лишь форма передачи информации. Нет принципиальной разницы, почитал ты книгу или посмотрел видео на ютубе. Главное, полученное полезное действие.

Книги — это классно, но какие-то узкие вопросы лучше читать в коротких статьях:

vc.ru — много кейсов, искать лучше через поиск.
habr.com — хаб управление проектами. Много материалов по узким темам.
pmclub.pro — опыт сертификации, статьи от практиков, рецензии на книги и разбор инструментов.
salakhmir.ru — мысли о ПМстве от первого лица.
upravlenie-proektami.ru — короткие заметки об управлении проектами в ретро-стиле.

Обратите внимание на корпоративные блоги лидеров в интересующей вас сфере — многие компании стали открыто рассказывать про свою проектную кухню.

И не забывайте про Telegram — там много больших и маленьких каналов и чатов, где можно не только что-то прочитать, но и задать свои вопросы, попросить рекомендации и даже найти ментора, работу или стажировку!

Комьюнити в телеграме ценны главным образом людьми, которые в этом комьюнити есть — они делятся опытом и мнениями, полезными материалами, помогают с разбором конкретных ситуаций и кейсов — такое часто бывает у нас в чате. Можно прийти, описать ситуацию и попросить помощи. Часто такие случаи выливаются в обсуждения не на один день. Не раз ребята потом писали в чат, что благодаря комьюнити и полученным в нём советам ситуация решалась. В такие моменты особенно чётко чувствуешь, насколько важно иметь такой канал связи с коллегами по цеху.

А ещё не стоит недооценивать ценность моральной поддержки и валидации эмоций — когда есть место, куда вы можете прийти и там понимают вашу радость и боль и поддерживают. Это очень ценно само по себе.

Читайте также: