Что делать если сотрудник уводит клиентов

Опубликовано: 07.05.2025

По историям с кражей клиентских баз есть судебная практика. Вот одно дело, которое разбирали в нескольких судах. Имен и названия участников дела мы изменили.

В маркетинговое агентство «Премиум-люкс» приходит работать менеджер по продажам Егор. Через полгода владелец агентства узнает, что Егор пересылает себе на почту контакты клиентов, и увольняет его за разглашение коммерческой тайны. Егор с увольнением не соглашается и начинает судиться. Дело рассматривают несколько судов, дошло до Конституционного, и вот что получилось:

почтовый сервер принадлежит третьему лицу, которое вправе ограничивать и разрешать доступ к информации в письмах;
отправка информации на личный ящик создает условия для ее неконтролируемого распространения;
компания не может контролировать и защищать информацию, которую сотрудник отправил на свою почту;
отправка сотрудников информации себе на почту нарушает интересы обладателя этой информации — компании.

В этой истории сотрудника признали виновным в разглашении информации, а его увольнение — законным. Работодатель победил, но и у Егора остались контакты клиентов.

Необязательно доводить дело до суда. К тому же никогда не знаешь, чем это закончится. Есть другие варианты сохранить базу клиентов. Давайте разбираться.

Защитить компанию технически и документами

Эксперты предлагают защищаться технически и документами. Это помогает выигрывать в судах и собирать формальные доказательства, но вряд ли остановит сотрудника, если тот решил украсть базу клиентов.

Техническая защита. На рабочие компьютеры устанавливают программы, которые либо запрещают копирование, либо сигнализируют о нем работодателю. Можно поставить техническую защиту от флешек и дисков, чтобы сотрудник не мог их вставить или что-то скопировать.

Но запрет на копирование может мешать работе, и всё равно остаются способы сохранить данные клиентов, например переслать на Яндекс-диск, сфотографировать на телефон или выучить наизусть.

Записи с камер видеонаблюдения. Еще один совет — вести видеонаблюдение на территории работодателя. Чтобы делать это законно, нужно разработать «Положение о видеоконтроле», прописать в нем, как будут храниться и уничтожаться записи, назначить ответственных. А потом повесить таблички «Ведется видеонаблюдение».

Вот запись: менеджер по продажам Егор берет флешку, оглядывается по сторонам, вставляет флешку в компьютер, снова оглядывается, вытаскивает флешку, выходит из офиса. А рядом с офисом в тонированной машине его ждет конкурент Премиум-люкса. Егор садится в машину, и всё: на записи не видно, как он отдает флешку, а конкурент — конверт с деньгами.

Запись посчитают доказательством в суде, если работодатель сможет показать причинно-следственную связь между встречей двух людей в офисе и пропажей базы данных. Сделать это по записи, на которой деньги передают в тонированной машине, невозможно, да и вряд ли Егор настолько глуп, что будет встречаться с конкурентом возле офиса под камерами.

Можно ли наблюдать за сотрудниками

Защита документами. Более или менее здравый способ — подписывать с сотрудниками НДА — это соглашение о неразглашении. Но вот менеджер Егор подписывает с компанией НДА, а потом уводит клиентов. Компания выигрывает суд, но база клиентов уже на рабочем столе у конкурентов.

НДА — это способ, который поможет договориться о формальностях с порядочными сотрудниками, но вряд ли остановит непорядочных. Да и сотрудники обычно не помнят, что там попадает под НДА, а что нет, и рассказывают всё.

Как правильно использовать НДА, мы рассказывали в другой статье. Если коротко, нужно создать положение о коммерческой тайне с описанием, какая информация относится к тайне и как с ней работать:

кто из сотрудников к какой информации допускается. Например, начальник отдела продаж Игорь работает с общей базой клиентов, а менеджер Егор из Калининграда — только с базой калининградских клиентов;
что нельзя делать с информацией. Прописать, может ли Егор копировать информацию себе на флешку, выносить документы из кабинета или оставлять их на своем столе без присмотра.

Затем всех, кто работает на компанию, нужно ознакомить с положением под подпись. Без подписей сотрудников документ не действует.

Как защититься с НДА

Документы и техническая защита помогают собирать доказательства для суда.

Нина, сотрудница банка, распечатала с рабочего компьютера коллеги 55 страниц с контактами клиентов. Работодатель собрал доказательства ее вины для суда:

факт вывода на печать закрытой информации от службы безопасности;
видеозапись, на которой видно, что сотрудница распечатала данные клиентов, положила бумаги в сумку и вышла из офиса;
показания коллег, которые подтвердили, что всё так и было;
показания сотрудников службы безопасности о том, что они позвонили Нине и попросили вернуть бумаги, а они ответила, что принесет их позже.

В банке было положение «О мерах повышенной защищенности закрытой информации», в котором вводился режим коммерческой тайны в отношении всех сведений о клиентах банка. Это положение Нина подписывала, когда устраивалась на работу.

Суд признал Нину виновной и назначил штраф — 25 000 рублей в пользу государства.

Но нет гарантий, что работодатель победит.

Менеджер по продажам уволился и сдал рабочий ноутбук. Работодатель передал его новому менеджеру, и тот обнаружил, что из ноутбука пропали документы: контакты клиентов, договоры, коммерческие предложения — всё, что лежало в папке «Работа».

Работодатель собрал комиссию, составил акт о пропаже документов, затем отдал ноутбук на экспертизу, чтобы понять, можно ли восстановить файлы. За экспертизу заплатил 17 000 рублей, но восстановить ничего не получилось.

Тогда работодатель обратился в суд, чтобы получить от бывшего сотрудника возмещение ущерба — затраты на экспертизу. Но суд решил, что у работодателя нет доказательств:

объяснительной от бывшего сотрудника;
документов, которые подтверждали бы, что именно этим ноутбуком пользовался бывший сотрудник;
подтверждений, что именно бывший сотрудник удалил файлы.

Сам сотрудник ссылался на то, что он удалил личные документы, а затем отдал ноутбук работодателю, а тот мог сам удалить рабочие файлы. Суд отказал работодателю.

А теперь способы, которыми пользуются компании

У сотрудника всегда остается возможность унести с собой базу клиентов, например, если он:

хранит номера клиентов в личном телефоне;
работал без трудового договора, а значит, наказать его через суд не получится;
помнит клиентов, находит их контакты в Дубльгисе и переманивает в новую компанию;
подружился с клиентами, стал для них важнее компании, и клиенты сами уходят за ним;
одарен фотографической памятью.

В этих случаях выиграет компания, у которой есть что-то большее, чем имена и телефоны клиентов: репутация, качественный товар или лучшая цена.

Вот что советуют предприниматели.

Рассказывает Сергей Абдульманов, руководитель спецпроектов Туту.ру и владелец агентства Loft

Если сотрудник может увести у компании клиента, — значит, бизнес не очень состоятелен, точнее, модель вряд ли устойчива. Проблем не будет, если правильно и вовремя работать над:

брендом, чтобы клиент не думал о выборе, а просто доверял вам;
процессами, чтобы они объединяли труд нескольких людей, а не работали на обслуживание одного сотрудника;
дополнительным сервисом, например в автосервисе это может быть видеозапись с ремонтом двигателя и отметками на важных моментах;
уменьшением себестоимости, чтобы цена для клиента была ниже.

Я знаю парикмахерские с налаженными процессами смены сотрудников, автосервисы, больницы. В айти и медицине тяжелее всего: если уходит заведующий отделением или ведущий разработчик — это задница. Здесь помогают долгие эйчар-меры: хорошие задачи, плюшки в офисе, главное — чтобы нужный специалист развивался с вами.

Рассказывает Александр Вьюшков, генеральный директор Лидмашины

Это история про то, на какого сотрудника ты изначально нацелен. Предположим, на порядочного, интересного, образованного человека. И всё хорошо, но потом ты ему говоришь:

— Да, давай делать классные проекты, только вот эту штуку поставь, я буду чекать твою почту.

— В смысле? Зачем? — говорит он.

— Ну, я тебе не доверяю.

— Как это ты мне не доверяешь? Ты же меня позвал вместе делать классные дела?

И всё, конец истории.

Мы не говорим сейчас про места, где тридцать тысяч человек работают. Мы говорим про малый и средний бизнес, от 2 до 50 сотрудников. Если в такой компании предприниматель в основу развития ставит «Я боюсь потерять клиентов», он начинает думать не про сервис и классный продукт, а о том, что его обманут.

Переживать об этом — «Горлум-подход», если взять «Властелин Колец». Когда клиент — это «моя прелесть», и в итоге, если вы себе кольцо всевластия наденете на палец, вы окажетесь один, в пещере, голый. Будьте Фродо, думайте о хорошем, о том, что мы сейчас всех победим, будем жить в добром Шире, и это вас пронесет через все сложности и все невзгоды. И даже если что-то случится, ничего страшного.

Сила бизнеса не в ответе на этот вопрос. Вы начнете шифровать — сфоткают экран или перепишут на листочек. Все базы копируются; все контакты копируются; всё переносится. Если кто-то скажет, что он очень классно защитился, и от него клиенты не уйдут с его сотрудниками — это вообще еще ничего не значит.

Может быть, за сотрудником и уйдёт 10—15% клиентов. Если все процессы в компании отлажены и есть правильная ориентация у руководителя, от такого ухода ничего не изменится. К вам обращаются за сервисом. Если клиенты готовы с меньшим качеством потреблять продукт, — ребят, это не ваши клиенты.

Рассказывает Дария Каменская, владелица автомастерской

У меня нет никакой технической защиты. Мой принцип такой: я выстраиваю лично отношения с клиентом, а все сотрудники делают строго, что я говорю. Мастера не общаются с клиентами, если я об этом не попросила. Могу попросить, например, что-то рассказать техническое или показать, как пользоваться буксировочным крюком.

Каждый механик мечтает открыть свой автосервис — как правило те, кто реально смогли бы, помимо качественного ремонта, занимаются еще и организационно-административными делами. И они уже имеют или имели хотя бы свой гараж, и понимают, что даже супербазы клиентов и правильно растущих рук мало для своего автосервиса.

Те, кто просто мечтает, действительно стремятся получить клиентскую базу, но обычно толку от этого мало. Становится Вася, помощник моториста, счастливым обладателем списка моих клиентов, дальше-то что? Он же не будет заниматься холодными продажами. А если и будет, скорее всего, неталантливо.

Поэтому мой основной принцип — выстроить у клиента отношение к предприятию, а не к мастеру.

Я работал с агрохолдингом, у владельца которого менеджеры часто уводили базы клиентов. Он относился к этому философски: знал, что менеджеры уходят с базами, но был уверен, что у него остаются работать лучшие. Те, кто приносят основную прибыль.

У него был такой авторитет среди клиентов, что кража базы никак не влияла на продажи. Владелец лично знакомился с клиентами, с некоторыми дружил по двадцать лет, поэтому клиенты были в нем уверены: он не подведет, не обманет, доставит всё вовремя.

Когда менеджеры пытались увести клиентов, те говорили, что их всё устраивает в работе с агрохолдингом, и работать с новой компаний просто незачем. Ни один менеджер не смог повторить успех агрохолдинга. Максимум, что получалось, — делать небольшие поставки двум-трем клиентам.

Владелец агрохолдинга с бывшими сотрудниками не судился, хотя в компании были все регламенты.

Был случай, когда сотрудник ушел и создал компанию на основе опыта работы у меня. Этот случай меня замотивировал бежать быстрее, и я благодарен тому, кто ушел.

Мой совет — не думать об этом и просто бежать вперед.

Независимо от технического оснащения, настроенной CRM-системы или сотни шифров и паролей клиенты всё равно уходили и будут уходить за менеджерами. Это не зависит от бизнес-процессов или затягивания гаек в компании, и это нельзя искоренить. Можно лишь уменьшить процент оттока клиентов за менеджерами.

Каждый менеджер или сотрудник должен знать правило: в компании нет клиентов менеджера, есть только клиенты компании.

Часто менеджеры забывают, что клиенты, с которыми они работают, — не их частная собственность. Если руководитель распределяет клиентов по менеджерам, он распределяет лишь право первого контакта с ними. Чтобы не забывали, в компании должны быть четкие регламенты передачи права работать с клиентом. Если менеджер начинает рассказывать что-то типа «Я не звоню клиенту год, потому что это мой клиент, и у меня его никто не может забрать», его надо сразу забирать.

И еще три совета

Это советы для тех, кто поймал сотрудника на краже базы клиентов. Они помогут уволить так, чтобы сотрудник не смог оспорить увольнение через суд, и покажут остальным: уводить клиентов нельзя.

Наказывать за разглашение через суд. Чтобы НДА работали, нужно наказывать сотрудников за разглашение. Неправильно подписать НДА, а потом отпустить менеджера с миром и базой клиентов. Все в компании должны видеть, что НДА — не формальность, и за разглашением следует реальное наказание. Это поможет остановить других от кражи базы клиентов.

Увольнять. Разглашение коммерческой тайны — это грубое нарушение, за которое сотрудника можно сразу уволить. Для этого нужно составить акт о нарушении, взять с сотрудника объяснительную и издать приказ об увольнении.

Большинство предпринимателей хотя бы раз в своей практике сталкивались с уводом клиентской базы. Это всегда происходит по одному сценарию: сотрудник увольняется, забирает клиентов и в дальнейшем создает компанию, фактически становясь конкурентом бывшему работодателю.

Проблема увода клиентской базы особенно хорошо знакома компаниям, работающим в сфере рекрутинга, оптовой торговли и логистики. С экономической точки зрения появление новых игроков на рынке — тенденция положительная: повышение конкуренции ведет к улучшению качества услуг, у клиентов и заказчиков появляется больше выбора. Но для российского рынка такая ситуация часто оборачивается серьезными проблемами.

Первая проблема заключается в том, что до 50% юридических лиц изначально образуются для проведения краткосрочных операций и, следовательно, не ведут постоянной деятельности. Такие компании не создают прибавочную стоимость, а просто становятся дополнительным звеном в цепи продаж, что приводит к удорожанию продукции. Вторая проблема связана с тем, что деятельность этих компаний не обеспечивает реальной занятости и сопряжена с определенными рисками из-за проведения сомнительных операций.

Как застраховаться от кражи клиентской базы?

1. Создать правильную инфраструктуру

Если компания работает в сфере оптовых продаж или занимается логистикой, нужно правильно настроить CRM-систему, чтобы каждый менеджер работал только со своей базой, не имея доступа к клиентской базе своих коллег. Это принципиально важно.

Проблема большинства компаний — это общие базы и общие файлы с важными данными, которые работники при желании могут за считанные минуты сфотографировать или распечатать и унести с собой. Поэтому необходимо делить базу.

Получите конкретный план действий, который увеличит эффективность продаж.

Активная клиентская база обычно включает около ста торговых точек в зависимости от рынка. Если отдел продаж рентабелен при 6-8 специалистах, то выходит 600-800 точек на отдел. Один менеджер работает, как правило, не более чем со ста точками. У него есть документы, контакты с этими точками, поэтому вывод только его клиентской базы уже не будет фатальным для компании, более половины базы у нее все же останется.

2. Помнить о мотивации

Многие предприниматели никак не хотят понять, что потери от увода базы гораздо выше затрат на обучение нового продавца. Как правило, менеджер по продажам работает на одной позиции в компании не более полутора лет. Пересиживая на одном месте и не имея определенных планов на дальнейшее развитие, он, скорее всего, что-то зарабатывает помимо основной деятельности: либо производит закупки и продает товар по своей клиентской базе налево, либо просто предлагает чужие услуги (возможно, услуги вашего конкурента).

Чтобы предотвратить увод клиентской базы, необходимо внимательно следить за ротацией сотрудников: не удерживать на одной позиции, повышать персонал, менять его местами или сразу оговаривать сроки работы на одной позиции, чтобы сотрудники настраивались на постоянное развитие. Нужно наблюдать за персоналом, чтобы знать, чем живут люди, работающие в компании, какие у них намерения, и не мешать им двигаться дальше, а, наоборот, способствовать этому.

Во многих компаниях продавцов удерживают, не повышают им зарплаты, но при этом вводят коэффициенты демотивации (сокращают выплаты с первичных или вторичных продаж). Обычно это характерно для игроков на рынке продаж рекламы в интернете. Одна екатеринбургская компания в результате использования такой системы осталась без лучших продавцов. Сначала менеджеры получали 2% от продаж, а потом компания решила сэкономить и за вторичные продажи стала платить всего 1%. Сразу начались проблемы с абонентской платой: отдел, который занимался продлениями, ничего не успевал, так как у работников снизилась мотивация. А менеджеры по продажам, которые до этого хорошо зарабатывали, просто бросили клиентов и уволились. Потери для компании были очень серьезные.

К мотивации персонала нужно подходить серьезно. Если человека ориентируют на успех и достижение определенных результатов, но в реальности не подкрепляют эти слова конкретными действиями, то он обязательно начнет действовать против компании и вступит с ней в конфликт. Он растет, приносит компании больше денег и соответственно ждет, что компания будет платить ему больше. Если этого не происходит, то он уходит и уносит с собой клиентскую базу.

3. Вести учет новых клиентов

В одной и той же компании один менеджер, работающий с постоянной базой, может приносить в месяц 10 млн руб. с трех крупных клиентов, второй — 7 млн руб. с одного клиента, а третий — 3-4 млн с десяти клиентов.

Нужно понимать, какую прибыль приносят компании менеджеры по продажам. Как правило, те люди, которые начинают искать дополнительные возможности заработка, взаимодействуют с разными компаниями. Поставщики, менеджеры могут искать под исполнение заказа какую-то продукцию вместе с закупщиком. В результате появляются очень выгодные для них контракты.

Приведу пример из косметической области. Менеджер по продажам, работающий на федерального дистрибьютора, нашел в области небольшую сеть, которой необходим ассортимент по его торговой марке и еще какой-нибудь товар других марок. Под исполнение своего заказа менеджер начинает подыскивать конкурента и договариваться с ним о закупках. В итоге свой товар он отправляет через дистрибьютора, на которого работает, а товар конкурента — через левую компанию. Таким образом, он начинает работать не только как продавец, но и как закупщик. В случае, когда по инициативе дистрибьютора цены для сети перестают быть интересными, а конкурент, наоборот, проводит акцию, весь заказ переводится на конкурента.

При подозрении на такие махинации внутри компании необходимо проводить контрольные мероприятия — через подставных лиц звонить менеджерам по продажам и предлагать услуги. Иногда такого рода проверки проводятся в рамках аудита продаж, когда наемное агентство обзванивает сотрудников, проверяя этапы продаж и оценивая качество обслуживания. В случае с выявлением махинаций цель проверки другая — провести анализ переговорного процесса, чтобы выяснить, нет ли в арсенале у менеджера коммерческих мотивационных средств, которых компания ему не дает, не предлагает ли он странные скидки клиентам, не обещает ли отсрочку в случае личных договоренностей.

4. Мониторить рынок труда

В период кризиса многие компании сокращают штат. При увольнении сотрудники без труда уносят с собой базу клиентов и устраиваются с ней на новую работу. Допустим, ваша компания сумела избежать сокращений, исправно выплачивает зарплаты, правда, ей пришлось снизить премии. Сотрудники не жалуются: они напуганы кризисом и продолжают работать. Именно в этот период активизируются конкуренты: они начинают напрямую выходить на ваших специалистов, обзванивать их и настойчиво предлагать перейти работать к ним. Зачем они это делают — понятно: им нужен персонал со связями для быстрого расширения клиентской базы. В такой ситуации вы рискуете потерять сразу нескольких специалистов. А с учетом того, что с каждым сотрудником уводится часть базы, то при увольнении 4-5 менеджеров вы можете фактически остаться без бизнеса.

В отделах продаж работают не просто наемные сотрудники. Это на заводе люди прикреплены к конкретным станкам, а технологии защищают компанию от их ухода. Менеджер по продажам — это универсальный сотрудник с клиентской базой, которую он может легко монетизировать. Поэтому наблюдать за этими людьми нужно как за активом или имуществом: хранить, беречь, не допускать лишних коммуникаций.

Нужно помнить о том, что мотивация сотрудников сильно связана с достижением целей компании. Одно управленческое решение может обернуться потерей и сотрудника, и клиента. В сфере логистики попытка не платить или экономить на менеджерах приводит к тому, что менеджеры при увольнении уводят с собой водителей, учреждают свои транспортные компании и лишают бизнес 10-15% клиентской базы, а это огромные деньги.

Реальный пример. Кафе имеет опубликованные арбитражи по определенной номенклатуре в «Фокусе». Люди, близкие к теме, понимают, что компания пытается давить на клиента с целью переподписания договора. Конкуренты начинают суетиться, менеджер, которому не нравится позиция компании в этом вопросе, не получает зарплату. В итоге он увольняется, предлагает клиенту выгодные условия, скидку и забирает с собой необходимый ассортимент. Компания, выйдя из суда, неожиданно узнает о том, что у нее нет ни сотрудника, ни клиента.

5. Предлагать сотрудникам сбалансированные условия

На рынке B2B есть такое понятие, как выравнивание контракта. Например, оптовик договаривается с сетью о выгодных для себя условиях, где и в каком количестве будет стоять в магазинах его продукция. Поскольку других, более выгодных предложений нет, сеть соглашается на эти условия. Контракт подписывается на год. В течение этого периода сеть начинает выравнивать условия, мешая проведению супервайзерских проверок, меняя матрицу и даже как будто бы себе в убыток подтормаживая реализацию некоторых товаров для замены их на более маржинальные. Через два квартала недобранные проценты от оборота он получает за счет других мелких доплат.

Ситуация с выравниванием контракта применима и к персоналу. Если сотрудники видят, что их зарплата ниже рыночного уровня и вы ее не повышаете, контракт перестает восприниматься ими как сбалансированный. В результате возникают откаты, левые контракты, сокращается реальное участие менеджеров в процессе продаж, посещения клиентов заменяются звонками, происходит увод базы, создаются новые компании. Поэтому необходимо понимать, как люди воспринимают компенсацию, насколько она справедлива с их точки зрения.

Андрей Хрыкин, менеджер по развитию направления

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Продавец-звезда делает большие выручки, привлекает клиентов и повышает репутацию компании. При этом он может уйти и уничтожить клиентскую базу. Расскажем, как работать с такими сотрудниками.

Практически всегда наступает этап, когда в отделе продаж или магазине один сотрудник начинает проявлять себя наиболее активно. По праву ему присваивают титул «лучший продавец». Где-то это реальное звание, победа в конкурсе, где-то — неформальный титул.

Лучшим продавцом называют вполне заслуженно, ведь этот человек продает на самые большие суммы, ведет крупных клиентов, то есть работает с хорошими результатами. Зачастую это не просто лучший продавец, а продавец-звезда.

Но дальше все может пойти не так радужно. Звездный продавец может:

неадекватно завысить планку желаемого уровня дохода;
претендовать на карьерные позиции, на новый статус, до которых пока не дотягивает по уровню компетенций;
переживать жизненный кризис, испытывать профессиональное выгорание, что негативно скажется на результатах работы;
саботировать решения руководства, навязывать свое видение относительно организации процессов, установления цен и т.д.

Именно в такие периоды его могут «перекупить» конкуренты, а это чревато определенными проблемами для бизнеса.

Как уходят продавцы и чем это грозит владельцу бизнеса

Множество компаний получили убытки и сложности от таких расставаний с сотрудником: увод клиентской базы, потери в продажах, ухудшение репутации.

Важно заблаговременно оценивать риски и выстраивать бизнес-процессы внутри компании таким образом, чтобы:

сохранить клиентскую базу;
защитить базу от воровства;
контролировать контакты, переговоры сотрудников;
не замыкать на одном работнике работу с крупными клиентами;
конкретизировать функциональные обязанности сотрудника и держать его в определенных рамках;
мотивировать сотрудников, вовремя разбираться в проблемах.

Вот главные меры, которые стоит предпринять руководителю компании и руководителю отдела продаж, чтобы снизить риск подобных действий со стороны звездных продавцов.

8 мер, которые стоит предпринять работодателю

1) Своевременно обсуждать карьерные перспективы

Что нужно работнику.

Что компания ждет от него.

Что обе стороны готовы дать друг другу.

К сожалению, нередко обсуждать перспективы с сотрудником начинают уже после того, как он заявляет о своем желании покинуть компанию. Оптимально, как минимум, раз в год обсуждать с сотрудником его персональный карьерный путь в компании:

Каковы ожидания самого сотрудника от работы здесь.
Какие приоритеты компания перед ним ставит.
Какими ресурсами готова помочь, какое обучение предоставить.
Что она может ему дать в плане увеличения дохода, статуса.

2) Не ослаблять контроль

Единые правила для всех.

Очень важно не допускать ситуации, когда человек ощущает себя безнаказанным, думает, что ему можно все. Не раз встречались случаи, когда звездные менеджеры по продажам прямо с рабочего компьютера, с корпоративного телефона начинают «пилить откаты» с клиентом, писать письма конкурентам.

Важно настаивать на соблюдении единых правил для всех: соблюдение субординации, выход на работу в соответствии с графиком, дресс-код, своевременная сдача отчетности, актуализация данных в CRM.

3) Не создавать ситуации, когда в руках одного человека много власти и информации

Периодически участвовать в переговорах с крупным клиентами.

Разделять функционал в отделе.

Нередко руководитель добровольно становится заложником ситуации, потому что полностью замыкает в руках продавца ситуацию по клиенту. Он слишком доверяет менеджеру, который курирует некоторых крупных клиентов, не вникая в детали.

После ухода менеджера выясняется, что тот не заносил полностью данные в CRM; выбивал для клиента бонус, который потом с ним же и делил. А сейчас уже отгружает этим клиентам со своего нового места работы.

В этой связи очень важно:

Настаивать на тщательном занесении всех данных по клиенту и ходу переговоров.
Пользоваться системами автоматизации, в которых можно «откатить» изменения и вернуть информацию, даже если продавец ее удалил.
Периодически проверять актуальность данных.
Регулярно проводить перераспределение клиентской базы между менеджерами.
В ряде случаев вводить в отделе функциональную систему продаж. Когда менеджер отвечает за этап продаж, а не за ведение клиента полностью. Например, один ведет переговоры, а другой курирует отгрузки.

4) Работать над предотвращением увода клиентской базы

Ввести базовые меры защиты и безопасности.

Встречались случаи, когда менеджер намеренно удалял часть данных о клиенте или копировал данные всех контрагентов.

Чтобы этого избежать, важно:

Своевременно устанавливать персональные настройки CRM для каждого, где менеджер видит только своих клиентов.
Ввести правила, когда менеджер будет запрашивать согласие руководителя на корректировку определенных позиций.

5) Регулярно мониторить рынок труда

Постоянное вливание «свежей крови» в отдел продаж.

Адекватная оценка рынка труда.

Важно понимать, на каких условиях готовы работать менеджеры в вашем регионе, в вашей отрасли. Это знание поможет работодателю отстаивать свою позицию в случае, если менеджер требует необоснованное увеличение заработка.

И, даже если ваш отдел продаж укомплектован сотрудниками и пока вас устраивает работа каждого, все равно важно принимать меры, чтобы держать сотрудников в тонусе. Хороший вариант — периодически приглашать на работу стажеров или брать в штат нового продавца. Отдавать новичкам часть клиентской базы, например, «спящих» клиентов.

6) Анализировать, почему ушли лучшие продавцы, и делать выводы

Искать главные причины.

Не допускать повторения таких случаев.

Особенно это важно в случаях, когда такая ситуация в компании повторяется неоднократно.

В сетевом магазине одежды ситуация повторялась три раза. Лучшие консультанты задерживались не более 2-х лет, а потом уходили. Уходили не на повышение, а примерно на аналогичные должности и зарплаты в другие магазины.
HR-департамент начал разбираться. Оказалось, что наемная управляющая магазина, как только понимала, что человек хорошо справляется с работой, начинала его нагружать своими обязанностями. Полностью перекладывала на человека функционал по заказу товара, по ведению отчётности, по организации маркетинговой деятельности.
Получалось, что у сотрудника оставалось меньше времени непосредственно на работу с клиентами в зале.

7) Систематически пересматривать систему мотивации

Регулярный пересмотр KPI.

Введение дополнительных показателей для звездных продавцов.

Недостаточно раз и навсегда установить KPI для отдела продаж. Оптимально пересматривать показатели раз в год.

В отношении самых успешных продавцов стоит вводить специальные задачи, связанные с привлечением или увеличением продаж по VIP-клиентам, с освоением новых территорий или направлений.

Для сотрудника такого уровня важно постоянно усложнять уровень выполняемых задач. Естественно, здесь должно быть продумано материальное стимулирование.

8) Получать обратную связь

Интересоваться мнением сотрудника.

Проявлять искренность в общении.

Лучший продавец действительно хорошо разбирается в процессах вашей компании.

Важно периодически в формате живой беседы спрашивать его мнение относительно нововведений, ситуации с крупными клиентами.

Для руководителя это возможность получить объективную информацию. Плюс такой ход помогает звездному продавцу ощутить большую статусность и «особое положение» в компании.

В работе с лучшими продавцами, на которых вы делаете ставку, важно соблюдать баланс. С одной стороны, подчеркивать значимость этого человека для компании, его статус, давать ему возможность проявить себя еще больше и, соответственно, больше заработать. С другой стороны, не ослаблять контроль, настаивать на выполнении общих требований, адресованных всем продавцам.

90% компаний сталкиваются с тем, что их сотрудники используют ресурсы компании для личного обогащения (по данным сервиса мониторинга работы подчинённых «Стахановец»). Кто-то идёт дальше распечатки презентации своего проекта на рабочем принтере и уводит клиентов — самое ценное, что есть у любого бизнеса. «Секрет» узнал у предпринимателей, как они борются с заработками сотрудников на стороне.

Роман Виас Директор по маркетингу и совладелец Qlean

У нас достаточно остро стоит проблема переманивания клиентов клинерами. Мы боремся с этим несколькими способами.

Во-первых, мы честно рассказываем своим исполнителям, как сложится их сольная карьера, если они попытаются переманить клиентов. Сначала их отключат от системы, а значит, у них не будет выхода на постоянные заказы и новых клиентов. У них больше не будет доступа к профессиональной химии и инвентарю. Никто больше не будет защищать их перед заказчиками и решать конфликтные ситуации. Они потеряют всё, что за них делает система. Каждое лето их клиентская база будет сокращаться на треть, а в кризис — вдвое. И им не удастся её восполнить, ведь кто бы что ни говорил, но сарафанное радио работает гораздо хуже, чем прямая реклама. Так что мы ясно даём им понять, что без нас они просто будут терять деньги. Провинившихся клинеров мы сразу же прилюдно отключаем от системы, а остальным рассказываем про суровую жизнь вне Qlean.

Во-вторых, мы много работаем над лояльностью клиентов: помогаем им днём и ночью и везде, где они от нас этого ждут. Поэтому клиенты сразу же рассказывают нам, когда особо хитрый исполнитель делает им предложение, от которого нельзя отказаться. В конце концов, мы поощряем клиентов за это — даём скидку до 50% на последующую уборку или в исключительных случаях дарим бесплатную уборку. Сейчас планируем также поощрять их подарками от партнёров, например бутылкой вина от Invisible.

В-третьих, мы постоянно под разными аккаунтами проверяем клинеров, заказывая уборку себе домой или друзьям. Это позволяет очень быстро понять настрой новичков и наставников. Более того, мы можем успеть предостеречь их от ошибки.

В-четвёртых, у нас есть несколько аналитических инструментов, с помощью которых мы следим за конверсией из уборки в подписку и из уборки по подписке в отказ от услуг. Мы проверяем соотношение чёрных и белых списков, смотрим на динамику рекомендаций. Первые клинеры, которые увели клиентов, сделали нам одолжение. На основании их поведения мы смогли составить чёткие критерии неблагонадёжности, и сейчас нам легко понять, за кем из клинеров стоит наблюдать особенно внимательно.

Наконец, мы стараемся донести до клиентов преимущество работы с нами, особенно в том, что касается безопасности. Если клинер-предатель во время уборки что-то сломает или испортит, он вряд ли сможет возместить ущерб. А у нас есть свой страховой фонд на 5 млн рублей как раз для таких случаев. Также сейчас мы делаем кросс-платформенную программу лояльности для клиентов. С каждого заказа они будут получать бонусные баллы, которые смогут тратить на уборку или маникюр (это один из наших параллельных бизнесов). Так мы сможем геймифицировать поведение клиентов и удержать их от соблазна получить уборку от клинера-предателя.

Марк Капчиц CEO и основатель курьерской службы Bringo

В Bringo имеют возможность для заработка на стороне исполнители доставок. Любой брингер (исполнитель) может начать возить посылки клиента напрямую, в обход платформы — особенно если между клиентом и курьером появится панибратство и доверие. Курьеру же такая ситуация выгодна: нет необходимости отдавать с каждой доставки одну пятую часть платформе, и вроде бы всем удобно работать напрямую.

Мы объясняем клиентам, что на самом деле такая схема удобна не всем и не всегда. Bringo регулирует отношения клиента и курьера и является гарантом доставки посылки. На время исполнения доставки на счёте исполнителя блокируется сумма, в которую получатель оценивает свою посылку — это очень мощный контролирующий инструмент, который сводит на нет случаи воровства или утери. Курьеру просто невыгодно оставить товар себе, так как он незамедлительно заплатит за него, чаще всего в кратном объёме. Другое дело, когда клиент начинает работать с курьером напрямую. Каким бы ни было взаимное доверие, риск, что курьер внезапно перестанет отвечать на звонки, отключит все контакты и исчезнет за горизонтом с ценной посылкой, многократно возрастает.

Поэтому, чтобы предотвратить подработку курьеров-брингеров на стороне, компания регулярно проводит с клиентами (особенно новыми) пояснительные беседы и тренинги по эффективному взаимодействию. Мы описываем возможные риски, которые нивелируются при прозрачной работе с курьерами через платформу. Как правило, доводы достаточно убедительные, чтобы клиенты оставались безучастными к предложениям «поработать подешевле напрямую».

Денис Кутергин Сооснователь онлайн-сервиса личных помощников и фрилансеров YouDo.com

Заставить людей сотрудничать через платформу— это самая сложная задача для любого маркетплейса. Универсальное решение только одно: сторонам должно быть выгоднее и удобнее проводить сделку через платформу, чем напрямую, даже если они уже обменялись личными контактами. На e-commerce-маркетплейсах (вроде AliExpress или eBay) заказчиков отлично удерживает возврат денег в случае возникновения проблем с доставкой товара или его качеством. Airbnb возвращает вам часть денег за бронирование жилья, если в нём не оказалось заявленных опций (кондиционера, ванной, кухни). Бывают и случаи, когда сервис полностью оплачивает проживание — если вы подхватили клопов в квартире арендодателя, например.

Также мы планируем в ближайшее время добавить инструмент, который упростит жизнь активным пользователям сервиса и станет ещё одной причиной для исполнителей оставаться на YouDo.com: возможность оплачивать услуги банковскими картами через сервис с предварительным резервированием стоимости задания. Это будет повышать гарантии безопасной оплаты для обеих сторон: заказчики получат уверенность, что они оплатят только успешно выполненные задания, а исполнители — что они гарантированно получат заявленную сумму, если справятся с задачей.

Алексей Поспехов CEO студии мобильной разработки Iconic

C проблемой заработка на стороне сталкиваются все владельцы бизнеса, где сотрудники имеют прикладные навыки и знания. Самый простой способ предотвратить это — интересные проекты, круглосуточная занятость и решение поистине уникальных задач, которые твои люди просто не могут получить на стороне. Я не сторонник систем тотального контроля и наблюдения, общения с людьми в формате «мы купили твоё время, вот и отсиживай всё что положено!», так как мы всё же решаем общие задачи, а не ждём, когда наступит 18:00.

У одного из моих топ-сотрудников был интернет-магазин по продаже вещей, и он так долго боялся в этом признаться и так нелепо это скрывал, что пришлось уже сделать у него заказ с доставкой в офис. Так я обозначил, что только рад его возможности пассивного дополнительного заработка в семью, ведь это никак не влияло на мой бизнес.

Другое дело, когда сотрудники на рабочем месте в рабочее время работали над сторонними проектами. Таких «бедолаг» приходилось жёстко увольнять с записью с трудовой и ещё долго разгребать их негатив в социальных сетях, оставшийся после такого фиаско.

Иван Смольников Генеральный директор разработчика решений в области локализации и перевода ABBYY LS

Многие переводчики ищут возможность работать с клиентом напрямую, без участия переводческой компании, и это нормально. Работа без посредников — тренд, который наблюдается в большинстве областей сервисного бизнеса. Мы спокойно относимся к этому: переводчик сам решает, с кем работать, какие условия ему подходят лучше всего.

В большинстве случаев для клиента и переводчика сразу понятно, возможно ли сотрудничество напрямую или же для выполнения проекта нужна компания-посредник. В нашем бизнесе много сложных технологических схем, когда над одним проектом работают десятки переводчиков, редакторов, корректоров и верстальщиков, несколько менеджеров проектов, используются современные технологии автоматизации. В результате клиент получает услугу заданного качества в сжатые сроки.

Организация проектов письменного перевода и локализации зачастую существенно сложнее, они многостадийны и задействуют много людей. Поэтому в этой области мы пошли дальше — разработали технологическую платформу SmartCAT, которая содержит в себе ключевые технологии автоматизации письменного перевода. У переводчиков бесплатный доступ к платформе, а заказчики с помощью SmartCAT могут самостоятельно организовать рабочий процесс по выполнению проекта перевода любого объёма и сложности. Сегодня на платформе зарегистрировано уже более 50 000 переводчиков из 70 стран, в ближайшее время мы адаптируем взаимодействие с переводчиками под российские реалии.

Таким образом, мы помогаем переводчикам «зарабатывать на стороне», а не боремся с этим — отдаём им в безвозмездное пользование инновационные лингвистические технологии и помогаем находить клиентов самостоятельно. ABBYY LS при этом больше фокусируется на сложных и объёмных проектах, где наша управленческая и инженерная экспертиза уникальна и заказчику сложно воспроизвести её самостоятельно, даже имея полный доступ к нашим технологиям и базе переводчиков.

Связка "клиент–сотрудник" содержит в себе много рисков для компании–работодателя, предупреждают бизнес–тренеры. Тесное сотрудничество одного представителя компании с заказчиком может дорого ей обойтись: если такой сотрудник уволится, клиенты могут уйти за ним.

Ученые выяснили, что продолжительность работы менеджера с конкретными клиентами прямо влияет на возможность ухода этих клиентов вслед за его увольнением. Каждые полгода сотрудничества вероятность тесной смычки клиента с менеджером возрастает почти на 2%. За те же полгода привязанность клиента к фирме вырастает на 1%, и он не хочет расторгать с ней отношения. Однако через 3,5 года один эффект становится значительно сильнее другого: вероятность ухода клиента вслед за сотрудником удваивается.

"Да, к сожалению, есть такая беда, — соглашается бизнес–тренер Владимир Маринович. — Зависимость между менеджером и клиентом возникает из–за двух факторов: недостаточной автоматизации процесса и низкого уровня контроля за качеством продукта. В этом случае талантливый менеджер становится для клиента единственным гарантом качества продукта, который он покупает. Естественно, когда он уходит, уходит и клиент. Подчеркну: дело не только в человеческих отношениях, хотя Россия — это страна отношений. Дело в гарантии".

Короткое замыкание

Генеральный директор агентства "1000 кадров" Мария Маргулис предупреждает, что полностью защититься от ухода клиента вслед за уходом хорошего сотрудника, особенно в сфере услуг, невозможно. "Если клиенту комфортно взаимодействовать с конкретным специалистом, если все его задачи и проблемы решаются, то есть шанс, что такого клиента могут переманить", — поясняет она.

Валентин Островский, директор стратегических проектов CAF Group, рассказывает, что уход клиентов связан прежде всего с верой в сотрудника, который, как им кажется, может обеспечить защиту их интересов в любых ситуациях. "Возникает это тогда, когда сотрудник сам убеждает клиента в том, что компания не может, не хочет или просто не выполняет какие–то требования клиента, но благодаря сотруднику ситуация разрешается в пользу клиента", — говорит эксперт.

Чтобы этого не случилось, руководителю необходимо обеспечить лояльность собственных сотрудников и исключить возможные ситуации, когда сотрудники начинают играть роль "адвоката" клиентов. "Как только возникает ситуация, когда сотрудник начинает рьяно отстаивать интересы клиента перед руководством, это важный признак, что ситуация требует быстрой реакции", — предупреждает Валентин Островский.

Даже если клиент сам настаивает на работе с одним представителем компании, не следует замыкать работу с клиентом на одном специалисте, подчеркивает Ольга Гуляева, руководитель отдела персонала ManpowerGroup. "Это правильно и с точки зрения наличия альтернативного взгляда, мнения, и с точки зрения подстраховки: в этом случае риски ухода клиента вместе с сотрудником снижаются", — поясняет эксперт.

Три точки контакта

Для того чтобы избежать оттока клиентов вслед за уходящим менеджером, нужно в первую очередь построить работу так, чтобы клиент чувствовал и понимал, что он работает с компанией, а не с отдельными людьми, уточняет Дмитрий Багров, директор DataArt в Лондоне. Для этого, поясняет Валентин Островский, надо создать систему постоянной коммуникации с клиентом, включающую не менее трех точек контакта с ним: это три сотрудника, к которым клиент может обратиться с проблемой или просто с пожеланием. Его нужно убедить в том, что не какой–то конкретный сотрудник — вся компания целиком решает его проблемы.

"Кто такой менеджер? Грубо говоря, интерфейс, часть продукта", — напоминает Владимир Маринович.
"Конечно, химия между клиентом и исполнителем очень важна для успешного взаимодействия, — говорит Людмила Шустерова, директор по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing. — Но с клиентом необходимо взаимодействовать на разных уровнях: он должен обращаться не только к тому, кто оказывает услугу, но и к его коллегам: методологу, руководителю, менеджеру по работе с клиентами". В этом случае клиент понимает, что связан с командой: именно ее опыт и компетенции заставят его продолжать работать с компанией, когда его менеджер уволится.

По словам Дмитрия Багрова, показать незаменимость компания может, продемонстрировав клиенту готовность помогать и находить решения в сложных ситуациях: проявлять гибкость и не ограничивать свою ответственность условиями контракта.

Играющий тренер

"При уходе сотрудника, отвечающего за работу с клиентами, руководителю необходимо поговорить с представителями клиента, лучше даже встретиться, особенно если клиент важный и крупный, — отмечает Мария Маргулис. — Объяснить ситуацию, рассказать, как компания собирается действовать дальше, может, даже на время поиска нового сотрудника взять под свою ответственность работу с конкретным клиентом. Иными словами, не бросать ни клиента, ни ситуацию".

Иногда наличие быстрого доступа к топ–менеджменту — значимый для клиента фактор, соглашается Дмитрий Багров. "Но само по себе присутствие руководителя в коммуникациях с заказчиком ничего не гарантирует", — говорит специалист.

Для того чтобы предупредить возникновение тесной и неразрывной связки "клиент–менеджер", Владимир Маринович советует руководителю так построить систему мотивации подчиненных, чтобы менеджеры сами хотели работать на новых клиентов. "Каждые полгода менеджер должен демонстрировать обновленную базу клиентов и уже на ней показывать свой рост и эффективность", — поясняет эксперт. При этом сам руководитель тоже должен быть в игре: вести свой набор компаний и быть действующим игроком на поле.

Читайте также: