Что такое потенциал сотрудника

Опубликовано: 07.05.2025

Давайте представим мир без креативных идей. Это довольно-таки тяжело, согласитесь. Нет шариковых ручек, компьютеров, телефонов. Этот список можно продолжать бесконечно, так как весь мир вокруг – это проявление креатива природы и человека, их совместного развития и роста. Попросту, все, что нас окружает, – это результат творческого процесса, перехода от невозможного к обыденному. Поэтому немного упростим задачу и представим, что люди подходят к своему делу исключительно с профессиональной точки зрения, не допускают инакомыслия и действуют только в рамках принятых стандартов и регламентов. Они исполнительны, пунктуальны, выдерживают дресс-код и, судя по всему, питаются от розетки потому, что на ум, если честно, приходят человекоподобные роботы, но никак не живые люди. Что же отличает человека от хорошо программируемой машины и делает его самым ценным ресурсом предприятия? В данной статье мы попробуем это выяснить.

Свое рассуждение начнем с утверждения о том, что потенциал, опыт и уникальность каждого отдельного человека могут и должны быть выявлены, развиты, зафиксированы и использованы организацией в своих целях. Внутренний потенциал сотрудников – это умения, навыки и качества, которые могут быть полезны для компании, в случае правильных действий работодателя по отношению к ним. В 1982 г. было проведено интересное исследование. Выборка исследуемых состояла из предпринимателей, начинающих собственное дело. Предметом исследования были мотивы людей открыть свой бизнес.

Рисунок 1 – Мотивы людей открыть бизнес

Заметим, что 68,6% опрошенных собираются заняться собственным бизнесом из-за невозможности проявить себя на текущей работе, а 54,2% не устраивает время/место/условия/традиции компании, где они сейчас работают. А ведь используя работодатели потенциал этих людей на полную, процент недовольства мог бы быть гораздо меньше. Практически каждый сотрудник имеет что-то полезное «за пазухой». Остается выяснить:

как понять, что именно он имеет;
как выявить эти качества и заставить их быть полезными.

Перечислим классические методы выявления и развития внутреннего потенциала сотрудников:

оценка (аттестация);
обучение (внутреннее и внешнее, индивидуальное и корпоративное, единоразовое и периодическое);
мотивация (материальная или нематериальная);
создание ситуации конкуренции в рабочем процессе;
коучинг.

Что мешает найти и развить потенциал сотрудников?

Начнем, пожалуй, с того, что большинство компаний не занимается раскрытием внутреннего потенциала сотрудников в принципе. Иногда это связано с нежеланием тратить дополнительные финансовые и временные затраты. А иногда по другим причинам, которых множество:

Методы выявления внутреннего потенциала

Подумаем, кто возложит на себя обязательства по развитию талантов своих коллег. Как было сказано в предыдущем разделе, это задание линейных руководителей и сотрудников HR-отдела. Как показывает практика, самый эффективный способ обнаружения талантов – внимательное отношение. Тесное общение и постоянная совместная работа помогут понять человека лучше тысячи всевозможных тестов. Но этот способ не имеет количественной оценки так, как основан больше на интуиции руководителя. Для большей точности существуют различные аттестации – тесты способностей. Они не всегда валидны и надежны, но являются хорошим вспомогательным инструментом.

1. Тест структуры интеллекта Амтхауэра – для выявления способностей к анализу и синтезу, логике, абстрагированию; определению умственных способностей.

2. Тест Гилфорда – для измерения социального интеллекта, способности к психоанализу.

3. Тест Равена – для выявления способности к обучению и постоянной работе над собой.

4. Опросник Кеттела (16-PF) – определяет величины показателей таких как: «общий уровень интеллекта», «уровень развития воображения», «восприимчивость к новому радикализму», «эмоциональная устойчивость», «степень тревожности», «наличие внутренних напряжений», «уровень развития самоконтроля», «степень социальной нормированности и организованности», «открытость – замкнутость», «смелость», «отношение к людям», «степень доминирования – подчиненности», «зависимость от группы», «динамичность».

5. Опросник Стефансона – для отображения представления сотрудника о себе как индивидуальности.

С самого начала нужно понять, что заставляет сотрудника делать те или иные вещи, совершать поступки? Причина, даже совсем неожиданная, может в определенный момент стать золотой жилой. Главное, вовремя ее заметить и зафиксировать в памяти. Для проведения тестирования желательно использовать специально предназначенные для этого информационные системы для управления персонала. Например, 1С:Оценка персонала. 1С:Оценка персонала позволяет не только проводить тестирование, но и хранить информацию обо всех исследованиях, что позволяет отображать наиболее точную картину о способностях и талантах тестируемых.

Фиксирование данных

Ранее мы указывали, что сбор и хранение информации можно и желательно осуществлять в единой системе, как, например, 1С:Оценка персонала. Мы можем держать в памяти информацию про одного, двух, пяти сотрудников. Но если их число намного больше, то нам понадобится надежный помощник. Рассмотрим на нашем примере работу системы.

Рисунок 2 – Структура опросника Кеттелла Форма А

Документ «Результат оценки» предназначен как раз для тестирования сотрудников. Заполняются предложенные параметры, и можно начинать тестирование. После прохождения теста, система 1С:Оценка персонала оценит результаты и отобразит их в виде таблицы и/или графика. Например, при прохождении теста «Якоря карьеры», можно увидеть такие результаты:

Рисунок 3 – Результаты теста «Якоря карьеры»

Накапливая результаты различных тестов, система 1С:Оценка персонала может стать хорошим помощником для поиска и развития потенциала сотрудников.

Развитие потенциала сотрудников

Первым делом нужно понимать, что для раскрытия талантов сотрудников их нужно правильно мотивировать. Ниже представлены основные этапы процесса мотивации.

Рисунок 4 – Основные этапы процесса мотивации

Рассмотрим желание проявлять свои таланты и способности как потребность (приведенная выше статистика подтверждает, что это так в большинстве случаев), стадия 1. На стадиях 2, 3, 4 и 5, проводятся работы по удовлетворению потребностей: участие в интересных проектах, тренинги, самообучение и анализ полученных результатов. На стадии 6, имея новый опыт и знания, можно переосмыслить обозначенные ранее способности или раскрыть новые. Такой подход к системе мотивации позволяет работникам почувствовать себя востребованными не только в профессиональном смысле, но и как личности в целом.

Найденные таланты могут пригодиться в самом неожиданном месте и времени. К сожалению, оценить отдачу от развития и использования талантов как профессиональных, так, и непрофессиональных, очень сложно. Еще не придуман коэффициент, который бы оценил уровень талантливости человека. Поэтому иногда для ощущения результата потребуются годы. Однако для постоянно развивающихся компаний, которые ставят перед собой амбициозные цели и для которых качество выполнения работ – превыше всего, метод поиска и развития талантов может стать ключевым для вывода организации на совершенно новый уровень, расширить поле деятельности и возможности. А это, согласитесь, тяжело переоценить.

Что делать компании, команде, проекту, чтобы не попасть в число догоняющих, — разобраться с потенциалом людей. Компания успешна настолько, насколько успешны и эффективны ее сотрудники.

Но для чего развивать кого-то, когда всегда можно уволить и нанять новых?

Как минимум, вот почему:

Лояльность — люди будут ценить, что их учат
Экономика — самим учить дешевле
Эффект — предсказуемый результат

Эффективность сотрудников складывается из текущей отдачи, возможности принять новые задачи и оказывать влияние на бизнес компании. Следовательно, потенциал — это возможность человека выполнять новые задачи, учиться чему-то новому, самостоятельно определять цели и принимать ответственность. То есть, потенциал сотрудников — это инструмент для достижения целей и развития отдела / компании, и этим нужно максимально пользоваться.

Как определить потенциал и найти ему применение

Очень удобно работать с людьми, которые изначально обладают способностью учиться и достигать. Но таких людей в компании может быть немного, а найти их — сложно. Поэтому усилия руководителя / владельца бизнеса должны быть направлены, в том числе, и на развитие потенциала сотрудников.

Рассмотрим, какие у руководителя есть инструменты и подходы для определения и развития потенциала сотрудников.

Определение целей
Оценка сотрудников
Распределение задач
Оценка баланса

1. Определение целей

Прежде, чем начинать размышлять о потенциале сотрудников в отделе (направлении, команде), необходимо определиться с целями и задачами всего направления. Руководитель определяет, какой результат хочется достичь в конце года (или другого периода), какие цели преследуются, какие задачи приведут к исполнению целей. Для этого можно воспользоваться фреймворком для постановки целей SMART или взять OKR . Цели и задачи на верхнем уровне устанавливаются на все направление в целом.

Например, для отдела аналитики я, как руководитель, определяла такую цель — к концу года стать самодостаточной бизнес-единицей, которая может оказывать услуги по аналитике и аудиту без оглядки на другие отделы с суммой прибыли выше определенной цифры.

2. Оценка сотрудников

Важно понять, чему именно руководитель хочет научить специалистов в этот промежуток времени, что было бы важно им научиться делать или узнать, порой — каждому свое. Исходя из целей направления и текущего состояния сотрудников, распределяем общие задачи направления между специалистами, кому что было бы интересно или полезно сделать.

Например, исходя обозначенной цели работы отдела на год, я смотрела, кто из ребят уже самостоятелен в работе, а кто еще не совсем уверен в себе. Нужно было понять, почему есть неуверенность в собственных силах у специалистов. Причин неуверенности было несколько — небольшое количество реализованных проектов в копилке, нехватка определенных специализированных знаний (например, работа по методологиям), недостаток управленческих скиллов и т.д.

Таким образом, оценка сотрудника на основе поставленной цели состояла из следующих критериев:

Количество проектов в компании
Количество отработанных на проектах часов
Категории проекта (простой, сложный)
Стаж работы в компании
Роли на проектах (помощник аналитика, аналитик, ведущий аналитик, руководитель группы аналитиков)
Уровень квалификации (А1, А2, А3)*
Замечания с прошлой аттестации*

* Про уровни квалификации в отделе и организацию аттестаций будет отдельный пост.

3. Распределение задач

В компании / отделе имеются еще и неприкаянные общие задачи, например:

ведение хронологии проектов,
мониторинг базы знаний,
актуализация гайдлайнов работы,
контроль исполнения планов,
сбор отчетов,
ведение митинг репортов планерок,
актуализация программ стажировки и аттестации,
проверка тестовых заданий, etc.

На этом этапе самым важным является правильно понять, что руководителю самому делать не хочется или просто не успеется. Эти задачи можно распределить между людьми на основании их же пожеланий или необходимости развития.

Например, сотрудник желает вырасти до тимлида аналитиков на своем проекте. Это его желание хорошо коррелирует с целью развития всего отдела. Следовательно, этому сотруднику можно выдать задачи на усиление менеджерских навыков — на контроль исполнительской дисциплины, проверку прогресса планов других сотрудников в отделе, подготовку отчетов и аналитики по этим отчетам. Таким образом, у нас и рутинная задача выполняется, и сотрудник учится новому.

Далее переходим к распределению задач, индивидуальных для каждого специалиста. Такие задачи должны основываться на пожеланиях и личной заинтересованности желании человека, представлении руководителя о его потолке развития, о необходимой полезности и эффективности, бизнес-целях компании.

Снова исходим из целей развития отдела: можно взять такую задачу, как получить новые знания и делиться ими в отделе. Как её сделать? Прочесть книгу, попробовать внедрить какой-то инструмент, etc. Специалисты получают задачу изучить новое, внедрить и обязательно рассказать об этом в отделе, подготовить доклад. Таким образом, мы получаем важные для отдела знания, а специалист прокачивается в презентации.

4. Определение баланса

Бывают и исключения, когда специалист мотивирован настолько, что готов взять на себя большое количество неопределенных задач. Но обычно такое бывает только в случае сотрудников с опытом и знанием того, чего они хотят.

Важно соблюдать баланс между текущими прикладными задачами и заданиями, нацеленными на будущий задел, который не принесет результата или удовлетворения в краткосрочной перспективе. При наличии задач на развитие потенциала и при отсутствии положительного результата здесь и сейчас специалист может быть демотивирован. Поэтому соотношение задач, по опыту, должно выглядеть как 70% краткосрочных и 30% долгосрочных.

Как мотивировать людей расти над собой

Самый сложный вопрос. Важное тут — найти точку соприкосновения ваших задач как руководителя и желаний специалиста (см. выше).

Далее же необходимо нарисовать в пространстве достижимую для человека цель, обозначить способ достижения и предоставить условия. При этом важно указать, что специалист всегда может вернуться обратно, в тихую гавань предыдущего уровня, и это совсем не стыдно.

«На своём первом месте я отработала четыре года и было очень обидно, когда на обучение вместо меня отправили новенькую сотрудницу», – рассказывает Елена, старший налоговый консультант аудиторской фирмы.

Организации с ограниченным бюджетом не могут обучить всех сотрудников и поэтому вынуждены выбирать. Не всегда этот выбор оказывается верным. В случае с Еленой руководство совершило роковую ошибку. Вскоре обученная сотрудница перешла в компанию-конкурента, а потенциал Елены разглядел один из гигантов «большой четвёрки».

Что даёт компании вклад в развитие персонала? Какие факторы влияют на потенциал трудовых ресурсов и отдельных работников? Как одновременно оценивать и развивать компетенции сотрудников? Разбираем в новом материале.

Потенциал организации и потенциал сотрудников – в чём связь?

Потенциал компании напрямую зависит от трудового потенциала. Современные корпорации достигают высокой прибыли, умело применяя потенциал сотрудников и предоставляя им возможности для развития и роста.

Консалтинговая компания CEB’s SHL Talent Measurement Solutions – отраслевой лидер в HR. В 2014 году компания провела исследование проблем эффективного управления персоналом, профессионального роста и раскрытия потенциала. В отчёт легли сведения о 6,6 млн человек по всему миру и многолетний опыт выявления факторов, которые повлияли на успех программ HiPo1.

Глубокий всесторонний анализ показал: выручка компаний, которые делают ставки на талантливых сотрудников, растёт в 2 раза быстрее. Последующие исследования подтвердили этот факт.

Какие факторы влияют на потенциал сотрудников?

Когда мы говорим о потенциале, важно разграничить потенциал отдельного работника и коллективный потенциал компании.

На трудовой потенциал сотрудника влияет его уникальный набор врождённых талантов и приобретённых знаний, умений, навыков.

Коллективный потенциал сотрудников рождается во внутренней среде компании в процессе взаимодействия и обмена профессиональными знаниями и умениями. Эта величина получается не арифметическим сложением индивидуальных сил и способностей сотрудников. В данном случае действует закон синергии, когда эффект от взаимодействия больше, чем просто сумма потенциалов.

На уровень потенциала коллектива влияют различные факторы: внутренние, внешние и человеческие2.

Руководство, которое уделяет должное внимание развитию потенциала сотрудников организации, поступает мудро. Создавая условия для развития коллективного и индивидуального потенциалов, компания напрямую инвестирует в будущую прибыль:

наращивается экспертность сотрудников,
повышаются лояльность и удовлетворённость,
увеличивается процент вовлечённых сотрудников,
возникает феномен неформального лидерства.

В совокупности это в разы повышает эффективность и конкурентоспособность. Компания запускает процесс накопления человеческого капитала, занимаясь развитием и реализацией потенциала сотрудников.

Подробно о том, как развивать коллективный потенциал сотрудников, вы можете прочитать в нашей статье «Сильный коллективный интеллект: как организация взаимодействия в команде помогает бизнесу расти?»

Как измерить трудовой потенциал сотрудников?

Для объективного подхода к развитию способностей сотрудников надо провести их комплексную оценку. Это поможет выявить недостающие компетенции, обнаружить сильные стороны и наметить зоны роста.

Нередко сотрудник даже не догадывается о своих скрытых талантах. А подходящего момента, когда он применит их на практике, может не наступить. Задача эйчаров увидеть скрытый потенциал сотрудников и использовать его в интересах компании. Для этого у HR-менеджеров существует множество эффективных инструментов – проективное интервью, профессиональные тесты, личностные опросники, деловые игры и т. п.

Например, профиль способностей человека можно определить по результатам тестов, личностные характеристики – с помощью структурированных опросников. Деловые качества, в том числе навыки ведения переговоров и продаж, проявляются в решении бизнес-кейсов и в ходе ролевых игр.

Возьмите на карандаш: при проведении оценок компетенций важна грамотная подача.

Наталья Носова, старший HR-менеджер регионального филиала крупного оператора сотовой связи, задаёт нашим экспертам вопрос:

– Я заметила, что работники, которые решают бизнес-кейсы или выполняют тесты, часто теряются и нервничают, как на экзамене в школе. Также есть сотрудники, которые к таким заданиям относятся небрежно. Они считают оценку компетенций пустой тратой времени, нужной только «для галочки». В итоге и первые, и вторые показывают не самые лучшие результаты и не раскрывают свой потенциал полностью. Как бороться с такими проблемами?

Отвечает вице-президент Yva.ai CIS по HR-аналитике и организационному развитию Егор Ворогушин:

– Такие ситуации исключены, если человеку изначально разъяснили, для чего проводится вся эта работа. Вы должны сказать, что задача оценки – помочь ему самому понять, в каких направлениях нужно развиваться. Также сотрудник должен знать, что по итогам исследований руководство поймёт, какие условия нужны для раскрытия его потенциала и сможет создать такую среду. Чувствуя такую заботу и внимание к своей личности, человек приложит максимум усилий. Он постарается продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если поначалу испытывал волнение.

Нежелательно скрывать результаты оценки от работника. Это условие основано на изначальной цели тестирования – вы ищете вместе с сотрудником, чем компания может помочь.

Практические методы развития потенциала сотрудников

Совершая эти ошибки, компания часто теряет хорошего сотрудника. Чтобы их избежать, Светлана предлагает специальные приёмы. Они помогут одновременно оценить компетенции сотрудника и развить недостающие знания, навыки и умения.

Что это за приёмы?

«Используйте рабочие проекты, когда хотите повысить сотрудника или оценить его лидерские качества и организационные способности» – советует Светлана. Этот приём покажет, как сотрудник поведёт себя на руководящей должности и будет общаться коллегами. Оценка потенциала сотрудника в работе считается наиболее точной.

Оценить потенциал сотрудника перед ротацией помогут смежные проекты. Например, ваш секретарь в следующем году получит диплом маркетолога и хочет перейти в отдел интернет-маркетинга. Прежде чем принимать решение о переводе, предложите ему поучаствовать в несложном digital-проекте. Это поможет вам оценить знания и навыки будущего специалиста, а сотруднику – убедиться в правильном выборе профессии.

Включите работника в общественные проекты. Это будет полезно особенно молодым специалистам. Приём поднимет самооценку и придаст новичку недостающую уверенность в собственных силах. Отличная возможность проявить лидерские качества и развить организаторские способности. Результатом нередко становится продвижение в карьере.

Предложите руководство проектом специалисту, претендующему на руководящую должность. Чтобы избежать рисков, в проектную команду вводят спонсора проекта. В его задачи входит:

оценка действий проектного руководителя,
анализ групповой динамики,
контроль и корректировка проекта (по необходимости).

На эту роль подойдёт компетентный менеджер более высокого уровня. В случае успешного закрытия проекта, сотрудник получает руководящую должность.

Привлеките сотрудника к бизнес-планированию и принятию решений. Это сделает переход на другой уровень более плавным.

аналитическое мышление,
навыки прогнозирования и принятия стратегических решений,
умения взаимодействовать «наверху»,
профессиональный уровень.

Участие в совещаниях более высокого уровня и опережающие задачи оценивают и развивают качества кандидата на повышение, помогают выстроить отношения по горизонтали.

Наставничество и коучинг – отличный приём для оценки и развития потенциала будущего руководителя. Они нарабатывают командообразующие навыки и развивают недостающие компетенции.

Светлана Иванова придумала идею опережающих тренингов (автор. терминология). Приём родился случайно, когда она разрешила рядовой сотруднице поучаствовать в тренинге для руководителей. В результате, сотрудница проявила высокую активность и стала лидером малой группы. Светлана, дала руководству компании обратную связь и вскоре способную работницу повысили. Опережающие тренинги нацелены на оценку и развитие качеств, которые потребуются сотруднику на новой должности.

Стажировка и замещение подойдут в качестве «курса молодого бойца». Стажировка может проходить до назначения на должность или после.

Стажировку применяют к выпускникам ВУЗов и начинающим специалистам. Она решает проблему несоответствия представлений о работе с тем, как всё обстоит на самом деле. Это хорошая возможность перехода от теории к практике.

Замещение руководителя соседнего отдела в период командировок и отпусков – своего рода стажировка для опытного сотрудника перед повышением. Метод можно использовать и в своём отделе для взращивания приемника.

Следующие приёмы, которые предлагает Светлана Иванова – лидерство на совещаниях и во время мозгового штурма, снижение уровня контроля, положение «вне зоны комфорта».

Остановимся подробно на снижении уровня контроля и положении «вне зоны комфорта».

Снижайте контроль, если вы уверены в компетенции сотрудника и отсутствии рисков для компании. Это будет проверка на готовность к автономной работе. Результаты могут быть абсолютно разными: от повышения качества работы до невозможности работать в таких условиях.

Намеренный вывод сотрудника из зоны комфорта возможен в двух вариантах.

В первом – вы создаёте для сотрудника нестандартную ситуацию. Например, переводите на сложный участок или доверяете новое направление.

Во втором – ставите перед сотрудником задачи на преодоление себя. Если он имеет трудности в общении, введите его в проект, который требует тесного взаимодействия с большим количеством людей. Укрепление слабых сторон способствует росту сотрудников.

Собственный учебный центр вносит большой вклад в развитие потенциала сотрудников. По данным РБК образовательные центры есть у компаний: Евросеть, Сбер, Газпром нефть, Рольф, Мечел, Альфа-банк, МГТС, Ростелеком, Сибур, Росатом, МТС, НЛМК, ВымпелКом, Русгидро, Северсталь4.

Учебный центр (УЦ) определяет потребность в обучении персонала, развивает кадровый резерв, участвует в процессах наставничества и коучинга, обучает сотрудников5.

УЦ заметно сокращает расходы и помогает достигать стратегических целей компании, систематически развивая сотрудников.

В среднем бизнес-сегменте разумной альтернативой УЦ может стать отдел обучения и развития сотрудников или специалист по обучению.

Генерация идей как инструмент развития потенциала сотрудников

Ещё одним вектором программы по развитию потенциала сотрудников является внедрение политики по генерации идей.

Поговорим о том, как развивать потенциал рядовых и ключевых сотрудников, чтобы повысить их способность генерировать ценные идеи. Расскажем о проверенных методиках, которые можно использовать в работе.

Синектика была разработана Уильямом Гордоном, изобретателем и исследователем мышления творческих людей. Способ основан на групповой работе с идеями, которые даются в виде нерациональной информации, незавершённых мыслей, метафор, образов. Для решения задач используют подбор аналогий. Метод идеально подходит для инклюзивных групп, участники которых относятся к разным психотипам, различаются по полу, возрасту, опыту работы6.

В 1958 году американский ученый Чарльз Вайтинг предложил метод фокальных объектов7. В процессе обсуждения, участники присоединяют к объекту исследования свойства других, выбранных рандомно, объектов. При чём объекты друг с другом не связаны. Это позволяет развивать ассоциации, находить нестандартные качества для привычных вещей и усовершенствовать их.

Популярностью пользуется морфологический анализ американского астрофизика Фрица Цвикки. В методе применяют специальную таблицу. В неё каждый член аналитической группы заносит все подробности о предмете исследования. Глубокий детализированный анализ помогает находить новые идеи и решения8.

Резюмируем, работник начинает приносить прибыль, когда компания создаёт условия, в которых можно реализовать талант и развить потенциал. Главное достижение развития управленческого и творческого потенциала сотрудников – они начинают воспринимать успех компании как собственный. Поэтому работа строится на повышенной отдаче и высокой мотивации.

Оценка потенциала становится всё более распространённой практикой в российском кадровом менеджменте. Компании разрабатывают собственные модели потенциала и внедряют практики инструменты прогнозирования эффективности сотрудников, разрабатываются новые инструменты его измерения.

Процент российских компаний, оценивающих потенциал, растёт, но остаётся по-прежнему невысоким. Только 59% крупных организаций оценивают потенциал*, в то время как этот показатель среди североамериканских компаний равен 81% (Church, Rotolo, Ginther, & Levine, 2015). Более того, 54% тех компаний, которые не оценивают потенциал, заявляют о нехватке информации об этой практике.

Цель данной статьи – рассказать читателям об основах оценки потенциала. Мы пойдём по вопросам, которые чаще встречались в нашей практике.

Зачем оценивать потенциал?

За последние 25 лет мир профессий пережил кардинальную трансформацию. Организации усложнились. Увеличилось количество компаний с матричными и неиерархическими структурами. Требования к сотрудникам постоянно меняются – к примеру, модели компетенций существенно обновляются раз в 3-4 года. В итоге результативность и текущие навыки перестали быть ценными критериями прогноза профессиональной успешности. Зачастую неизвестно, чем предстоит заниматься человеку на следующем уровне должности или через несколько лет на своей позиции. Те навыки, которыми сотрудник обладает сегодня, могут стать бесполезны завтра.

Всё это привело к появлению нового измерения в оценке – потенциала, или прогноза успешности в новых условиях. Компании стали разделять успешных сотрудников на две группы – HiPro, или высокорезультативные сотрудники (High Professionals), и HiPo – высокопотенциальные сотрудники (High Potential). Высокорезультативные сотрудники показывают эффективность в своей текущей деятельности, а сотрудники с высоким потенциалом способны освоить новый функционал и быть успешными при смене своей роли. При этом в эти группы могут входить разные сотрудники – исследование CEB SHL показывает, что только 30% HiPro эффективны в новой деятельности (CLC, 2005).

Сейчас более половины крупных российских компаний оценивают потенциал:

Другим нововведением стало появление пулов HiPo. В отличие от кадрового резерва, пул HiPo не привязан к конкретной должности. Это группа сотрудников разных уровней и функций, которые обладают высоким потенциалом к решению новых, важных для компании задач.

Создаётся для выявления сотрудников, способных

Создаётся для заполнения целевых должностей

Формирование имеет регулярный характер – каждый год-два сотрудники проходят оценку

Формирование может иметь как регулярный, так и нерегулярный характер

Оценивается потенциал и корпоративные (наиболее универсальные) компетенции

Оцениваются, в первую очередь, компетенции, необходимые для целевой должности. Потенциал – вторичный критерий

Преимущество пулов HiPo по сравнению с кадровыми резервами состоит в том, что они имеют более универсальный характер. Его участники могут гибко ротироваться на широкий спектр должностей.

Что такое потенциал?

Определений потенциала очень много. Практически у каждой крупной компании есть своё понимание потенциала, но все определения, согласно классификации Silzer & Church (2009), можно свести к 4 типам:

Вероятность быть эффективным на высокой управленческой позиции (старшего / топ-менеджера). Это наиболее часто встречающееся определение потенциала в зарубежных компаниях. Оно применяется даже к специалистам и линейным руководителям, вопреки «большому расстоянию» между их функционалом и обязанностями топ-менеджеров.
Вероятность быть эффективным на две позиции выше текущей.
Вероятность эффективно освоить более широкий круг обязанностей.
Вероятность показать высокую результативность. В этом определении смешивается «актуал» – текущая результативность – и потенциал как вероятность успеха в решении новых задач. Треть (31%) российских компаний используют это определение, но мы рекомендуем не смешивать результативность и потенциал.

С нашей точки зрения эти определения описывают важную часть реальности и, в то же время, они слишком узки для применения в рамках всей организации и широкого круга ситуаций оценки. Поэтому мы предлагаем использовать более общее определение:

Потенциал – набор относительно устойчивых качеств, которые определяют успешность сотрудника в решении новых профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Разберём отдельные составляющие этого определения:

Относительная устойчивость. Потенциал, в отличие от компетенций, определяет успешность в широком круге ситуаций и видов деятельности. Поэтому он основывается, в первую очередь, на базовых личностных и интеллектуальных качествах и не зависит от текущего профессионального (в т.ч. управленческого) опыта. Всё это делает потенциал сложно поддающимся развитию, т.к. личностные установки и интеллектуальные способности остаются практически неизменными начиная со среднего возраста. Конечно, есть отдельные случаи существенного личностного изменения, мотивированного внешними событиями или целенаправленным усилием. Но они составляют меньшинство по сравнению с тем большинством, которое нас интересует в ситуации оценки. Более подробно про методы развития потенциала написано ниже.
Новизна задач. Именно этот пункт отличает высокорезультативных сотрудников от высокопотенциальных – первые успешны в решении своих текущих задач. В то время как потенциал отражает успешность в новых условиях. Такими условиями могут быть: новый функционал, кардинальное изменение в команде, серьёзные рыночные или организационные преобразования.
Временная перспектива. Потенциал может проявиться только там, где есть действительно новые условия, требующие адаптации, приобретения и использования новых навыков-знаний. Этот процесс требует времени, и в качестве такого отрезка мы предлагаем рассматривать год и более. Если человек достигает успеха в краткосрочной перспективе (до года) – это в большей мере отражает то, что он обладает необходимыми навыками и условия не являются новыми для него. То есть новая деятельность в большей мере отражает его предыдущий функционал.

Преимущество этого определения состоит в том, что оно достаточно широкое для описания не только лидерского, но и экспертного потенциала – вероятности успеха в роли функционального эксперта. Рост количества матричных структур, «уплощение» вертикальных связей в организациях, – всё это делает прогнозирование эффективности в экспертных ролях более востребованной задачей.

Составляющие потенциала различаются для каждой должности?

Один из первых вопросов, который задавали зарубежные практики в обсуждениях потенциала, – «Потенциал к чему мы измеряем?» (Hay, 2008). Предполагалось, что для каждой должности критерии будут различаться, в зависимости от того, какими задачами предстоит заниматься человеку. К примеру, для работы на позиции, предполагающей большое количество организационных барьеров, требуется настойчивость и стрессоустойчивость. А в обслуживающем подразделении – доброжелательность и отсутствие больших амбиций.

Но последующие научные исследования показали, что можно выделить факторы, определяющие успех во всех видах деятельности и на разных уровнях должности. Таким образом компании пришли к идее универсальной модели потенциала.

Все факторы положительно влияют на эффективность и имеют универсальный характер, но их вклад в конкретную должность может отличаться. Так, работа на быстро меняющемся рынке действительно может требовать более высокого уровня интеллекта. Или работа с трудной командой подразумевает более высокой мотивации к лидерству и более развитый социальный интеллект.

Ответ на изначальный вопрос, к которому пришли практики с опорой на научные исследования, звучит так: составляющие потенциала одинаковы для всех должностей, ни одна из них не вносит «отрицательный» вклад; различаются только «веса» каждого из них. По результатам HR-аналитических исследований можно выделить наиболее значимые составляющие потенциала и качества с меньшим приоритетом. И далее назначить им веса, повышающие точность оценки.

Какие качества входят в потенциал?

ЭКОПСИ разработала модель потенциала, опираясь на результаты более чем 150 научных исследований последних лет. Мы составили избыточный список качеств, прогнозирующих успех – в карьере, в новой должности, в обучении, в управленческой деятельности. Опираясь на результаты своих пилотных исследований, мы отобрали качества и способности, прогнозирующие будущую успешность нашей целевой аудитории – руководителей компаний, работающих в России. Эти качества легли в основу шкал, образующих модель потенциала.

1. Шкала «Анализ» отражает способности к работе с информацией и разделяется на две составляющие:

Скорость мышления – способность быстро обрабатывать большие объемы сравнительно простой, однотипной информации. Пример таких действий – работа с несложными, но срочными запросами других людей, коммуникация «по алгоритму», ответы на типовые документы и электронные письма.
Критическое мышление – способность работать со сложной информацией. Здесь требуется глубокий анализ, умение давать обоснованные оценки и делать корректные выводы, в том числе в ситуации нехватки данных.

2. Шкала «Изменения»– готовность меняться и развиваться, приобретать новые профессиональные навыки и знания. Она, в свою очередь, тоже разделяется на два качества:

Мотивация к развитию – стремление приобретать новые знания и навыки. Это качество связано также с готовностью признавать свои слабые стороны и видеть возможности для саморазвития (человеку, который воспринимает себя как всезнающего эксперта, трудно учиться новому).
Открытость мышления – отсутствие в мышлении человека когнитивных ошибок, мешающих воспринимать новый опыт. Когнитивные ошибки – это стереотипы или наработанные шаблоны мышления.

Эти качества по сути представляют собой оси «хочу» (мотивация к развитию) и «могу» (открытость мышления»). Их пересечение дает интересные результаты: человек с низкими способностями к приобретению новых знаний может обладать высокой мотивацией к развитию и наоборот – человек, способный развиваться, может этого не хотеть.

В комплексе шкалы «Анализ» и «Изменения» говорят об «Обучаемости» (Learning Agility). Вместе с тем потенциал не сводится к обучаемости: успех в решении новых задач связан с эффективным применением нового опыта, а для этого необходимо учитывать еще две шкалы.

3. Шкала «Коммуникация» говорит о готовности человека выстраивать плодотворные отношения с другими людьми в ходе новой для себя деятельности. Она разделяется на две составляющие:

Мотивация к лидерству – готовность руководить другими, невзирая на те издержки, которые связаны с лидерской позицией (к таким издержкам относится, например, необходимость отвечать за ошибки своих подчиненных).
Социальный интеллект – способность верно понимать социальный контекст, мотивы и поступки окружающих и выбирать адекватные методы воздействия на других людей.

4. Шкала «Драйв»– готовность ставить перед собой амбициозные цели, преодолевать препятствия и нести ответственность за результат. В этой шкале сосредоточены «бойцовские» качества, которые наполняют остальные составляющие потенциала необходимой энергией.

Для оценки потенциала ЭКОПСИ разработала специальный инструмент – тест Potential in Focus.

Как потенциал соотносится с другими критериями оценки?

Потенциал – только один из критериев оценки, позволяющих принять кадровое решение. Для полноценной оценки необходимо также использовать другие метрики и оценки:

Все критерии оценки можно разделить на две группы: фильтры и драйверы. Фильтрующие критерии подразумевают «отсев» наименее подходящих для повышения / ротации / включения в пулы HiPo или кадровый резерв. «Драйверы» – наоборот, выявление наиболее сильных участников оценочного процесса.

1. Фильтрующие критерии разделяются на:

Ценности (этот фильтр еще называют culture fit или culture match): поведение сотрудника не должно противоречить ценностям и корпоративной культуре организации. Обратите внимание: для соответствия фильтрующим критериям человеку необходимо и достаточно не попадать в категорию «ниже ожиданий». Быть идеальным образцом и демонстративным чемпионом в соблюдении корпоративных ценностей нет нужды – достаточно не иметь проблем.

Прошлая результативность. На первый взгляд очевидный, но в действительности самый неоднозначный из критериев оценки. Причины низкой результативности могут быть различными, и их стоит прояснить, прежде чем принимать кадровые решения. Вот основные варианты:

Человек «не может»: текущая должность «слишком велика» с точки зрения его потенциала. Возможно, для достижения результата ему недостает фундаментальных способностей («Анализ», «Изменения», «Коммуникация», «Драйв»), а может быть, он испытывает нехватку конкретных навыков, знаний и опыта работы для успеха на этой должности, поскольку просто еще не успел их приобрести.
Человек «не хочет»: текущая должность «слишком мала». Источником демотивации может быть испытываемое человеком чувство, что его потенциал недоиспользуется, эмоциональное выгорание из-за стресса на работе, личные и семейные проблемы, несовершенство системы оценки достижений и мотивации в организации.
У человека нет возможности. Может быть, организация исходно не предоставила человеку необходимые ресурсы, полномочия или поддержку руководства для решения поставленных задач либо изменились внешние обстоятельства, так что ранее поставленные задачи стали явно недостижимыми, однако не были вовремя скорректированы (например, выполнение плана продаж, утвержденного 1 января 2008 года, к концу года становилось демотивирующей задачей).

Выявить истинную причину или комплекс причин низкой результативности зачастую весьма непросто, поэтому, как и в случае с ценностями, при решении о найме или повышении следует рассматривать прошлую результативность «не ниже средней».

2. Если наем или повышение предполагает существенные изменения относительно прошлой должности, одних лишь фильтров уже недостаточно – в дело вступают драйверы:

Потенциал – совокупность фундаментальных способностей, определяющих успех сотрудника в новой деятельности. Если предстоящие изменения велики, потенциал должен быть высоким. Если новая должность будет лишь немного отличаться от предыдущей, достаточно среднего потенциала.

Знания, навыки и опыт. Любая должность или работа предполагает некий минимальный фундамент: вряд ли человек совсем без опыта и подготовки сумеет управлять большой командой продавцов, современным производством или финансами компании. Да, навыки можно развить, а опыт – приобрести, однако при прочих равных разумнее предпочесть более опытного и умелого кандидата. Впрочем, некоторые организации действуют в разрез с этим принципом: ротируют людей с высоким потенциалом в совершенно незнакомые для них профессиональные области, жертвуя краткосрочной результативностью ради ускорения их развития.

Мотивация к конкретной работе или должности. Допустим, человек успешно прошел все фильтры, обладает высоким потенциалом и необходимым минимумом знаний и опыта. Достаточно ли этого? Не всегда. Скажем, кандидат – блестящий финансист, обожающий работу с цифрами и создавший в своем подразделении команду столь же увлеченных профессионалов. Мы предлагаем ему более высокую позицию: директор по продажам. Но… ему не нравится эта работа. Не нравится настолько, что «с души воротит». И с этим необходимо считаться.

Можно ли развивать потенциал?

Потенциал – совокупность личностных и интеллектуальных качеств, основа которых закладывается в раннем возрасте. Поэтому потенциал трудно поддаётся развитию. Тем не менее, потенциал поддаются компенсации – «сглаживанию» наиболее слабых сторон. В основе компенсации лежат два взаимодополняющих подхода:

Осознание своих слабых сторон.
Обучение поведенческим привычкам.

Сотрудник должен, в первую очередь, узнать свои ограничения и далее так организовать деятельность, чтобы их обойти. К примеру, он может подобрать в команду заместителя с развитым критическим мышлениям или наработать алгоритмы принятия решений, чтобы скомпенсировать низкую скорость мышления.

Понимание того, что низкий потенциал – не «последнее слово» в карьере, помогает сотруднику принять результаты оценки и совершить активные действия по нивелированию своих слабых сторон.

*Здесь и далее российские данные приведены из исследования «Практики оценки потенциала», проведённого ЭКОПСИ в 2016 году

В статье использовались материалы исследования «Практики оценки потенциала», проведенного ЭКОПСИ в 2016 году. Отчёт с результатами исследования доступен по ссылке

Christian, M. S., Edwards, B. D., & Bradley, J. C. (2010). Situational judgment tests: Constructs assessed and a meta‐analysis of their criterion‐related validities. Personnel Psychology, 63(1), 83–117.

Corporate Leadership Council, and Corporate Executive Board. 2005. Realizing the Full Potential of Rising Talent. Volumes I and II. Washington, D.C.: Corporate Executive Board.

Church, A. H., Rotolo, C. T., Ginther, N. M., & Levine, R. (2015). How are top companies designing and managing their high-potential programs? A follow-up talent management benchmark study. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 67(1), 17.

Judge, T. A., Rodell, J. B., Klinger, R. L., Simon, L. S., & Crawford, E. R. (2013). Hierarchical representations of the five-factor model of personality in predicting job performance: integrating three organizing frameworks with two theoretical perspectives. Journal of Applied Psychology, 98(6), 875–92.

Silzer, R., & Church, A. H. (2009). The pearls and perils of identifying potential. Industrial and Organizational Psychology, 2(4), 377–412.

Аннотация. В статье затрагиваются актуальные вопросы профессионального развития персонала организации. Рассмотрены теоретические методы и практические методики оценки персонала. Подробно раскрыта сущность профессиональных компетенций и потенциала. Дана система эффективной оценки и развития, разработанная с учетом компетенций и потенциала сотрудников.

Ключевые слова: оценка мотивации, оценка потенциала, профессиональные компетенции, вовлеченность, развитие, learning agility.

Впервые формализованная оценка персонала появилась в компаниях США в начале ХХ века.

В 1960-е появилась новая методика — управление по целям (МВО — Мanagement by оbjectives) — оценивались личные достижения каждого сотрудника.

В 1980-е была создана методика, названная Performance management (PM) — управление результативностью. Оценивается не только результат, но и способы его достижения. Методика предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в компании.

В 1980 — 1990-е объективность оценки повысилась с приходом новой техники — «360 градусов», которая предполагает системный опрос людей (руководителя, подчиненных, коллег и клиентов), с которыми сотрудник работает.

В то же время популярностью начинает пользоваться Assessment Center (Центр Оценки), предполагающий комплексную оценку по компетенциям. В основном применялся при оценке руководителей высшего звена с целью назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний.

В России традиционным способом оценки считается аттестация.

Современные методы оценки в России появились недавно, с приходом на российский рынок западных компаний. Число компаний, применяющих РМ, Ассессмент Центр, в том числе внутренний, «360 градусов» растет, но не столь быстрыми темпами, как хотелось бы. В основном препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также тяга к стабильности и консервативности.

Когда мы обсуждаем вопросы компетенции и потенциала сотрудников, мы одновременно управляем двумя временными отрезками: настоящим и будущим. Компетенции оцениваем по факту – здесь и сейчас и оценка компетенций относится к настоящему времени. С потенциалом, как и с ожиданиями – иначе.

Для эффективной оценки и развития сотрудников, имеющих потенциал, используют 4-х ступенчатую систему:

Выявление кандидатов, обладающих факторами роста, которые определяют развитие потенциала в долгосрочной перспективе.
Оценка качеств кандидата на соответствие требованиям должности. Это касается как текущего, так и более высокого уровня должности, а также ролей в других функциональных подразделениях.
Раскрытие выявленного потенциала сотрудника при помощи постановки задач, которые ускоряют развитие тех, или иных компетенций.
Внедрение процессов, которые обеспечивают наиболее оптимальное и полное развитие и реализацию потенциала сотрудников при смене должностей.

Давайте определимся с ключевыми понятиями: компетенция и потенциал

Компетенция – это интегральное качество, которое сочетает в себе знания, навыки и мотивацию. Именно компетенция позволяет нам решать профессиональные задачи на той, или иной позиции в компании. Компетенции описываются через поведенческие проявления, что позволяет увидеть, пронаблюдать, обладает сотрудник необходимой компетенцией или нет. И в соответствии с результатом наблюдения поставить четкие задачи в области развития.

Каких сотрудников можно отнести к категории потенциальных?

В определение потенциальности входят 5 параметров:

Осознание себя. Человек адекватно оценивает свои сильные стороны и зоны роста, открыт к обратной связи, запрашивает её. Критику воспринимает конструктивно, замечания руководителя переводит в задачи.
Ориентация на результат. Сотрудник фокусирует себя на целях компании, бизнеса. Мыслит стратегически – планирует работу таким образом, чтобы шаг за шагом прийти к результату. Сотрудники, ориентированные на результат – это системные и структурированные люди, у них есть план и прописаны задачи. Руководители, ориентированные на результат ведут команду, мотивируют их, помогают достичь целей.
Готовность к изменениям. Эти люди любят эксперименты, а риск воспринимают как новые возможности. Сотрудники, которые умеют принимать правила компании, при этом предлагать оптимизацию и вносить новые идеи – являются огромным ресурсом. Предлагая новое, они готовы к сопротивлению и неприятию со стороны руководителей, коллег, подчиненных. При этом, потенциальные сотрудники воспринимают сопротивление не как конфликт, а как диалог. Они готовы аргументировать свою позицию, имеют доказательную базу, либо видение.
Социальная адаптивность. Навыки эмоционального интеллекта играют огромное значение в карьерном и профессиональном росте. Люди с высоким индексом социальной адаптивности обладают набором поведенческих паттернов, которые делают их «удобными» и комфортными в команде. Они умеют ловко координировать социальные потоки, договариваться. Они легко сходятся с любыми коллегами, адаптируются к разным условиям работы, к новым правилам игры. Социально адаптивные сотрудники умеют управлять конфликтами – не избегают их, не замалчивают сложности, не провоцируют открытые конфликты сами. Однако в сложных ситуациях ведут себя ассертивно, с уважением относятся к себе и коллегам.
Интеллектуальный потенциал. Сотрудники с высоким интеллектуальным потенциалом любознательны и любопытны. Они глубоко проникают в проблемы, доходят до самой сути. Умеют переводить со сложного языка на простой и понятный. Обладают навыком раскладывать комплексные проблемы на понятные задачи и решать их. Они находят общности и параллели, понимают причинно-следственные связи.

С чего начать оценку потенциала?

Наблюдение и анализ
Описание
Классификация
Оценка

Работа по оценке потенциала – это системная деятельность, специалист, который занимается оценкой должен обладать навыками анализа и уметь структурировать информацию.

Очень помогает в оценке потенциала сотрудников матрица (рис. 1):

Рисунок 1. Матрица потенциала сотрудников.

При оценке компетенций и потенциала сотрудников используются различные инструменты, в зависимости от задач и ресурсов компании.

Среди моих клиентов – это мелкий и средний бизнес, актуальными стали задачи оптимизации и обучения персонала.

Собственники бизнеса готовы инвестировать средства в развитие сотрудников, однако и срок возврата инвестиций немаловажен при реализации проекта.

Для того, чтобы получить полную картину по каждому сотруднику компании, я использовала несколько инструментов.

Провела индивидуальную оценку мотивации и вовлеченности персонала. Получила максимально полную картину по каждому сотруднику.
Провела в рамках фасилитации совещание руководителей. На этом совещании мы обсудили итоги, сформировали карты ценностей и мотивации сотрудников.
Под полученные карты ценностей и мотивации разработали стратегические и тактические задачи, сроком на 1 год.
По итогам я оформила протокол фасилитационной сессии, а собственник бизнеса донес информацию до сотрудников.

Сразу же, ознакомившись с планом развития компании, обозначились инициативные сотрудники, которые выразили желание активно участвовать в реализации программы.

Таким образом, мы получили пул лояльных сотрудников с лидерским потенциалом.

И сформировать пул сотрудников с потенциалом – это полдела, для того, чтобы удовлетворить их потребности в развитии необходимо сформировать им цели и задачи, дать инструменты и полномочия.

А это уже управленческие задачи.

INSTRUMENTS OF ASSESSMENT AND DEVELOPMENT POTENTIAL EMPLOYEES

Abstract: The article addressed topical issues of professional development organization. The theoretical and practical methods of personnel evaluation techniques. Details disclosed the essence of the professional competencies and capacities. Given a system of effective assessment and development, designed to meet the competency and capacity of staff.Keywords: motivation assessment, capacity assessment, professional competence , involvement, development, learning agility.

Читайте также: