Что такое инициатива работника

Опубликовано: 06.05.2025

Люди проявляют инициативу, при наличии нескольких условий:

Они понимают миссию, цели, стратегию компании и воодушевлены открывающимися перспективами, хотят участвовать в построении замечательного будущего;
Взаимоотношения в компании способствуют свободному общению сотрудников различных подразделений, укреплению "горизонтальных связей"; это важно, поскольку плодотворной средой для рождения идей является общение;
Руководство компании на всех уровнях (высшее, среднее, нижнее звенья) поддерживает тех, кто выдвигает предложения и способствует реализации наиболее дельных идей;
Существуют хорошо организованные процессы поступления инициатив, их оценки, отбора, реализации, контроля исполнения, поощрения инициаторов; в этом случае все видят, что "машина" работает, результаты есть и хотят участвовать в этом полезном и творческом процессе;
Руководство компании организует постоянное обучение сотрудников тому как нужно заниматься совершенствованием той работы, в которой они участвуют; ведь мало хотеть проявлять инициативу, нужно уметь находить проблемы в рабочих процессах, анализировать и вырабатывать решения, планировать и осуществлять необходимые изменения.

2. Существует ли универсальный рецепт развития инициативы у сотрудников?

Слово "рецепт" вообще неуместно в управлении организациями. Рецептов не существует. Существует системный подход, изложенный выше. При последовательном и настойчивом его воплощении результаты постепенно улучшаются - растет число и качество внедренных в работу компании инициатив.

Вместе с тем нужно отметить, что далеко не все сотрудники компании будут проявлять инициативу даже при самых благоприятных условиях. Дело в том, что инициативность зависит не только от внешних условий, но и от внутренней мотивации человека. А она у всех разная. Определенная часть сотрудников имеет "люмпенский" тип мотивации. Они восприимчивы только к негативным внешним стимулом, таким как угроза наказания. Но инициативности "из под палки" добиться нельзя.

3. Какие факторы сильнее влияют на инициативность сотрудников: постоянно действующие в компании программы по повышению мотивации, внутренний микроклимат, особенности оргструктуры организации, что-то другое?

Если руководство компании считает инновации важным фактором конкуренции, то должна быть разработана стратегическая программа формирования инновационного потенциала компании, включающая развитие инициативы сотрудников. В ней должны быть взаимно увязаны меры по совершенствованию стратегического видения, развитие мотивации, корпоративной культуры, задачи организационного развития. Только при таком, системном подходе можно рассчитывать на положительные результаты.

4. Какие программы мотивации для сотрудников Вы считаете наиболее удачными для развития инициативы?

Программы мотивации считаю бессмысленными особенно в применении к развитию инициативы. Это системная задача и решать ее нужно системно.

5. Какие постоянные меры по развитию инициативы в сотрудниках Вы могли бы порекомендовать работодателям? Кто в компании должен координировать развитие инициативы у сотрудников?

Развитие инициативности сотрудников - задача каждого руководителя подразделения. Координирует, организует, обучает руководитель службы HR.

6. Какие Вам известны примеры успешных и неуспешных попыток внедрения программы по развитию инициативы у сотрудников в тех или иных компаниях.

Есть компании, в которых успешно внедрен "Банк идей" - комплекс организационных механизмов, обеспечивающих сбор, оценку, отбор, реализацию перспективных инициатив. Авторы идей и участники проектов внедрения изменений поощряются материально и морально. Там, где руководство уделяет таким программам серьезное внимание, действительно возникают и реализуются полезные для компании инициативы, связанные с обслуживанием клиентов, развитием продуктов, улучшением внутренних процессов.

7. В каких ситуациях мотивационные программы по развитию инициативы могут превратиться в демотивационные и почему?

Если руководитель компании не уделяет внимания развитию инициативы сотрудников, то такие программы быстро превращаются в формальность и сами собой отмирают. Это задача, которую нельзя поручить кому-то и забыть. Ей нужно заниматься регулярно и очень настойчиво. Только тогда все поймут, что это важно и что-то начнет изменяться.

8. В каких рабочих ситуациях, на Ваш взгляд, проявление инициативы неуместно?

Прежде чем заниматься развитием инициативы сотрудников, необходимо привести компанию в управляемое состояние. То есть у нее должна быть четко определенная организационная структура, упорядочены основные процессы, понятная система материального стимулирования (оплаты труда) сотрудников. Без этой организационной базы будить инициативу сотрудников не только бесполезно, но и вредно - хаос только возрастет. Поэтому сначала нужно навести определенный порядок, а потом постепенно создавать "управляемый хаос". Ведь организация только тогда успешно развивается, когда находится в состоянии баланса между порядком и хаосом. Перекос как в одно сторону, так и в другую губителен для компании.

Деловое поведение работника может проявляться не только в качественном исполнении возложенных на него обязанностей, но и в творческом подходе к решению стоящих перед ним задач. Такое инициативное поведение работника предполагает активность и высокую ответственность работника. Однако искреннее желание руководства иметь энергичный и перспективный персонал не всегда соотносится с действительными условиями работы и предоставляемыми сотрудникам возможностями.

Инициативное поведение работника может как способствовать деловому сотрудничеству, так и разрушать его, создавая непредвиденные проблемы во взаимоотношениях с коллективом и в деятельности организации. Реализация инициативных предложений должна подразумевать развитие компании, внедрение инноваций, продвижение на новый уровень понимания того или иного вопроса. Но позитивный результат актуализации инициативного плана возможен только при ряде условий.

Во-первых, инициатива должна исходить от компетентного работника. Это не значит, что новые специалисты с новыми предложениями должны подождать. Речь идет о том, что полагаясь на человека, имеющего опыт, вы снижаете вероятность неуспеха. Риск должен быть оправдан и в качестве гарантии успеха должен выступать высокий профессионализм работника. Это особенно важно при кардинальных изменениях и инновационных предложениях широкого масштаба.

Во-вторых, инициатива должна быть реализуема. Возможность реализации новой идеи является следствием компетентности работника. К чему вам тратить время на пустословие, если практически данное предложение не выполнимо? Кроме реальной возможности осуществления плана необходимо условие заинтересованности. То есть, среди руководства, лиц, занимающих ответственные должности, должны присутствовать люди, заинтересованные в реализации новых проектов.

В-третьих, инициативные предложения не должны препятствовать достижению основных целей компании, даже если они исходят от компетентных лиц. Следует взвесить важность предложения и издержки, которые возникнут при его воплощении в реальность.

В-четвертых, инициатива подразумевает высокую ответственность. Принимая решение "за", оцените, в какой степени работник чувствует ответственность за свое предложение. Поэтому, чем инициативнее работник, тем ответственнее он должен быть.

В настоящее время владельцы бизнеса и руководители организаций желают видеть в качестве своего основного персонала активных сотрудников, готовых брать на себя выполнение трудных, комплексных задач, умеющих приспосабливаться к организационным изменениям и условиям труда, заинтересованных в профессиональном росте и повышении своей квалификации. Однако не все из них отдают себе отчет в том, что они сами зачастую создают условия, препятствующие реализации профессионального потенциала работников.

Опросы молодых специалистов свидетельствуют о том, что проявлять инициативу им нередко мешает сам характер работы. Ориентированные на творчество, разнообразие подходов к решению вопросов, интенсивное взаимодействие и возможность работать в группе, вырабатывать групповое решение, они, тем не менее, вынуждены работать в четко регламентированных условиях, выполнять жестко установленные требования, привычные и однообразные, и не отступать ни на шаг от установленного плана. "А как же по-другому? За конкретным работником, занимающим конкретную должность, закреплены конкретные обязанности", - скажете вы и будете правы.

Однако для возможности проявления работниками инициативы, как залога успешности деятельности и развития компании, необходимо наличие определенных факторов. Если каждый сотрудник занят лишь своим делом, не вникает в проблемы компании (на необходимом уровне) или не имеет такой возможности, абсолютно не осведомлен о текущем состоянии рабочего процесса, общение с руководством происходит лишь при неизбежной необходимости, а коммуникативные процессы в компании постоянно блокируются, то говорить о благоприятных условиях для проявления инициативы трудно.

Задумайтесь, какое значение имеет только одна фигура руководителя, его образ, сложившийся в глазах работников, характер отношений между ними. Если "босс" имеет свойство оставлять за собой последнее слово при любых обстоятельствах, доминировать не только в рабочих ситуациях, но и на личностном уровне, о какой инициативе со стороны работника может быть речь? Если руководитель делает акцент на безусловном подчинении работника, видит в нем лишь исполнителя, не допуская актуальности инициативного поведения, то соответственно работник и не будет заинтересован в выдвижении новых предложений. Если же, напротив, взаимодействие строится на принципе сотрудничества для достижения общих полезных целей, подчеркивается значимость и возможность реализации творческого потенциала сотрудника, его ценность для организации, то можно ожидать соответственного поведения и отдачи в выполнении работы. Фактор заинтересованности и признания является стимулирующим для инициативы сотрудника, даже тогда, когда сама деятельность не является для него достаточно интересной.

Наряду с человеческим фактором, который влияет на эффективность деятельности, следует отметить важность материального вознаграждения. Различные виды работ оплачиваются в разной степени. Поэтому недостаточная, по мнению сотрудника, заработная плата, может выступать фактором, сдерживающим его инициативу. И, как правило, при условии высокой оплаты труда инициатива проявляется гораздо чаще, так как риск, ответственность являются для инициатора оправданными.

Сдерживающим фактором в проявлении инициативы может выступать недостаточная квалификация сотрудника, и, как следствие, его неуверенность в том, что его предложения являются ценными и правильными. Для него лучше оставить при себе свои соображения по поводу нового проекта и проявить сдержанность, чем выступить в роли некомпетентного работника. Сразу же возникает вопрос о необходимости повышения квалификации. Вы же не будете спорить с тем, что верным признаком перспективной организации является то, что ее развитие и качество выпускаемой продукции (оказываемых услуг, выполняемых работ) зависит от возможностей персонала?

К числу внешних относятся:

-неправильное стимулирование или отсутствие такового;

-невнимание со стороны руководства к предложенным идеям, нивелирование их значимости;

-отсутствие у работника ощущения своей ценности для компании;

-негативное влияние на сотрудников лидера коллектива, не приветствующего проявление инициативы;

-пресечение инициативы, отсутствие моральной поддержки и морального поощрения;

-отсутствие помощи в реализации инициативных идей;

-консервативная, жесткая позиция руководства, не направленная на внесение изменений в работу;

-"скрытая" политика по отношению к инициаторам (присвоение идей другими и использование в измененном варианте);

-"сваливание" ответственности на инициатора в случае неуспеха в реализации предложения;

-нерациональное увеличение объема работы инициаторов без материального вознаграждения;

-сомнительная позиция компании, неблагоприятные слухи и сплетни, недоверие клиентов.

Внутренними "блокираторами" инициативы являются:

-отсутствие у работника желания быть активным (инертность);

-отсутствие заинтересованности в работе (причины могут быть разными);

-напряженные отношения с коллегами;

-боязнь что-либо изменить, рискнуть, страх перед неизвестным;

-акцентированность на прошлом неудачном инициативном опыте;

-недостаточная профессиональная компетентность.

Даже несколько из вышеперечисленных факторов могут уже создать неблагоприятную основу для деятельности сотрудника. Теперь проанализируем, что же способствует проявлению инициативы? Отсутствие перечисленных "препятствий" уже должно радовать. Однако следует целенаправленно стремиться к тому, чтобы условия в организации не только не препятствовали, но и способствовали активности работников.

Во внешней среде положительными для проявления инициативы являются:

-разработка специальной системы стимулов и системы поощрений;

-внимание со стороны руководства, проявление заинтересованности в деятельности персонала, признание его значимости на неформальном уровне;

-развитие корпоративной культуры, обеспечивающей психологический комфорт персонала и поддерживающей инициативные нововведения с его стороны;

-одобрение инициативного поведения со стороны руководства, моральное поощрение, приветствие активности сотрудников;

традиции новаторства в компании;

-грамотное распределение материальных благ между работниками, основанное на результативности деятельности, баланс достижения и вознаграждения;

-помощь в обосновании и реализации инициативных предложений;

-генерирование идей руководством, проведение "мозгового штурма", где каждый может высказаться и предложить свои идеи;

-признание авторства предложенных идей руководством;

-четкое распределение ответственности за реализацию инициативы, недопущение диффузной ответственности;

-положительные примеры инициативного поведения в компании;

-доверие клиентов компании, ее значимое положение и признание ее на рынке.

К числу внутренних факторов, побуждающих работников на проявление инициативы, относятся следующие:

персонал активно настроен на достижение, продвижение по служебной лестнице, карьерный рост и получение дополнительного образования или повышение имеющегося уровня;

удовлетворенность работой, заинтересованность в получении нового опыта в этой сфере;

благоприятные отношения в коллективе, быстрое разрешение создавшихся деловых и личных проблем, отсутствие затяжных конфликтов, недопущение "увязания";

инициативность, как качество сотрудника, открытость новому опыту и желание превратить идеи в реальность, уверенность в ценности и целесообразности предложений;

высокая профессиональная компетентность работника, наличие опыта в данной сфере, знание стратегий введения и реализации производственных предложений.

Инициатива работников, несомненно, важна. Но, как ни удивительно, не всегда можно принимать ее и поощрять. Например, следует опасаться чрезмерно навязчивых инициативных предложений, особенно если вы смутно представляете, каким образом можно воплотить их в жизнь и как это соотносится с основными целями компании. Задумайтесь, какую личную выгоду может преследовать работник? Какой результат (позитивный лично для него) будет достигнут?

Насколько оправданы затраты и время? Кто еще заинтересован в принятии этого проекта? Не получается ли так, что круг заинтересованных лиц представляет группа работников, стремящаяся к высокому вознаграждению или желающая достичь определенной, выгодной лишь для нее, цели либо вовсе планирующая в ближайшее время покинуть компанию?

Когда наряду с видением новых перспектив, которые открываются в предложенных сотрудником идеях, возникает ряд вопросов и проблем, касающихся предстоящих незапланированных изменений, это не должно вас пугать. Но если сам сотрудник внушает вам недоверие, а его предложение не встречает поддержки со стороны других специалистов, не стоит давать "зеленый свет" и полагаться на "какой-нибудь" позитивный исход нововведения. Да, инициатива работника - необходимое условие продвижения, развития организации и достижения новых целей. Но ответственность за принятие или непринятие новаторского предложения лежит на руководителе.

И еще один момент. Творческая личность, инициатор иногда является неудобным для руководства. Такие сотрудники характеризуются комплексом качеств, которые необходимы для корректировки идей, внесения "свежего взгляда", нетрадиционного подхода. Однако, как правило, эффект от их предложений может проявиться только спустя некоторое время, в то время как руководству нужны сиюминутные успехи. Поэтому инициаторы могут найти свое место лишь в той компании, которая находится в поиске, стремится к постоянному развитию, ценит творческий подход и людей, которые в ней работают.

Инициатива не всегда наказуема. Наоборот, в большинстве российских зарубежных компаний она приветствуется, а в некоторых из них даже созданы особые программы поощрения и вознаграждения инициативных сотрудников. Аналитики кадрового холдинга "АНКОР" в ходе исследования выяснили, как рядовой персонал участвует в принятии управленческих решений.

64% респондентов отметили, что в целом конструктивные инициативы по улучшению бизнес-процессов в их компаниях приветствуются, но официальной процедуры их оформления пока нет, а около 19% опрошенных сообщили, что к инициативам в их организациях относятся положительно, и они даже официально закреплены. Лишь в 14% компаний выдвижение инициатив сотрудников не приветствуется.

Оценка инициатив зависит от сферы бизнеса

Любопытен факт влияния отраслевой специфики на отношение к участию персонала в принятии управленческих решений. К примеру, в сфере IT и телекоммуникаций совершенно отсутствует негативное отношение руководства к инициативам сотрудников. А в сфере розничной торговли и FMCG 19% респондентов ответили, что инициативы и новые идеи в их компаниях не находят отклика, а если и приветствуются, то только при наличии обоснований, расчетов и прогнозов. При этом финансовое вознаграждение за предложенные идеи больше других ожидают сотрудники банковской и финансовой сферы (41%), по сравнению, например, с фармацевтикой (24%).

Более трети сотрудников готовы предложить свои идеи безвозмездно

По результатам опроса, 90% респондентов ответили, что у них есть идеи по улучшению бизнес-процессов в компании (всего 10% ответили на этот вопрос отрицательно). При этом 34% сотрудников готовы предложить идеи руководству на безвозмездной основе, а 33% уже сделали это. 26% сотрудников ожидают какого-либо материального или иного поощрения за свои инициативы.

Лишь в половине случаев идеи сотрудников успешно реализуются руководством

52% респондентов сообщили, что их конструктивные идеи успешно принимаются руководителями к реализации, а другая половина (порядка 48% участников опроса) сообщила, что их инициативы, напротив, вовсе не принимаются во внимание и даже могут вызвать негативную реакцию со стороны руководства. При этом решения руководителей о поддержке инициатив и их дальнейшей реализации существенно зависят от отраслевой специфики. Например, в сфере оборудования за предложенный и реализуемый проект ответственен сам сотрудник (47%), а в сфере строительства ответственность в равной степени несут как сотрудник (38%), так и руководитель (38%).

Обязательно предоставлять обратную связь

"Достаточно часто сотрудники не высказывают свои предложения, боясь быть непонятыми или, что гораздо хуже, боясь совершить ошибку, которая повлечет за собой неприятные последствия. Сотрудник должен чувствовать доверие со стороны руководства, знать, что если предложение не сработает, или не даст ожидаемого эффекта, то его не обвинят в ошибке и не накажут. Причем чем выше статус сотрудника, тем актуальнее для него данное право", - говорит директор по персоналу кадрового холдинга "АНКОР" Елена Жуланова.

Также эксперт считает, что для большинства сотрудников важна уверенность в том, что предложение будет рассмотрено и востребовано, что компании действительно интересна каждая идея. Именно по этой причине по каждому предложению необходимо предоставлять обратную связь его автору: принято ли оно к рассмотрению, а если нет, то почему. Материальное поощрение - это дополнительный фактор, который должен выступать именно в качестве дополнения, как подтверждение того, что руководство компании ценит инициативу сотрудника, признает его вклад.

"Тем не менее, иногда это "дополнение" может быть достаточно весомым: так, мне известны примеры, когда компании выплачивали работникам определенный процент от годового экономического эффекта, достигнутого в результате внедрения их рациональных предложений. Если компания заинтересована в получении мнений и предложений от сотрудников, руководство должно создавать и постоянно поддерживать атмосферу, при которой люди будут уверены, что их идеи нужны, и тогда они захотят ими делиться и будут готовы их прорабатывать", - отмечает Елена Жуланова.

Опыт ГК "Новард"

"Инициативные сотрудники, особенно те, которые являются обладателями свежего, нестандартного взгляда, большого жизненного и профессионального опыта в сочетании с неравнодушным отношением к делу являются большим подспорьем как для руководителей компании, так и для компании в целом.

Работа с такими сотрудниками - задача непростая. Их нужно постоянно поддерживать, вдохновлять и мотивировать на новые открытия, создавать условия для развития их возможностей и потенциала. Материальные стимулы здесь несомненно важны, но возможность проявить себя, быть услышанным, увидеть реализацию своей идеи на практике, получить признание - подчас вдохновляет инициативных коллег не меньше, чем награда в денежном эквиваленте.

Формы признания, поощрения и продвижения наиболее инициативных могут быть самые различные. Так, например, в настоящее время в группе компаний "Новард" стартовал очередной общекорпоративный конкурс "Созидаем с любовью", в рамках одной из престижных номинаций которого представляются реализованные нашими коллегами инициативы - новые продукты, бизнес- и управленческие технологии, решения, акции и т. п., которые привели к созданию новой ценности, совершенствованию существующих практик и процессов. Выдвигаемые инициативы могут быть реализованы в различных направлениях деятельности - как бизнесе компании, так и в части вспомогательных и управленческих процессов. Уважение, признание коллег и достойный подарок нашим победителям гарантированы", - делится опытом директор по персоналу и организационному развитию ГК "Новард" Наталия Сыс.

Исследование на тему "Участие персонала в принятии управленческих решений" было проведено в мае-июле 2012 года кадровым холдингом "АНКОР". В нем приняли участие 379 специалистов и менеджеров среднего звена из разных городов России, сотрудники как российских (48%), так и зарубежных компаний (52%). Большинство из них работает в розничной торговле и сфере товаров народного потребления (22%), а также в фармацевтике (11%), банковской сфере и инвестициях (9%) и др.

Консультант консалтинговой компании ITeam
Алена Симонова

Век новых технологий усложняет мир, в котором мы живем и работаем; непрерывные социальные и экономические перемены, возрастание сложности решаемых задач приводят к необходимости адекватного развития средств и методов управления. Недостаточная компетентность руководителей в вопросах управления приводит к тому, что используется самый легкий (и далеко не самый эффективный) способ взаимодействия с миром- по шаблону, по старинке, по раз и навсегда разработанной технологии, по образцу. Однако, как отмечают А.В.Авилов и Е.Б.Моргунов в своей работе «Трудности управления», в силу уникальности каждой организации руководитель предприятия не может совершенствовать свое предприятие, копируя организационную, технологическую и прочие схемы «образцового» предприятия.

С середины XX в. научные исследования в сфере психологии управления привели к ощутимым достижениям, которые, однако, до сих пор до обидного мало используются на практике. Это приводит к недостаточно грамотному распоряжению имеющимися ресурсами предприятия, и менее всего освоенным оказывается человеческий ресурс.

Предлагаю с психологической точки зрения рассмотреть имеющиеся возможности для раскрытия творческого, интеллектуального и волевого потенциала людей, работающих в организации, а также условия его проявления.

В основе искусства управления лежат два основополагающих правила:

получение желаемого эффекта при минимуме затрат;
получение максимального эффекта при использовании заданных ограниченных ресурсов.

Условия, способствующие проявлению инициативности

На форуме нашего сайта (www.sovetnikn.spb.ru) было проведено обсуждение темы -Параметры, способствующие/мешающие проявлению инициативности- в режиме он-лайн. Участники отвечали на 4 основных вопроса. Привожу здесь некоторые цитаты.

Что в Вашей работе открывает возможности для проявления Вашей инициативности?
- Отсутствие специальных знаний у боссов и наличие их у меня, моя собственная креативность.
- Неопределенность, отсутствие четких рамок и границ.
- Мое личное желание. Мотивация начальства. Полная свобода действий.
- Нужда!
- Моя личная заинтересованность в конечном результате.
- Экспертный уровень понимания задачи, которую выполняет организация.
- Можно работать только с человеком, от взаимодействия с которым получаешь приемлемый результат и положительные эмоции.
Что в Вашей работе мешает проявлению инициативности?
- Убежденность боссов в их исключительной «креативности» и бездарности остальных.
- Отсутствие интереса к моим идеям.
- Лень.
- Достаток!
- Убежденность в том, что инициативность наша никому не нужна, нужны исполнители, пускай не всегда даже хорошие.
- Руководитель призывал проявлять инициативу, выдвигать идеи и даже обещал ее поощрять, но это на словах, а по факту идеи не нужны, так как он хочет держать все в своих руках, боится чтото упустить.
Что Вы предпринимаете, чтобы Вашей песне «не наступали на горло»?
- Изворачиваюсь, альтернативничаю, доказываю и убеждаю результатами.
- Гордо ухожу; настаиваю на своем; пытаюсь найти любые аргументы в свою пользу; хитрю; игнорирую то, что мне не нравится; мщу; делаю вопреки; смиряюсь на время; начинаю делать это для себя (вариант самый выгодный- если люди не видят своего счастья, я не могу им приставить своих глаз?); откладываю на время и методично готовлю почву. Я никогда не отказываюсь от реализации своих идей. Еще я умею себя хвалить.
- Если начальник дурак, то с ним и работать не стоит. Или предположим, что у него есть весомые аргументы в его пользу, тогда надо чтото «в себе» менять! А лучше не менять! Лучше открыть свою компанию, пусть и маленькую, но свою.
- При наличии заинтересованности и экспертного уровня: точно выбирать место, время и уши (кому петь); искать союзников, создавать ситуацию, когда последствия моей инициативности выгодны группе поддержки.
- Если твоя идея никому не нужна, но ты хочешь ее реализовать- сформируй потребность, манипулируй картиной мира других.
Как Вы помогаете своим сотрудникам реализовать свой потенциал?
- Вовлекаю, мотивирую, давлю авторитетом.
- Окружающих стараюсь вдохновлять, подбадривая, подначивая и подтрунивая.
- Я достаточно лояльно отношусь к компании, в которой работаю. И стараюсь принести ей, и, соответственно, ее сотрудникам наибольшую пользу. Если команда делает одно дело, то почему бы не помочь коллегам.
- Обучаю. Формирую среду. Сильные должны работать в окружении сильных. Делегирую функции организации и разработку процессов.
- Если мы хотим, чтобы сотрудники организации проявляли инициативу и творческий подход к делу, нужно разделить функции. Например, инициативы принимаются от генераторов, рассматриваются и передаются исполнителям.

Подведя итоги обсуждения, нетрудно сформулировать перечень условий, способствующих проявлению инициативности:

Инициативность- это волевое качество, благодаря которому человек действует творчески. Это отвечающая времени и условиям активная и смелая позиция, гибкость действий и поступков человека. Инициативность проявляется осознанно и намеренно, а не под влиянием безотчетного стихийного порыва. Как правило, она связана с напряжением физических и духовных сил того, кто ее проявляет. Возможности же для ее проявления появляются, когда у человека есть внутренний интерес к изменению существующей ситуации к лучшему. Именно руководитель ответственен за создание перечисленных условий внутри организации.

Для этого ему необходимо взять на себя лидерскую роль и квалифицированно, в полной мере выполнять свои управленческие обязанности и функции (табл.13).

Таблица 13. Функции руководителя

Определение целей коллектива и средств их достижения

Формирование управляющих органов, распределение заданий между подчиненными, согласование их действий и контроль выполнения решений

Оценка качества работы подчиненных, определение поощрений и наказаний

Перед внешними организациями

Создание благоприятного социальнопсихологического климата в коллективе, развитие способностей и инициативы подчиненных, подбор и расстановка кадров, участие в обучении резерва на выдвижение

В рамках выполнения административноорганизационной и дисциплинарностимулирующей функции для регулирования инициативности сотрудников может быть введена стандартизация алгоритма нововведений.

Можно предоставить сотрудникам свободу действий в рамках конкретной задачи, ограничив при этом и жесткими рамками личной ответственности. Коммуникативный план действий, которого стоит придерживаться, таков:

идея, предложенная сотрудником;
его обоснование этой идеи, включающее, по возможности, прогноз исхода дела в виде расчетов в письменном виде,- своеобразное ТЭО или бизнес-план;
определение целесообразности и возможности осуществления идеи, ее защита;
определение сроков реализации проекта;
определение личной ответственности идеолога в случае отрицательного результата;
определение вознаграждения в случае положительного результата.

В результате использования этой схемы образуется равноправный и равно-ответственный тандем «сотрудник» фирма?, возникает взаимное доверие, уважение, что на пользу всем и приносит прибыль. Происходит внутренняя «инвестиция», когда фирма вкладывает средства в личный проект сотрудника под реальные гарантии, с обоснованной надеждой на получение прибыли.

При этом инициативность активного сотрудника несколько снижается, становится разумной и целесообразной, направляется им самим в нужное русло. Человек перестает распыляться на бесплодные мечты, концентрируется на поставленной им же самим задаче. Такому сотруднику может быть предложено возглавить новое направление или принимать участие в его работе. Результат становится выгодным для обеих сторон.

Управление инициативой через системы оплаты труда

Дешевый труд дорого обходится предприятию: он убивает инициативность. На низкую зарплату приходит, как правило, низкоквалифицированный, неопытный работник, которому нечего терять. Однако и платить высокий оклад сотруднику, некачественно выполняющему свои обязанности, смысла нет.

Чтобы решить сложную задачу адекватного вознаграждения труда, используют системы оплаты труда, складывающиеся из постоянной и переменной частей (табл.14). Система оплаты труда позволяет и не платить лишних денег тому, кто их не заслуживает, и поощрять тех, кто показывает результаты, полезные для организации.

Таблица 14. Состав денежного вознаграждения

Премии за промежуточные результаты

Надбавки и доплаты

Премии за конечные результаты

Системы оплаты труда должны ориентировать сотрудников на достижение результата, нужного предприятию, учитывая результаты как группы, так и отдельного работника. Правила распределения вознаграждения должны быть известны сотрудникам, а их выполнение поддаваться контролю. Кроме того, они должны гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды предприятия. Являясь для руководителя одним из рычагов управления инициативностью, прозрачная и внятная система оплаты труда создает чувство уверенности и защищенности у сотрудников.

Инициативность стимулируется самой системой оплаты труда, которая отдает предпочтение тем, кто стремится повысить свой доход, и наделяя наиболее достойных правом на награды и премии.

Премирование подразделяется на два вида:

премия за промежуточный результат зависит от количественных и качественных показателей работы подразделения или сотрудника (может составлять от 10 до 70% базовой зарплаты);
премия за конечный результат работы компании зависит от количественных показателей экономической эффективности компании (может составлять от 30 до 300% месячной зарплаты сотрудника).

Премия дает сотруднику возможность реализовать свои амбиции, однако в очень узких пределах. Например, менеджер по продажам, обладающий личной склонностью к руководящей деятельности, имеет возможность управлять лишь собственными продажами, но не прямо влиять на деятельность других сотрудников.

Однако если административноорганизационная, дисциплинарностимулирующая и представительская функции хорошо освоены руководителями предприятий, то целеполагающей, экспертной и воспитательнопропагандистской уделяется, как правило, мало внимания. Тем не менее реализация именно этих функций позволяет руководителю достойно управлять процессом создания условий во внутренней среде организации, трансформировать их под ее нужды, быть не только координатором действий, но и их инициатором: истинным управляющим, лидером.

Термин «трансформационное лидерство» был введен впсихологическую науку в 70е гг. XX в. Б.Бернсом. Американские ученые Б.Басс и Б.Аволио подробно исследовали и раскрыли его смысл, предложив описание трансформационного лидера в рамках четырех ?I?: индивидуальный подход, интеллектуальная стимуляция, инспирируемая (вдохновляющая) мотивация и идеализированное влияние (харизма).

Индивидуальный подход (Individualized consideration), или Лидерство путем развития людей

Прежде всего этот стиль лидерства связывается с вниманием лидера к развитию сотрудников и их личным интересам. Лидер знает потребности своих коллег и создает условия для их удовлетворения: обеспечивает сотрудникам возможность выполнять интересную работу и обучаться. Он дает им такие задания, которые развивали бы их мастерство и укрепляли уверенность в себе. Сотрудники в этом случае сами стремятся развивать свои профессиональные навыки и проявлять инициативу.

Огромную роль в отсутствии или малом проявлении инициативы сотрудников играет самоуспокоенность. Борясь с этим недугом, руководитель должен постоянно инициировать вызов, пробуждая в людях новые, более высокие потребности, внушая новую мотивацию. Последняя реализуется путем признания заслуг и нематериального поощрения (например, обучение, карьерные возможности, организация удобного рабочего места, режима труда) или конструктивную критику. Планирование карьеры каждого сотрудника в организации предусматривает выявление возможностей человека (наклонности, потребности в развитии) и проведение мероприятий, обеспечивающих их реализацию (план развития карьеры). Эффективность предприятия в целом возрастает за счет повышения эффективности каждого отдельно взятого работника.

Интеллектуальная стимуляция (Intellectual stimulation), или Лидерство путем стимулирования

Лидер поощряет сотрудников использовать свое воображение, думать самостоятельно, искать новые творческие пути решения привычных задач. При этом руководитель берет на себя обязательство выслушивать любые идеи, даже самые глупые. Одна из его первичных целей состоит в том, чтобы развить в сотрудниках уверенность в себе и стремление к самосовершенствованию. Такой подход побуждает людей пересмотреть собственные представления, они ищут и находят новые способы решения старых проблем. Лидер делает акцент на интеллекте, рациональности, осторожном и наилучшем способе решения поставленных задач.

Здесь стоит упомянуть о необходимом доверии к профессионализму, который можно определить как соотношение экспертных знаний и должностных полномочий во взаимоотношениях специалист/руководитель.

Общепризнанно считать руководителя предприятия компетентным во множестве профессиональных областей деятельности, осуществляемой специалистами возглавляемого им предприятия. Подобная «компетентность» руководителя достигается в ущерб его собственной, вполне специфической профессиональной деятельности. При этом он не в состоянии овладеть полным объемом экспертных знаний, которыми обладает хороший специалист. Это приводит к тому, что работа на всех уровнях выполняется плохо: у реального специалиста экспроприируются полномочия, у руководителя, в свою очередь, не хватает времени на качественное выполнение собственной деятельности.

Совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений способствуют тому, что инициатива, ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию. Взаимодействие между сотрудниками и руководителем определяется принципом доверия творческим силам и способностям друг друга, при этом руководитель поощряет каждую инициативу членов творческой группы.

Инспирируемая (вдохновляющая) мотивация (Inspirational motivation), или Лидерство путем воодушевления людей

Лидер создает ясную картину будущего, которая одновременно оптимистична и достижима, поощряет других поднимать уровень ожиданий, уменьшает сложность путем сведения проблемы к ключевым вопросам, использует простой язык, чтобы донести миссию организации до сотрудников. Сотрудники при таком типе лидерства готовы затрачивать дополнительные усилия в попытке реализовать миссию организации.

Идеализированное влияние (Idealized influence), или Лидерство, основанное на харизме

Лидер стремится стать для своих сотрудников образцом для подражания, находится в постоянном процессе роста и развития. Создает видение будущего и миссию, ставит высокие цели, проявляет настойчивость и решимость в их достижении, жертвует своими корыстными интересами ради пользы других, чем заслуживает уважения и доверия.

Отличие трансформационного лидерства от классического управления заключается в том, что оно определяется в координатах «видения» и «действия», а не «задачи» и «отношений».

Мир вокруг нас стремительно меняется. Сегодня уже не только потребитель диктует свои условия, но и сами бренды управляют поведением людей. С этой точки зрения сами лидеры должны обладать предпринимательским мышлением, характеризующимся инициативностью и способностью создавать новое: бренды, рынки и подходы к управлению.

Резюмируя, отмечу, что для грамотного распоряжения человеческими ресурсами предприятия и получения максимального эффекта при минимуме затрат руководителю необходимо проявить личную инициативу: не оставляя без внимания классических техник руководства, обогатить их искусными методами управления людьми.

Продвигаясь к цели путем создания творческой рабочей среды, делая шаг навстречу индивидуальным способностям и талантам людей, пробуждая в них скрытые личностные резервы, поощряя желание экспериментировать и воспитывая готовность принять на себя ответственность за происходящие события и достигнутый результат, лидеринициатор становится для сотрудников наилучшим примером и образцом для подражания.

Как известно, действующее трудовое законодательство, в отличии от законодательства периода СССР, допускает возможность для работников брать дополнительную оплачиваемую работу в свободное от основной работы время как на условиях внутреннего совместительства (у того же работодателя), так и внешнего совместительства (у другого работодателя) в соответствии со статьей 60.1 и главой 44 Трудового кодекса Российской Федерации.

Работу по совместительству необходимо четко отграничивать от работы по совмещению в порядке статьи 60.2 ТК РФ. Отличия работы по совмещению от работы по совместительству заключается в том, что работа по совмещению, осуществляется в течение продолжительности рабочего дня по основному месту работу, а по совместительству – за пределами основного рабочего времени.

Особенностью регулирования труда совместителей является возможность прекращения трудового договора с ними в одностороннем порядке по инициативе работодателя, при условии, что трудовой договор заключен на неопределенный срок.

Так согласно статье 288 Трудового кодекса Российской Федерации помимо оснований, предусмотренных настоящим Кодексом и иными федеральными законами, трудовой договор, заключенный на неопределенный срок с лицом, работающим по совместительству, может быть прекращен в случае приема на работу работника, для которого эта работа будет являться основной, о чем работодатель в письменной форме предупреждает указанное лицо не менее чем за две недели до прекращения трудового договора.

Как видно из содержания статьи 288 ТК РФ основанием для увольнения совместителя является прием на занимаемую им должность работника, для которого эта работа будет являться основной.

На практике данная формулировка вызывает вопросы о том, что считать приемом на работу работника? Возможно ли увольнение совместителя в случае перевода уже работающего у работодателя работника на занимаемую совместителем должность, а также ряд других вопросов?

На мой взгляд, по смыслу данной нормы не является принятием нового работника и основанием для увольнения на основании статьи 288 ТК РФ:

Внутренний перевод работника, который уже работал у работодателя, на должность совместителя;
Заключение договора внутреннего совместительства с другим работником, работающим у работодателя, на должность ранее занимаемую совместителем;
Замещение должности совместителя работником в порядке совмещения должностей и как следствие перераспределение рабочей нагрузки.

Данная позиция в частности поддерживается в научной литературе по трудовому праву. Так согласно мнению доктора юридических наук ординарного профессора Орловского Ю.П.:

". ключевые слова в контексте данной статьи: «в случае приема на работу работника, для которого эта работа будет являться основной». Это означает, что дополнительным основанием для увольнения совместителя является не любая форма поступления работника на основную работу (заключение трудового договора или изменение определенных сторонами условий ранее заключенного трудового договора), а лишь первоначальное заключение трудового договора" (см. Особенности правового регулирования труда отдельных категорий работников: учебное пособие / Под ред.: Орловский Ю.П. - М.: Контракт, 2014. - 304 c. - глава 5, посвященная вопросам особенностям регулирования труда лиц, работающих по совместительству, подготовлена Орловским Ю.П.).

По логике законодателя, как мне видится, такое дополнительного основание для увольнения совместителя как прием на работу "нового" работника, направлено на обеспечение прав граждан на труд, в ситуации, когда есть человек, у которого уже есть основная работа (помимо дополнительной по совместительству) и когда есть человек, у которого нет работы вообще. Только в этой ситуации увольнение по инициативе работодателя на основании статьи 288 ТК РФ является обоснованным и выступает своего рода средством обеспечения населения работой и борьбы с безработицей.

Иное толкование статьи 288 ТК РФ ставит работника, работающего по совместительству, в неравное положение по отношению к работникам, уже работающим у работодателя по основному месту работы, что нарушает принцип равенства прав и возможностей работников, установленный абзацем 4 статьи 2 ТК РФ, а также является необоснованным ограничением права совместителя на труд и свободу труда в целом.

Стоит отметить, что указанная правовая позиция также нашла свое отражение в судебной практике:

Решение Мокроусовского районного суда Курганской области от 25.10.2017 по делу №2-206/2017:

Положения ст. 288 ТК РФ означают, что дополнительным основанием для увольнения совместителя является только первоначальное заключение с работником трудового договора, факт принятия к работодателю работника на основное место работы и факт выполнения принятым работником той же работы, что и работник по совместительству, а не изменение условий труда в связи с увеличением учебной нагрузки другого работника этого работодателя.

Решение Нижнегорского районного суда Республики Крым от 20.12.2019 по делу №2-553/2019:

Перевод работника, работающего по основному месту работы в аналогичной должности, а равно увеличение нагрузки на работника, для которого работа и так является основной, не является основанием для прекращения трудового договора с работником, осуществляющим трудовую деятельность по внешнему совместительству, то есть по основанию, предусмотренному ст.288 ТК РФ.

Оловяннинский районный суд Забайкальского края от 17.07.2015 по делу №2-881/2015:

С учетом норм материального права, судом установлено злоупотребление правом со стороны работодателя МБОУ «Быркинская СОШ» при процедуре увольнении истицы. Исходя из буквального толкования статьи 288 ТК РФ, ФИО25 не вновь принятый работник на должность, следовательно увольнение истицы по данной должности, законным признать нельзя.

В судебной практике встречается и противоположная позиция, в соответствии с которой внутренний перевод работника на должность, занимаемую совместителем, следует рассматривать как прием "нового" работника, поскольку при переводе меняется его трудовая функция, например, Решение Тулунского городского суда Иркутской области от 09.06.2015 по делу №2-602/2015 или Решение Санкт-Петербургского городского суда от 14.03.2017 по делу №33-5250/2017. Однако данная позиция, на мой взгляд, является неправильной и нарушает, как указано выше, основные принципы трудового права – принципы равенства прав и возможностей работников и право на труд.

Таким образом, является правильной позиция, согласно которой основанием для увольнения работника, работающего по совместительству, является только первоначальное заключение с работником трудового договора, а не изменение условий труда и трудовой функции работника уже трудоустроенного у работодателя.

Читайте также: