Что такое деловой портрет работника

Опубликовано: 07.05.2025

Есть ли у вас портрет идеального сотрудника? Описание того самого человека, которого вы хотели бы видеть на месте своего коллеги, подчиненного или босса?

У большинства компаний таких портретов нет. Сотрудников ищут и отбирают исключительно по hard skills, уделяя немного внимания soft skills. С IT-компаниями вообще доходит до смешного: если hard skills устраивают, и человек принял душ перед тем, как явиться на собеседование — все ок, можно брать.

Итог такого отношения к отбору очевиден — штат растет, эффективность падает, в какой-то момент компания решает заменить неподходящих сотрудников или целые команды — и снова совершает те же ошибки и приходит к тем же результатам. А если нет понимания, кого ты хочешь в свою команду, скорее всего, нет и понимания, кто сейчас на тебя работает.

Мы можем легко нарисовать портрет гуглера — сотрудника Гугла. Это человек с топовым образованием т серьезным опытом в IT, часто чрезмерно квалифицированный для своей работы, не слишком склонный к эмпатии. Он любит решать сложные задачи и получает от этого удовлетворение. Даже тех, кто покинул компанию, узнают и называют ex-googler. А в России распознаваемы, например, сотрудники Яндекса.

Есть и обратная сторона: случается, что компании создают и культивируют образ сотрудников, который у остальных вызывает только отторжение, становясь антипримером для отрасли. Для меня это соискатели из криптопроектов.

На самом деле каждый из нас знает, каким должен быть его идеальный коллега. И если коллега этому портрету не соответствует, мы, сами того не понимая, испытываем фрустрацию. Портрет идеального сотрудника для каждой позиции в компании можно сложить на основе видения руководителя, мнения команды (или нескольких команд) и оценки предыдущего опыта найма на эту позицию. Могут в этом помочь и различные инструменты оценки — например, оценка 360, помимо обратной связи, сообщает нам и об общих ожиданиях от идеального сотрудника на позиции оцениваемого.

Еще одна ключевая деталь портрета — ценности. Хотя об этом много пишут в книгах про маркетинг, о важности формирования общих ценностей внутри компании регулярно забывают.

ценности на уровне компании
ценности на уровне команды
ценности на уровне сотрудника (если позиция вакантна — на уровне нашего представления о ценностях подходящего сотрудника)

При совпадении ценностей на личностном, командном и корпоративном уровнях происходит синергия. Если они не совпадают — каждый тянет в свою сторону.

В рамках взаимодействия людей с разными ценностями разъединение между ними возрастает.

Совершенно нормально, когда внутри компании есть люди и команды, у которых совпадают не все ценности: кому-то важна быстрая поставка ценности, кому-то — высокая надежность. Все они тем не менее могут работать на общее благо, если находятся на своем месте. Для позиции QA-лида вряд ли подойдет человек, для которого на первом месте стоит быстрая поставка. Человек, у которого высокая надежность создаваемых решений является ключевой целью, не лучший кандидат на роль тимлида команды внутреннего стартапа.

Формирование общих ценностей — процесс не быстрый, при этом он не работает декларативно: приняли новую миссию компании, спели гимн, провели тимбилдинг — теперь мы одна команда. Процесс требует терпения — какие-то ценности новые сотрудники должны разделять сразу (и это не обсуждается), какие-то могут начать разделять со временем (и это нормально).

В процессе найма стоит определять ценностную совместимость соискателей, а также распознавать возможности потенциальных сотрудников принимать и разделять общие ценности компании и команды.

Приведу пример, когда ценности имеют значение при соответствии hard- и soft-скиллов занимаемой должности. Я, косвенно, например, в Exante, и напрямую, в Investex, где я с нуля строил отдел саппорта и продаж в Китае, много сталкивался с вопросами поддержки клиентов в финтех-компаниях. В отличие от типичных условий работы техподдержки, финтех-компании часто предлагают отличные условия труда: хорошие зарплаты, бонусы, комфортные офисы и дружелюбную атмосферу. Сотрудники проходят качественное обучение и не нагружены невыполнимыми KPI. Тем не менее показатели текучки кадров в службе поддержки в первые три месяца работы не отличаются от аутсорсинговых колл-центров, где всех этих плюшек нет, а гораздо более высокая нагрузка — есть.

Несмотря на все сопутствующие «плюшки» и хорошие деньги те, кто проходят все собеседования, обучения и испытательные сроки, часто изначально не готовы работать в финансовой отрасли и имеют ряд ограничивающих убеждений. На этапе найма оцениваются навыки — знание языков и опыт общения с людьми. Естественно, как и положено менеджерам по найму, квалифицированному кандидату они стараются продать будущую работу представляя ее с положительной стороны. Прибавим к этому комфортные условия — и кандидат на момент забывает о своих ценностях (например, что он хотел работать в области искусства, а сюда пришел просто потому, что описание вакансии выглядело привлекательно и предлагали хорошую зарплату для кандидатов без опыта).

Кандидат в поиске работы может забывать о своих ценностях, но люди, ответственные за найм, не должны забывать о важности общих ценностей кандидата, команды и компании. Безусловно, это увеличит сроки закрытия вакансий, отсеет много потенциально интересных по скиллам претендентов (на IT-рынке это вообще может казаться сумасшествием и долго не находить понимания у коллег). Но при этом приведет тех, кто готов работать и развиваться.

Мы берем тех, кто не только проявит практические навыки, но и станет частью команды на долгий срок, разделяя ее ценности.

Имея на руках четкий портрет сотрудника, гораздо проще обрисовать вновь нанятому специалисту ожидания от его работы, а участие команды на этапе разработки портрета разделяет ответственность за адаптацию между руководителем и членами команды.

Курсы и тренинги перестают быть рандомно распределяемыми плюшками и обретают системность, они нацелены на то, чтобы привести текущих сотрудников к портрету идеального сотрудника. Обучение должно быть с одной стороны добровольным (насильно учить бессмысленно), с другой — важной частью партнерства между компанией и сотрудником. Лучшее решение — добавить к портрету roadmap обучения (по большей части — самостоятельного) для каждого сотрудника, который хочет расти дальше в рамках его позиции и за ее пределами.

О методах формирования дерева ценностей и портрета сотрудника, а также инструментах фасилитации при внедрения этого подхода мне, пожалуй, стоит рассказать в отдельной статье.

Портрет персонала любой организации в условиях конкурентной среды отражает его навыки и возможности, которые определяют реальный потенциал развития организации, ее позицию на рынке и рыночные перспективы, успехи или просчеты в управлении ее деятельностью, отношения в коллективе, что также не маловажно при выборе нового места работы в новой организации.

ПОРТРЕТ ПЕРСОНАЛА включает:

ХАРАКТЕР ТРУДА, который определяется спецификой работы в конкретной организации и зависит: от бизнеса, которым занимается организация; от финансовых и функциональных технологий, обеспечивающих направления ее деятельности. Характеризуя труд персонала организации, важно отметить, что в новых условиях он стал: более интенсивным и напряженным, изнурительным и усложненным за счет универсализации и совмещения смежных участков работы, а иногда и специальностей; с жестким графиком работы, включая переработки и задержки; с ненормированным рабочим днем; с образовавшимся у персонала организации стрессовым чувством по причине беспокойства за возможную потерю рабочего места; с появлением в этой связи индивидуальных и коллективных конфликтов; с проявлением элементов эксплуатации профессионально творческого потенциала различных специалистов; с формированием в организациях разного – рода поветрий в лице неформальных групп специалистов, пытающихся извлечь из работы помимо установленной заработной платы – личную финансовую и иную незаконную выгоду.

ОСОБЕННОСТЬ ТРУДА ПЕРСОНАЛА, которая заключается в необходимости безопасного существования организации на рынке, в ответственности за свои действия перед клиентами и партнерами по бизнесу, поскольку некомпетентные и непрофессиональные действия персонала приводят только к отрицательному результату. Это еще раз подтверждает, что в первооснове любого труда лежит человеческий фактор, который обладает весьма широким диапазоном действий и радикальным влиянием на итоговые результаты деятельности любой организации. Поэтому, факторы доверия и профессиональной компетенции персонала играют все большую и определяющую роль, поскольку их отсутствие или потеря ведут к утрате репутации бизнеса и потерям прибыли и убыткам.

Вместе с тем, к особенностям труда персонала относятся также физические и психологические качества специалистов, которые они вынуждены проявлять при выполнении работы, чтобы соответствовать ее требованиям, которые обычно не учитываются при определении уровня заработной платы и должностных обязанностей. Это: эмоциональные перегрузки в работе с клиентами организации; материальная и финансовая ответственность; нагрузка на зрение, дыхание, движение; психологические перегрузки ввиду ответственности перед коллективом или организацией в целом за принятие решений или выполнение сложной и ответственной работы; постоянная поддержка профессиональной формы; действия в рамках закона; в пользу национальных интересов государства.

МОТИВАЦИЮ ПЕРСОНАЛА, которая чаще сводится к ответам – "работа нравится, лучше ничего нет, устраивает заработная плата, сложно найти иную работу". Реже можно услышать – "возможность работать по специальности и приобрести необходимый опыт работы". Именно, мотивация позволяет определить настроение персонала к выполнению порученной работы – пессимистическое или оптимистическое, а также ее привлекательность – мечта с реальностью или реальность от далекой мечты.

ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА персонала организации, которые отражают неповторимую индивидуальность каждого специалиста и менеджера (руководителя). С возрастом организации говорят о деловых качествах присущих персоналу именно этой и больше никакой другой организации. Деловые качества персонала организации складываются из: четкого и своевременного выполнения поручений, неразглашения информации конфиденциального порядка, сообразительности и осмотрительности, доверия и благонадежности, исполнительности и пунктуальности, оптимизма и общительности, понимания ситуации и умения овладеть ею. Они во многом зависят от показателей психологического комфорта в организации, среди которых можно выделить такие, как: вежливость и бодрость, умеренность в макияже, приветливость и улыбку, деловой этикет и элегантность, манеры поведения и интонация голоса, желание помочь, неприемлемость сплетен и курения.

КАДРОВУЮ ПОЛИТИКУ, которая просматривается через два основных подхода в ее формировании. Первый, основывается на том, что формирование персонала организации, основывается на философии ее бизнеса, ввиду чего, руководящий менеджмент подразделений такой организации преимущественно назначается из своих опытных специалистов, проработавших в организации долгое время. Часто основным источником пополнения персонала в такой организации служат молодые специалисты, пришедшие после окончания учебного заведения. Второй, основывается на том, что организация, как правило, привлекает квалифицированных специалистов и менеджеров преимущественно со стороны, из других организаций, создавая у себя достаточно серьезную службу проверки и адаптации. Кадровая политика в такой организации носит фискальный характер, что выражается в жесткой финансово-материальной ответственности персонала при выполнении должностных обязательств. При этом, руководители (менеджеры) служб и отделов также привлекаются из сторонних организаций и регулярно подвергаются ротации, не для дальнейшего должностного продвижения, а преимущественно в целях сохранения конфиденциальной информации о деятельности организации и для поддержания высокой интенсивности труда. По этой причине, в такой организации миграция персонала составляет обычное явление и, при хорошем уровне контроля обеспечивает существенную экономию затрат с высокой степенью эксплуатации профессионального труда. Безусловно, имеют место и комбинированные варианты подходов в кадровой политике организаций, с учетом их индивидуальных особенностей. Кадровая политика организаций существенным образом влияет на состояние рынка труда, определяя его результаты развития с учетом региональных и сезонных особенностей.

ОБРАЗОВАНИЕ, как фактор профессиональных знаний, который играет определяющую роль в деятельности персонала организации. Если, уровень профессиональной работы персонала, удачно сочетается с повышением его квалификации, то, это, позволяет каждому специалисту умело действовать в конкретной ситуации при исполнении своих должностных обязательств. Учитывать также эмоционально– психологические обстоятельства поведения коллег по работе, прямых руководителей и клиентов организации.

ПОРЯДОК ОПЛАТЫ ТРУДА, который является важным мотивом труда персонала организации. Сравнивая заработную оплату специалистов, исполнительного состава персонала организации, с управленческим составом персонала организации, можно отметить их значительное расхождение. Это создает предпосылки для конфликтных ситуаций, для возникновения кастовости в организации, которая нередко вытесняет иерархию управления, предрекая недалекую перспективу банкротства и разорения.

РОТАЦИЮ КАДРОВ, то есть перевод специалиста или менеджера организации с одного участка работы на другой (в пределах организации), который способствует интеграции персонала в смежные специальности и ведет к серьезному сокращению издержек по заработной плате, что позволяет такой организации успешно выстаивать в конкурентной борьбе. Отсутствие ротации прямо ведет к снижению уровня профессиональной квалификации персонала, к последующей его миграции. Ротация персонала организации прямо связана с вопросами: должностного продвижения, системы материального поощрения и премирования, повышения квалификации. Там, где ротация имеет место, персонал проходит все или основные (ключевые) участки работы для выдвижения его на более высокую должность.

ВНУТРЕННЮЮ МИГРАЦИЮ персонала, которая отличается от ротации инициативой ее осуществления. Если такая инициатива поступает от администрации организации, то это ротация кадров. Если такая инициатива исходит от специалистов персонала, то это внутренняя миграция. Внутренняя миграция трудно уловима и привлекает к себе внимание лишь по той причине, что отражает реальное отношение администрации организации к положению и проблемам ее персонала, то есть, прежде всего, как не желание заниматься вопросами: внутри организационной ориентации персонала, должностного продвижения, повышения его квалификации, сплоченности в рамках подразделения и в целом в организации, корпоративной культуры, квалифицированного развития бизнеса организации. Как правило, владельцы и администрация такой организации обладают слабыми профессиональными знаниями и недалеким менталитетом своего развития.

ВОЗРАСТНОЙ СОСТАВ ПЕРСОНАЛА взаимосвязан со всеми элементами его портрета. В существенной мере, он влияет: на укомплектованность штата организации персоналом, на уровень квалификации персонала, на вопросы оплаты труда и должностное продвижение, на условия труда, на профессиональный потенциал организации и деловые качества ее персонала. Так, например, если в организации наблюдается преимущественно одновозрастной состав персонала соответствующий Вашему возрасту, то, вряд ли в таких условиях Вы добьетесь успешного должностного продвижения или существенной прибавки к заработной плате, вряд ли в таком положении Вы сможете приобрести хороший профессиональный опыт, поскольку большая часть будет учиться на своих ошибках. Если же в организации разновозрастной состав персонала, то это, прежде всего, означает перспективу продвижения в должности за счет выхода на пенсию одних и такого же продвижения других. Главное, что такое положение предоставляет возможность приобрести профессиональный опыт работы от старших по возрасту и более опытных коллег по работе, что серьезно укрепляет Ваше профессиональное положение на работе и создает определенную перспективу на будущее.

Бизнес-портрет визуально воплощает деловые качества характера личности. Это мощный инструмент продвижения и увеличения узнаваемости бренда. Его используют для привлечения новых клиентов и рекламы компании. Он является обязательным атрибутом успешного владельца бизнеса.

Когда нужна фотосъемка в офисном стиле

Офисная фотосессия, прежде всего, необходима для создания делового образа и имиджа человека. Она подчеркнет статус бизнесмена или поможет понравиться работодателю в ходе поиска работы.

Однако бизнес-портрет используется не только для резюме. Он становится частью личного бренда. Деловая фотография размещается в качестве аватарки в социальных сетях для привлечения новых клиентов. Также она используется в мессенджерах для создания благоприятного образа в процессе общения с заказчиками, покупателями и партнерами.

Деловой портрет понадобится:

Топ-менеджерам и другим работникам руководящего звена. Личный бренд подразумевает такое понятие, как «бизнес с человеческим лицом». Официальные представители компании, занимающиеся общественными и деловыми коммуникациями напрямую влияют на имидж организации. То есть образ лица, представляющего услуги, ассоциируется у клиентов напрямую с продаваемым продуктом. Отчасти деловая фотосессия формирует доверие потребителей к компании.
Чиновникам и другим политическим деятелям. Наличие деловых фотографий для государственных работников аппарата управления — обязательное требование. Они размещаются в СМИ: на официальных сайтах политических ведомств, после пресс-релизов или в рамках избирательной компании. Снимки формируют имидж деятеля. Причем такая фотосъемка требует профессионализма от фотографа, ведь люди обращают внимание на детали: свет, выражение лица, положение рук и окружающую обстановку. Такие нюансы сильно влияют на восприятие профессионала электоратом.
Специалистам, напрямую взаимодействующим с людьми, и предпринимателям. Это касается разных профессий, например, врачей, юристов, личных тренеров и других. Правильная подача – залог эффективного привлечения новых клиентов через интернет. С первого взгляда на фотографии потенциальный потребитель должен проникнуться к специалисту доверием и захотеть воспользоваться его услугами.

Готовые фотографии размещаются на личном онлайн-ресурсе (сайте, страничке в социальных сетях или форумах). Также они используются в оформлении каталогов и презентаций, печатаются на буклетах, визитках и других рекламных материалах.

Виды бизнес-портрета

Деловая фотосессия бывает двух видов:

Студийная на однотонном фоне. Ее основное преимущество – концентрация внимания на самой персоне, а не на антураже вокруг нее. Этот стиль строгий, простой, но изящный;
Интерьерная. Для этого вида не всегда выбирается офисная обстановка. «Живые» фотографии можно сделать в дорогом ресторане или отеле. Выбор места зависит от целевого назначения снимков, то есть того, где они позже будут использоваться. Чаще всего интерьерную съемку проводят непосредственно на рабочем месте заказчика. Это необходимо для раскрытия характера персоны и передачи атмосферы компании.

Есть ошибочное мнение, что для деловой фотосессии подходят исключительно статические и безэмоциональные снимки. Однако портфолио заказчика может быть заполнено различными видами фото: где он активно жестикулирует, напрямую взаимодействует с продаваемым продуктом или своими подчиненными. Они могут быть сделаны крупным планом, в полный рост или по пояс.

Источник:advert-photo.ru

Функции бизнес-портрета

Фотосессия персоны в деловом стиле активно используется маркетологами в процессе продвижения личного бренда компании (или лица). Такая съемка выполняет следующие функции:

увеличивает узнаваемость бренда;
повышает доверие к продукту (компании) среди потребителей;
создает прочную связь между внешним видом представителя компании, обликом, характером и направлением деятельности его бизнеса.

Следует понимать, что качественная деловая фотосессия – это не просто набор снимков, сделанных на рабочем месте с помощью цифрового фотоаппарата. Фотосет должен создавать композицию – историю, которая в выгодном свете подаст клиентам информацию о коммерческом успехе бизнеса и волевом характере его владельца.

Технические особенности съемки делового портрета

На первый взгляд процесс съемки деловой фотосессии в студии или в интерьере может показаться простым. Однако он требует от фотографа опыта и мастерства. Для качественного результата профессионал должен отметить и подчеркнуть сильные стороны внешности клиента, отразить его характер и манеру поведения.

Источник:arbat-foto.ru

Чаще всего для таких фотосетов используют объективы с фокусным расстоянием в диапазоне 70-85 мм. Показатель диафрагмы должен быть не больше, чем f4. В этом случае действует правило «чем меньше, тем лучше». Ракурсы можно выбирать разные. Положение клиента должно учитывать:

возраст;
фигуру;
его одежду.

Освещение играет важную роль в создании делового портфолио. Лучше отдавать предпочтение дневному свету, выбирая помещения или локации с хорошим естественным освещением. Тогда снимки получатся яркими и контрастными даже без использования специального оборудования.

Источник:yourphoto.com.ua

Во избежание переэкспонированного фона для снимков около окна (или других источников дневного света) фотографии делаются со вспышкой. Если в комнате плохое освещение, то для создания атмосферы и антуража используются лампы или другое осветительное оборудование. Если его не получается установить, можно ограничиться встроенной вспышкой фотоаппарата, но тогда понадобится лайт-диск напротив объектива.

Источник:rhinodesign.ru

Обработка фотографий делового портрета

Ретушь фотографий делового портрета заключается в следующем:

После профессиональной ретуши снимки в портфолио будут выгодно подчеркивать образ клиента и представлять его персону в выгодном свете.

Что входит в стоимость фотосъемки в офисном стиле

Конечная стоимость офисной фотосъемки рассчитывается индивидуально. Она учитывает следующие этапы создания портфолио:

продумывание имиджа клиента (услуги визажистов и стилистов, которые готовят клиента к съемке);
сам фотосет (в студии или на выезде, по стандарту фотографы запрашивают почасовую оплату своих услуг);
обработка и ретушь снимков.

Фотосессия в деловом стиле – необходимое вложение в продвижение бренда. Экономить на ней нельзя, ведь такие фотографии имеют сильное воздействие на целевую аудиторию и потенциальных партнеров. Готовые кейсы и услуги можно найти в интернете или разработать их вместе с фотографом.

Портрет идеального сотрудника каждый работодатель представляет по-разному, так как набор его качеств ориентирован на потребности конкретной компании и отвечает определенным требованиям. Но есть компетенции, которые хотят видеть в своём сотруднике большинство руководителей. Причем их немало. Какие же качества идеального сотрудника сегодня в приоритете?

«Идеальный сотрудник сегодня воспринимает себя как хранилище компетенций, которые он должен сам отслеживать, развивать и улучшать»

Свен Бринкман

Продуктивность работы команды во многом зависит от того, какими качествами обладают ее участники. Чем меньше слабых «звеньев», тем качественнее работа всей команды, и, как следствие, выше прибыль и эффективность компании в целом, устойчивее ее репутация на рынке. Чтобы обеспечить хорошую работу команды, очень важно, чтобы как можно больше сотрудников обладало компетенциями, необходимыми компании. Тогда ее «рабочий механизм» будет работать без сбоев, а задачи – выполняться в соответствии с целями и миссиями организации.

Рассмотрим компетенции идеального сотрудника, которые больше всего ценятся современными руководителями.

1. Трудолюбие

Какими бы знаниями, профессионализмом или навыками ни обладал хороший сотрудник, именно трудолюбие влияет на качество выполняемых им обязанностей. В последнее время на рынке труда отмечается интересная тенденция: очень непросто найти трудолюбивых сотрудников. Такой человек точно видит поставленные цели, уважает свой труд, стремится достичь высоких результатов. Профессиональная деятельность для него расценивается как важная часть жизни и способ самовыражения.

Владимир Тарасов не раз говорил о ценном качестве, которое должно рассматриваться как приоритетное при наборе персонала. Это умение делать работу по-настоящему хорошо, а также уважать свой и чужой труд. Причем делать работу «хорошо» означает «не уметь делать плохо». Например, умение водить машину плавно и легко, ориентируясь в городе и не мешая участникам движения. Или чисто убрать помещение, не беспокоя тех, кто в нем находится. Умение выполнять простые, на первый взгляд, вещи – очень ценное качество. Таких людей мало, поэтому работник с подобными компетенциями – на вес золота для компании.

2. Ответственность

Не каждый сотрудник берет ответственность за свои решения – ему проще переложить ее на коллегу или руководителя. Именно по этой причине работник тратит время на поход к вышестоящему лицу, который даст ему ответ на сложившуюся ситуацию (хотя он, вероятнее всего, известен работнику). Это не значит, что сотрудник должен решать все самостоятельно, но он может предложить несколько вариантов решения проблемы для одобрения руководством. Именно для одобрения, но не решения. Безынициативное исполнение своих обязанностей никак не сопоставляется с качествами хорошего сотрудника.

Сотрудник рекламной компании присылает на одобрение руководству дизайн буклета и просит посмотреть, что-то добавить. Руководитель, просмотрев буклет, говорит, что добавлять ничего не надо. Позже выясняется, что в оформлении допущены ошибки: неверно написан адрес компании. Весь тираж придется переделать. Что скажет сотрудник? - «Я присылал вам буклет, и вы его одобрили». Понравится ли такой ответ руководству? Вряд ли. Уход от ответственности – не лучшее качество хорошего сотрудника.

3. Умение работать в команде

Все рабочие процессы тесно взаимосвязаны даже в самой маленькой компании. Такие качества хорошего сотрудника, как осознание корпоративных целей, доброжелательность к коллегам, взаимопомощь - высоко ценятся сегодня. Умение быть звеном команды, понимать ее предназначение, активно и добросовестно трудиться в одной «цепи» – именно те компетенции, которые хочет видеть руководство в своих сотрудниках.

Мешает работе коллектива конфликтный сотрудник, который спорит, обвиняет, создает раздоры, не умеет находить общий язык с сотрудниками. И очень часто производительность всего отдела падает именно из-за того, что «Маша постоянно конфликтует с Сашей». Умение работать в команде, «обходить» конфликты, создавать благоприятную, дружескую атмосферу – важные компетенции сотрудника.

«Не факт, что вы плохо влияете на атмосферу в коллективе, но факт, что вы имеете имидж человека, который влияет именно так» (В. Тарасов). Идеальный вариант, когда команда сформирована из дружных, бесконфликтных людей, умеющих находить компромисс в сложных ситуациях.

4. Стремление к личностному росту, развитию профессиональных качеств

Для плодотворной работы в организации, без сомнения, специалисту необходимо обладать высоким профессионализмом. Но эта планка постоянно растет, и сотрудник должен быть готов к регулярному обучению. Причем, независимо от возраста. Если человек стремится к самосовершенствованию, самообучению, развитию, он полезен компании и будет расти вместе с ней.

Например, в компании «Роснефть» внедрена система подготовки кадров, охватывающая все категории персонала и направления бизнеса. Программы помогают развиваться сотрудникам и более качественно выполнять свои обязанности. Система обучения включает переподготовку кадров, повышение квалификации, управленческие программы. На базе организации внедрены курсы дистанционного обучения, направленные на развитие кадрового резерва и подготовку руководителей. Поэтому для компании «Роснефть» приоритетной компетенцией сотрудника является его стремление к росту и развитию.

5. Лояльность

Рассматривая портрет идеального сотрудника, нельзя не вспомнить о лояльности. Приверженность целям компании очень высоко ценится руководством. Способность человека разделять правила компании, следовать ее принципам и идеям – основополагающие компетенции. Такие сотрудники глубоко понимают ценности организации и воспринимают ее как надежного и долгосрочного работодателя.

С целью повысить лояльность сотрудников компания «Лукойл» разработала политику управления кадрами: прозрачную, четкую и обязательную. Программой была предусмотрена материальная мотивация (вознаграждения, премии, программы социальной защиты сотрудников, дополнительные льготы), а также разработана нематериальная система мотивации (корпоративные и государственные поощрения). Внедрение систем не только повысило степень лояльности работников компании, но и помогло укрепить солидный имидж «Лукойл» как надежного работодателя.

«Твое лишь то, чем ты можешь поделиться»

Владимир Тарасов

Владимир Тарасов выделяет три сильных компетенции, которыми должен обладать сотрудник:

1. Ответственность. Сотруднику не нужно «прогибать» задачу под себя. Так говорил еще Макиавелли. Сотрудник стремится понять, что от него требуют, работает «на задачу», но не на себя лично.

2. Профессионализм. В своей специализации, в кругу постоянных обязанностей, сотрудник должен быть компетентнее, сильнее руководителя. Если у работника нечему поучиться, ему незачем работать в этой компании.

3. Бесконфликтность. Хороший сотрудник не должен «съедать» энергетический потенциал коллектива. Внутренние конфликты, решение проблем и споров приводят к уменьшению продуктивности работников, так как остается мало времени на создание продукта, и как следствие, на получение прибыли.

По материалам http://tarasov.ru/publications/a53

Компетенции идеального сотрудника, безусловно, многогранны. Непросто встретить человека, у которого все эти качества были бы развиты в одинаковой мере. Но если на собеседовании вы видите потенциал сотрудника, и ему присущи многие качества, перечисленные выше, дайте ему шанс. Возможно, именно из него вырастет лояльный, трудолюбивый, ответственный работник, который и станет тем незаменимым «звеном» крепкой командной цепи.

Если посмотреть на рынок труда через призму работных сайтов, то ситуация выглядит оптимистично: множество открытых вакансий в разных отраслях экономики, большое число кандидатов, готовых рассматривать предложения работодателей. Казалось бы, до полной гармонии остается всего один шаг навстречу друг другу. Но на практике этот путь часто оказывается не слишком простым и быстрым.

Поиск квалифицированного специалиста для работодателя порой превращается в охоту за синей птицей, отнимающей немало ресурсов и времени.

HR-ы просматривают сотни резюме, выбирают кандидатуры для собеседования и нередко получают отрицательный отзыв руководителя. Почему так происходит? Есть несколько причин, осложняющих правильный выбор и увеличивающих продолжительность процесса поиска идеального кандидата.

Сама процедура найма сегодня регламентирована во многих компаниях и обычно начинается с определения потребности в персонале и установления квалификационных и личностных требований к кандидату.

Давайте рассмотрим, как рождаются эти требования. Существуют три принципиально разных подхода к определению портрета идеального кандидата. Назовем их «фотография», «ёжик в тумане» и «лего».

«Фотография»

Этот способ чаще всего используют в компаниях с четко выраженной вертикальной структурой управления, где руководитель единолично принимает решения, вникает во все детали, оставляя подчиненным минимум инициативы и возможности для самостоятельных действий.

В этом случае HR-у для поиска выдадут досконально прописанный портрет кандидата, где будут обрисованы необходимые профессиональные компетенции, образование (вплоть до конкретного вуза), личностные характеристики, безусловно – пол и строгие возрастные рамки (да-да, хоть это и незаконно!) Но у руководителя в голове уже есть «фотография» желаемого сотрудника, и несоответствия тут недопустимы.

Такой подход плох сразу по двум причинам:

Мы упускаем из рассмотрения множество достойных специалистов, не подходящих хотя бы по одному жестко зафиксированному критерию;
Поиск может занять очень продолжительное время и есть вероятность, что идеального кандидата с заданным набором параметров просто не существует.

HR-менеджеру, столкнувшемуся с подобной практикой, нужно приложить максимум усилий для изменения авторитарного подхода к найму. Это нужно сделать хотя бы в плане выбора приоритетов - ограничить количество критичных и не вариативных критериев и установить более широкие рамки по менее важным параметрам.

«Ёжик в тумане»

Второй крайностью является поиск «ёжика в тумане», когда руководитель осознает необходимость найма нового сотрудника, но затрудняется в описании требований к кандидату или дает крайне размытые и недостаточные данные.

Минусы этого подхода очевидны:

Длительность поиска будет стремиться к бесконечности;
HR-менеджер может не обладать необходимыми знаниями для самостоятельного составления портрета идеального кандидата, а значит будет представлять на рассмотрение непрофильных кандидатов.

Но у такого подхода есть один очень большой плюс – он дает возможность HR-менеджеру взять инициативу на себя и в сотрудничестве с руководителем создать матрицу для поиска необходимого кандидата – то есть сработать по третьему возможному варианту.

Суть способа «лего» проста. Имея под рукой набор из n-ного количества деталей, мы можем собрать много различных конструкций, комбинируя детали по-разному.

РR-менеджер совместно(!) с руководителем направления, где будет работать новый сотрудник, детально прописывают квалификационные и личностные требования к кандидату с указанием приоритетов и возможности вариаций.

Имея в своем распоряжении такой обобщенный портрет, HR сможет в более сжатые сроки набрать пул кандидатов, отвечающих требованиям компании.

Основное преимущество такого кооперативного подхода состоит в том, что он позволяет составить наиболее полный и в то же время гибкий портрет идеального кандидата и устраняет возможность разного толкования одних и тех же критериев, которая могла возникнуть при составлении требований только одной стороной - руководителем или HR-ом.

В качестве инструмента будет удобно использовать таблицу.

Пример таблицы портрета идеального кандидата для позиции бренд-менеджер:

теория брендинга;
ценности и атрибуты бренда;
оценка стоимости бренда;
основы мерчендайзинга и трейд-маркетинга.

поведение потребителей;
сегментация и позиционирование;
финансовое планирование;
основы продаж и дистрибуции;
навыки публичных выступлений.

Чем больше критериев вы определите до начала поиска и чем полнее пропишете параметры соответствия, тем легче будет в дальнейшем проводить работу с кандидатами и выбирать группу для представления руководителю.

И последнее: доверяйте своей профессиональной интуиции. Даже если кандидат по формальным признакам не дотягивает до идеального, но вы чувствуете, что он отлично впишется в команду и приложит все усилия для выполнения профессиональных задач, дайте ему шанс пройти собеседование с руководителем. Возможно, именно он – тот бриллиант, который вы ищете!

Ведь human relations – это не только схемы и формальные требования, но и неподдающийся оцифровке человеческий фактор.

Читайте также: