Что такое мотивационный профиль работника

Опубликовано: 07.05.2025

Ученые выделили двенадцать основных потребностей работника. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем, они разработали тест. Последний дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль.

Ученые предпринимали попытки систематизировать виды лояльности, взяв за основу определенные потребности (некоторые психологи считают, что лояльность сотрудника в компании является функцией удовлетворения его потребностей в ней). Однако перечень таких потребностей был недостаточно полным. В то же время сама идея систематизации является весьма привлекательной с точки зрения повышения удовлетворенности, формирования лояльности и мотивации, поскольку схема формирования лояльности в таком случае выглядит достаточно просто. Следует выявить основные потребности человека, побуждающие его к труду, профессиональной деятельности, и удовлетворить их. В результате получим высокую удовлетворенность работой и, как следствие, высокий уровень лояльности и мотивации.

Комплексность такого подхода обеспечивалась бы количеством выявленных потребностей, определяющих удовлетворенность и лояльность каждого отдельного сотрудника, а также степенью их удовлетворения в конкретной организации. Один из удачных вариантов реализации такого подхода предложили Шейла Ричи и Питер Мартин в книге «Управление мотивацией» (М., Юнити-Дана, 2004). Сущность мотивации они понимают как удовлетворение потребностей человека в процессе работы.

Исследовав множество потребностей, которые могут удовлетворяться в процессе трудовой деятельности человека, Ш. Ричи и П. Мартин остановились на двенадцати основных потребностях. У разных людей они могут быть выражены в различной степени: для одного важно, чтобы работа предоставляла возможность личностного роста, для другого — возможность достижения высокого статуса, власти над другими, третий стремится к разнообразию в работе и т. д. Поэтому для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных (значимых) для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем , они разработали тест (см. приложение ). Он дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль (см. диаграмму ). Книга «Управление мотивацией» содержит детальное описание (интерпретацию) поведения людей, имеющих разное сочетание значимых для них потребностей, т. е. различный мотивационный профиль и рекомендации относительно удовлетворения этих потребностей в процессе трудовой деятельности.

Рассмотрим ситуации, когда одна из потребностей, выделенная создателями предложенной методики, является для человека доминирующей. Причем только те случаи, когда одна потребность является наиболее значимой для человека, а все остальные в мотивационном профиле распределены равномерно. На практике возможно сочетание двух и более доминирующих потребностей.

В описании каждого мотивационного фактора (актуальной потребности) авторы методики приводят наиболее часто встречающееся в ответах 1355 менеджеров значение ( мода ), среднее значение ( медиана ), а также самое низкое и самое высокое значения ( диапазон ). Эти данные дают возможность оценить, насколько высока значимость той или иной потребности в целом в социуме (мода), а также значимость каждой потребности для конкретного человека, сравнивая данные его мотивационного профиля со средним значением (медианой).

Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Мода — 27, медиана — 19, диапазон — 0–96. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни. Увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства).

Мотивация работников, имеющих высокие показатели потребности в деньгах, с одной стороны, проста: если существует возможность больше заработать, прилагая больше усилий, то работники будут высоко мотивированными и удовлетворенными работой. То есть их мотивация состоит в обеспечении строгой причинно-следственной связи между усилиями и вознаграждением. С другой стороны, мотивация при помощи денег сопряжена с такими трудностями, как потеря управленческого контроля, определение справедливого уровня вознаграждения и др. Прежде чем мотивировать таких работников, нужно убедиться в их компетентности. Кроме того, они нуждаются в дополнительном контроле, поскольку в погоне за деньгами могут игнорировать контрактные или технологические требования. Такие люди не очень любят работать в команде, так как предпочитают получать деньги за свои собственные усилия. Коллег по команде они могут рассматривать как потенциальных конкурентов и даже как работников, мешающих работе.

Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Мода — 17, медиана — 17, диапазон — 0–83. Как видим, требования к условиям работы в целом не высоки. В то же время авторы методики отмечают, что высокие показатели этого фактора, полученные при тестировании персонала, могут сигнализировать о неудовлетворенности некоей другой потребности, например, выражать неудовольствие руководителем, неблагоприятным психологическим климатом. Поэтому, столкнувшись с высокими значениями этой потребности, нужно в первую очередь рассмотреть человеческие отношения, сложившиеся в организации, ее корпоративную культуру. Если же подобных сложностей не выявлено, то, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой состоит в их улучшении.

Потребность в четком структурировании работы , наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. Мода — 26, медиана — 25, диапазон — 0–69. Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они хотят быть уверенными, что четко выполняют все предусмотренные производством процедуры. Недостаток указаний и информации будет вызывать у них стресс. Такие люди стремятся к высокому уровню организованности. Они хотят видеть мир упорядоченным, предсказуемым и контролируемым. Людей с высокими показателями этой потребности следует мотивировать установлением четкого порядка или предоставлением им возможности установить свой порядок.

У людей с низкой потребностью в структурировании работы всякие правила и инструкции вызывают раздражение и даже стресс. Попытки регулировать и контролировать деятельность таких людей может вызвать у них ожесточенное сопротивление и даже привести к конфликту.

Рассматривая потребность в структурировании и организации работы, Ш. Ричи и П. Мартин отмечают, что такая потребность может изменяться под влиянием времени и обстоятельств. Она может увеличиваться в периоды неопределенности и перемен и снижаться в условиях стабильности.

Потребность в социальных контактах : в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами. Мода — 27, медиана — 25, диапазон — 0–81. Такие работники получают удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Таким образом, создавая условия для многочисленных контактов или перемещая на должности, предполагающие такие контакты, можно повышать удовлетворенность этих сотрудников. В то же время тех, у кого данный показатель низок, нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты. Они просто не нуждаются в их большом количестве. Такие работники могут предпочитать одиночество, получать удовольствие от работы и сожалеть о времени, потраченном на разговоры с другими сотрудниками.

Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения , предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности. Мода — 18, медиана — 19, диапазон — 0–45. Нужно попытаться сформировать поощряющий взаимоотношения моральный климат. Такие работники будут удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде.

Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. Мода — 35, медиана — 36, диапазон — 0–88. Мотивация таких людей состоит в удовлетворении подобной потребности различными средствами: от устной благодарности до материального поощрения. Руководителю нужно учитывать, что восприятие проявлений признательности зависит от его искренности. Если признание звучит неискренне, то оно может разрушать мотивацию (демотивировать). Кроме того, разные люди нуждаются в различных формах признания. Одним нужно выражать благодарность в торжественной обстановке в присутствии коллег по работе, другим — достаточно сказать «спасибо» в процессе работы. Конечно же, признание должно проявляться сразу после события, поступка, которые его заслуживают, при этом признание заслуг не обязательно должно сопровождаться материальным вознаграждением.

Потребность в признании может сделать человека зависимым от одобрения окружающих. Высокие показатели этой потребности служат индикатором значительной неуверенности в себе. Такой человек будет не способен принимать самостоятельные решения. Важной составляющей мотивации должна быть индивидуальная работа, направленная на увеличение независимости, самостоятельности. В этом случае авторы методики рекомендуют иногда использовать такой прием, как критика действий с уверением, что, несмотря на обсуждаемые недостатки, такого работника все равно ценят.

Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их . Мода — 36, медиана — 36, диапазон — 2–81. Преобладающей чертой таких людей является желание все делать самому. Они могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе. Но прежде чем приступить к выполнению задания, они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению, оценке. Они инстинктивно будут избегать деятельности, связанной с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения. Работники, стремящиеся к достижениям, пишут Ш. Ричи и П. Мартин, должны всегда ощущать себя движимыми какой-то целью. Если они лишаются ее, жизнь может показаться им бессмысленной. Достигнув поставленной цели, работники испытывают несколько мгновений триумфа, а затем неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям.

Работники такого типа не умеют руководить, однако именно их часто продвигают на руководящие должности. В силу склонности к конкуренции им бывает трудно работать в команде.

Мотивация подобных работников состоит в четком определении цели и формировании полной преданности ей. Большое значение имеет подготовка условий для концентрации их энергии.

Потребность во влиятельности и власти , стремление руководить другими — показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния. Мода — 31, медиана — 31, диапазон — 0–79. Ш. Ричи и П. Мартин пишут, что те, кто стремятся оказывать влияние, представляют несомненный интерес для любой организации. При этом ключевой вопрос, который следует рассмотреть, сводится не только к способности человека влиять, но также к тому, во имя чего он стремится проявлять влияние на окружающих. Гуманно ли влияние, направлено ли оно в интересах организации и делегирования полномочий? Или направлено лишь на достижение собственных интересов и проявляется в жесткой разрушительной манере? Кроме того, стремление оказывать влияние почти всегда наталкивается на сопротивление других людей. Поэтому взаимоотношения могут стать неприязненными и особенно проблематичными, если у работника, проявляющего властность и влиятельность, отсутствуют такт, дипломатичность, толерантность, иными словами, все то, что принято обозначать понятием «социальный интеллект». Мотивация таких людей состоит в предоставлении возможности конструктивно влиять на других для достижения организационных целей. Причем обучение приемлемым методам влияния и приемам реализации власти, включающее практическую тренировку, должно составлять важную часть их мотивации.

Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины. Мода — 34, медиана — 35, диапазон — 0–78. Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам. Таким людям требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за дело, они вскоре начинают испытывать скуку. Они могут почти бессознательно уклоняться от планирования своей деятельности. Если же характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для подобной работы.

При отсутствии в процессе мотивации таких людей возможности предоставить им вид деятельности, предполагающий элементы разнообразия, авторы методики рекомендуют, в частности, сосредоточиться на указании им пути к дальнейшим стимулам: «Когда этот проект будет завершен, у вас будет отличная возможность заняться новым делом».

Можно попытаться представить неоконченную работу как новый вид деятельности. Задача руководителя состоит в том, чтобы постоянно стимулировать такого работника на выполнение задания, на завершение начатого.

Потребность быть креативным , анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Мода — 32, медиана — 33, диапазон — 5–81. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Хотя идеи, которые вносит такой человек и к которым стремится, не обязательно будут правильными или приемлемыми. При корректном управлении такие люди весьма полезны для любой организации. Но их креативность, как утверждают Ш. Ричи и П. Мартин, должна быть сфокусирована на задачах бизнеса. Если креативность не может быть сконцентрирована, она не может быть использована.

Для креативных личностей очень важным является наличие права на ошибку, поскольку в этом отношении они очень уязвимы. Если корпоративная культура компании не отличается толерантностью, если каждое совещание оборачивается обвинениями и насмешками, то креативные сотрудники предпочтут не делиться своими идеями.

Потребность в самосовершенствовании , росте и развитии как личности. Мода — 35, медиана — 32, диапазон — 7–84. Это показатель желания независимости и самосовершенствования. Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть.

Мотивация работников с такими устремлениями требует от руководителя умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо организации. Как отмечают Ш. Ричи и П. Мартин, само обсуждение этой проблемы с работником может играть мотивирующую роль, так как покажет ему, что руководитель понимает его потребности и стремится удовлетворить их.

С целью мотивации таких работников следует создавать ситуации, которые удовлетворяли бы их актуальную потребность: периодически направлять на курсы, семинары, привлекать к обучению персонала, к выполнению заданий, требующих саморазвития.

Потребность в интересной, общественно полезной работе . Мода — 41, медиана — 43, диапазон — 15–97. Создатели методики подчеркивают, что стремление к интересной и полезной работе имеет большую важность, чем другие факторы мотивации. Здесь имеются широкие возможности для мотивации. Если у человека высока потребность в полезной и интересной работе, то задача руководителя состоит в организации деятельности таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как интересную и полезную, иначе прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу.

Нужно выяснить, что вкладывает конкретный работник в понятия «интересная» и «полезная» работа. Чтобы усилить восприятие полезности работы, целесообразно разъяснять исполнителям более широкий контекст, в рамках которого их конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл.

Цель профиля состоит в том, чтобы сформировать основу для упорядоченного обоснованного анализа потребностей работника. Ни мотивационный профиль, ни любой другой психометрический тест не дадут четкого представления о мотивационных потребностях индивидуума.

Очевидно, следует начинать с рассмотрения значения показателей мотивационного профиля работника. Вначале сопоставляется каждый фактор с тем, что имеется в базе данных. Затем можно сопоставить показатели работника с нормативами, предпочтительными для данной организации (если они есть), чтобы определить, насколько работник соответствует требованиям организационной культуры и имеется ли необходимость особого подхода к каким-либо аспектам его личности. Эти рассуждения предполагают постановку следующих вопросов, которые целесообразно рассмотреть прежде чем предпринимать детализированный анализ конкретного мотивационного профиля в отношении потребностей в совершенствовании и обучении. Вопросы, естественно, адресованы работнику, заполнившему мотивационный профиль.

Считаю ли я, что мотивационный профиль адекватно отразил мои соответствующие потребности? Если нет, то какие корректировки я бы внес? Но прежде, чем делать это, я задам себе следующие вопросы: Считаю ли я, что показатель какого-либо мотивационного фактора в моем профиле ниже, чем мог бы быть, вследствие того, что данная конкретная потребность уже полностью удовлетворена в рамках моей нынешней работы? Изменится ли значение этого показателя, если существующие мотивационные требования работы (подумайте о примерах) значительно возросли бы или уменьшились? Насколько существенным было бы подобное изменение? • Считаю ли я, что показатель какого-либо мотивационного фактора в моем профиле выше, чем мог бы быть, вследствие того, что данная конкретная потребность совершенно не удовлетворена в рамках моей нынешней работы? Изменится ли значение этого показателя, если существующие мотивационные требования работы (подумайте о примерах) значительно возрастут или уменьшатся? Насколько существенным было бы подобное изменение?

При анализе мотивационного профиля всегда следует учитывать остроту потребности индивидуума.

Для того чтобы более четко представлять себе важность своих мотивационных потребностей, можно задать себе следующие вопросы. Существует ли различие между требованиями, предъявляемыми моей работой, и моими личными потребностями? Например, действительно ли я твердо уверен в том, что моя потребность, скажем в достижениях, не может быть удовлетворена в рамках выполняемой работы? Может ли она быть удовлетворена в рамках новой работы? Если нет, то каковы последствия этого для моего личного совершенствования? Каким я буду при отсутствии моих главных мотивационных стимулов или при усилении моих второстепенных мотивационных стимулов? Каким образом от этого изменится моя жизнь? Выполняя свою работу, я использую конкретные стимулы, но мой мотивационный профиль показывает, что у меня отсутствует сильная потребность в этом стимуле. Создает ли это мне проблемы, или я легко справляюсь с этим? Дает ли это основания подумать о переходе на другую работу? Что может произойти (если вообще что-то произойдет), если мои потребности не будут удовлетворены в рамках работы? Уверен ли я, что смогу удовлетворить их за пределами работы, или это при ведет к неудовлетворительному выполнению моих служебных обязанностей либо вызывающему поведению на работе? Например, человек с высокой потребностью в признании, но не получающий его на работе, может начать демонстрировать дурное поведение, пытаясь любой ценой привлечь внимание к своей персоне.

Если я хочу занять это рабочее место, то что с технической точки зрения и с точки зрения персонального совершенствования я должен сделать, чтобы осуществить это? Если рассматривать мою работу, то какова относительная сила ключевых мотивационных факторов, требуемых для ее выполнения? Насколько они отличаются от моего мотивационного про филя? Нравятся или не нравятся мне последствия этого? Как это соотносится с моей новой работой? Каким был бы мой мотивационный профиль, если бы его составляли мой начальник и мои коллеги? Можно ли попросить их оценить мой мотивационный профиль и обсудить различия между их и моим мнением о моей персоне? В каких шести последних случаях шеф поручал мне работу? Как он представлял мне эту работу с точки зрения мотивации? Каким образом можно было бы лучше использовать мои мотивационные особенности? В каких шести последних случаев я поручал кому-то выполнение работы? Как я представлял ее с точки зрения мотивации? Существует ли несовпадение между моими мотивационными сти мулами и моей компетентностью выполнения работы? Например, если я обладаю сильным стремлением к достижениям, но не имею соответствующих технических навыков, влияет ли это каким-либо образом на безопасность моего рабочего места? Какого рода техническое обучение или приобретение опыта требуется мне, чтобы совершенствоваться? Могу ли я попробовать различные подходы к работе с точки зрения мотивации? Например, если я обладаю повышенными потребностями в разнообразии и переменах и низкой потребностью в достижениях и желаю развить в себе этот стимул, что мне следует делать?

На эти вопросы можно попытаться ответить, чтобы лучше понять собственный мотивационный профиль. Затем можно рассмотреть в отдельности каждый из 12 мотивационных факторов.

При использовании мотивационного профиля всегда следует соотносить его с конкретными обстоятельствами работы. Каким образом мотивационные профили отдельных работников и целых подразделений соотносятся с эффективностью выполнения работы? Как выглядят мотивационные профили наиболее успешных подразделений и руководителей? А неуспешных? Можем ли мы предложить какое-нибудь объяснение этому?

Приступаем к последовательному рассмотрению каждого мотивационного фактора, обращая внимание на то, каким образом они укрепляют сильные стороны личности, компенсируют слабости и недостатки, а также влияют на возможности совершенствования и развития личности.

НАШИ РАССЫЛКИ

Посмотрите и выберете те, что нравятся Вам.

Стены и мосты
/>

Тест «Мотивационный профиль»

Как пользоваться тестом

Этот тест разработан и апробирован специально для того, чтобы выявлять факторы мотивации, которые высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Он позволит выявить потребности и стремления работника, и тем самым получить некоторое представление о его мотивационных факторах. В основу теста положено сопоставление значимости ряда мотивационных факторов, представляющих важность с точки зрения руководства персоналом.

Для получения наилучших результатов на вопросы следует отвечать быстро, не раздумывая подолгу. Ваш первый, может быть, не вполне осознанный ответ, вероятно, и есть наиболее верное отражение ваших истинных чувств.

Ответы на все вопросы Мотивационного профиля и подсчет результатов займет у вас приблизительно один час.

Пример

Вам нужно распределить 11 баллов между четырьмя вариантами каждого из утверждений, обозначенными буквами (а), (Ь), (с) и (d). Всего утверждений 33, следовательно, получается в общей сложности 363 балла. Если вам кажется, что один из факторов наиболее важен для вас, оцените его в 11 баллов; если же вы полагаете его вовсе не существенным, не присуждайте ему ни одного балла; в остальных случаях постарайтесь по собственному усмотрению распределить все 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом утверждении факторами. Следите за тем, чтобы были присуждены все 11 баллов. В качестве примера попробуем оценить следующее утверждение:

Я хотел бы иметь такую работу, на которой

(a) была бы хорошая заработная плата и дополнительные льготы

(b) я мог бы планировать работу по своему усмотрению

(d) было бы много разнообразия и перемен

Если вы считаете наиболее важными для себя утверждения (а) и (Ь), то можете присудить им, скажем, 6 и 5 баллов соответственно, ничего не оставляя для оценки остальных двух вариантов — (с) и (d). Совершенно неважно, каким образом вы будете распределять 11 баллов между четырьмя вариантами, самое главное, чтобы оценки важности каждого варианта утверждения в сумме составляли бы 11 баллов.

Вопросник

Для оценки каждого из вариантов (а), (Ь), (с), (d) в рамках приведенных утверждений, используйте все 11 баллов.

Утверждения

1) Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где

a) хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;

b) имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;

c) я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;

d) у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.

2) Я не хотел бы работать там, где

a) отсутствуют четкие указания, что от меня требуется;

b) практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности моей работы;

c) то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;.

d) плохие условия работы, слишком шумно или грязно.

3) Для меня важно, чтобы моя работа

a) была связана со значительным разнообразием и переменами;

b) давала мне возможность работать с широким кругом людей;

c) обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется;

d) позволяла мне хорошо узнать тех людей, с кем я работаю.

4) Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, которая

a)обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;

b) едва ли была бы замечена другими людьми;

c)не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что от меня требуется;

d) была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.

5) Работа мне нравится, если

a)я четко представляю себе, что от меня требуется;

b) у меня удобное рабочее место, и меня мало отвлекают;

c)у меня хорошие вознаграждение и заработная плата;

d) позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.

6) Полагаю, что мне бы понравилось, если

a)были бы хорошие условия работы и отсутствовало бы давление на меня;

b) у меня был бы очень хороший оклад;

c)работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовлетворение;

d) мои достижения и работа оценивались бы по достоинству.

7) Я не считаю, что работа должна

a) быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует делать;

b) предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других людей;

c) быть малозначимой и малополезной для общества или неинтересной для выполнения;

d) оставаться непризнанной, или ее выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся.

8) Работа, приносящая удовлетворение,

a) связана со значительным разнообразием, переменами и стимуляцией энтузиазма;

b) дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность;

c) является полезной и значимой для общества;

d) позволяет мне быть креативным (проявлять творческий подход)и экспериментировать с новыми идеями.

9) Важно, чтобы работа

a) признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;

b) давала бы возможности для персонального роста и совершенствования;

c) была сопряжена с большим разнообразием и переменами;

d) позволяла бы работнику оказывать влияние на других.

10) Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если

a) в процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми;

b) оклад и вознаграждение не очень хорошие;

c) я не могу установить и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе;

d) у меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости.

11) Самой хорошей является такая работа, которая

a) обеспечивает хорошие рабочие условия;

b) дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы;

c) предполагает выполнение интересных и полезных заданий;

d) позволяет получить признание личных достижений и качества работы.

12) Вероятно, я не буду хорошо работать, если

a) имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их;

b) я не имею возможности совершенствовать свои личные качества;

c) тяжелая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения;

d) на рабочем месте пыльно, грязно или шумно.

13) При определении служебных обязанностей важно

a) дать людям возможность лучше узнать друг друга;

b) предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их;

c) обеспечить условия для проявления работниками творческого начала;

d) обеспечить комфортность и чистоту места работы.

14) Вероятно, я не захочу работать там, где

a) у меня будет мало самостоятельности и возможностей для совершенствования своей личности;

b) не поощряются исследования и проявление научного любопытства;

c) очень мало контактов с широким кругом людей;

d) отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы.

15) Я был бы удовлетворен, если

a) была бы возможность оказывать влияние на принятие решений другими работниками;

b) работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены;

c) мои достижения были бы оценены другими людьми;

d) я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять.

16) Работа меньше удовлетворяла бы меня, если

a) не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей;

b) четко не знал бы правил и процедур выполнения работы;

c) уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню сложности выполняемой работы;

d) я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то, что делают другие.

17) Я полагаю, что должность должна предоставлять

a) четкие должностные инструкции и указания на то, что от меня требуется;

b) возможность лучше узнать своих коллег по работе;

c) возможности выполнять сложные производственные задания, требующие напряжения всех сил;

d) разнообразие, перемены и поощрения.

18) Работа приносила бы меньше удовлетворения, если

a) не допускала бы возможности хотя бы небольшого творческого вклада;

b) осуществлялась бы изолированно, т.е. работник должен был бы работать в одиночестве;

c) отсутствовал бы благоприятный внутренний климат, в котором работник мог бы профессионально расти;

d) не давала бы возможности оказывать влияние на принятие решений.

19) Я хотел бы работать там, где

a) другие люди признают и ценят выполняемую мной работу;

b) у меня будет возможность оказывать влияние на то, что де лают другие;

c) имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот;

d) можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять креативность.

20) Вряд ли я захотел бы работать там, где

a) не существует разнообразия или перемен в работе;

b) у меня будет мало возможностей влиять на принимаемые решения;

c) заработная плата не слишком высока;

d) условия работы недостаточно хорошие,

21) Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предусматривать

a) наличие четких указаний, чтобы работники знали, что от них требуется;

b) возможность проявлять креативность;

c) возможность встречаться с интересными людьми;

d) чувство удовлетворения и действительно интересные задания.

22) Работа не будет доставлять удовольствие, если

a) предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы;

b) условия работы некомфортны или в помещении очень шумно;

c) работник не имеет возможности сравнивать свою работу с работой других;

d) не поощряются исследования, творческий подход и новые идеи.

23) Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне

a) множество контактов с широким кругом интересных людей;

b) возможность установления и достижения целей;

c) возможность влиять на принятие решений;

d) высокий уровень заработной платы.

24) Я не думаю, чтобы мне нравилась бы работа, если

a) условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно;

b) мало шансов влиять на других людей;

c) мало возможностей для достижения поставленных целей;

d) я не мог бы проявлять креативность и предлагать новые идеи.

25) В процессе организации работы важно

a) обеспечить чистоту и комфортность рабочего места;

b) создать условия для проявления работником самостоятельности;

c) предусмотреть возможность разнообразия и перемен;

d) обеспечить человеку широкие возможности контактов с другими людьми.

26) Скорее всего я не захотел бы работать там, где

a) условия работы некомфортны, т.е. шумно или грязно и т.д.;

b) мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми;

c) работа не является интересной или полезной;

d) работа рутинная и задания редко меняются.

27) Работа приносит удовлетворение, вероятно, когда

a) люди признают и ценят хорошо выполненную работу;

b) существуют широкие возможности для маневра и проявления гибкости;

c) можно ставить перед собой сложные и смелые цели;

d) существует возможность лучше узнать своих коллег.

28) Мне бы не понравилась работа, которая

a) не была бы полезной и не приносила бы чувства удовлетворения;

b) не содержала бы в себе стимула к переменам;

c) не позволяла бы мне устанавливать дружеские отношения с другими;

d) была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач.

29) Я бы проявил стремление работать там, где

a) работа интересная и полезная;

b) люди могут устанавливать длительные дружеские взаимоотношения;

c) меня окружали бы интересные люди;

d) я мог бы оказывать влияние на принятие решений;

30) Я не считаю, что работа должна

a) предусматривать, чтобы человек большую часть времени работал в одиночку;

b) давать мало шансов на признание личных достижений работника;

c) препятствовать установлению взаимоотношений с коллегами;

d) состоять в основном из рутинных обязанностей.

31) Хорошо спланированная работа обязательно

a) предусматривает достаточный набор льгот и множество надбавок;

b) имеет четкие рекомендации по выполнению и должностные обязанности;

c) предусматривает возможность ставить цели и достигать их;

d) стимулирует и поощряет выдвижение новых идей.

32) Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если

a) не мог бы выполнять сложную перспективную работу;

b) было бы мало возможностей для проявления креативности;

c) допускалась бы лишь малая доля самостоятельности;

d) сама суть работы не представлялась бы полезной или нужной.

33) Наиболее важными характеристиками должности являются

a) возможность для творческого подхода и оригинального нестандартного мышления;

b) важные обязанности, выполнение которых приносит удовлетворение;

c) возможность устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами;

d) наличие значимых целей, которых призван достичь работник.

Ключ к тесту.

Завершив работу над тестом, вы получите общий результат по каждому из 12 мотивационных факторов. Большое количество баллов, присужденных какому-либо фактору, свидетельствует о его высокой значимости для вас, малое количество баллов показывает низкий уровень потребности относительно прочих факторов. После описания каждого мотивационного фактора приводятся мода распределения (наиболее часто встречающееся значение), медиана (среднее значение) и диапазон разброса (самое низкое и самое высокое значение) каждого фактора, содержащиеся в нашей базе данных, т.е. в ответах 1355 менеджеров и профессионалов, с которыми мы работали. Следует также обратить, внимание на гистограммы, приведенные в начале каждой главы. Вы сможете понять форму кривой распределения и для сравнения отложить на графике полученный результат.

Номер фактора

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства). Мода — 27, медиана — 19, диапазон — 0—96.

2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружаю щей обстановке. Мода — 17, медиана — 17, диапазон — 0—83.

3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обрат ной связи и информации, позволяющей судить о результатах сво ей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. (Мерило потребности в руководстве и определенности; потребность, которая может служить индикатором стресса или беспокойства и которая может возрастать или падать, когда человек сталкивается с серьезными изменениями в своей личной жизни или на работе.) Мода — 26, медиана — 25, диапазон — 0—69.

4. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами. (Это показатель стремления работать с другими людьми, который не следует путать с тем, насколько хорошо человек относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее человек может быть достаточно социально адаптированным.) Мода — 27, медиана — 25, диапазон — 0—81.

5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности. (Потребность в более тесных контактах с другими. Как и в случае с фактором 4, низкое его значение не свидетельствует о слабой социальной адаптации и отсутствии социальных навыков.) Мода — 18, медиана — 19, диапазон — 0—45.

6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. (Этот показатель указывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности во внимании со стороны других людей, желание чувствовать собственную значимость.) Мода — 35, медиана — 36, диапазон — 0—88.

7. Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным. (Показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи.) Мода — 36, медиана — 36, диапазон — 2—81.

8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. (Это — показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.) Мода — 31, медиана — 31, диапазон — 0—79.

9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки). (Указывает тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции.) Мода — 34, медиана — 35, диапазон — 0—78

10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. (Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и не тривиального мышления. Но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми.) Мода — 32, медиана — 33, диапазон — 5—81.

11. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. (Показатель желания самостоятельности, независимости и само совершенствования.) Мода — 35, медиана — 32, диапазон — 7—84.

12. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе. (Это показатель потребности в работе, наполненной смыслом и значением, с элементом общественной полезности.) Мода — 41, медиана — 43, диапазон — 15—97.

Методика, которой посвящена статья, основывается на многолетних исследованиях экспертов в области управления персоналом Шейлы Ричи и Питера Мартина. Как отметили авторы в предисловии к своему труду, книга «Управление мотивацией» возникла от безысходности: они исследовали опыт работы многих специалистов, от психологов 19 века до обратной связи руководителей по результатам проведенных ими семинаров. Прежде чем разработать свою методику, авторы детально изучили:

труды Фрейда;
иерархию потребностей Маслоу;
теорию мотивации ERG Альдерфера;
теорию побудительных мотивов Халла;
теорию X и Y МакГрегора;
мотивационно-гигиеническую теорию Герцберга;
теорию приобретенных потребностей МакКлелланда;
теорию ожиданий Врума.

Для авторов было важно разработать методику, которую можно использовать на практике в менеджменте, чтобы раскрыть индивидуальность человека. И чтобы данный инструмент можно было корректировать по результатам дальнейших исследований. Поэтому категорий потребностей, которые были расписаны авторами данных теорий, было недостаточно. На пилотной стадии исследований в 1987-1988 гг. в профиль добавили еще один фактор – креативность: этот вид деятельности на тот момент не особо поддерживался в организациях, но приобретал все большее значение в обществе.

В исследовании было проанализировано 1355 заполненных мотивационных профилей. В нем принимали участие руководители и работники. В результате наблюдений был сделан вывод, что внутригрупповые различия между людьми могут быть гораздо больше, чем межнациональные или межгрупповые, что показывает эффективность применения методики в группах любого склада. Сам опросник состоит из 33 вопросов. Для каждого вопроса есть четыре варианта ответа. Необходимо распределить 11 баллов между вариантами каждого из утверждений. Ричи и Мартин считают, что это то число, которое мы можем распределить между вариантами ответа без риска ошибиться. Прохождение теста занимает 30-40 минут; его можно поместить в Excel, что упростит подсчет и увидеть результат на диаграмме.

С помощью методики можно выявить факторы мотивации, которые значимы для работника, а также факторы, которым он придает небольшое значение.

12 факторов мотивационного профиля

Материальное вознаграждение.
Комфортные физические условия работы.
Структурирование работы, обратной связи и информации, снижение степени неопределенности.
Социальные контакты (общение с большим кругом людей).
Устойчивые длительные отношения (с небольшой группой людей).
Признание заслуг (отзывы о своей работе).
Постановка и достижение целей.
Влияние и контроль других.
Разнообразие и перемены.
Пытливость, креативность и широта взглядов.
Самостоятельность, независимость и самосовершенствование.
Интересная и полезная для общества работа.

Практическое применение

Одна из задач руководителя – мотивация подчиненных. Профиль может служит хорошей основой для изучения мотивации сотрудников, правильного выстраивания мотивационных бесед, качественной обратной связи.

Например, мы видим, что для работника значимы 6-й и 12-й факторы: признание других людей и интересная, общественно полезная работа. В работе с таким человеком руководителю следует делать акцент на его заслугах. Если поручать неинтересную, не приносящую пользу работу, необходимо разъяснить, для чего это нужно, иначе сотрудник будет демотивирован. Для таких людей очень важно, чтобы работа совпадала с их ценностями. Если они разочаровываются в продукте, услуге компании, не видят ее ценности для потребителя, не считают, что результат их работы важен для других людей, есть большая вероятность ухода из копании.

Зная мотивационные профили сотрудников, руководители смогут предотвратить возможные негативные последствия перемен в компании. Например, если для работника важен материальный фактор, он может встречать перемены в компании настороженно, саботировать их внедрение. Необходимо ему объяснить, как перемены коснутся его дохода, развеять опасения, показать варианты более высокого заработка в новых условиях

Руководитель сможет рассматривать фактор мотивации как причину стресса и предотвращать возможные стрессовые ситуации или находить решения выхода из них. Например, люди, которые имеют высокую потребность в структурировании, будут испытывать стресс, беспокойство в условиях хаоса, несистемности. И наоборот, четкость в постановке задач, структурированность работы будет мотивировать таких сотрудников качественно выполнять свои обязанности.

Кроме того, мотивационный профиль представляет собой мощный инструмент совершенствования, его можно использовать в рекрутинге и в карьерном консультировании.

Методика разработана специалистами по подготовке персонала Шейлой Ричи и Питером Мартином.

В основу теста заложена модель поведения, исследованная специалистами по изучению потребностей человека на рабочем месте, в результате которой авторы описали двенадцать факторов, мотивирующих человека на работу: потребность в четком структурировании работы, потребность в хороших условиях работы, потребность в социальных контактах, потребность в долгосрочных и стабильных взаимоотношениях, потребность в завоевании притязаний со стороны других людей, потребность в высокой заработной плате, потребность ставить для себя сложные цели, потребность во влиятельности и власти, потребность в разнообразии и переменах, потребность быть креативным, потребность в совершенствовании и личностном росте, потребность в ощущении востребованности.

Опросник разрабатывался для специалистов по работе с кадрами.

Мотивационный профиль позволяет получить представление о типах сотрудников, что существенно увеличивает рациональность использования кадрового ресурса на местах. Полученную при помощи опросника информацию специалисты по персоналу с успехом используют для постановки цели и удовлетворения потребностей в отношении каждого конкретного сотрудника.

Мотивационный профиль

Мотивационный профиль- данные о 12 мотивирующих факторах сотрудника, представленные в виде гистограммы (см. Рис.3) На основании данных такой гистограммы можно судить о значимости каждого мотиватора для сотрудника.

Методика формирования мотивационного профиля

Мотивационный профиль заполняется с помощью специального теста. Этот тест был разработан для того, чтобы выявлять факторы мотивации (мотиваторы), которые высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Мотиваторы - это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность, поскольку соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент не удовлетворены частично или полностью.

Тест позволяет выявить потребности и стремления работника, и тем самым получить представление о его мотивационных факторах. С помощью данного теста можно выявить относительную ценность 12 мотиваторов:

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни, увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности.

2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.

3. Потребность в четком структурировании работы. Наличие обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.

4. Потребность в социальных контактах общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами.

6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.

7. Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированными.

8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.

9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины.

10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.

11. Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности.

12. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе.

Тест используется следующим образом:

В тесте 33 утверждения. Необходимо распределить 11 баллов между четырьмя вариантами каждого из утверждений. Если респондент считает, что один из факторов наиболее важен для него, то он оценивается 11 баллами, если же он полагает его вовсе не существенным, ему не присуждается ни одного балла. В остальных случаях необходимо по собственному усмотрению распределить все 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом утверждении факторами. Таким образом, между 12 факторами будут распределены 363 балла. Почему между ответами следует распределять именно одиннадцать баллов? Именно одиннадцать баллов дают максимально допустимую возможность для дифференциации и отражения разумных пределов и являются максимальным числом, которое думающий человек способен распределить в подобных условиях без риска просчитаться.

Читайте также: