Юнит менеджер что за должность
Опубликовано: 12.03.2025
Рассказываем, кто такие комьюнити-менеджеры, какие задачи они выполняют и какую пользу бизнесу приносят. И почему растет спрос на комьюнити-менеджеров.
Комьюнити-менеджеры управляют сообществами. А сообщества — это группы людей, объединившихся вокруг идеи, продукта или бренда, люди с общими интересами.
Таким образом, комьюнити-менеджмент — комплекс действий для создания сообществ, управления и непрерывного привлечения новых участников.
Комьюнити-менеджер не обязательно работает только в интернете, работа с сообществами предполагает встречи и в офлайне: на конференциях, концертах и любых других мероприятиях.
В бизнесе сообщества разделяют на внешние: сообщество клиентов; и внутренние: сотрудники одной компании.
В обоих случаях бизнес налаживает конструктивный диалог с участниками сообщества, а сам комьюнити-менеджмент как раз направлен на развитие таких близких отношений с аудиторией.
- привлекает активных участников в сообщества,
- укрепляет отношения между участниками,
- собирает и анализирует обратную связь от участников сообщества,
- отслеживает настроения в группе,
- проводит специальные мероприятия для участников сообщества,
- при необходимости, проводит аудит и вносит изменения: реорганизует или перезапускает сообщества.
Редакция Нетологии
курс
Комьюнити-менеджмент
Узнать больше
- Постройте живое сообщество, решающее бизнес-задачи
- Оцените эффективность работы через величину, рост, активность и настроение сообщества
- Восхититесь силой комьюнити — можно бесплатно организовать офлайн-мероприятие на 35 тысяч человек
Для чего бизнесу комьюнити-менеджмент
С помощью комьюнити-менеджмента бизнес решает ряд разнообразных задач: укрепляет лояльность клиентов, привлекает спонсоров и партнеров, привлекает инвестиции, нанимает квалифицированных сотрудников и решает задачи, связанные c репутацией компании:
- вовлеченные клиенты первыми покупают и пробуют новинки, которые выпускает бренд;
- лояльные клиенты советуют продукты бренда своим знакомым;
- участники таких сообществ предлагают идеи для новых продуктов и дают полезную обратную связь о качестве продуктов и обслуживания;
- в кризисных ситуациях лояльные клиенты становятся адвокатами бренда: защищают бренд от нападок недоброжелателей;
- медиапроекты поддерживают целевой трафик с помощью сообществ, а среди увлеченных читателей находят колумнистов и экспертов, которые готовы писать в издание;
- так бренды решают целый ряд других задач по части пиара, рекрутинга, поиска клиентов, выхода на новые рынки и др.
Все это помогает бизнесу больше зарабатывать и развивать продукты.
Что делает комьюнити-менеджер
Комьюнити-менеджер формирует сообщество вокруг бренда, продукта, идеи или проблемы. Он выявляет ценности бренда, разбирается в запросах целевой аудитории, помогает создать организационную схему сообщества, привлекает в сообщество новых участников, следит за настроением участников сообщества.
В компаниях, где нет отдельного комьюнити-менеджера, его роль часто выполняют:
- лидер общественного движения, городского движения или НКО;
- PR-специалист, работающий с аудиторией продукта;
- HR-специалист в компании, «настраивающий» свой коллектив;
- иногда SMM-специалист.
Компании, которые осознали ценность комьюнити, все чаще нанимают отдельного специалиста для таких задач — комьюнити-менеджера.
Комьюнити-менеджер хорошо понимает аудиторию бренда: знает, что движет участниками сообщества, что им нравится, почему они участвуют в обсуждениях и чего ждут от бренда.
Разные комьюнити-менеджеры в течение дня выполняют совершенно разные задачи, но покажем типичный день специалиста.
Типичный план на день:
Дарья Сталь
Ведущий комьюнити-менеджер Alternativa Games и руководитель проектов Compot
Ежедневные задачи комьюнити-менеджера сильно разнятся в зависимости от проекта. Но больше всего времени уходит все-таки на общение. Когда у тебя минимум пять площадок, тысячи пользователей, несколько десятков рабочих обсуждений в день — не обойтись только памятью и скоростью рук. Чтобы не потеряться в море каналов и задач, необходимы специальные знания и программы.
Какие знания и навыки нужны комьюнити-менеджеру
Комьюнити-менеджмент должен уметь налаживать дружбу, укреплять эмоциональную связь и доверительные отношения с окружающими. Поэтому для комьюнити-менеджера очень важны софт-скиллы:
- умение заводить знакомства, вовлекать людей в дискуссию;
- быть вежливым, сохранять спокойствие и трезвость ума в неожиданных ситуациях, поддерживать конструктивный диалог;
- быть стрессоустойчивым.
Комьюнити-менеджер также должен иметь аналитические и организаторские способности.
Как оценивают эффективность работы комьюнити-менеджера
Эффективность комьюнити-менеджера оценивают по нескольким направлениям работы. Вот основные показатели:
- рост сообщества и удержание участников: рост онлайн-сообщества, показатель притока новых активистов и волонтёров в офлайн-сообщество;
- активность участников сообщества: открываемость рассылок, охват и вовлечение в онлайн-сообществах, трафик на сайте, участие в офлайн-мероприятиях, степень вовлеченности в организацию этих мероприятий;
- перекрестные связи в сообществе: процент участников сообщества, которые постоянно общаются в онлайне или офлайне, уровень доверия к сообществу, уровень отзывчивости;
- фандрайзинг: количество ресурсов, найденных или используемых через взаимообмен.
В каких компаниях работают комьюнити-менеджеры
По нашим данным, спрос на комьюнити-менеджеров превышает предложение. В одном только телеграм-чате Compotchat еженедельно публикуются семь-десять вакансий комьюнити-менеджеров с вилкой зарплат 80–200 тысяч ₽.
Посты о свободном комьюнити-менеджере тоже пользуются популярностью среди работодателей.
Комьюнити-менеджеры в первую очередь необходимы игровому бизнесу и ИТ-компаниям, крупным брендам, государственным организациям (особенно муниципальным), девелоперским компаниям и НКО.
Навыки комьюнити-менеджера также помогают развивать хобби и решать идейные задачи:
Кратко эти отличия можно описать так:
Одним из главных, но в то же время дорогих ресурсов малых и средних компаний является персонал (затраты на персонал зачастую превышают 40 - 50%). Это происходит потому, что такие организации вынуждены дороже "покупать" квалифицированные кадры из-за отсутствия громкого раскрученного бренда, различных преференций, привилегий, бонусов и соцпакетов, то есть всего того, за счет чего крупные компании снижают стоимость "закупки" персонала. Поэтому малые предприятия стараются не раздувать штаты.
Тем не менее при значительном росте компании возникает видимость необходимости набора большого количества персонала. Но это ощущение обманчиво. Поддавшись ему, многие руководители потом вынуждены решать болезненную проблему сокращения численности персонала, нанятого спонтанно. И порой руководство делает это настолько неумело и топорно, что получает проблемы с обеих сторон баррикад: и со стороны оставшихся работников, на которых переложили функции уволенных, но при этом "забыли" им об этом сообщить, и со стороны сокращенных работников, поскольку Трудовой кодекс дает неплохие возможности трудящимся для защиты своих интересов.
Именно поэтому оптимизация персонала из модного определения становится необходимым инструментом для сокращения издержек. В целях оптимизации к работникам нужно относиться как к важнейшему ресурсу. А ресурсами, безусловно, нужно управлять. Поэтому штатную структуру нужно тщательно планировать, не поддаваясь шаблонам и стереотипам отраслей. Если же вопрос стоит о повышении эффективности в целом, необходимо заново разрабатывать штатную структуру. Именно в этом заключается смысл такого направления, как бизнес-юнит-менеджмент - управление с помощью бизнес-единиц, которое позволяет решать проблемы оптимизации численности персонала и повышать уровень его квалификации.
Пример 1. В компании, торгующей кровельными материалами, в сезон произошел резкий рост продаж, для поддержки которого были дополнительно наняты четыре менеджера (хотя при грамотном подходе хватило бы и одного). Последствия не заставили себя ждать. Поскольку сезон продаж кровельных материалов достаточно мал, через два-три месяца компания столкнулась с провалом по продажам, скомпенсировать который менеджеры не смогли. Реакция собственника была прогнозируема: "Численность персонала сократить!" В результате три человека из пяти были уволены "по собственному желанию" (во избежание конфликтов им было предложено написать именно такие заявления). Через некоторое время остальные работники ушли сами, поскольку не смогли работать, осознавая свою незащищенность. Ведь объективных причин для увольнения набранного персонала не было!
В данной ситуации компания отделалась довольно легко. Ведь незаконно уволенные работники могли обратиться с жалобой в трудовую инспекцию, и тогда потери были бы гораздо серьезнее.
Принципы оптимизации персонала
В ратных подвигах по созданию новой организационной структуры важно не перегнуть палку. Как и в любом другом деле, в оптимизации персонала существуют определенные принципы. Для набора персонала и его эффективного использования следует применять нормирование труда, технологическое оснащение и проработанную систему мотивации. Основными задачами в оптимизации персонала являются совершенствование существующей организационной структуры, а также ликвидация дублирующих и неэффективных функций.
Принципы оптимизации персонала основаны на выполнении ряда стратегических задач с выработкой ключевых направлений работ.
Основными стратегическими задачами по реорганизации структуры и оптимизации бизнес-процессов являются:
- проведение ревизии функций и задач подразделений, выявление бесполезных бизнес-процессов, которые не реализуют стратегию предприятия;
- оптимизация и упрощение бизнес-процессов с целью увеличения производительности труда и уровня заработных плат персонала в компании.
Основные направления работ:
- создание и внедрение механизма делегирования полномочий по оперативному управлению;
- актуализация функций и задач подразделений;
- создание механизма четкого распределения контроля и ответственности на всех уровнях руководства;
- оптимизация численности персонала посредством упрощения и оптимизации бизнес-процессов, уменьшения документооборота, нормирования, роста производительности труда, выделения непрофильных бизнесов, аутсорсинга услуг.
Важными элементами оптимизации численности и качественного состава персонала являются обучение и профессиональное развитие персонала, а также разработка корпоративной культуры стратегии вне зависимости от размера компании.
Поэтому здесь также необходимо обозначить стратегические задачи и основные направления работ для их успешного выполнения.
Стратегические задачи в области обучения и профессионального развития персонала таковы:
- создание системы, позволяющей определить потребности в профессиональном обучении на основании KPI, стратегических потребностей компании;
- подготовка руководящих кадров, способных к быстрому принятию решений, эффективному оперативному управлению, творческому подходу к работе.
Основные направления работ для реализации этих стратегических задач таковы:
- разработка и проведение программ обучения для руководителей высшего и среднего звена по тематикам "Эффективное оперативное управление", "Тайм-менеджмент", "Формирование команды и лидерство", "Управление конфликтами", "Наставничество (коучинг)", "Финансовый менеджмент (финансы для нефинансистов)", "Управление коллективом и мотивация персонала", "Ведение переговоров", "Управление стрессом";
- подготовки будущих руководителей (кадрового резерва) по темам: "Управление персоналом", "Финансовый менеджмент", "Управление конфликтами", "Подготовка и повышение квалификации специалистов по насущным проблемам подразделений, новых сотрудников (адаптационный курс)";
- регулярное проведение мастер-классов лучшими специалистами и руководителями;
- внедрение механизма оценки обучающих программ;
- разработка методических пособий и курсов для стратегических подразделений (продажи, производственные участки) по ключевым должностям.
Миссия, стратегия и ценности компании не должны идти вразрез с действиями руководства. И здесь есть лишь одна основная стратегическая задача - повышение уровня лояльности персонала, то есть воспитание приверженности компании и желания работать в команде.
Здесь необходимы следующие направления работы:
- разработка плана мероприятий по повышению лояльности руководителей и специалистов, формированию команды;
- создание единого информационного пространства (регулярное проведение совещаний с руководителями, собраний коллектива, организация e-mail рассылок разъяснений руководства по важнейшим стратегическим и оперативным решениям);
- разработка и внедрение комплекса мер по воспитанию у персонала гордости за компанию (освещение значимых моментов из жизни коллектива в СМИ, корпоративной газете и т.д.).
Пример 2. В стремлении "оптимизировать" персонал не стоит гнаться только за формой. Можно разрабатывать внутренние нормы, создавать и говорить пафосные речи, однако утвержденный, например, корпоративный кодекс будет оставаться красивой брошюрой до тех пор, пока его ценности не будут разделяться и провозглашаться всеми без исключения руководителями и не будут учитываться и разделяться персоналом. В крупном холдинге настолько увлеклись внешней стороной, что очень быстро растеряли лояльность сотрудников. Под красивыми призывами и пафосными лозунгами руководство нещадно "урезало" заработные платы и премии, а также не предпринимало никаких усилий для улучшения условий труда, мотивируя другими аспектами, а именно экономией ресурсов. В данном случае происходит банальная и, к сожалению, часто встречающаяся подмена понятий.
Распределение мотивации и контроля
В системе мотивации персонала должна присутствовать следующая логика: если человек начинает больше работать, он должен больше получать. Однако зачастую в системе оплаты труда отсутствует связь между уровнем ответственности и вознаграждением работника, что является сильным демотивирующим фактором. Это также нарушает иерархическую структуру компании и не способствует эффективности работы.
Стратегические задачи в области оплаты труда:
- внедрение системы вознаграждения на основании критериев эффективности профессиональной деятельности (KPI), автоматизация расчета зарплаты;
- обеспечение конкурентоспособности системы мотивации (оплата труда, компенсационные выплаты и льготы) на рынке труда;
- введение нормирования труда для производственного и рядового офисного персонала;
- мотивирование сотрудников на выполнение планов, достижение показателей годового финансово-хозяйственного плана.
Основные направления работ:
- разработка и внедрение механизма передачи полномочий по формированию фонда оплаты труда руководителям подразделений;
- разработка и внедрение автоматизированной системы оплаты труда на основе ключевых показателей деятельности (KPI) для руководителей высшего звена, среднего звена, ключевых специалистов;
- внедрение системы мотивации коммерческих служб, ориентированной на развитие услуг, удержание и привлечение высококвалифицированного персонала;
- разработка механизмов повышения производительности труда производственных участков (нормирование труда, планирование персонала в зависимости от потребностей продаж и производства, мотивационные схемы повышения производительности труда).
Основной особенностью применения системы бизнес-юнит-менеджмента является то, что каждый руководитель подразделения самостоятельно разрабатывает систему мотивации своего подразделения, поскольку он лучше знает, как заинтересовать своих сотрудников. Система бизнес-юнит-менеджмента предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ) в виде 30% лимита от планируемого операционного дохода подразделения, превышение которого покрывается за счет заработка руководителя подразделения.
Пример 3. Крупная компания увлеклась системой бизнес-юнит-менеджмента как модной панацеей для сокращения издержек. Была проведена глобальная кампания по сокращению количества сотрудников, объявлен новый план штатной структуры. Один из руководителей подразделения после получения отрицательного финансового результата деятельности пришел к генеральному директору и сообщил, что в рамках сокращения издержек он вынужден уволить очень сильного, но дорогого специалиста, поскольку не может его содержать. И генеральный директор в целях "сохранения генофонда" предложил ему дотировать за свой счет этого сотрудника. "Раньше, - говорит генеральный директор, - руководители подразделений приходили ко мне с просьбами: "Дай мне персональный автомобиль, дай три новых штатных единицы, дай дорогой компьютер", - то есть приходили с просьбами об увеличении затрат, поскольку все можно было получить за мои деньги. Теперь они могут позволить себе это только за свой счет, что неминуемо отразится на их финансовом результате. То есть фактически они должны расплачиваться за все своими деньгами. Поэтому люди начинают экономить деньги компании как свои собственные и самостоятельно заботиться о снижении расходов". В целом мысль правильная, но в итоге сотрудники были уволены, а руководители ушли сами, потому что в данной ситуации не был соблюден компромисс между подходом собственников и наемных менеджеров.
Бизнес-юнит-менеджмент: мода или инструмент?
Как правило, большинство руководителей компаний недовольны квалификацией кадрового состава своего предприятия. Это происходит потому, что компания предлагает меньшую зарплату, нежели хочет получить квалифицированный специалист. Да и рискованно платить высокую фиксированную зарплату, ведь вложения в работника могут не окупиться. Именно поэтому компании нужно научиться покупать у служащих не их время, а результат их труда.
Один из выходов - переход на оплату труда в зависимости от финансового результата. Прежде всего на такую систему переводятся сотрудники, результат работы которых можно четко проследить по определенным показателям (например, менеджеры отделов продаж). Их зарплата в данном случае делится на фиксированную часть и бонус (например, долю от чистой прибыли, полученной подразделением). Причем бонус не ограничен никакими пределами. Данная система оплаты труда защищает компанию от неоправданных рисков, потому что фиксированная часть зарплаты не будет слишком высокой, но при этом неограниченные бонусы привлекут квалифицированных и уверенных в своих силах специалистов. То есть работник сам моделирует и определяет свой уровень зарплаты, опираясь на свои возможности, и сам оценивает привлекательность зарплаты, исходя из предложенных условий.
Основная проблема современных руководителей и собственников заключается в том, что они устанавливают субъективный потолок заработной платы всем категориям сотрудников, тем самым превращая бизнес-юнит-менеджмент в ничем не подтверждаемую моду.
Пример 4. В крупной нефтеперерабатывающей компании, владеющей сетью АЗС и своим нефтеперерабатывающим заводом, было проведено масштабное исследование с выработкой рекомендаций в формате полноценной стратегии управления персоналом по принципам бизнес-юнит-менеджмента. Предполагалось внедрить два важных этапа системы: разработку системы мотивации с необходимым документальным сопровождением и изменение штатной структуры персонала. Однако хорошая идея в плохом исполнении привела к бесконтрольному сокращению персонала с переложением ряда обязанностей на оставшихся работников без внесения необходимых нормативных и мотивационных изменений.
Болевые точки метода
Оптимизация персонала всегда означает сокращение, то есть кто-то из работников компании обязательно будет уволен. Весь вопрос в том, как это сделать. Это самый сложный вопрос из всех, которые возникают при формировании новой организационной структуры, но при этом данный вопрос всегда решается кардинально - если решено численность сократить, это будет сделано. Часто работникам предлагают написать заявление "по собственному желанию", реже проводят процедуру сокращения персонала (из-за трудоемкости и затратности). Бывает, что особо "несговорчивых" сотрудников увольняют "по статье", фабрикуя какое-то нарушение.
Здесь хочется дать совет работникам: отстаивайте свои права! То, что нарушение сфабриковано, легко доказать в суде. При отказе от обязательных выплат по сокращению смело обращайтесь в трудовую инспекцию. Даже если вы под давлением напишете заявление "по собственному желанию", этот факт тоже доказуем, особенно когда треть компании "вдруг" изъявила желание уволиться.
Пример 5. В крупном производственном холдинге директору одного из филиалов было предложено возглавить завод по производству металлоконструкций. Руководитель был рад повышению и согласился переехать в другой город, где завод являлся одним из ключевых предприятий. На заводе работало более 1000 человек. Буквально через месяц от директора холдинга поступило распоряжение о закупке новой линии горячего цинкования с одновременным распоряжением уменьшить численность персонала на треть. И все сокращаемые должны были написать заявления "по собственному желанию" для экономии выплат по сокращаемому персоналу. Директор пытался доказывать собственникам, что это незаконно и даже небезопасно для его личного здоровья (ведь следовало уволить 300 человек в городе с населением в 50 000 человек). Но собственники были неумолимы, и директор сам решил уволиться. В результате руководство лишилось грамотного топ-менеджера и потеряло много денег и времени в поисках нового.
Реалии современного бизнеса отличаются от реалий бизнеса десятилетней давности. Ту работу, для которой в свое время требовалось два десятка человек, сейчас выполняют два-три человека на хорошо оборудованных компьютеризированных местах с использованием современных технологий.
Пример 6. Десять лет назад отделы продаж считались хорошо оборудованными, если на пять-шесть человек приходился один компьютер и факс, все места были оснащены телефонами, а сами менеджеры по продажам вооружены ежедневниками и ручками. Сейчас представить рабочее место менеджера без компьютера практически невозможно. Факс можно принимать на компьютер, активно используется электронный документооборот. При этом целый отдел продаж заменяет всего один менеджер, использующий прогрессивные информационные технологии, в частности CRM.
Поскольку в нашей статье рассматриваются вопросы оптимизации персонала, можно выделить следующие элементы неэффективной системы подбора персонала:
- если в компании отмечается большое число субъективных факторов, влияющих на подбор кадров при отсутствии объективных критериев;
- если в компании отсутствует механизм планирования численного состава персонала.
Зачастую дополнительные единицы вводятся под влиянием руководителей структурных подразделений в связи с отсутствием нормирования и контроля производительности труда.
Исходя из сказанного, HR-специалистам необходимо решить следующие задачи:
- обеспечить планирование (определение потребности в персонале) и отбор качественного персонала на всех уровнях на основании критериев, предъявляемых к должности;
- создать кадровый резерв компании, повысить имидж компании на рынке труда;
- создать методику оценки кандидатов и сотрудников, принятых на испытательный срок;
- создать систему, стимулирующую карьерный рост перспективных и талантливых сотрудников, для формирования внутреннего кадрового резерва;
- проводить мероприятия по формированию имиджа предпочтительного работодателя на рынке труда и развивать внутрикорпоративный PR (проводить работу со СМИ, наладить выпуск корпоративной газеты и др.).
В данном случае идеальной компанией становится та, в которой вопрос оптимизации численности персонала успешно решается посредством упрощения и оптимизации бизнес-процессов, уменьшения документооборота, нормирования, роста производительности труда, выделения непрофильных бизнесов, аутсорсинга услуг.
Несмотря на новомодные тенденции, руководство и собственники должны называть вещи своими именами: оптимизация персонала должна преследовать одну основную цель - увеличение производительности труда. При этом, несмотря на требование экономической эффективности, нельзя забывать и о моральной стороне вопроса. В малых компаниях, где количество сотрудников зачастую не превышает двух-трех десятков человек, уход даже одного человека неминуемо затрагивает работу всех. Именно поэтому, для того чтобы потом не было мучительно больно расставаться с "лишним" персоналом, постарайтесь изначально продумать и организовать эффективную организационную структуру, загружая людей по максимуму.
Иногда мне задают вопросы, чем отличается CFO от должности Финансового директора, или CEO от Генерального директора. Давайте посмотрим какие наименования должностей сегодня применяются и для чего.
В первую очередь сокращенные наименования используются для удобства, так быстрее, но еще и в больше степени они перешли к нам от зарубежного рынка труда, где такие аббревиатуры - норма. Формат написания должностей в таком виде называется CxO.
И самое главное, как правило менеджеры CxO имеют больше ресурсов и возможностей, чем просто ТОП-менеджеры. Например они могут быть владельцами опционов или акций предприятия. Также у них может быть право подписи и другие полномочия не присущие русскоязычной функции.
Если вы занимаете управленческую роль или планируете развитие до уровня ТОП-менеджера, то в этих сокращениях ориентироваться просто обязательно, чтобы говорить на языке бизнеса.
Итак, посмотрим какие аббревиатуры используются и познакомимся с ними:
CEO (Chief Executive Officer)
Самое высшее должностное лицо компании , он же Генеральный директор, также он может быть Президентом, Председателем Правления). Именно CEO формирует и развивает стратегическую направляющую бизнеса, на его долю приходятся и самые сложные стратегические решения о компании.
СVO (Chief Visionary Officer)
Исполнительный директор, левая рука CEO, входит в Совет Директоров, как правило занимает пост Вице-Президента. Его полномочия могут быть направлены на определенные функциональные зоны ответственности, а могут быть общими и широкими в отношении всего бизнеса.
CFO (Chief Financial Officer)
Финансовый директор, правая рука CEO и один из ключевых руководителей. Именно он отвечает за управление финансами компании, он занимается планированием и несет полную ответственность за контроль расходования финансов и исполнение бюджетов. Его зона ответственности - финансовая политика и стратегия своего функционального направления. Именно он как правило входит в Совет Директоров и занимает место одного из Вице-Президентов Компании.
CBDO (Chief Business Development Officer)
Директор по развитию бизнеса. В названии должности указана основная функция этого ТОП-менеджера. Его задачей является расширение бизнеса, поиск новых каналов сбыта, развитие направлений компании. Подчиняется CEO.
COO (Chief Operating Officer)
Операционный директор. как видно из названия позиции, именно он отвечает за организацию всех операционных процессов компании и ее текущие процессы. Иногда, эта позиция может быть совмещена с функцией Исполнительного директора. Находится в подчинении у CEO.
CIO (Chief Information Officer)
ИТ (IT) Директор, или Директор по информационным технологиям. Ответственный за все информационные ресурсы компании и обеспечение жизнедеятельности всех технических ресурсов компании и их бесперебойную работу. В подчинении у CEO.
CISO (Chief Information Security Officer)
Директор по IT-безопасности. Он отвечает за информационную безопасность, его зона ответственности кибер-мошенничества самых разных уровней. Функционально может находиться в подчинении CIO либо CSO в зависимости от структуры организации.
CSO (Chief Security Officer)
Директор по безопасности. Его зона ответственности - система безопасности компании и управление различными направлениями этой функции (кадровая безопасность, торговые отношения, финансы и другие). Подчиняется CEO.
CMO (Chief Marketing Officer)
Директор по маркетингу, отвечающий за привлечение клиентов для бизнеса. В зоне его интересов лежат маркетинговые стратегии, бренды и рекламные кампании. Иногда функция CMO совмещается с функцией продаж (Коммерческий директор), так как эти две функции связаны напрямую. Подчиняется напрямую CEO.
CAO (Chief Accounting Officer)
Главный бухгалтер. Тоже относится к ТОП-менеджерам, но его функция значительно уже, нежели у Финансового Директора. Однако познания высокие, уровень квалификации очень серьезный. Его зона ответственности все направления бухгалтерской работы (оплата счетов, проводки, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.). Обычно Главный бухгалтер подчиняется CFO.
СTO (Chief technical officer или Chief technology officer)
Технический директор, есть не во всех компаниях, в большей степени эта должность больше применяется в западных компаниях. Его ответственность вся инженерия и инженерные коммуникации. Он несет ответственность за создание и продвижение продукта компании с точки зрения организации технологических процессов.
Вот основные аббревиатуры, конечно есть еще множество других сокращений, полный список должностей в формате CxO можно скачать здесь .
Если вам нужна помощь, помните, что каждый подписчик моего канала имеет право на один бесплатный общий профессиональный мини аудит своего резюме. Для этого нужно зайти в раздел "Услуги" на нашем сайте (ссылка на сайт в последнем предложении), выбрать услугу "Профессиональный аудит резюме", заполнить заказ, вложить резюме и указать кодовое слово "ДЗЕН" (тогда оплата не потребуется).
Не присылайте пожалуйста резюме в мессенджеры, личку или на почту . Только через форму заказа. Это связано с тем, что мы получаем очень много обращений. Не забудьте поставить галочку в форме предоставления согласия на персональные данные, без этого согласия провести аудит резюме невозможно, это закон, который мы не имеем права нарушать.
Если заявку сделать не получается, поменяйте устройство (мобильный телефон на компьютер или наоборот) с которого делаете запрос, возможно причина в нем.
Обращаю внимание, мы не принимаем анонимные или чужие резюме . Только ваше личное резюме можно прислать для проведения аудита. Если вы уже обращались, но не получили письмо с результатами аудита, обязательно проверьте папку нежелательной почты . Результаты аудита направляются всем обратившимся в течение одних календарных суток (в рабочие дни).
Если вы не получили результаты и проверили все возможные папки, то пишите мне, обязательно все вышлю. Мы отвечаем абсолютно всем.
Вам грозит увольнение? Пишите, поможем если работодатель нарушает закон. Вы не можете найти работу?
Система Business Unit Management вовлекла сотрудников МИАН в соревнование: кто сэкономит больше денег – компании и своих собственных. Ее внедрение закончилось в конце прошлого года, и теперь МИАН пожинает плоды эксперимента
Большой текучкой персонала на рынке недвижимости никого не удивишь. Интерес скорее вызывают сотрудники, верные работодателю с момента основания компании: место этих редких экземпляров в Красной книге. Тем не менее, когда четыре года назад Московское инвестиционное агентство недвижимости (МИАН) покинула добрая половина топ-менеджеров, рынок проявил любопытство. Конкуренты, потирая руки, решили, что компания идет ко дну. Однако с выводами они поспешили.
Риэлтер безболезненно пережил смену управленческой верхушки и даже упрочил свое влияние на рынке. Но главный сюрприз был впереди. Спустя два года со своего поста ушел сам директор, он же совладелец, Александр Сенаторов, передав контроль над бизнесом наемному и к тому же «непрофильному» менеджеру. На рынке, где негласным правилом игры всегда был личный контроль собственника за денежными потоками, начали поговаривать, что МИАН разваливается. Забавно, но именно разделение компании на самостоятельные центры принятия решений в итоге и произошло.
КОЛОНКА ЭКСПЕРТА: «Перестройка оргструктуры высвобождает дополнительные ресурсы»
Марина Трещова, генеральный директор холдинга «ППЕ группа»:
 |
Бизнес-юниты – достаточно типичная структура, принятая в современных технологиях менеджмента. Организация разбивается на структурные единицы под определенные стратегические задачи. Руководитель бизнес-юнита получает широкие полномочия для принятия решений и в тоже время полностью отвечает и за эти решения, и за работу юнита в целом. Он и его команда напрямую зависят от конечного результата. Конечно же, это очень отличается от традиционной системы управления в некоторых российских компаниях, и неудивительно, что команда топ-менеджмента МИАНа претерпела изменения. Определенные изменения происходили и в нашей компании, и мы знаем по собственному опыту, как сложно перестроить сложившийся ход вещей и привычку работать «по старинке». Были и непонимание, и неспособность принять возросший объем ответственности.
Перестройка оргструктуры высвобождает дополнительные ресурсы и делает компанию более мобильной, операционные задачи решаются быстрее и более качественно. Наш динамичный бизнес требует современной организации процессов, и только менеджеры, обладающие гибкостью, умением самостоятельно мыслить и быстро реагировать на неожиданные ситуации, действительно создают ценности компании, а сама компания получает конкурентное преимущество. Каждый менеджер-руководитель бизнес-юнита в нашей компании четко определяет цели и задачи своего подразделения и полностью отвечает за их достижение. К тому же, это позволяет мотивировать сотрудников. Несмотря на всю автономию юнитов и сфокусированность на специальных задачах, параллельно поощряется и инициируется командная работа на различных проектах, что дает возможность использования синергии профессионалов, специализирующихся в различных областях. Таким образом, не только бизнес-задача решается с максимальным эффектом, но и выстраиваются горизонтальные связи, сплачивается коллектив.
Бесконтрольный рост
МИАН начался со сделок по покупке квартир в столичном районе Южное Бутово в середине 1990-х. Благодаря связям в правительстве Москвы, а также бойцовским качествам основателей агентства Александра Сенаторова и Игоря Разлуцкого их бизнес развивался более чем успешно. Но головокружение от стремительного роста оборотов довольно быстро сменилось головной болью.
До 2000 года всю свою деятельность компания вела из единого офиса. Но затем появилось отделение на Тверской, а в скором времени открылись еще несколько. Одновременно МИАН начал проявлять активность в других перспективных направлениях, в частности в девелопменте. В результате бизнес стал «разъезжаться».
«Однажды мы поняли, что конкурируем сами с собой»,– вспоминает Александр Сенаторов то время, когда спонтанная диверсификация едва не завела компанию в тупик. Перед риэлтерами ставилась задача продавать в первую очередь объекты, построенные при участии МИАНа, и они игнорировали пожелания клиентов, которые хотели купить квартиры других застройщиков. Инвестиционный бизнес в свою очередь стал заложником собственных агентов, ведь объекты не продавались через другие компании.
Бизнес стал непрозрачным: ослаб контроль за действиями персонала и, что еще серьезнее, финансовыми потоками. Сегодня в компании прежнюю логику распределения бюджета между подразделениями сравнивают с котлом: больше получал тот, кто быстрее подбегал с ложкой.
 |
Решение проблемы пришло из банковской среды (кстати, родной для Сенаторова): до того как стать риэлтером, он был банкиром и одним из основателей банка «Российское финансовое общество». Так что управляющему клиентскими инвестициями МДМ-банка Сергею Озерову не составило особого труда заинтересовать директора МИАНа малоизвестной в России системой управления Business Unit Management (BUM).
В конце 2001 года Озеров со своей командой перешел в агентство и фактически получил карт-бланш от владельцев бизнеса на его радикальную перестройку. Правда, потребовались подготовительные работы. Так, поначалу у МИАНа даже не было системы управленческого учета – на ее установку ушло без малого полгода.
К тому же параллельно с BUM рассматривались другие варианты реструктуризации бизнеса (например, путем перехода к процессному управлению). Но в конце концов наиболее актуальным решением для компании посчитали BUM. Система позволяла четко и сравнительно быстро разграничить зоны ответственности менеджеров, поскольку их полномочия уже заметно выходили за пределы здравого смысла. «Доходило до идиотизма,– рассказывает Роман Ковалев, один из менеджеров, пришедших в МИАН вместе с Озеровым.– Один и тот же человек принимал решения и об инвестициях на $2 млн, и о покупке принтера».
Первая задача состояла в том, чтобы выделить среди департаментов компании профит-центры (центры генерации прибыли, имеющие собственные бюджеты) и центры затрат, цель которых сводится к сокращению издержек.
В разгар внедрения Business Unit Management и случился массовый исход топ-менеджеров, но компания тем не менее продолжала расти. Так, в 2003 году ее обороты увеличились на 30%, а только за первое полугодие 2004 года – на 100%, до $300 млн. Роман Ковалев считает этот рывок заслугой BUM. «Система серьезно снижает роль личности в рутинных процессах, поскольку снимает с менеджеров заботу о мелочах»,– считает он.
Когда реструктуризация завершилась, МИАН был преобразован в группу, состоящую из компаний, отвечающих за профильные виды деятельности – риэлтерский, девелоперский, эксплуатационный и телекоммуникационный. Для координации работы этих независимых бизнес-юнитов в рамках холдинга была создана управляющая компания (УК).
 |
В границах корпорации юниты живут в едином информационном пространстве. УК в лице функциональных департаментов (финансового, экономического, бухгалтерии, маркетингового, кадрового и т. д.) оказывает им разнообразные услуги. Основное правило этого внутреннего рынка – качество и стоимость продукции должны успешно конкурировать с тем, что предлагают внешние поставщики. Если ожидания не соответствуют конечному продукту, счет за услуги, выставленный юнитом своим коллегам, не будет оплачен.
Очевидцы внедрения BUM вспоминают, какие жаркие споры вызывала сетка трансфертных цен, по которым подразделения продают друг другу услуги. На тот факт, что тарифы не должны быть намного ниже рыночных (в этом случае страдает качество), поначалу не обратили внимания. Руководитель одного из юнитов попытался сэкономить на зарплатах и впоследствии был искренне удивлен, что за скромную оплату получил сотрудников невысокой квалификации.
В целом экономическая целесообразность покупки некоторых услуг внутри группы не вызывала сомнений. Телекоммуникационный бизнес, например, родился, когда был сделан расчет, показывающий, что прокладка телекоммуникаций в строящихся холдингом зданиях станет эффективнее, если этим займется внутренняя структура. Но одновременно BUM открыл для компании и привлекательность внешнего подряда. В частности, в холдинге отказались от ксерокопирования документов в офисе, так как услуги копи-центра оказались дешевле. Правда, аутсорсинг возможен не во всех случаях: в сферу информационных технологий внешних поставщиков не допускают из соображений безопасности.
Сверхэкономная экономика
Постепенно борьба за оптимизацию расходов превратилась в увлекательную, захватившую сотрудников игру. «Раньше руководителя подразделения заботили доходы его отдела, но не общие издержки компании. BUM изменил их угол зрения, все стали страшно экономны»,– говорит Роман Ковалев, ныне возглавляющий департамент экономики и финансов ЗАО МИАН. Следить начали буквально за всем. Недавно кто-то заметил, что служебный парк составляет 20 машин, а используются максимум пять, в результате его сократили до трех.
Некоторые менеджеры так увлеклись минимизацией расходов, что приходилось их останавливать, когда они доходили буквально до крайности, вынуждая поставщика продавать дешевле ластики или бумагу для принтера, а потом с удовлетворением рапортовали о ничтожной экономии. Курьез случился в бухгалтерии: ее оставили без курьеров, посчитав, что основное время они не заняты. Но курьеры оказались в дефиците, когда пришла пора сдавать отчетность. С такими минимизаторами пришлось проводить воспитательную работу, объясняя, что рентабельность должна достигаться не только за счет снижения расходов, но и повышения доходов.
УК нам не указ
Располагая финансовой свободой в отношении расходов, юниты находятся под контролем управляющей компании и совета директоров в утверждении и выполнении финансовых планов. Изначально план исходит от руководителя подразделения: он лучше знает свой участок рынка и свои возможности, но при этом должен вписываться в общую стратегию компании, определяемую советом директоров.
Низкая или высокая степень самостоятельности юнита зависит от прогнозируемости бизнеса и его текущих финансовых результатов. Так, самым предсказуемым для МИАНа является риэлтерский блок, а самый рентабельным – девелопмент. Эксплуатационное направление относительно новое, поэтому и вмешательства в его оперативную деятельность со стороны УК больше.
Создание режима особого благоприятствования юнитов для бизнеса можно считать главной задачей управляющей компании. Правда, услуги не всех ее департаментов одинаково востребованы. Так, директор одного из юнитов редко пользуется службой маркетинга управляющей компании. Он может обратиться туда, если дело касается изготовления рекламного баннера, в остальном же предпочитает работать с профессиональным агентством.
Однако до сих пор никто не пытался оспорить роль управляющей компании как стратега, финансового управляющего и пиар-менеджера всей группы, который продвигает ее торговую марку.
 |
Выбранная МИАНом структура холдинга не является раз и навсегда определенной. В зависимости от тенденций рынка из нее могут быть выделены новые юниты (скажем, отдел, занимающийся оформлением документов при регистрации сделок с недвижимостью), а старые – реализованы как самостоятельно функционирующие бизнесы. Впрочем, пока юниты приносят прибыль, компания не планирует их продавать.
Руководитель выполняющего план юнита может оставить себе от 25% до 50% прибыли и распорядиться ею по собственному усмотрению (как правило, в виде бонусов ее получает персонал). Остальное идет в резервный фонд, существующий на случай снижения оборотов или убытков. Если же и фонд оказывается исчерпан, нерентабельное подразделение попросту закрывается.
Пока МИАН не сталкивался с такой ситуацией. Сейчас дела у группы обстоят лучше, чем когда бы то ни было. В 2005 году ее обороты достигли $450 млн (13% роста по сравнению с предыдущим годом). Считать это заслугой лишь BUM, разумеется, нельзя: рост рынка недвижимости на сотни процентов в год и разогретый спрос на квартиры делают сомнительной чистоту эксперимента.
Тем не менее, считает Нина Кузнецова, результаты внедрения задают динамику развития компании на перспективу. «Мы стали более адекватно понимать бизнес-процессы,– говорит она.– Увидели, кто какой вклад вносит в общее дело. Это большое достижение, которое принесет компании еще немало дивидендов». Сегодня МИАН знает про себя все, даже стоимость каждого рабочего места с точностью до цента.
Но главное – система сделала прозрачнее конечную цену услуг, что до сих пор так редко встречается на рынке недвижимости, живущем по неписаным законам.
Методолог платформы по быстрому освоению навыков Units Михаил Дашкиев о том, зачем стартапу прозрачная система управления и как из неуправляемого хаоса построить рентабельный бизнес, опираясь на цифры и планёрки.
Когда мы создавали Units, то сразу решили работать по принципам регулярного менеджмента. C тех пор прошло два года — мы успели провести 120 тысяч сессий, набить бизнес-шишек и готовы делиться историями.
Мы в Units познакомились с концепцией регулярного менеджмента с помощью компании «Все инструменты», которая уже много лет практикует этот подход. Сотрудники компании 12 лет подряд созваниваются каждый день в 7:30 утра. Выручка «Всех инструментов» ежегодно растёт на 70% и составляет более 40 млрд рублей в год. Судя по показателям компании, регулярный менеджмент — это полезная штука.
Расскажу подробнее, как регулярный менеджмент работает у нас, что происходит, если регулярно не обсуждать бизнес-процессы, и почему без налаженных коммуникаций компания теряет деньги.
Не все компании живут по принципу полной прозрачности процессов и постоянной коммуникации. Такой бизнес постоянно страдает. В нём рулит хаос, а не система, а решения принимаются исходя из ощущений собственника, а не на основе цифр.
Компании, которые не умеют «общаться по расписанию», страдают от отсутствия единой картины. Например, не все понимают, на какие показатели работают остальные.
Без регулярного менеджмента:
- Каждый знает только то, что должен знать ввиду своих обязанностей, но не видит, как его работа влияет на другие отделы.
- Отделы общаются между собой из-за личных симпатий или антипатий. Решения принимаются не на основе процедур, а на основе «здравого смысла» или эмоций.
- Управление компанией происходит в условиях хаоса и основано на чутье, эмоциях и личном взгляде лидера.
- Сотрудники не могут сходу рассказать о показателях вчерашнего дня — например, какой была конверсия или стоимость лида. Эта информация может находиться в каком-нибудь отчёте. Но если спросить кого-нибудь о среднем чеке, скорее всего, ответа не будет.
- Решения принимаются на основе мнений, а не фактов. Выглядит это так: «Кажется, у нас плохой сайт, наверное, надо дать больше рекламы». В итоге это снижает точность и водит компанию по кругу — возникает чувство бардака, хаоса и разобщённости. Тратится много сил, а результата нет.
- Не все проблемы решаются — какую-то успели решить, а о других забыли из-за неструктурированной операционки.
Пример
Провал часто происходит из-за отсутствия сверки. Например, маркетинг говорит, что сделал вчера 400 лидов, а отдел продаж утверждает, что получил всего 300 лидов. Возникает вопрос — где ещё 100 лидов.
Одни живут в реальности, что лидов было 700, а другие — что 300. Потом выясняется, что был сбой в CRM-системе, и лиды не загрузились, но ответственный за CRM об этом не знает.
Также можно ошибиться с запуском рекламы. Например, мы запустили рекламу, но некому обзванивать клиентов, потому что мы не вывели новых менеджеров.
Получается, что инициатива есть, но она не обеспечена ресурсами. Это происходит, потому что кто-то не подумал, что его решение повлияет на другие подразделения.
- Cистема, которая помогает видеть, что происходит в бизнесе.
- Запланированная структура коммуникаций, на выходе из которой конкретные решения.
- Информационный обмен внутри компании и система принятия решений.
Кажется, что это очевидная мысль — для эффективной и слаженной работы компании важно наладить коммуникации внутри, чтобы сотрудники жили в едином мире, одинаково понимали цифры, факты и метрики. Но в большинстве компаний это не так. Каждый отдел живёт в своей реальности, из-за чего бизнес регулярно сбоит.
Если бы можно было синхронизировать компанию только через регламенты, топ-менеджеры были бы не нужны. А зачем, если все и так знают, что и как делать. Но человеческие коллективы ведут себя непредсказуемо. Это живые системы, которые постоянно обновляются и меняют поведение. Поэтому нужна регулярная «рука на пульсе» и корректирующее воздействие в виде управления.
Мы в Units работаем с пятью главными инструментами регулярного менеджмента — рука на пульсе, рабочие группы, ежеквартальный отчёт, командное взаимодействие и встречи «один на один».
Расскажу подробнее о каждом из них.
РНП — это регулярная планёрка для фиксации оперативных результатов и регистрации положительных или отрицательных «аномалий». РНП проводится по утрам на основе таблицы с основными метриками по каждому отделу и длится не более 30 минут.
Главная задача РНП — провоцировать ответную реакцию на цифры в виде действий, направленных на их корректировку. Данные с РНП являются спусковым крючком к нужным действиям
Например, вы знаете, что маркетинг — это точка роста бизнеса. Это значит, что на неё нужно обращать больше внимания. Сделать это можно с помощью частых РНП. Когда собственник бизнеса чаще обращает внимание на какую-то область, она предсказуемо начинает развиваться. Как только всё достигает нужного уровня, внимание собственника переключается на другую сферу — а вместе с этим стартуют РНП в новой точке роста.
РНП состоит из двух частей:
- Отчёт по контролируемым показателям.
- Презентация личного спринта сотрудника на будущую неделю. Эта часть состоит из двух молекул: какие показатели сотрудник хочет достичь к концу недели и какие гипотезы на неделе проверить. Например, если понятно, что проседает конверсия сайта, то гипотеза на неделю должна быть связана с этой проблемой.
РНП может быть на ежедневной, еженедельной, ежемесячной и ежеквартальной основе. Главный принцип — регулярность. При этом регулярность РНП важно определять исходя из потребностей бизнеса.
Важное об РНП:
- Каждый отдел собирается на ежедневном РНП и рассказывает о результатах прошлого дня. Например, на РНП по продажам ответственные за свои блоки зачитывают вслух данные из доступной всем таблицы: о возвратах, повторных продажах, деятельности платформы, проданных сессиях и других показателях.
- На еженедельных РНП недели собираются все отделы компании и отчитываются по итогам прошлой недели, анализируют динамику по сравнению с предыдущей неделей и рассказывают, что «твёрдого» было сделано. Например, IT-отдел запустил новый редактор статей. Это важная новость для всей команды, значит, её презентуют на РНП. Это помогает понимать, что происходит в других отделах и над чем работает каждый сотрудник.
- В таблицу РНП можно добавлять различные рубрики — показатели, на которые важно именно сейчас поглубже посмотреть. Рубрики можно удалять из таблицы, если наблюдать их в моменте уже не нужно, и всем понятно, что происходит в том или ином процессе. Например, сотрудникам не хватает определённых данных. Тогда они решают с завтрашнего дня вносить эти цифры в нужном разрезе. Или наоборот, видят, что слишком много цифр, которыми никто не пользуется. Тогда цифры удаляют из таблицы.
- РНП помогает убрать незнание фактов. Сотрудники не могут сказать «я не знал, что стоимость лида упала» или «не успел прочитать презентацию и не знаю, сколько у нас возвратов» — ведь вся информация проговаривается вслух.
- Приятный эффект внедрения РНП — чёткая сцепка с реальностью. Больше не нужно гадать, какая конверсия, или жить только в планах. РНП быстро заземляет команду и показывает, что, например, для достижения определённого показателя была установлена цель по конверсии в 10%, а реальная конверсия составляет 7%. Это значит, что работать дальше нужно с реальной цифрой, а не той, что была в гипотезе.
- На РНП не обсуждаются идеи, для этого есть другие встречи. Если в ходе отчёта родилась интересная гипотеза или идея, прямо на РНП можно назначить встречу и на ней всё проработать. Также на РНП не строят планы на неделю, синхронизация по планированию задач происходит на другой встрече.
РНП помогает работать из правды, а не из фантазий.
В компании есть области, которые требуют отдельного пристального внимания. Для работы над такими областями стоит организовывать рабочие группы. Они возникают, когда в компании созрел конкретный запрос на проработку определённого процесса. Тогда ответственный за процесс инициирует рабочую группу: состав участников, лидера группы и задаёт регулярность встреч.
Встреча проходит по чёткому регламенту: начинается с отчёта по показателям, затем следует рассказ о плане-факте и возникающие по ходу работы вопросы, которые важно обсудить с командой.
Например, если в компании идёт внедрение CRM-системы, можно собрать под процесс рабочую группу. Также это может быть «негативная» рабочая группа под работу с возвратами или поломками. Так, у одного из сотрудников Units есть «Журнал аварий», где команда копит поломки и проблемы, а затем собирается на рабочей группе и принимает системные исправления.
Ещё в Units есть рабочая группа «Качество», задача которой — постоянно улучшать качество продуктов компании. Одна из рубрик этой группы — еженедельный разбор сессий. В случайном порядке выбирается сессия на анализ, и команда разбирает взаимодействие инструктора с клиентом. Все участники рабочей группы смотрят сессию, пишут отчёт, что было хорошо, а что — плохо. Из этого отчёта выходит системное решение.
Таким образом команда держит руку на пульсе и всегда понимает, что реально происходит у клиентов.
Преимущество рабочих групп — в регулярности, которая обеспечивает поступательное улучшение в важной для бизнеса области
Сфера бизнеса не может не развиваться, если раз в неделю по этой области будут собираться толковые люди, обсуждать процессы и принимать решения
Сейчас в Units около 12 рабочих групп.
Отличие РНП от рабочих групп
РНП — это отчёт-подсвечивание для последующего обсуждения, быстрая синхронизация. 90% — цифры, 10% — другие вопросы.
На рабочей группе 20-30% цифры, а остальное — это вопросы: что мы делаем, как именно и что нужно, чтобы это произошло.
Рабочая группа — это мозговой штурм и в то же время синхронизация, посвящённая конкретной проблеме.
Встреча раз в три месяца, посвящённая разбору того, что произошло за последний квартал, и куда движется компания. Это инструмент позволяет синхронизировать всю компанию на макроуровне. Сотрудники видят произошедшее на длинном этапе, системные сложности, продвижение по процессам.
Это личные встречи сотрудников с руководителями компаний. На таких встречах необязательно обсуждать исключительно рабочие вопросы, можно пообщаться о жизни, понять, какой у кого личный контекст.
Это встреча, которая проводится редко — раз в 1-2 месяца.
На встрече обсуждаются не конкретные показатели, а сама деятельность и взаимодействие внутри команды. Это сложная эмоциональная встреча, на которой люди дают друг другу обратную связь. Но после таких коммуникаций вскрываются интересные моменты, которые кто-то мог замалчивать или не замечать. И становится «легче дышать».
Обратную связь на таких встречах важно давать бережно и экологично. И говорить о своих чувствах, вызванных действием другого человека, а не давать ему оценку.
Как правильно: «Когда ты проигнорировал мой вопрос на планёрке, я почувствовал себя неважным, незамеченным».
Как неправильно: «Ты зазнался, что ли? Я спрашиваю, а ты молчишь. Ты всегда всех игнорируешь».
У скептиков и любителей ставить системы управления под сомнение может сложиться мысль: «А зачем мне регулярный менеджмент? Деньги на счёте есть, всё хорошо. Раз в неделю с командой поговорил, всем указаний раздал, в табличках всё записано».
Важно помнить, что наличие информации в таблицах не гарантирует исполнение задач и отсутствие пробелов в коммуникациях между сотрудниками. И наличие таблицы не означает, что сотрудник в любой день запросто ответит на вопрос о количестве лидов или возвратов за прошедшие сутки. А без таких данных управление работает некорректно.
Регулярный менеджмент заключается не в том, чтобы как сумасшедший записывать всё подряд в таблицу, а в том, что на основе регулярно обновляемых прозрачных данных сотрудники принимают правильные решения для бизнеса.
Поэтому главное — не записать в таблицу и забыть, уйдя в операционку, а регулярно проговаривать цифры и задачи вслух, чтобы обеспечить синхронизацию на всех уровнях и исключить право на незнание.
Нелогично сопротивляться регулярному менеджменту и отрицать его важность. Это всё равно что признать — «знать факты и синхронизироваться внутри компании — это плохо и бесполезно». Регулярный менеджмент нужен там, где работает больше троих людей
При этом нет никакой романтики в том, чтобы собирать 150 показателей. Собирать нужно столько, сколько нужно для дела. Кому-то нужно смотреть на 300 показателей в день, а кому-то достаточно восьми. И это нормально.
Нет универсального шаблона по количеству метрик, каждый предприниматель сам решает, что важно для бизнеса в текущий момент.
Сначала это был балаган. Было тяжело и плохо, на звонках было много лишних разговоров.
Первое, что удивило людей, — нужно каждый день в одно и то же время созваниваться. Ещё сотрудникам было странно, что теперь нужно ежедневно отчитываться. Но поскольку мы внедрили регулярный менеджмент с момента основания компании, то и росли быстрее, чем могли бы.
Руководители отделов, увидев эффективность этой методики, влюбились в неё и удивлялись, как они без этой практики раньше жили. И каждый внедрил РНП в своём отделе.
При этом важно, чтобы руководитель компании не присутствовал на всех встречах и не брал на себя задачи исполнителя — иначе нарушится управленческий процесс.
Поддерживать систему регулярного менеджмента нам помогают инструменты:
- Bitrix-24.
- Google-документы, Google-презентации, Google-таблицы.
- Сервис аналитики Roistat.
- Сервис визуализации Power BI.
- Trello.
- WhatsApp.
- Zoom.
Со временем мы всё смогли отмодерировать и выстроить.За полтора года мы сделали 120 тысяч сессий в рамках Юнитов, что вполне неплохо. Это заслуга прошлого опыта и регулярного менеджмента.
При внедрении новых систем часто бывает саботаж — это нормально. Особенно, когда что-то посягает на свободу сотрудника. Появляется обязательство регулярности. Когда все созваниваются — нельзя опаздывать, потому что вся команда автоматически лишается информации. Также не получится просто взять и отсидеться на совещании. Все лишатся цифр, и молчание не останется незамеченным.
Несмотря на то, что не все радуются идее каждый день созваниваться в девять утра, если все понимают, зачем это нужно, инновация принимается охотнее. Задача управленца — не дать слабину и не пойти на поводу жалоб сотрудников. Важно показать на небольшом участке эффективность практики, тогда сотрудники включатся в процесс.
Команда противится регулярному менеджменту как правило в двух случаях:
- Если в компании сильная карательная система, и ошибиться — значит провалиться с позором. Поскольку регулярный менеджмент помогает подсвечивать проблемы бизнеса, то неминуемо покажет, кто где ошибается и почему. Тогда важно разбираться в с корпоративной культурой и создавать контекст, в котором за ошибки не «стреляют в колено», а дают возможность отрефлексировать опыт и принять новое решение.
- Если в компании есть откровенные лентяи, которые привыкли отмалчиваться и имитировать деятельность. Таким людям не понравится перспектива быть раскрытыми. Но это балласт для бизнеса, и регулярный менеджмент обязательно высветит «больные» места в коллективе.
- Если полезное действие регулярного менеджмента нулевое. Все поговорили о чём-то, разошлись по своим мирам и забыли, о чём договорились. Мало просто прийти на встречу или заполнить таблицу — без личного активного вовлечения ничего не выйдет. Главный принцип успеха — чтобы сотрудники понимали, что после обсуждений что-то изменится.
Если в компании остаются недовольные, которых даже крутая отдача регулярного менеджмента не убедила принять новые правила игры, они не смогут работать. Рано или поздно эти проблемы высветятся, потому что остальная команда будет требовать информацию и синхронизацию.
Структура коммуникации в компании меняется — уже нет злодея-собственника, который что-то навязывает. Есть лояльные сотрудники, которые ценят эффективность системы и сами настаивают на работе в ней. Так из компании уходят интриги, сплетни и бунт по поводу нововведений.
Люди, которые нацелены на результат и хотят работать, в системе регулярного менеджмента отлично себя чувствуют, ведь они каждый день видят, как их действия влияют на метрики, а значит — на прибыль бизнеса и их доход.
Читайте также: