Берут ли на работу бывших сотрудников

Опубликовано: 07.05.2025

Ответ на этот вопрос зависит от несколько факторов. Для бизнеса возвращение экс-сотрудника может оказаться как большим подарком, так и серьезной проблемой.

По данным американской компании ExitCheck, 72 % сотрудников готовы вернуться в компанию, из которой когда-то уволились, если представится такая возможность. И почти четверть опрошенных сожалеет о принятом некогда решении уйти.

Главная причина заключается в том, что они скучают по коллегам. Получается, что простого звонка от руководителя или знакомого по бывшей работе с призывом подумать о возвращении может быть достаточно, чтобы они действительно вернулись.

Специалисты по управлению персоналом уже давно придумали термин такому явлению, как возвращение бывших сотрудников. Они прозвали их «бумерангами» (boomerang employees). Они же часто выступают за то, чтобы бывшие сотрудники повторно нанимались на работу. Это особенно актуально для должностей, на которые не так просто найти кандидатов с подходящими компетенциями.

Главный вопрос здесь заключается только в том, уволился ли человек по собственному желанию или его уход был инициативой работодателя. Если это первый вариант, то вам определенно стоит подумать о повторном найме. А вот второй вариант должен насторожить.

Где проявить осторожность?

Увольнение по инициативе работодателя не происходит просто так. Часто оно сопровождается одной из причин, которые четко прописаны в Трудовом кодексе. Но бывает так, что между работодателем и работником возникает личная неприязнь, которая приводит к увольнению.

Но в любом случае увольнение — событие тревожное. Во многих случаях работодатели освобождают кого-то от обязанностей, чтобы улучшить положение дел в компании, то есть прибегают к сокращению штата.

И вот случается ситуация: в вашей компании образовалась вакансия, которая раньше была укомплектована кем-то, кого вы ранее уволили. Дадите ли вы еще одну возможность бывшему сотруднику поработать или даже не станете рассматривать его кандидатуру?

Если вы дадите бывшему сотруднику второй шанс, то рискуете:

вызвать вопросы у остальных сотрудников

Вероятно, кто-то в коллективе будет возмущен происходящим, особенно если в офисе появится человек, с которым они работали до увольнения. Если они испытали на себе негативные результаты его работы, то они вряд ли встретят коллегу с распростертыми объятиями.

С другой стороны, сотрудник-бумеранг, возможно, был позитивным человеком и коллеги, наоборот, искренне обрадуются его появлению.

Прежде всего вы должны оценивать ситуацию в каждом конкретном случае, но при этом не забывать о возможной реакции других сотрудников.

повторно создать потенциальные проблемы, связанные с бывшим сотрудником

Для начала вспомните, что привело к тому, что сотрудник уволился. Возможно, у него возникали конфликты с коллегами или руководством, он игнорировал рекомендации и постоянно допускал ошибки, регулярно опаздывал или отсутствовал на работе. А может быть, он просто решил сменить сферу деятельности и попробовать себя у другого работодателя, но впоследствии передумал. В любом случае есть причина, объясняющая увольнение.

Преимущества повторного найма бывших сотрудников

За последние 10 лет рынок труда очень сильно изменился. И сегодня найти хорошего специалиста не так просто, конкуренция за профессионалов усиливается. Отчасти это связано с тем, что люди работают в компании в среднем не более трех лет.

В условиях дефицита кадров компании перестраивают свое отношение к «бумерангам» и даже находят в найме бывших сотрудников определенные преимущества.

Еще шесть лет назад исследование HeadHunter показало, что порядка 88 % компаний принимают на работу бывших сотрудников. Из числа тех, которым не приходилось трудоустраивать бывших сотрудников, более половины не против повторного найма, если работник хороший специалист.

Причины, по которым компании отказываются брать на работу «бумерангов»: ненадежность, нелояльность, неэффективность.

63 % работодателей, осуществляющих повторный найм, отмечают, что «бумеранги» показывают себя в работе лучше остальных сотрудников и увольняются реже.

Особенно продвинутые западные компании создают сообщества «выпускников». В частности, Deloitte, Citigroup, JP Morgan, EY, SAP, McKinsey, DaVita поддерживают связь с бывшими сотрудниками через специализированные журналы, помогают им в расширении личных и деловых контактов и даже устраивают для них мероприятия. Все эти компании считают, что нанимать высококвалифицированного специалиста можно сколько угодно, но важно чтобы повторный найм происходил тогда, когда в этом есть потребность и у компании, и у самого «бумеранга». Например, компания вовлечена в сложный и интересный проект, заниматься которым сможет «бумеранг» с определенным профессиональным опытом.

Когда не нужно нанимать бывших сотрудников?

Если сотрудник однажды уволился, всегда есть риск, что он решит уволиться снова. Когда это произойдет, у компании вновь возникнет потребность в заполнении вакансии, но при этом останется осадок. Ведь вы наверняка думали, что на этот раз будет по-другому.

Кроме этой причины, есть и другие:

Они могут помнить старые обиды. Если коллега или руководитель, с которым у «бумеранга» были проблемы, все еще продолжает работать, маловероятно, что на этот раз они закопают топор войны. Повторная вражда может навредить команде.
Они могут тяжело привыкать к переменам. В компании может многое измениться даже через несколько месяцев. Есть риск, что «бумеранги» будут упорно цепляться за старые процессы и противиться переменам.
Их нельзя назвать лучшими кандидатами. Они могут быть лояльными к компании, хорошо знать процессы и свою работу, но при этом быть далеко не лучшими специалистами. Иногда работодатели неосознанно отдают предпочтение бывшему работнику.

Преимущества найма бывших сотрудников

Плюсов в возвращении уволившихся сотрудников может быть гораздо больше, чем минусов. И большинство из них связаны с экономической выгодой для компании. Ведь известно, что и ошибки новичков, и время, затрачиваемое рекрутерами на поиск подходящих специалистов, стоят денег. Когда в компанию возвращается человек, уже знакомый с обстановкой, работодателю становится легче.

Кроме того, в найме бывших сотрудников есть и другие плюсы:

«Бумеранги» обладают конкурентным преимуществом, особенно если они продолжали работать в той же отрасли в других компаниях. Тогда своим возвращением они привнесут в компанию новые перспективы, интересный опыт и лучшие практики из предыдущих компаний.
У них будет меньше неудач в работе. «Бумеранги» знают, что означает конкретная должность в вашей компании, понимают свой круг обязанностей.
Им проще адаптироваться к корпоративной культуре. Но при условии, что за время их отсутствия культура в вашей компании не менялась.
Второй раз их будет проще удержать. Поработав в других местах, они теперь чувствуют разницу и могут сделать определенные выводы для себя. Скорее всего, они будут еще более продуктивными и вовлеченными в работу, чем раньше.
Они экономят ваши деньги. Эксперты HBR утверждают, что за счет многократного сокращения усилий на обучение персонала и времени на поиск подходящего сотрудника благодаря «бумерангам» компании экономят до 50 % за найм.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

По статистике семь из десяти работодателей отказываются вновь видеть в своих рядах бывших сотрудников независимо от причины, по которой те уволились. «Перебежчики», «предатели», «ненадежные» – так называют руководители служб тех, кто уходит из компании. Руководители говорят о возвращенце: «Нет гарантии, что он снова не уйдет». Служба безопасности тоже не в восторге: «А вдруг он ведет двойную игру? Может быть, конкуренты его подослали…». Но, с другой стороны,знаменитый основатель Apple Стив Джобс тоже являлся возвращенцем:после ссоры с гендиректором и советом директоров он покидал компанию, а затем вернулся, вдохнув в нее свежие силы. Как же понять, стоит ли давать зеленый свет бывшему сотруднику или нет.

Рассмотрим ситуацию: в кабинет к HR-директору промышленно-финансового холдинга зашла подчиненная – менеджер по подбору персонала – и рассказала, что ей позвонила женщина, которая три с половиной года назад работала в холдинге на должности руководителя отдела логистики. Так как сейчас эта должность вакантна, женщина просит рассмотреть ее кандидатуру. Иначе говоря, она хочет вернуться в компанию. Уверяет, что была на хорошем счету, а ушла, поддавшись эмоциям, но поняла, что была не права.

Менеджер по подбору ждет от HR-директора указаний, как поступить. Но тот не может сразу дать однозначные распоряжения. Понятно, что надо разбираться, действительно ли звонившая была на хорошем счету, когда работала в компании, о каких эмоциях идет речь, в чем именно она оказалась не права. Но все эти подробности ровным счетом ничего не значат, если руководство компании принципиально против того, чтобы брать на работу «бумерангов» (так называют сотрудников-возвращенцев в США – boomerang employer). Либо топ-менеджер, курирующий отдел логистики, откажется принять женщину в компанию: ведь когда-то она покинула организацию в момент, когда была нужна ей. А не прихватила ли она с собой часть клиентов?

Поручите HR-менеджеру собрать информацию о том, как человек уходил из компании

Пусть Ваш подчиненный поговорит с руководителем подразделения, в котором когда-то работал сотрудник, с его коллегами и узнает, как он увольнялся из компании. Ведь за формулировкой в трудовой книжке «по собственному желанию» может скрываться что угодно. Самое главное – выяснить, не было ли таких обстоятельств, из-за которых однозначно нужно отказать бывшему работнику, каким бы ценным и редким специалистом он не являлся.

Может оказаться, что сотрудник ушел из-за ссоры со своим непосредственным руководителем. Но попав в подчинение к другому руководителю, а также осмыслив конфликт, работник, вполне возможно, не допустит повторения инцидента. Или, скажем, его перевели на другую должность, на новый участок работы. Там у сотрудника дела не пошли. Пришлось с ним расстаться. Но до перевода он был очень эффективным специалистом.

В отделе рекламы был сотрудник, который умел общаться с потенциальными рекламодателями и делал неплохие бюджеты. Руководитель не предъявлял претензий к подчиненному. И все бы хорошо, если бы не одно «но». Он с завидным постоянством опаздывал на работу, часто отпрашивался по своим делам. Руководитель испробовал разные методы воздействия на сотрудника – беседы, увещевания, апелляции к совести и сознательности, штрафы, выговоры. И все бесполезно. Подчиненный все равно опаздывал. Тогда руководитель однажды не выдержал и на эмоциях уволил сотрудника. Через пять лет он попросился обратно. Руководитель отдела, памятуя о том, что работать и выдавать результат работник умеет, принял его обратно. Предварительно поговорил с ним и потребовал соблюдать трудовую дисциплину. И руководитель не прогадал. Бывший сотрудник сумел побороть собственные недостатки, при этом работал даже лучше, чем раньше.

Чтобы оценить риск, составьте карту изменений «ДО и ПОСЛЕ» – для сотрудника и для компании

Возьмите два листа бумаги. На каждом сделайте два столбца – «До» и «После». Теперь заполните эти столбцы. Сначала на одном листе – изменения компании. В столбце «До» обозначьте, какой компания была накануне увольнения сотрудника, в столбце «После» – какой она стала, когда бывший обратился с просьбой принять его обратно. Это нужно сделать, чтобы понять, насколько актуальны сейчас те представления и знания о компании, которые сформировались у сотрудника раньше. Если неактуальны, хорошо подумайте, стоит ли брать его. Ведь может получиться, что работник придет не совсем в ту компанию, которую знает. А это послужит основанием для негатива и приведет к повторному увольнению. Либо тщательно продумайте, как адаптировать «бумеранга».

Ирина В. вернулась в компанию, в которой работала пять лет назад. За это время фирма увеличилась в пять раз – присоединила к себе новые юрлица. Это, несомненно, является признаком успеха, что Ирину радовало. Но когда она вышла на работу, заметила, что многое поменялось. Например, все процессы строго регламентированы, вопросы согласовываются и решаются очень долго. Поменялись оргструктура и стиль управления, а также корпоративная культура. Но Ирина помнила, как легко и быстро можно было решить любой вопрос пять лет назад, когда компания была меньше. То, что прошлое ушло, расстраивало сотрудницу. И при любой маломальской проблеме она стала говорить коллегам: «А вот раньше все было проще и эффективнее. Заходишь к финансовому директору, все обговоришь, и вопрос решен. Не то, что сейчас!». Постепенно у коллег Ирины и вправду стало складываться представление, что в их организации все решается медленно и это вредит бизнесу. Сотрудники стали выкладывать резюме на сайты по поиску работы, повысилась текучесть персонала. Когда HR-директор узнал, что в этом есть «заслуга» Ирины, с ней пришлось расстаться.

Составьте и карту изменений сотрудника. В первую очередь укажите, с какой должности он уходил (в столбце «До») и на какую претендует (в столбце «После»). Особо тщательно опишите компетенции и профессиональный опыт. Узнайте, получил ли сотрудник новые навыки и умения, пока работал в других фирмах. Так Вы поймете, насколько ценен «бумеранг» для компании.

Не судите строго человека за то, что он уходил из компании за высокой зарплатой, должностью и новыми навыками. Иначе говоря, рассматривайте уход бывшего сотрудника как возможность для Вас (руководства компании) посмотреть на него со стороны, более трезво оценить его. Не исключено, что Вы поймете, какого ценного специалиста они в свое время потеряли.

Илья С. пришел в компанию Printing Solutions в 1998 году на должность специалиста по работе с корпоративными клиентами. Работал хорошо и добросовестно, постигал специфику деятельности. Уже в начале 2001 года возглавил департамент маркетинга. Через год успешному директору поступило предложение от сторонней фирмы – стать генеральным директором начинающей российской фирмы Profound Solutions. Илья согласился. Однако вскоре обнаружил, что на самом деле ему отводится роль менеджера проекта международного масштаба. А высокую должность придумали для привлекательности. Тем не менее, Илья успешно завершил проект и снова задумался о своей карьере – хотел получить опыт руководства компанией. В это время руководство прежней организации-работодателя Printing Solutions вспомнило про Илью и предложило ему поучаствовать в конкурсе на замещение вакантной должности главы российского представительства. И бывший сотрудник выиграл конкурс. Позже руководство компании признало: если бы Илья несколько лет назад остался работать в Printing Solutions, то не смог бы участвовать в этом конкурсе. Прощайте бывших сотрудников, если они принимали решение уйти «сгоряча»

Ошибаться могут все. И нередко сотрудники судят о фирме субъективно, делают скоропалительные и неверные выводы о своем «неприглядном будущем в компании». Порой им кажется, что они уже прошли свой жизненный цикл в организации и ничего хорошего их больше не ждет, карьеры не будет, зарплата не повысится. Иногда сотрудники действуют «сгоряча». Скажем, руководитель не подписал заявление на отпуск, который не предусмотрен графиком, и работник уволился.

Не думайте, что человек непременно поведет себя подобным образом и в следующий раз. Уволившись и поработав в других местах, сравнив их с прежним работодателем, люди часто понимают, что были неправы, и стараются корректировать свое поведение. Простите им их ошибки. Действительность такова, что люди преданы больше своей профессии, чем компании.

Специалист по банковским продуктам Сергей П. два года назад уволился из инвестиционной компании. В другой организации ему поручили разработать и реализовать концепцию открытия представительств по франчайзингу. Эта новая и ответственная задача увлекла Сергея. Но через три года он сам позвонил в фирму, где прежде работал, и попросился обратно. HR-директор обсудил звонок и кандидатуру бывшего сотрудника с его непосредственным руководителем. Долго не пришлось принимать решение – все аргументы были в пользу того, чтобы взять Сергея обратно. Во-первых, он приобрел новый опыт и будет востребован в компании. Во-вторых, сотрудник работал с регионами. В планах компании как раз выход в регионы. В-третьих, у специалиста наверняка есть наработанная клиентская база. Сергей вышел на работу и через полгода возглавил новое направление – франчайзинг. Через год организация получила новые офисы в 20 регионах России и стала успешно развивать новые направления бизнеса. Опыт бывшего сотрудника очень пригодился.

Имейте в виду: отказывая бывшему сотруднику в трудоустройстве (по принципу «уходя – уходи»), Вы рискуете потерять ценного специалиста с богатым опытом, наработанным не только в вашей компании. Кроме того, принимая на должность «бумеранга», Вы экономите на подборе.

О том, как получить позитивные отклики от бывших сотрудников, подробнее читайте здесь – http://www.hr-director.ru/article/63154-ekd-imidj-kompanii-kak-poluchit-pozitivnye-otkliki-ot-byvshih-sotrudnikov.

Попросите руководителя не выделять возвращенца из других, не подчеркивать его статус

Иначе бывший сотрудник может переоценить себя, возомнить особо надежным и профессиональным, а значит, может начать выдвигать завышенные требования, просить дополнительные преференции. Порекомендуйте непосредственному руководителю «бумеранга» наблюдать за его самооценкой, разговаривать с ним учтиво и заботливо, но без лишних восторгов и преклонения перед его талантами. Пусть начальник четко объяснит, чего ждут от бывшего сотрудника в компании. А HR-специалистам поставьте задачу – адаптировать возвращенца. При необходимости провести для него индивидуальные тренинги.

Введите особую процедуру приема бывших, первое время платите им бонусы ниже

Словом, устройте проверку на прочность, чтобы убедиться, что сотрудник вернулся не переждать время, а с серьезными намерениями. Например, в авиакомпании East Line все возвращенцы проходят серьезное собеседование и психологический тест. Это позволяет выяснить их истинные намерения, убедиться, что сотрудники не шпионы, засланные конкурентами. Во многих компаниях возвращенцам предоставляют не все привилегии. Только вовремя отмените строгости, чтобы не демотивировать людей. Ведь, как правило, они искренне стараются оправдать доверие, доказать, что их приняли не зря.

HR-cлужба финансово-инвестиционного холдинга выработала правило: если бывшего сотрудника компания приглашает сама, то предлагает ему более высокую зарплату по сравнению с той, с которой он уходил. Если же «бумеранг» возвращается сам, то, напротив, полгода ему устанавливается более низкая зарплата – в размере 80 % от той, которую он получал перед уходом, остается только часть бонусов, другая часть отменяется. «Блудному сыну» объясняют, что столь жесткие условия устанавливаются ему для того, чтобы проверить, действительно ли он вернулся в компанию надолго и с добрыми намерениями, а не для того, чтобы пересидеть в ожидании более подходящих вариантов.

Заключите джентльменское соглашение с бывшим сотрудником, чтобы он не уволился слишком быстро

Это можно сделать, если вернувшийся специалист ценен для компании, и Вы хотите, чтобы он проработал определенное время у вас. В соглашении пропишите, например, что сотрудник не может повторно уволиться из компании, не отработав определенное количество лет. Скажем, три года или пять лет. На тот случай, если он нарушит договоренности, предусмотрите санкции. Предположим, ему не выплачивается бонус от доходов с реализованных проектов. Можно перечислить в джентльменском соглашении проекты, которые «бумеранг» непременно должен завершить в компании. Уволиться раньше бывший сотрудник априори не может. Конечно, юридической силы такой документ не имеет, но моральное и психологическое воздействия обеспечены.

Экология жизни.Бизнес: Считается, что большинство сотрудников, покидая компанию, принимают всестороннее взвешенное решение. Работодатель по тем или иным причинам перестал их устраивать, и обратно возвращаться они не намерены.

Георгий Чернов, руководитель департамента HR-экспертизы Superjob.ru

Считается, что большинство сотрудников, покидая компанию, принимают всестороннее взвешенное решение. Работодатель по тем или иным причинам перестал их устраивать, и обратно возвращаться они не намерены. Специалисты по подбору единодушно говорят «возвращаться — плохая примета!». На практике часто бывшие сотрудники просятся назад, да и работодатели делают новые офферы ушедшим из компании специалистам. Можно ли войти в одну реку дважды?

Возвращаться — это норма

На первый взгляд может сложиться впечатление, что проблема «бывших» — это слишком тонкая и избыточная настройка в системе найма крупной компании. Мы опросили работодателей и соискателей и выяснили, что треть соискателей за последний год получала приглашение о найме от бывшего работодателя. А 28% соискателей согласились бы вернуться на прежнее место работы, если поступит такое предложение.

Не буду рассматривать варианты, когда человек завалил все проекты, разжигал, употреблял и склонял. Тут всё понятно. Будем говорить про специалистов, качество работы которых устраивало компанию, а личностные качества позволяли вписаться в коллектив.

На мой взгляд, есть две ситуации, в которых плюсы найма могут перевесить риски. Сотрудник уволился из-за отсутствия роста (карьерного, зарплатного) или уходил из компании, чтобы открыть своё дело, и потерпел неудачу. Плюсы повторного найма в таких случаях очевидны: экономия времени за счёт знания сотрудников, процессов, дополнительные навыки и компетенции, приобретённые у другого работодателя или в своём деле, снижается риск покупки «кота в мешке». Риски несколько сложнее.

Сотрудники идут к вам только потому, что не нашли ничего лучше, желают отсидеться до момента, пока не подвернётся что-то более интересное. Тут могу посоветовать только одно: повторный наём — это тоже наём, и никто не отменял оценку кандидата. Вы знаете, что человек может, сосредоточьтесь на том, чего он хочет от работы? Если увидите «сбитого лётчика», как минимум задумайтесь. Нужно проводить глубокое структурированное интервью, чтобы понять мотивацию.

Без крайней необходимости лучше не ссориться ни с кем из сотрудников, покинувших компанию, — и не только по той причине, что он может вернуться и быть полезен, само собой, про свой HR-бренд необходимо также помнить. Если позволяет время, можно задуматься над созданием «клуба выпускников», где бывшие сотрудники могли бы общаться. Этот клуб можно использовать в качестве бесплатного источника найма, ведь если человек сам решил прекратить трудовую деятельность в компании — это не значит, что он не готов порекомендовать вас как работодателя мечты своему другу.

На собственном опыте

За последние полтора года мы несколько раз делали реоффер специалистам, которые ранее работали в компании. И не потому, что нам не из кого выбирать — рынок всё же не настолько узок, да и мы можем позволить себе выбирать.

В первом случае технический специалист уходил с повышением в другую технологическую компанию. Примерив роль технического директора, захотел вернуться. Аргументированно объяснил на повторном собеседовании, что видит себя именно разработчиком. Нет у человека потребности быть управленцем — нам же плюс. Мы поверили и взяли. Человек успешно работает уже больше года.

Диаметрально противоположный пример. У нас переманили классного разработчика, который давно уже объективно нуждался в росте и это в какой-то момент стало одним из его ведущих мотиваторов. Он ушёл, через какое-то время мы схватились за голову и вернули его к себе в позиции тим-лида. И снова оказались правы.

Мы получили отличного, досконально знающего проект, да к тому же мотивированного сотрудника. Как мы это сделали? Всё просто: устранили ту единственную боль, которая преследовала человека последнее время в компании, — несоответствие фактической и ожидаемой роли. Желаемая позиция досталась сотруднику, и он вернулся к нам на прежние финансовые условия.

«Бывших» не бывает

Зачастую статус «выпускника» определённой компании может быть отдельным инструментом укрепления вашего HR-бренда. Ощущение причастности к относительно закрытому сообществу в принципе может являться для человека весьма сильным мотиватором, даже если он себе в этом и не признаётся.

Множество компаний с сильными брендами имеют свои сообщества выпускников и успешно с ними работают, как раз понимая, что это история не только и не столько про повторный наём, сколько логическое продолжение жизненного цикла сотрудника в компании. Большинство современных компаний с развитым HR-брендом давно уже перестали делить сотрудников только на потенциальных и действительных.

Выпускники — это та категория людей, которые одновременно могут выступать адвокатами компании перед потенциальными сотрудниками. Они могут быть великолепным источником привлечения соискателей — ведь они хорошо знают компанию и представляют, какого плана сотрудники ей нужны. опубликовано econet.ru

Понравилась статья? Напишите свое мнение в комментариях.
Подпишитесь на наш ФБ:

В российских компаниях не принято говорить о бывших сотрудниках. Когда ценный специалист увольняется, руководители обижаются и расценивают этот шаг как форменное предательство. Я не согласен с такой позицией — у нас что, рабовладельческий строй? Ушедших сотрудников можно и нужно брать обратно. Они приобретают дополнительную ценность для компании

Считаю, что экс-менеджеры могут принести неоценимую помощь компании, поэтому стоит лишь пожелать им удачи и периодически поддерживать связь. Собственно, что плохого в том, что сотрудники увольняются? Нормальный процент текучки в компании — 5-10% в год. Но многие руководители пытаются и этот мизер свести к нулю. А зачем? Если от вас уходит менее 5% сотрудников, пора бить в набат, ведь компания должна обновляться, а люди, тянущие ее вниз, — естественным образом “вымываться”. Я даже считаю, что HR-директор должен как подмечать таланты, так и провоцировать выбывание слабаков. Но если от вас решил уйти кто-либо из звездных сотрудников из числа тех 20%, что приносят 80% результатов, а вы сейчас не можете его удержать, не стоит портить с ним отношения. Он еще может пригодиться. Во-первых, толкового менеджера всегда можно переманить обратно. Во-вторых, даже если он не вернется, свои люди на рынке словно клад. Сейчас во многих компаниях работают люди из “Городского”, и это позволяет мне всегда быть в курсе того, что происходит на рынке, подмечать тренды, разбираться в нюансах.

Не обвиняйте ушедших в предательстве. Если человек хочет попробовать что-то новое, это означает, что он не зашорен и стремится к саморазвитию. Ценный кадр, не правда ли? Это потенциальный “человек-бумеранг”, который может вернуться. Не путайте таких людей с “попрыгунчиками”: на начальном этапе работы в компании они могут быть одинаково эффективны, а разница проявляется при увольнении. Если “попрыгунчики”, подписав заявление об уходе, надувают щеки, не выполняют обязательств, пытаются переманить за собой коллег да еще и прихватить важные документы, то “бумеранги” заранее предупредят работодателя об уходе, добросовестно доделают свой кусок работы, помогут обучить преемника. Сам процесс увольнения говорит о серьезном отношении к работе, стратегической ориентации человека. Этих людей я рекомендую идентифицировать заранее и не терять с ними контакт. Cмена места работы вообще часто становится моментом истины, когда человек полностью себя проявляет: либо он уходит честно и порядочно и о нем потом отзываются с уважением, либо остается лишь неприятным воспоминанием в жизни своих коллег.

У нас в банке нередко случалось, что ушедшие специалисты, поработав в другой компании, просились назад. Всякое бывает: иногда новый работодатель обещает с три короба и не выполняет, иногда сам человек не может себя реализовать в другом месте. Иногда он просто смотрит со стороны на себя и на бывшую работу, понимая, что там было лучше. И мы с радостью принимаем желающего вернуться — он же приобрел дополнительную ценность, поработав в другой компании. Он посмотрел, как все устроено на стороне, и ему есть что привнести: новую культуру, технологии. “Бумерангов” мы берем на разные позиции. Было такое, когда мы все-таки наказали человека за нелояльность и предложили вернуться на более низкую должность, чем та, с которой он уходил (правда, в другом подразделении). Но у него было настолько сильное желание возвратиться, что он согласился. Как потом мы поняли, он просто хотел, увольняясь, поменять направление деятельности. Сейчас он работает в выбранной области и достаточно успешен. Но это редкость. В основном человек вырастает, когда уходит на новое место, и мы понимаем, что он вполне потянет более ответственную работу, чем та, которой занимался ранее.

Предвижу возражение: возвращенцы не могут быть лояльными компании — ушел один раз, уйдет и другой. Опять не соглашусь: проявившие свою нелояльность один раз потом становятся самыми лояльными сотрудниками. У нас были случаи, когда люди уходили в более крупные и раскрученные банки и, “поварившись” там, понимали, что на прежнем месте они что-то недооценили. И мы активно используем факты возвращения во внутреннем пиаре. Во-первых, всегда говорим другим сотрудникам, почему вновь взяли этого человека. Во-вторых, возвращенцы помогают объяснить новичкам, которые еще не напрыгались, в чем плюсы и минусы такой карьеры. Это как раз тот случай, когда о бывших говорить надо.

HR-директор CUSTIS Евгения Удалова о том, стоит ли приглашать на работу бывших сотрудников и как делать это правильно.

У каждой компании свой негласный устав о том, как относиться к добровольно покинувшим борт коллегам. Некоторые принципиально не берут отступников назад, считая их уход предательством корпоративных целей и ценностей. Подобной позиции придерживаются и сами уволившиеся сотрудники: по их мнению, успешный человек должен двигаться только вперед, а возврат в компанию означает отказ от собственных амбиций.

Я смотрю на этот вопрос иначе. Конечно, если человек увольнялся из-за конфликта, уходил с надрывом или не разделял фундаментальные ценности компании, это законченная глава, возвращаться к которой не следует. Но бывают и другие истории, когда бывшего сотрудника не только можно, но и нужно приглашать обратно. Я расскажу о том, в каких случаях, для чего и как это стоит делать.

Некоторые специалисты развиваются быстрее, чем проекты и направления в компании, и в определенный момент достигают своего потолка на данной должности. Еще бывает, что из-за сложившейся структуры обязанностей у человека нет возможности реализовать свои сильные стороны или попробовать различный функционал. Компания бы рада предложить ему другую позицию, но отсутствуют подходящие проекты или новые направления. В этом случае предпосылок для конфликта нет и задача работодателя состоит в том, чтобы человек ушел в свободное плаванье без груза неприятных воспоминаний и обид. Не пытайтесь удержать деньгами и уговорами — через какое-то время разговор об увольнении из-за отсутствия перспектив повторится. Лучше поддержите желание сотрудника получить новый опыт. В дальнейшем это станет первым шагом на пути его возвращения к родным пенатам, если обе стороны будут в этом заинтересованы.

Многие работодатели откладывают «досье» бывшего сотрудника и забывают о нем: удаляется адрес корпоративной почты, фотография на сайте, именная папка на общем сервере. При этом важно не терять самое главное — актуальное резюме человека и личные связи. Желательно воспринимать бывших сотрудников как вуз своих выпускников: в определенный момент они могут вернуться в alma mater в новом качестве — преподавателя, доцента, профессора.

Когда проводится финальное собеседование, важно не только получить от уходящего человека обратную связь, но и донести точку зрения руководства о проделанной работе, дать рекомендации. Наша компания также фиксирует, в каких направлениях сотрудник хотел бы развиваться, и сферы его профессиональных интересов.

После «выпуска» следует поддерживать дружеское общение с бывшими коллегами, следить за тем, как развивается их карьера, какие навыки и компетенции они приобретают, в какой момент задумываются о смене места работы.

Все это позволяет сопоставлять траектории развития человека и компании: оценивать возможность привлечения его в качестве сотрудника, внешнего консультанта или докладчика на корпоративных мероприятиях.

Перерыв в отношениях с компанией идет на пользу большинству сотрудников. Человек всегда возвращается из других организаций с обогащенным опытом, новыми идеями, взглядами и социальными связями. Он уже знает внутренние особенности и принципы деятельности компании и быстро вливается в рабочий процесс, привнося свои знания и навыки. Это минимизирует риски и позволяет быстро погружать сотрудника в сложные проекты.

Важно понимать, что речь не всегда идет о повышении в должности. Многих заинтересует вариант, когда компания предлагает интересную позицию в новом перспективном проекте, где человек может реализовать свои сильные стороны и воплотить давно задуманные идеи.

Для среднего бизнеса в России довольно распространена ситуация, когда управленец, взращенный внутри компании, имеет однобокий и деформированный взгляд на бизнес и на рынок. Бесценно пригласить обратно перспективного и грамотного специалиста, который, покинув компанию, успел поработать в других сегментах рынка и посмотреть на мир с иного ракурса. Это особенно актуально, когда в компании появляются новые направления деятельности и бизнес-инициативы.

Вернувшись, сотрудник передает работодателю новые организационные, культурные, управленческие и стратегические компетенции. Такой управленец четко понимает, в какую почву он будет высаживать новые знания и каких результатов может ожидать. В отличие от привлечения нового специалиста, которому нужно много времени на адаптацию, такой подход к хантингу экономит ресурсы и позволяет быстрее запускать новые проекты. Для компании менее рискованно доверить стратегические решения уже знакомому проверенному человеку, чем новичку.

Каждый работодатель, который рассматривает кандидатуру бывшего сотрудника, должен задаться вопросом: «А изменилась ли сама компания в лучшую сторону, пока человек работал в другом месте? Смогу ли я предложить что-то действительно новое и стоящее?». Безответственно приглашать сотрудника в компанию, которая никак не эволюционировала, пока он набирался новых знаний и расширял компетенции.

На этапе увольнения компания получила от сотрудника обратную связь о том, что конкретно его не устраивало. Прежде чем звать человека обратно, самое время достать эту информацию из архивов. Удостоверьтесь, что компания сможет предложить действительно новые направления и пути для реализации. Без подобной саморефлексии работодатель, скорее всего, наступит на те же грабли, и сотрудник через какое-то время покинет компанию повторно, даже если изначально был настроен позитивно.

У привлечения экс-сотрудников есть свои минусы: компанию могут не устроить недостатки специалиста, которые были у него и до ухода, но за время отсутствия обострились. Но от подобных случаев не застрахуешься и при найме нового человека. В остальном бизнес почти не рискует, когда приглашает бывших сотрудников вернуться. Коммерческие потери маловероятны, а, с точки зрения HR-бренда, возвращения — плюс в карму компании.

Отдельная история — когда привлекается назад кто-то из самой верхушки топ-менеджмента. В этом случае вероятны репутационные риски: партнеры могут отнестись к возвращению с подозрением, возможен резонанс в СМИ. Но ключевые позиции редко покидают без предшествующих разногласий, так что возвращение топ-менеджера — скорее, исключение.

Определенные риски я вижу и для самого сотрудника, решившего вернуться в компанию. И причина здесь совершенно не в том, что возвращение — это шаг назад, автоматический проигрыш. Не стоит вновь приходить в компанию, если раньше очень нравился коллектив, но раздражала сама работа. Все-таки большую часть времени сотрудника занимает выполнение трудовых обязанностей, а не общение.

Эффективно работать и получать от этого удовлетворение он не сможет. Также не нужно возвращаться, чтобы закрыть гештальт, оставшийся после ухода из компании. Доказывать что-то и вновь обращаться к ситуации, оставшейся далеко позади, — ненужная трата сил и энергии.

Когда человек выбирает прежнее место работы, его оценка должна быть рациональной, а не эмоциональной. Еще один важный момент: следует избегать соблазна «выехать» на предыдущих заслугах и репутации. Возможно, когда-то сотрудник был в коллективе легендой, но многое поменялось, и ему придется подстраиваться под новые реалии и заслуживать уважение заново.

Читайте также: