Что такое фронтлайн сотрудники

Опубликовано: 07.05.2025

В современном развивающемся обществе люди становятся все более активными пользователями услуг транспорта. Наиболее динамично развивающимся видом транспорта является воздушный. Услуги перевозки пассажиров на воздушном транспорте представляют авиакомпании. В настоящей статье рассматриваются некоторые вопросы подготовки фронт-офисного персонала пассажирских авиакомпаний, которые представляют авиаперевозки пассажира по сети маршрутов на собственных рейсах и рейсах своих партнеров.

Фронт-офис или фронт-лайн?

В структуре авиакомпаний есть сотрудники и подразделения, задачей которых является обеспечение взаимодействия с клиентами. Эти структурные подразделения, которые объединяют работников авиакомпаний, работающих непосредственно с клиентами, называют фронт-лайн подразделениями организации.

Существует укоренившееся заблуждение, что фронт-лайн персонал трудится в подразделении, носящем название фронт-офис. В более широком смысле фронт-офис – это та сторона бизнеса, которую видит клиент. Персонал же, работающий во фронт-офисном подразделении является фронт-лайн-персоналом – персоналом первой линии взаимодействия с клиентами.

Под фронт-офисом, так же понимают совокупность бизнес-процессов, процедур, нормативных документов (регламентов), справочников, печатных форм, организационно-штатных подразделений, обеспечивающих со стороны предприятия взаимодействие с клиентом (в том числе внутренним):

Основными видами услуг фронт-офиса авиакомпании являются следующие:

● Продажа авиабилетов на собственные рейсы.

● Продажа авиабилетов на рейсы трансферных маршрутов и на рейсы авиакомпаний партнеров.

● Организация чартерных (заказных) авиарейсов.

По видам деятельности фронт-лайн персонал авиакомпании делится на следующие основные категории, которые могут расширяться и дополняться в зависимости от стратегии работы с клиентами в каждой конкретной авиакомпании:

● Бронирование авиабилетов для клиентов авиакомпании.

● Продажа авиабилетов для клиентов авиакомпании.

● Обслуживание клиентов на борту воздушного судна во время выполнения рейса.

Важным звеном фронт-лайн персонала авиакомпании является кабинный экипаж, обслуживающий клиентов авиакомпании непосредственно на борту воздушного судна при выполнении рейса.

Для фронт-офисного персонала, работающего в офисе авиакомпании необходимо владеть персональным компьютером на уровне пользователя специализированного программного обеспечения для обеспечения поддержки фронт-лайн-технологий.

Архитектура решения для дистанцонной подготовки и переподготовки

Для реализации дистанционных образовательных технологий непрерывной подготовки фронт-офисного персонала используются:

● Программа повышения квалификации по варианту непрерывной подготовки (более 100 часов за два года).

● Вопросники по типам воздушных судов и категориям специалистов.

● Контент образовательного портала.

● Помещение для итогового тестирования.

● Система учета прохождения подготовки (2 раза в год) и выдачи свидетельств фронт-офисному персоналу.

Учебный центр должен иметь образовательные сертификат и/или лицензию.

Дистанционные образовательные технологии в системе подготовки фронт-офисного персонала имеют три ключевых направления:

● Поддержание компетенций персонала.

Система непрерывной подготовки персонала

Архитектура непрерывной подготовки фронт-лайн-персонала авиакомпаний может быть представлена в следующем виде:


В системе непрерывной подготовки работникам авиакомпаний постоянно доступны:

● документы системы управления качеством,

● учебные курсы по специальности.

Благодаря наличию на образовательном портале раздела по предварительному тестированию имеется возможность контролировать уровень освоения знаний персонала, учитывать посещаемость фронт-офисным персоналом разделов образовательного портала.

Применение дистанционных образовательных технологий при повышении квалификации фронт-офисного персонала реализуется на основании согласованного регламента непрерывной подготовки в форме следующего цикла:


Таким образом, система непрерывной подготовки с применением новой информационной технологии сможет поддерживать компетенцию фронт-офисного персонала авиакомпании на высоком уровне практически без отрыва от производства.


Большинство предприятий тратят больше времени и энергии на поиск новых клиентов, чем тратят их на удержание своих клиентов. Логика удержания клиентов проста - гораздо дешевле потратить деньги на поддержание текущих клиентов, чем тратить гораздо больше денег на привлечение новых клиентов. Постоянные клиенты рассказывают своим друзьям о вашем бизнесе и будут тратить больше денег, чем новые клиенты.

Личное прикосновение

Я боюсь есть в аэропортах. Если вы путешествуете так же много, как я, вы, вероятно, знакомы с3 б, как они относятся к аэропорту: плохая еда, плохое отношение и плохое время. У меня был ранний рейс, чтобы успеть в аэропорту Онтарио, Калифорния, недавно.

Я обнаружил, что стою за дверью закрытого и закрытого входа в ресторан Applebee за десять минут до того, как они должны были открыться. Я просто знал, что они опоздают, и ожидал получить обычное сварливое обслуживание, распространенное в большинстве аэропортов мира. Но я был неправ.

Бам! Часы пробили пять, зажегся свет, и эта очаровательная леди открыла двери. Она поприветствовала меня с улыбкой, тепло поздоровалась и сказала, чтобы я сидела где угодно. Я никогда не видел такого позитивного отношения в 5:00 утра.

В течение следующего часа я наблюдала, как Фелисия радостно приветствует клиентов, многих из которых она назвала по имени. Они были постоянными клиентами, сказала она. Фелиция была замечательным человеком, который сделал этот маленький ресторан приятным и запоминающимся. В следующий раз, когда я вернусь в аэропорт Онтарио, я гарантирую вам, что это ресторан, который я собираюсь посетить в первую очередь.

7 шагов для создания лояльности клиентов

Вот семь шагов к созданию такого рода лояльности клиентов.

Тратьте больше времени на набор и прием на работу нужных людей с хорошими личностями. Сосредоточьтесь на тех, кто дружелюбен и демонстрирует интерес и энтузиазм к работе. Подумайте об использовании личных профилей как части процесса найма. Эти профили помогают определить истинные личностные характеристики ваших кандидатов. Они помогут вам найти вашу следующую Фелицию.

2. Улучшить опыт ваших клиентов. Хороший сервис не достаточно хорош - качество обслуживания клиентов должно быть сенсационным. Недавний опрос Gallup показал, что клиент, эмоционально связанный с вашим бизнесом, скорее всего, потратит на 46% больше денег, чем клиент, который просто удовлетворен, но не связан эмоционально.

3. Установите стандарты производительности. Опишите поведение, которое вы ожидаете от своих сотрудников; расскажите им о своих требованиях к тому, как сотрудники должны действовать, говорить и реагировать на потребности и запросы клиентов. Один из наших клиентов разработал список из двадцати заповедей обслуживания клиентов, в которых указаны действия, которые он хотел, чтобы его служащие продемонстрировали. Разрабатывайте свои, которые соответствуют вашему бизнесу.

4. Поддерживать постоянное обучение. Хорошие навыки обслуживания клиентов не являются естественными для большинства людей. Эффективное обучение обслуживанию клиентов должно быть усилено и учить на постоянной основе.

Например, отели Ritz-Carlton предоставляют полную программу обучения обслуживания клиентов для всех своих сотрудников во время их ориентации. Затем каждый супервайзер проводит ежедневный состав для проверки одной из заповедей со своими сотрудниками за десять минут до каждой смены.

5. Награда лучших исполнителей. Укажите стимулы для продемонстрированного хорошего поведения обслуживания клиентов. Да, сотрудники хотят, чтобы им платили хорошо, но они также хотят, чтобы к ним относились с уважением и выражали признательность. Фронтальный супервайзер оказывает наибольшее влияние на мотивацию и удержание сотрудников. Вознаграждайте тех, кто превосходит стандарты и обеспечивает развитие для тех, кто этого не делает.

6. Узнайте, чего хотят ваши клиенты. Опрос ваших клиентов и снизить уровень дезертирства. В среднем предприятия теряют 15-20% своих клиентов каждый год из-за конкуренции. Все предприятия сталкиваются с таким уровнем дезертирства, но мало что с этим делают. Чтобы улучшить удержание клиентов, один клиент каждый месяц рассылает отчетную карточку обслуживания своих клиентов.

Это требует, чтобы клиент сделал оценку на основе четырех конкретных критериев. Они подсчитывают результаты и следят за тем, чтобы сотрудники видели результаты. Это мотивирует сотрудников делать лучшую работу.

7. Относитесь к жалобам серьезно. На каждую жалобу, которую вы получаете от клиентов, есть как минимум десять других клиентов, которые посетили ваш бизнес, и у них такая же критика - они просто не поделились своими. Часть из этих десяти человек просто занялась своими делами с конкурентами. Посмотрите на жалобы клиентов как на прекрасную возможность для улучшения.

Оплачиваемое быстрое обучение, очень вежливое общение между сотрудниками и коллегами, хорошая корпоративная среда, всегда придут на помощь.

Перестала работать, так как переоценила свою стрессоустойчивость. Здесь давление не только от людей, но и от работодателя — каждый звонок прослушивается, нельзя сказать ни единого лишнего слова. Я понимаю, почему так сделано, и это правильно, но с этим я не справилась.

Оператор колл-центра

Офис «фронт лайн» в Белгороде к лучшему не изменить. Если хотите взглянуть на прелесть капиталистического мира, где после вузов приходится перебиваться с места на место аки бомж, то топайте туда. Вас там встретит улыбчивый рекрутер, проведет с вами собеседование, на котором умный человек уже ухо востро будет держать, так как вопросы теста будут практически все нацелены на то, чтобы выявить, готовы ли вы быть молчаливым покорным рабом или нет, а не на то, что у вас с интеллектом, умением вести диалог Также вам скажут, что вы обучаетесь неделю. График вам сразу ставят двенадцатичасовой, хотя в объявлении указано, что 8 часов. Но это только начало ужаса. Далее вы на следующий день идете на тренинг к психологу «доброй тете», которая на модный манер зовется . Она вам расскажет про то, как лебезить перед клиентами, а также с вами личный тренинг проведет, проверив вас на стрессоустойчивость. На третий день вы уже садитесь за древние компы и изучаете скрипты, под руководством «злой тети», где доходит до такого маразма, что нельзя говорить «Алло», «Минуточку», нельзя даже на секунду больше одной минуты висеть на трубке и дается разного рода информация, которую если назвать далеко не полной для работы и крайне искаженной (например «направлю жалобу» говорить нельзя, хотя в скриптах именно так и сказано), то это ничего не сказать. Я уже молчу про то, насколько неграмотная обезьяна в спешке их составляла. «Злая тетя», ужасно обучает, делает это крайне неохотно, постоянно повышая голос на учеников, в итоге вы ничего не усвоите. Под конец дня вы от нее узнаете, что ваше якобы недельное обучение закончено, и она является вашим руководителем, что конечно же «очень радует и мотивирует». На следующий день сажают за звонки, при этом за вечно зависающий комп, где надо молниеносно заполнять данные, дают китайские наушники, где ничего не слышно, что говорит клиент и естественно в такой спешке работать крайне затруднительно. Когда просишь помочь супервизора устранить баг на компе, он не зовет программиста, который то еще хамло, а сам весьма медленно вникает, что же произошло. Через 2 часа такой работы она внезапно подходит, разлогинивает, и говорит «что не хочет нянькаться» и увольняет, хотя психолог обещала, что с нами как раз именно и будут это делать ну и рекрутер также просит не переживать первое время. Это я описал личный опыт, почему туда не стоит идти. Более подробно об этом говорит постоянная текучка работников. В общем если вам нужно временное трудоустройство, то эту шарагу советую даже не рассматривать. Потеряете лишнее время и нервы.

Оператор линии

Я бы сказала зарплата, но и ее можно сказать тут нет.

ничего уже не улучшить, только сломать и сделать заново. Сказать, что все ужасно значит ничего не сказать. Начнем с отдела трудоустройства, +сначала кажется, что приветливые девочки, но не тут то было, стоит отвернуться спиной, как змеи всадят в тебя яд. Ладно их проехали. С ними можно часто не встречаться. Дальше мы проходим обучение и кажется все прекрасно. Обучение оплачиваемое все по полочкам прям. Первое время работы кажется все супер. Но потом понимаешь, что давят на тебя не только Заявители-москвичи, но и все начальство. Так как оператор самое слабое звено, на них можно сливать все, что слили на непосредственное руководство. Все наставники также как и отдел трудоустройства, но с наставниками ты видишься все 12 часов смены. Каждый гнет свои законы и правила. Вот пример: всегда писали заявление на выходной, если нужно было вне планово отпроситься с работы, но один прекрасным днем подходишь и тебе отвечают ищи себе замену, заявление больше не принимают такие. И все. Ищи, а если не найдешь, то 100% лишение премии, а премия, если хотите знать максимальная 8 тысяч, которую наверно получали избранные. А неизбранные получали урезанную за всякие пригрешения в виде холда более 2 минут. И это не преувеличения, это правда. Хочешь в туалет - спроси у наставника, хочешь на обед-только когда наставник отпустит. А еще с недавнего времени посадили аналитика, который прогнозирует сколько операторов и когда надо посадить в линию, так он наанолитил так, что теперь на линии ежедневно очередь 100 человек, в то время как операторов в линии всего 150, чтобы вы понимали, очередь 100 человек означает, что на данный момент должно быть операторов человек 200, чтобы хоть чуть улучшить ситуацию. Про обеды и перерывы: все строго по таймингу и строго по разрешению наставника. Отпустить наставник может максимум три раза в день и максимум по 15 минут, если превысишь 15 минут-пишешь объяснительную, а за каждую объяснительную лишение премии на 500 рублей, на обед тоже строго по таймингу. Вот отпустил тебя наставник, тогда когда наступит твоя очередь и все 30 минут морковку похрумкаешь побыстрее, чтобы лишь бы что в живот запихнул и обратно в линию, очередь звонков снимать. Ну вот так вот, а про то как они создают дополнительные проекты и как с оплатой это совсем другая история, дорогие друзья.

Контакт-центр «Фронт Лайн» — это современная аутсорсинговая компания, созданная профессионалами в сфере информационно-коммуникационных технологий и ориентированная на работу в B2B и B2С сегментах рынка. Компания оказывает услуги государственным и коммерческим заказчикам в области продвижения товаров и услуг с использованием современных электронных коммуникационных технологий.

Наши клиенты — это банки и операторы связи, производители продуктов питания и центры развлечений, а также любые другие компании, для которых сотрудничество с нами является гарантией выхода на новый, качественно более высокий уровень развития.

Основная цель компании — развитие собственных уникальных решений в сфере информатизации общества и бизнеса, создание единой мировой системы управления информационными коммуникациями.


Эксперты Gartner видят будущее BI-отрасли в использовании диалоговой аналитики и обработки естественного языка. По их мнению, благодаря этим технологиям в компаниях уже к следующему году использовать BI-решения будут 50% сотрудников вместо 32%, и в их числе фронтлайн-специалисты.

Почему именно этому классу пользователей так нужно получать оперативные аналитические отчеты и как появились решения, сделавшие это возможным, рассказывает Андрей Капранов, директор центра инновационных технологий Navicon.

От того, какие отношения бизнес выстраивает со своими заказчиками, зависит его успех. В любой компании единственными специалистами, взаимодействующими с клиентами на ежедневной основе, являются «бойцы на передовой» или фронтлайн-сотрудники: например, специалисты по продажам, менеджеры проектов и торговых залов, технические специалисты.

Harvard Business Review (HBR) провел опрос среди нескольких сотен руководителей крупных международных компаний. Практически все из них сошлись на том, что сегодня нужно предоставлять фронтлайн-сотрудникам больше полномочий и свободы в принятии решений. В таком случае, например, менеджеры торговых залов могли бы влиять на частоту проведения акций, ведь магазины находятся в разных точках – где-то спрос стабильно высокий, и можно обойтись без специальных предложений, а где-то высокая конкуренция, и акции могут пойти на пользу.

Однако решения, самостоятельно принимаемые фронтлайн-сотрудниками, должны основываться не на гипотезах, а на достоверной информации и инсайтах, получаемых из имеющихся данных и при взаимодействии с заказчиками. Работа с инсайтами важна для любой бизнес-деятельности, будь то предоставление персонифицированного клиентского опыта, выведение нового продукта на рынок или совершенствование бизнес-процессов – но для этого нужны специальные инструменты для анализа данных.

Уже сейчас мы можем наблюдать примеры организаций, которые обеспечили своих фронтлайн-сотрудников возможностью действовать более автономно.

Их могло бы быть намного больше, если бы не проблема, связанная с тем, что до недавнего времени на рынке BI просто не было технологий, позволяющих «бойцам на передовой» самостоятельно извлекать инсайты из данных и принимать решения на их основе.

Дело в том, что масштабировать традиционные аналитические системы на таких специалистов не всегда возможно. Зачастую в компаниях на 5% экспертов по работе с данными, создающих отчеты, приходятся 95% потребителей этих отчетов.

Как правило, 80% запросов, которые они получают, – это простые ad hoc запросы «в моменте», а 20% – сложные, требующие построения подробных аналитических отчетов и дашбордов.

Очевидно, что в какой-то момент у порога в аналитический отдел может возникнуть большая очередь, подготовка отчетов начнет затягиваться, запросы обрабатываться неправильно, а сами отчеты – устаревать прежде, чем они увидели свет.

Чтобы решить эту проблему, требовался абсолютно новый подход к работе с данными, позволяющий работать с BI-решениями всем сотрудникам, а не только аналитикам и специалистам по данным.

Как предоставить возможность создания отчетов их же пользователям? Ответ возник не так давно: на BI-рынке появились компании, использующие в своих решениях обработку естественного языка (NLP). Еще в 2018 году эксперты Gartner утверждали, что к 2020 году 50% аналитических запросов будут генерироваться с использованием поиска, в том числе голосового, и обработки естественного языка. Подобные технологии, как правило, обладают возможностью быстрого подключения новых языков и локализации прочих настроек.

BI-решения нового поколения позволяют любому сотруднику компании быстро проанализировать миллиарды строк данных и получить ответы за считанные секунды, используя привычные функции простого поиска, включая голосовой, – по принципу работы аналогичен поисковому сервису Google. Некоторые вендоры усовершенствовали механизм поиска за счет искусственного интеллекта и машинного обучения.


Как новые BI-решения меняют рынок и работу фронтлайн-сотрудников

Кроме того, некоторые фронтлайн-сотрудники часто работают «в поле», поэтому новые BI-решения работают на мобильных устройствах и предоставляют доступ к аналитике даже в условиях отсутствия интернет-подключения.

Наконец, действуя в соответствии с миссией «аналитика для всех», некоторые вендоры перешли на лицензирование сразу неограниченного числа пользователей, и стоимость решения стала зависеть только от объема данных, с которыми планирует работать организация.

А как же традиционные BI-системы? Появление аналитических систем с возможностью поиска и применения когнитивных технологий вовсе не предполагает, что компаниям стоит использовать только их.

Современный подход к работе с данными предлагает такую схему: 80% простых запросов сотрудники могут обрабатывать самостоятельно с помощью self-service решений нового поколения, а эксперты по данным, в свою очередь, могут сосредоточиться на создании сложных отчетов и дашбордов (20% запросов), в чем им помогут традиционные BI-системы – они изначально создавались для решения подобных задач.

Как результат, очередь запросов сократится на 60%, и тысячи пользователей смогут оперативно обрабатывать свои запросы, принимать более взвешенные решения и повышать уровень удовлетворенности заказчиков.

Пользователи могут приступить к работе с такой системой сразу после подключения к данным и предоставления им прав: заранее создавать шаблоны отчетов и проходить длительные тренинги не требуется.

Важно отметить, что новый принцип работы с данными предполагает обмен лучшими практиками между пользователями, что концептуально напоминает пользование соцсетью. Это стимулирует взаимное развитие бизнес-компетенций, повышает лояльность пользователей и делает аналитику доступной всем сотрудникам.

Многие опрошенные HBR эксперты считают, что инвестиции в аналитику для фронтлайн-сотрудников могут увеличить удовлетворенность заказчиков на 65%, производительность и эффективность – на 62%, удовлетворенность сотрудников работой – на 49%, а также повысить качество продуктов и услуг на 45%.

А теперь реальный опыт: те компании, кто уже начал инвестировать в своих фронтлайн-сотрудников, отмечают повышение продуктивности их работы. Кроме того, 69% опрошенных говорят о росте удовлетворенности заказчиков, 67% отмечают возросшее качество товаров и услуг. На самом деле компания получает еще больше: она делает большой рывок в своем развитии и становится data-driven организацией, в которой данные и инсайты работают на всех.

В современном развивающемся обществе люди становятся все более активными пользователями услуг транспорта. Динамичнее всего развивается воздушный транспорт. Отсюда совсем не трудно сделать вывод о перспективах бизнеса авиакомпаний, перевозящих пассажиров. Реализация этих перспектив в свою очередь очень сильно зависит от уровня подготовки сотрудников компаний данной отрасли. В настоящей статье рассматриваются некоторые вопросы подготовки фронт-лайн персонала пассажирских авиакомпаний, которые представляют авиаперевозки пассажира по сети маршрутов на собственных рейсах и рейсах своих партнеров.

Повернувшись лицом к клиенту

В структуре авиакомпаний есть сотрудники и подразделения, которые должны обеспечивать взаимодействие с клиентами на первой линии. Этих людей и структурные подразделения, которые их объединяют, называют фронт-лайном организации. Чаще это называется фронт-офисом. Словосочетание «фронт-офис» состоит из двух слов: «фронт» — находящийся впереди, лицевая часть, область коллективной деятельности, место, на котором одновременно выполняется несколько процессов, работ; и «офис» — помещение, в котором организованы рабочие места персонала фронт-лайн — первой линии взаимодействия с клиентами. Таким образом, объединение двух слов, «фронт» и «офис», придают этому словосочетанию новое значение: фронт-офис — это та часть организации, которая непосредственно взаимодействует с клиентом. Как правило, под фронт-офисом подразумевают офис продаж и обслуживания клиентов. В более широком смысле фронт-офис — это та сторона бизнеса, которую видит клиент.

Под фронт-офисом также понимают совокупность бизнес-процессов, процедур, нормативных документов (регламентов), справочников, печатных форм, организационно-штатных подразделений, обеспечивающих со стороны предприятия взаимодействие с клиентом (в том числе внутренним):

  • информирование клиентов (обзвон, прием входящих телефонных звонков клиентов и т. п.);
  • получение и ввод для последующей обработки первичных документов;
  • печать и предоставление клиенту информации и документов;
  • рассылка клиентам информационных сообщений;
  • прием запросов и предоставление информации.

Примерами фронт-офиса могут служить следующие подразделения:

Место фронт-офиса в архитектуре авиакомпании отводится в центральной части: между клиентами и другими подразделениями, часто называемыми «бэк-офис» (стоящий спиной к клиенту), и собственно производством, которое производит услугу для клиента. Воспользовавшись услугой авиаперевозки, клиент вновь может обратиться в авиакомпанию через подразделение фронт-лайн и далее по циклу.

Фактически первыми представителями фронт-лайна авиакомпаний были первые летчики — владельцы самолетов, которые выполняли прямые продажи услуг авиаперевозки и сами ее выполняли. С появлением более вместительных воздушных судов, усложнением видов продаваемых услуг авиаперевозки, а также с выходом на свободный рынок единолично исполнять фронт-офисные функции эти люди не могли, и появилась потребность преобразования фронт-офиса в специализированное подразделение.

Основные виды услуг фронт-лайн подразделений авиакомпании:

  1. продажа авиабилетов на собственные рейсы;
  2. продажа авиабилетов на рейсы трансферных маршрутов и на рейсы авиакомпаний партнеров;
  3. регистрация пассажиров на рейсы авиакомпаний;
  4. организация чартерных (заказных) авиа­рейсов.

По видам деятельности персонал фронт-офиса авиакомпании делится на следующие основные категории, которые могут расширяться и дополняться в зависимости от стратегии работы с клиентами в каждой конкретной авиакомпании:

  • информирование клиентов;
  • бронирование авиабилетов для клиентов авиакомпании;
  • продажа авиабилетов для клиентов авиакомпании;
  • регистрация пассажиров на рейс;
  • обслуживание клиентов на борту воздушного судна во время выполнения рейса;
  • розыск багажа.

Важное звено фронт-офиса авиакомпании — кабинный экипаж, обслуживающий клиентов авиакомпании непосредственно на борту воздушного судна при выполнении рейса.

К персоналу фронт-офиса авиакомпаний, в том числе и к членам кабинных экипажей, предъявляются следующие требования.

  • наличие базовой профессиональной подго­товки;
  • регулярное повышение квалификации.
  • клиентоориентированность;
  • знание минимум двух языков (родной и минимум один иностранный);
  • хорошая дикция;
  • фронт-офисному персоналу, работающему в офисе авиакомпании, необходимо владеть персональным компьютером на уровне пользователя специализированного программного обеспечения для обеспечения поддержки фронт-офисных технологий.

По свойствам личности:

  • стрессоустойчивость;
  • уверенность в своих силах;
  • дружелюбие;
  • эмоциональная стабильность;
  • интеллектуальная гибкость;
  • общительность;
  • оптимизм.

«Идеальное» обучение

Сразу оговоримся, что в изложенном ниже материале не резюмируется практический опыт компании «Донавиа». Скорее, хотелось бы нарисовать некую идеальную картину в сфере корпоративного образования. Вместе с тем в нашей компании уже активно проводится методическая работа. Идет организационная подготовка к переходу к электронной форме обучения. По крайней мере, подобные задачи, связанные, в частности, с нехваткой авиационного персонала, стоят перед компанией «Донавиа» уже довольно остро. Подготовка работников первой линии взаимодействия с клиентом авиакомпаний — важный фактор качества предоставляемых услуг. Только по двум фронт-лайн профессиям, билетного кассира и бортпроводника, ведется подготовка специалистов в соответствии с нормативами Минобразования. Подготовка по остальным профессиям государством не регулируется. По ним работники первой линии авиакомпаний проходят курсы повышения квалификации. Это две категории персонала: авиационный и неавиационный.

Курсы повышения квалификации для фронт-лайн персонала, относящегося к авиационному, проводятся не реже одного раза в год. Сейчас в технологии прохождения курсов повышения квалификации имеется возможность заменить традиционную — аудиторную — форму прохождения курсов дистанционными образовательными техноло­гиями.

Для реализации дистанционных образовательных технологий непрерывной подготовки фронт-лайн персонала используются:

Дистанционные образовательные технологии в системе подготовки фронт-лайн персонала имеют три ключевых направления: теоретическая подготовка, проверка знаний, поддержание компетенций персонала.

Архитектура непрерывной подготовки фронт-лайн персонала авиакомпаний представлена на рис. 2.

При реализации системы непрерывной подготовки работникам авиакомпаний постоянно доступны не только нормативно-технологические документы, документы системы управления качеством, но и учебные курсы по специальности. Благодаря наличию на образовательном портале раздела по предварительному тестированию имеется возможность контролировать уровень освоения знаний персонала, учитывать посещаемость фронт-лайн персоналом разделов образовательного портала. Применение дистанционных образовательных технологий при повышении квалификации фронт-лайн персонала реализуется на основании согласованного регламента непрерывной подготовки в форме цикла, представленного на рис. 3, с промежуточным тестированием один раз в квартал (1РК) и итоговым тестированием один раз в год (1РГ).

Важно отметить, что для подготовки фронт-лайн персонала, непосредственно взаимодействующего с клиентами, появляется новый элемент, требующий личного присутствия на тренинге, — это взаимодействие с тренером по лояльности, а также регулярное прохождение ассесмент-центра с отработкой сложных элементов взаимодействия с клиентами авиакомпании в игровом режиме. Под ассесмент-центром понимается метод комплексной оценки персонала, основанный на моделировании ключевых показателей деятельности фронт-офисных сотрудников для выявления их профессионально важных качеств, уровня развития и потенциальных возможностей. Результаты прохождения ассесмент-центра должны использоваться руководством авиакомпаний с целью управления персоналом и расстановки работников в соответствии с фактическими результатами ассесмент-центра.

Таким образом, система непрерывной подготовки с применением новой информационной технологии сможет поддерживать компетенцию фронт-лайн персонала авиакомпании на высоком уровне практически без отрыва от производства.

Читайте также: