Что такое трудовая стратегия

Опубликовано: 07.05.2025

Степень социальной защищенности была достаточно высокой, уволить человека из-за профессиональной непригодности по советскому КЗоТу было сложно:

Мне было очень сначала тяжело. Как-то вот это унижение пережить… Получается, что все, кто и образования никакого не имел, и культуры-то никакой… они из-за того, что у них полные карманы денег… они на тебя смотрят, как это… Вот эти моменты, когда резко вот это изменилось. (ученый, жен., 1950 г. р.)

Действительно, несмотря на кардинальные изменения социально-экономических условий, многие из наших информантов нашли возможности для сохранения прежних трудовых практик и продолжают придерживаться сформировавшихся в советское время стратегий на рынке труда. Было выделено четыре типические ситуации, когда реализуется подобное трудовое поведение.

Наличие значительного сетевого ресурса позволило информанту при увольнении из вооруженных сил не только сразу найти работу, но и выбрать из нескольких предложений наиболее приемлемое.

Вторую форму реализуют люди, пытающиеся сохранить прежний уровень жизни с помощью простого увеличения объема труда на основном месте работы. Это учителя, которые берут больше классных часов, врачи, работающие по несколько смен подряд, инженеры, взваливающие на себя дополнительную техническую работу, и т. п.

Сегодня ответственность намного выше стала, и люди понимают, что если что-то натворил, то завтра можно не спрашивать деньги, поскольку ты сам соучастник. (инженер, муж., 1949 г. р.)

Люди начинают понимать, что от качества выполняемых работ во многом зависит размер заработной платы. Иначе говоря, дисциплина государственного контроля сменилась дисциплиной экономической целесообразности. Трудовое поведение становится рациональнее. Это нашло отражение в ответах наших информантов.

Вопрос: А в чем изменилось отношение к труду? Ответ: Ну… подспудно сразу возникает вопрос: а что я за это буду иметь? Раньше такого не было. (инженер, муж., 1947 г. р.)

б) Изменения во временном и пространственном режиме повседневной жизни, а также в режиме общения

Изменяя трудовую стратегию под влиянием новой, более жесткой экономической дисциплины (а отчасти, возможно, и возраста), информанты изменяют и свою повседневную жизнь. Они не могут сохранять прежние практики. Изменение одной из них (в данном случае трудовой) неизбежно влечет за собой изменение остальных, ведь все это звенья единой цепочки.

Вопрос: А что после работы?
Ответ: Ну, если летом, это огород.
Вопрос: Сразу же?
Ответ: Сразу же, да, бегу на огород. Раньше это был непременно театральный сезон, потому что не проходило, наверное, премьеры, которую бы я не видела, это все было обязательно, я не могла даже себе представить, что я этого когда-то не буду делать. (инженер, жен., 1941 г. р.)

Информантка признает, что ее практики проведения свободного времени претерпели такие изменения, которых она раньше не могла себе представить. Можно предположить, что смена театрального сезона сельскохозяйственным произошла в основном по экономическим причинам. Поскольку зарплаты информантки не хватает на обеспечение прожиточного минимума, она вместо посещения премьер производит на своем огороде необходимые ее семье овощи и фрукты, т.е. осуществляет Б-стратегию через самозанятость. По ее уверениям, однако, подобная метаморфоза произошла из-за смены личных интересов (а не из-за отсутствия денег, которых теперь не хватает не то что на билеты в театр, но и на банальные овощи).

Информантка имеет возможность не думать о выживании на зарплату ученого и тратить время на свои хобби, так как ее муж успешно занимается бизнесом (пример использования внутрисемейного ресурса в рамках А-стратегии).

Пример отсутствия привычного отпуска по финансовым причинам:

Пространственная мобильность для многих наших информантов в настоящих условиях весьма ограниченна или просто невозможна:

Отпуск… если ранее он проходил меньше, так скажем, в тех местах, где ты работаешь в течение года, то теперь, наоборот, больше в Ленинградской области, меньше поездок к своим родственникам. Очень привязаны к садоводческим участкам. Это отпуск. (учитель, жен., 1951 г. р.)

Общение изменилось. Раньше все-таки больше общались. Больше общались в силу финансовой независимости, потому что прийти в гости можно было спокойно, зная, что ты этим не обременяешь ни других, ни себя. Сегодня такое в общем-то невозможно. Поэтому общение сокращается. Эти гости, эти застольные беседы, эти кухонные разговоры, чего так боялось в свое время политбюро, они теперь с помощью экономических рычагов уничтожены.

Другая информантка, (врач-терапевт 1954 г. р.), объясняет уменьшение объемов общения отсутствием свободного времени, а также возрастными изменениями:

Говоря о своем социальном круге, ученый-физик (муж., 1947 г. р.) фактически описывает процесс его разрушения. Ушло былое единство. Кто-то в результате смены стратегии поднялся на более высокую экономическую ступень, чей-то уровень жизни, наоборот, понизился. Исчезла былая общность интересов, равенство материальных возможностей.

По-видимому, изменение режима общения вызвано совокупностью причин, упоминаемых информантами. Это и сокращение свободного времени, и недостаток материальных возможностей, и разрушение существовавших ранее сообществ, и возрастные изменения. Некоторые информанты отмечают, что с возрастом стало слабее само желание общаться. Инженер-технолог (муж., 1947 г. р.), на 30-летие которого когда-то собиралось около 50 человек гостей, теперь живет в первую очередь общением с семьей. Остальные (друзья, коллеги по работе, соседи по дому и по даче, бывшие сослуживцы) его уже не очень интересуют.


[1] Статья использует материалы совместного проекта ЦНСИ и Магдебургского университета, осуществленного при поддержке Deutsche Forschungsgemeinschaft с апреля 1999 г. по сентябрь 2000 г. Целью проекта было исследование изменений в организации повседневной жизни представителей шести массовых профессий (военные, врачи, инженеры, ученые, учителя, чиновники). Участниками проекта было взято 90 проблемно-ориентированных интервью (по 15 от каждой профессиональной группы).

[2] Бурдье П. Начала. Москва: Socio-Logos. 1994. С. 41.

[3] См., например: Левада Ю. А. Советский простой человек. 1993.

[4] Магун В. Российские трудовые ценности в сравнительной перспективе // Социологические чтения, выпуск 2, Москва: ИСРАН, 1997. С. 135.

[10] Нередко основная работа, являющаяся главным образом местом хранения трудовой книжки, приобретает по ряду показателей характер вторичности, дополнительности (например, по уровню доходности, затратам времени, значимости), а вторичная занятость по сути становится основной (Варшавская Е., Донова И. Вторичная занятость населения // Занятость и поведение домохозяйств: адаптация к условиям перехода к рыночной экономике В России / Под ред. Кабалиной В. и Кларка С. Москва: РОССПЕН. 1999. С. 115).

[14] Ионин Л. Диффузные формы социальности (к антропологии культуры) // Социологические чтения, выпуск 2, Москва: ИСРАН, 1997. С. 70.

В случае негативного психологического контракта, слабой приверженности и отсутствия доверия, ни одну из вышеперечис­ленных целей нельзя достичь быстро.

позитивного психологического контракта

По мнению Геста и соавторов (Guest et al, 1996):

«К позитивному психологическому контракту стоит относить­ся серьезно, потому что он тесно связан с повышением уровня при­верженности организации, удовлетворенности работников и каче­ства трудовых отношений. Это подтверждает необходимость проведения комплекса практических действий в области УЧР».

Кроме того, авторы подчеркивают значение высокой вовлечен­ности и предлагают некоторые стратегии УЧР для разработки пси­хологического контракта, такие, например, как предоставление воз­можностей для обучения и развития; особое внимание гарантии занятости, продвижению и карьере; сокращение различий в стату­се; справедливая система вознаграждения; комплексные процессы коммуникации и вовлеченности.

Конкретные практические действия, которые могут состав­лять стратегию, включают:

• во время отборочных интервью представление как благопри­ятных, так и неблагоприятных аспектов работы в «реалистич­ном виде»;

• программы адаптации в организации - разъяснение новичкам кадровой политики организации и общепринятых процедур, и ключевых ценностей, с указанием стандартов эффективной работы, ожидаемых в таких областях, как качество, обслужи­вание потребителей, а также выдвижение требований гибко­сти;

• выпуск и регулярное обновление настольных книг сотрудни­ка, усиливающих основную мысль программ адаптации;

• стимулирование разработки процессов управления эффектив­ностью, что способствует согласованию ожиданий в отноше­нии эффективности работы и регулярному их пересмотру;

• стимулирование использования планов личного развития, в которых прописаны способы достижения непрерывного по­вышения эффективности труда, главным образом путем само­регулируемого обучения;

• использование программ по обучению и развитию для под­крепления ключевых ценностей и определения ожиданий в от­ношении стандартов эффективности;

• проведение тренинговых программ по развитию навыков уп­равления и командной работы, с тем чтобы менеджеры и ли­деры команд понимали свои роли в управлении трудовыми отношениями посредством таких процессов, как управление эффективностью и руководство командой;

• стимулирование максимально возможного объема контактов между менеджерами и лидерами команд и членами команд для достижения взаимного понимания ожиданий; предоставление средств и условий для взаимного общения;

• проведение общей политики «прозрачности», способствую­щей информированию работников по всем касающимся их вопросам, разъяснению причин происходящего и возможных последствий для занятости, развития и перспектив;

• разработка процедур в области 4P, направленных на работу с жалобами, дисциплинарными взысканиями, политику равных возможностей, продвижение и увольнение, обеспечение спра­ведливого и систематического проведения этих процедур;

• разработка и разъяснение кадровой политики, охватывающей основные области занятости, развития, вознаграждения и межличностных отношений;

• разработка системы вознаграждения, которая будет реализо- вываться на основе равенства, справедливости и стабильности во всех аспектах оплаты и стимулирования;

• общее консультирование по вопросам, процедурам и процес­сам межличностных отношений на рабочем месте, способ­ствующим формированию качественных коллективных отно­шений.

Эти стратегии управления трудовыми отношениями путем разработки позитивного психологического контракта обеспечивают реализацию всех аспектов управления людьми. Важно помнить, однако, что это непрерывный процесс. Эффективность управления отношениями зависит от степени приверженности ценностям и применения прозрачного, стабильного и справедливого подхода ко всем аспектам занятости.

Понятие приверженности передает чувство привязанности и верно­сти, и в этом смысле играет важную роль в философии УЧР. По определению Портера и соавторов (Porter et al, 1974), привержен­ность - это относительная сила идентификации и вовлеченности человека в конкретную организацию. Она формируется на основе трех факторов:

1. Сильное желание оставаться членом организации.

2. Полное принятие ценностей и целей организации.

3. Готовность затрачивать значительные усилия от имени орга­низации.

Альтернативное, хотя и близкое, определение приверженности подчеркивает важность поведения в ее формировании. По опреде­лению Саланчика (Salancik, 1977), «приверженность - это состоя­ние, при котором человек становится привязанным к убеждениям, которые поддерживают его действия и собственную вовлечен­ность». В привязывании человека к своим действиям важны три характеристики поведения: проявленность действий, степень нео­братимости результатов и степень добровольности совершения действий. Согласно Саланчику, степень приверженности, которая важна для обеспечения поддержки организационных целей и инте­ресов, можно повысить за счет участия работников в принятии решений о конкретных действиях.

Уолтон (Walton, 1985) подчеркивал важность приверженности. Он считал, что повышение эффективности приведет к отходу организа­ции от традиционного, ориентированного на контроль подхода к управлению человеческими ресурсами, который опирается на уста­новление порядка, осуществление контроля и «достижение эффек­тивности в использовании рабочей силы». Автор утверждал, что этот подход необходимо заменить на стратегию приверженности.

Проблемы с концепцией приверженности

Одно из часто высказываемых мнений по поводу приверженности содержит обвинение концепции в упрощенном восприятии унита­ристской модели; иными словами, она нереалистично предполага­ет, что организация состоит из людей с общими интересами. Сиерт и Марч (Cyert and March, 1963) предположили, что организации на самом деле являются коалициями групп с различными интересами, где политические процессы являются неизбежной частью повсед­невной жизни. Плюралистский подход признает правомочность различных интересов и ценностей и поэтому ставит вопрос: «При­верженность чему?» Так, по мнению Купи и Хартли (Coopey and Hartley, 1991), «приверженность не является подходом типа "все или ничего" (хотя многие менеджеры склонны так думать), а суще­ствуют множественные и конкурирующие типы приверженности каждого работника».

Купи и Хартли также подчеркнули, что:

«Проблема понимания унитаризма организационной привер­женности состоит в том, что она стимулирует конформистский под­ход, который ие только ие может отразить реальность, ио может служить ограничением для организации».

Еще один ключевой вопрос - взаимная приверженность. Руко­водство может просить работников проявлять приверженность организации, но будет ли это иметь какой-то смысл, если нет под­тверждения тому, что оно само привержено своим работникам в таких фундаментальных аспектах трудовых отношений, как гаран- тированность занятости и справедливое отношение. Внезапное решение сократить численность работников не будет соответство­вать понятию взаимной приверженности.

Формирование стратегии приверженности

Несмотря на указанные ограничения, трудно отрицать, что для руководства желательно определить стратегические цели и ценно­сти. С точки зрения руководства, также важно добиться, чтобы сотрудники поддерживали эти стратегии и ценности.

Чтобы заручиться поддержкой с помощью стратегии привер­женности, нужно учитывать вышеперечисленные пункты. Во-пер­вых, нужно принять, что интересы организации и ее членов необя­зательно должны совпадать. Руководство может утверждать, что каждый выиграет от успеха организации в смысле гарантированно- сти, оплаты, возможностей развития и т.д. Однако убедить работ­ников и их профсоюзы в том, что это правильно, нелегко, если они уверены, что успех достигается за счет уменьшения инвестиций, сокращения штатов, снижения уровня заработной платы и затрат, связанных с занятостью, введения более жестких стандартов эф­фективности или усиления управленческого контроля. При опреде­лении ценностей важно не навязывать их работникам. Они должны быть вовлечены в процесс формулирования ценностей и обсуждать с руководством возможные способы закрепления этих ценностей. Это прямо противоположно тому, что Jlerre (Legge, 1989) описыва­ла как процесс «кооптации», в котором руководство вкладывает свой набор ценностей в уста работников. Привлечение работников обосновано тем, что они таким образом скорее разовьют чувство «собственности» относительно ценностей и их проявлений.

Во-вторых, руководство не должно определять и сообщать ценности таким образом, чтобы уменьшить гибкость, затруднить творчество и способность адаптации к изменениям.

В-третьих, нельзя ожидать слишком многого от кампании по повышению уровня приверженности. Эти кампании могут сокра­тить текучесть кадров, усилить степень идентификации с организа­цией и развить чувство лояльности среди работников. Они также способны повысить степень удовлетворенности работой, однако нет подтверждения тому, что это автоматически повышает эффект ивность. Подобные кампании могут сформировать контекст, в амках которого мотивация и, следовательно, эффективность будут возрастать. Однако нет абсолютной гарантии, что это произойдет, хотя шансы достижения улучшений повышаются, если кампания сфокусирована на конкретных ценностях, таких, например, как качество.

Наивно предполагать, что кампания по завоеванию привер­женности «сердец и умов» полностью и быстро изменит поведение внутри организации. Однако можно с уверенностью сказать, что для организации лучше сделать все возможное в направлении, опи­санном ниже, для оказания влияния на поведение, поддержания достижения целей и позитивного восприятия базовых организаци­онных ценностей. Правильным управленческим подходом было бы определение ожиданий в отношении целей и стандартов эффектив­ной работы. Еще больший эффект приносит обсуждение этих це­лей и стандартов с работниками для формирования согласованного отношения.

Стратегия приверженности затрагивает развитие процессов коммуникации, образовательных и обучающих программ, инициа­тивы по развитию вовлеченности и чувства «собственности» и внедрение процессов управления эффективностью и вознагражде­нием.

Совершенно очевидно, что добиться приверженности можно толь­ко, если люди понимают, что от них ожидают. Но руководители часто вообще не уделяют должного внимания уточнению этих ожиданий, не говоря уже о том, чтобы учитывать разное восприя­тие посланий разными участниками коммуникационного процесса.

Образование - одна из форм коммуникации. Образовательная программа разработана для повышения уровня знания и понима­ния, например, управления всеобщим качеством. Цель програм­мы - повлиять на поведение и тем самым прогрессивно изменить установки.

Тренинги разрабатываются для развития конкретных навыков. На­пример, если одна из ценностей поддерживает гибкость, необходимо расширить набор навыков у членов рабочих команд путем программ расширения базы навыков. Степень приверженности повышается, если менеджеры способны добиться уверенности и уважения со стороны членов своих команд, поэтому тренинг по повышению ка­чества управления должен составлять важную часть любой програм­мы по повышению уровня приверженности. Управленческий тре­нинг может быть сфокусирован на повышении управленческой компетентности руководителей, отвечающих за повышение степени приверженности в конкретных областях, например в области управ­ления эффективностью.

Развитие чувства «собственности»

Чувство принадлежности организации повышается, если у работни­ков сформировано чувство «собственности», и не только в смысле владения акциями (хотя это может помочь), а в смысле уверенности в том, что работники искренне воспринимаются руководством как ключевые активы организации. Понятие «собственности» охватыва­ет участие в принятии решений по вопросам нового пути развития и изменений рабочей практики, затрагивающей конкретных работ­ников. Они должны быть вовлечены в принятие таких решений и чувствовать, что к их мнению прислушиваются и они вносят свой вклад в достижение результатов. Тогда работники будут более распо­ложены к позитивному восприятию решений или изменений, так как эти наработки будут являться их собственностью, а не просто указа­ниями сверху.

Развитие интереса к работе

Интерес к работе формируется за счет концентрации усилий на факторах внутренней мотивации, таких, как ответственность, дос­тижение и признание, и за счет использования этих принципов в управлении проектированием работы. Интерес к работе во многом создается благодаря качеству управления и желанию менеджеров и лидеров команд связывать рост мотивации и приверженности с непрерывным совершенствованием способов делегирования отве- ственности и предоставления персоналу возможности проявлять свои умения, навыки и способности.

Стратегии управления эффективностью, как описано в главе 14, могут помочь «спустить» корпоративные цели и ценности на все уровни организации в целях достижения согласованности. Ожида­ния индивидуальных работников связаны с их собственной рабо­той, в рамках которой им намного легче воспринимать цели и про­изводить согласованные действия, чем поддерживать какие-то от­даленные и нерелевантные для них корпоративные цели. Однако индивидуальные цели можно сформулировать таким способом, который будет стимулировать поддержание достижения целей бо­лее высоких уровней организации.

Процесс управления вознаграждением может служить для разъяс­нения индивидуальным работникам связи вознаграждения с дости­жением целей и поддержкой корпоративных ценностей. Такой под­ход закрепляет коммуникативные послания, полученные через другие каналы коммуникации.

Стратегии развития климата доверия

Институт персонала и развития в своем документе под названием «Люди осуществляют изменения» (Institute of Personnel and Development, 1994) предположил, что стратегия создания климата доверия является единственным базисом, на основе которого мож­но формировать приверженность. Согласно комментарию институ­та: «Слишком во многих организациях несоответствие между тем, что сказано, и тем, что сделано, подрывает доверие, порождает циничное отношение со стороны работников и является отражени­ем противоречивости управленческой мысли».

Херриот и соавторы (Herriot et al, 1998) считают, что доверие должно рассматриваться как социальный капитал - «фонд доброй воли» в любой социальной группе, которая позволяет членам группы сотрудничать друг с другом. Томпсон (Thompson, 1998) видит дове­рие как «уникальную способность человеческих ресурсов, которая помогает организации создавать свое конкурентное преимущество», т.е. как ключевую компетенцию, которая ведет к росту эффективно­сти компании. Таким образом, организация испытывает потребность в развитии климата доверия, так же как она нуждается в эффектив­ной оплате трудового вклада, базирующейся на доверии.

Доверие, по определению Оксфордского словаря английского язы­ка, - это убеждение компании в том, что на человека можно поло­житься. Альтернативное определение предложил Шоу (Shaw, 1997): доверие есть «уверенность в том, что те, от кого мы зависим, будут отвечать нашим ожиданиям от них». Эти ожидания зависят от «на­шей оценки ответственности другого отвечать нашим требованиям».

Фокс (Fox, 1973) предложил следующее определение организации с высоким уровнем доверия:

«Члены организации разделяют определенные цели или ценно­сти; чувствуют ответственность друг перед другом за долговременные обязательства; предлагают друг другу непосредственную поддержку без просчитывания затрат или ожидания каких-либо скорых обратных действий; честно и свободно общаются; готовы довериться друг дру­гу и предоставить возможность высказывать любое сомнение, кото­рое может возникнуть в отношении доброй воли или мотивации».

Идеальное состояние достигается редко, если вообще когда- либо достигается, однако оно действительно представляет карти­ну эффективной организации, в которой, как отметил Томпсон (Thompson, 1998), доверие - это «результат хорошего управления».

Когда работники доверяют руководству организации?

Стратегия создания климата доверия должна базироваться на пони­мании, что работники скорее будут доверять руководству, если пер­вые:

• полагают, что руководство действительно имеет в виду то, что говорит;

• видят, что руководство делает то, что говорит, т.е. их слова не расходятся с делами;

• знают из опыта, что руководство выполняет условия сделки - держит слово и выполняет свою часть обязательств;

• чувствуют, что к ним относятся на основе справедливости, равенства и стабильности.

Развитие организации с высоким уровнем доверия

По словам Томпсона (Thompson, 1998), некоторые авторы пришли к общему выводу, что доверием «невозможно или необязательно

управлять напрямую». Автор приводит высказывание Сако (Бако, 1994), который утверждал, что «доверие есть культурная норма, которая редко может создаваться намеренно, потому что попытки сформировать доверие могут разрушить эффективный базис дове­рия».

Возможно, доверием нельзя «управлять», однако Томпсон подчеркивает, что доверие - это результат хорошего управления. Оно создается и поддерживается поведением менеджеров и путем улучшения взаимного понимания ожиданий работодателей от ра­ботников и наоборот. Вопросы доверия не сводятся в конечном итоге к управлению людьми или процессами, а больше относятся к отношениям и взаимной поддержке в период изменений, как утверждают Херриот и соавторы (НеггШ е1 а1, 1998).

Очевидно, что тип поведения, наиболее всего способствую­щий развитию доверия, характеризуется честным отношением ру­ководства к работникам, стремлением менеджеров держать слово (выполнять сделку) и поступать так, чтобы слова не расходились с делами. В организациях, где сначала проповедуют определенные ключевые ценности (например, «люди - наш главный капитал»), а затем начинают их игнорировать, степень доверия будет низкой.

Иными словами, доверие создается, если руководство действует на основе принципов справедливости, равенства и стабильности, если политика прозрачна, если намерения и причины предложений или решений сообщаются как всему трудовому коллективу, так и работникам в индивидуальном порядке, если есть полная вовлечен­ность в развитие процессов вознаграждения, если взаимные ожида­ния согласованы через процесс управления эффективностью.

Неспособность удовлетворить эти требования полностью или частично, возможно, является главной причиной неэффективной работы многих схем оплаты по результатам труда.

По мнению Херриота и соавторов (НеггШ е! а1, 1998), если дове­рие потеряно, то для его восстановления требуется стратегия воз­рождения доверия, состоящая из четырех шагов: 1. Высшее руководство признает, что уделяло недостаточно вни­мания в прошлом различным потребностям работников.

2. Применяется новый метод составления контрактов, при кото­ром переход к иному способу групповой работы происходит с учетом индивидуальных потребностей.

3. Формирование доверия, «основанного на знании», которое базируется не на конкретной трансакционной сделке, а на развитии правильного восприятия действий.

4. Достижение доверия, основанного на идентификации, при котором все стороны полностью разделяют и, следовательно, принимают как свои потребности друг друга (хотя это конеч­ное состояние редко достигается на практике).

В сферу трудовых отношений входят все направления управле­ния человеческими ресурсами (УЧР), которые включают общие отношения с работниками посредством коллективных соглашений в тех организациях, где признаются профсоюзы, и/или посред­ством традиционно применяемой политики повышения уровня вовлеченности сотрудников и совершенствования процессов ком­муникации.

Стратегии трудовых отношений определяют намерения организации в отношении того, что необходимо сделать, и того, что необходимо изменить в способах управления отношениями между организацией, сотрудниками и их профсоюзами. Как и все осталь­ные аспекты стратегии в области 4P, стратегии трудовых отноше­ний вытекают из деловой стратегии, стремясь при этом поддержи­вать ее. Например, если деловая стратегия концентрируется на достижении конкурентного преимущества посредством инновации и качественного обслуживания потребителей, стратегия трудовых отношений будет акцентировать внимание на процессе вовлеченно­сти и участия работников, включая выполнение программ непре­рывного совершенствования и управления всеобщим качеством. Однако если стратегия достижения конкурентного преимущества, или даже просто выживания, заключается в сокращении затрат, стратегия трудовых отношений может концентрироваться на том, как этого достичь путем усиления сотрудничества с профсоюзами и работниками и уменьшения эффекта негативного воздействия на работников иорганизацию.

Глава 17. Стратегия трудовых отношений 5

Необходимо отличать стратегию трудовых отношений от поли­тики трудовых отношений. Стратегии динамичны, они определяют направление движения и отвечают на вопрос: «Как мы собираемся добраться отсюда туда?» Политика трудовых отношений скорее от­носится к тому, что происходит здесь и сейчас. Она объясняет «то, как сейчас обстоят дела в организации», с точки зрения выстраива­ния отношений с профсоюзами и работниками. Конечно, трудовые отношения возникнут и будут развиваться, однако это не всегда является результатом стратегического выбора. Только когда прини­мается сознательное решение изменить политику, должна форму­лироваться стратегия реализации изменений. Таким образом, если политика направлена на повышение уровня приверженности, страте­гия должна рассматривать способы достижения этой цели через вовлеченность сотрудников и их участие в прибылях и управлении.

Основные задачи стратегии трудовых отношений

Стратегия трудовых отношений нацелена на выполнение сле­дующих задач:

• построение стабильных отношений сотрудничества с работ­никами, позволяющих минимизировать конфликты;

• достижение приверженности посредством вовлеченности ра­ботников в процессы коммуникации;

• усиление общей заинтересованности в достижении организа­ционных целей через развитие организационной культуры, ба­зирующейся на общих ценностях руководства и сотрудников.

Намерения, выраженные в стратегиях трудовых отношений, влия­ют на выбор организацией направления развития из предложенных ниже возможных вариантов:

• изменение форм признания профсоюзов, включая признание или непризнание единого профсоюза;

5 Часть IV. Функциональные стратегии

• изменение форм и содержания процедурных соглашений;

новые методы переговоров, включая децентрализацию или переговоры за единым столом;

• повышение степени приверженности посредством вовлечен­ности или участия сотрудников, предоставление работникам права голоса;

• намеренное отстранение представителей профсоюза для пря­мого общения с сотрудниками;

• повышение степени управленческого контроля в таких облас­тях, как гибкость;

• общее улучшение внутриорганизационного климата в целях создания более гармоничных отношений, основанных на со­трудничестве;

• развитие «партнерских отношений» с профсоюзами (как будет описано в конце данной главы), признание, что работники тоже являются заинтересованными сторонами, что совместная работа отвечает интересам обеих сторон (это можно охаракте­ризовать как унитаристскую стратегию, нацеленную на повы­шение уровня взаимной приверженности).

Отделение развития трудовых отношений (Industrial Relations Services, 1994) определило четыре типа трудовых отношений:

1. Противоборствующие — организация решает, что ей необхо­димо сделать, а сотрудники вынуждены подчиняться. Работ­ники демонстрируют власть путем отказа от кооперации.

2. Традиционные - хорошие повседневные рабочие отношения, однако руководство предлагает, а работники реагируют через своих выборных представителей.

3. Партнерские - организация вовлекает работников в подготов­ку и реализацию организационной политики, однако оставля­ет за собой право управлять.

4. Разделение власти — работники вовлечены в процесс приня­тия решений как на тактическом, так и на стратегическом уровне.

Противоборствующий тип стал менее распространенным, чем в 60-х и 70-х годах. Традиционный подход все еще является наибо­

Глава 17. Стратегия трудовых отношений 5

лее типичным, однако все большую популярность приобретает партнерский тип отношений. Разделение власти наблюдается дос­таточно редко.

В зависимости от выбора одного из четырех вышеперечис­ленных типов стратегия трудовых отношений будет базироваться на философии организации относительно желаемого типа отно­шений между руководством и работниками и их профсоюзами и способов управления этими отношениями. Стратегия партнерства будет нацелена на развитие и поддержание позитивного, продук­тивного, кооперативного и доверительного климата трудовых от­ношений.

Философия УЧР трансформировалась в следующие рецепты, кото­рые составляют модель УЧР для трудовых отношений:

• стремление к приверженности - завоевание «сердец и умов» работников с тем, чтобы они идентифицировали себя с орга­низацией, активнее представляли ее интересы и продолжали работать в ней как можно дольше, обеспечивая таким образом возврат на инвестиции в обучение и развитие персонала;

• акцент на взаимности - доведение до работников идеи, что «мы все в одной лодке» и что интересы руководства и сотруд­ников совпадают (унитаристский подход);

использование дополняющих друг друга форм коммуникации, таких, как командные брифинги, наряду с традиционным про­цессом коллективных переговоров, т.е. прямой выход на инди­видуальных работников или группы работников, минуя их представителей;

• переход от процесса коллективных переговоров к индивиду­альным контрактам;

• использование методов вовлечения сотрудников, таких, как кружки качества или группы совершенствования;

к трудовым отношениям

5 Часть IV. Функциональные стратегии

• постоянный упор на качество - управление всеобщим каче­ством;

• повышение гибкости рабочих процессов, включая расширение базы навыков, для более эффективного использования челове­ческих ресурсов, иногда сопровождаемое соглашением предо­ставить гарантию занятости для «стержневого» персонала;

• акцент на командной работе;

• гармонизация условий для работников.

Гест (Guest, 1995) выделил ключевые сравнительные аспекты традиционного подхода к трудовым отношениям и подхода УЧР, которые представлены ниже в табл. 17.1.

Гест отмечает, что модель УЧР нацелена на поддержку дости­жения трех основных источников конкурентного преимущества, определенных Портером (Porter, 1985), а именно: инновация, каче­ство и лидерство в издержках. Стратегии инновации и качества требуют приверженности сотрудников, в то время как стратегии лидерства в издержках, по мнению многих представителей менед-

Ключевые сравнительные аспекты традиционного подхода к трудовым отношениям и подхода УЧР

(на основе модели Guest, 1995)

Основа психологичес­кого контракта

Нормы, традиции и практика

Низкий уровень доверия, плюрализм, коллективизм

Высокий уровень доверия, унитаризм, индивидуализм

Формальные роли, иерархия, разделение труда, управленческий контроль

Гибкие роли, плоская структура, командная работа/самостоятель­ность, самоконтроль

Глава 17. Стратегия трудовых отношений 5

жмента, возможны только в условиях отсутствия профсоюза. Гест соглашается с тем, что:

«Логика стратегии в области УЧР, ориентированной на рынок, заключается в том, что там, где требуется приверженность, профсо­юзы нерелевантны. Там, где целью является достижение преимуще­ства на основе затрат, профсоюзы и системы трудовых отношений, как правило, имеют больший вес».

Подход УЧР возможен и там, где профсоюзы признаются организацией. В этом случае стратегией может являться маргина­лизация или по крайней мере обхождение профсоюзов путем пря­мых контактов с работниками через процессы вовлечения и ком­муникации.

Существует ряд вариантов политики, которые необходимо рассмот­реть при разработке стратегии трудовых отношений. Ниже пере­числены четыре варианта, описанных Гестом (Guest, 1995):

1. Новый реализм - сильный акцент на УЧР и трудовые отно­шения. Данный подход нацелен на интеграцию УЧР и трудо­вых отношений. Эта политика проводится в таких организаци­ях, как Rover, Nissan и Toshiba. Новые отношения, основанные на сотрудничестве в форме переговоров за «круглым столом», обычно являются результатом проявления инициативы со сто­роны работодателя, однако при этом как работодатель, так и профсоюзы удовлетворены отношениями. Эти отношения приводят к повышению степени гибкости, более интенсивно­му расширению базы навыков, устранению границ, совершен­ствованию качества. Они также могут расширить консульта­тивный процесс и ускорить продвижение к единому мнению.

2. Традиционный коллективизм — приоритет трудовых отноше­ний без УЧР. Эта модель включает использование традицион­ных плюралистских трудовых отношений в рамках неизменя­емой в целом системы. В данных обстоятельствах у руководства может сложиться мнение, что легче продолжать работать с профсоюзом, так как это предоставляет полезный, хорошо проработанный коммуникационный канал и возможность ре­

5 Часть IV. Функциональные стратегии

гулировать вопросы, касающиеся жалоб, дисциплины и безо­пасности.

3. Индивидуализированный УЧР — высокая приоритетность вопросов УЧР при отсутствии трудовых отношений. Согласно Гесту, данный подход в основном распространен среди фирм, владельцами которых являются американские граждане. По мнению автора, такой подход «является исключительно фраг­ментарным и оппортунистским».

4. «Черная дыра» - отсутствие трудовых отношений. Этот ва­риант становится превалирующим в организациях, в которых УЧР не является приоритетом политики для руководства в силу того, что оно не видит реальных причин работать в рам­ках традиционной системы трудовых отношений. Когда такие организации сталкиваются с необходимостью решить, призна­вать ли профсоюз, они все больше предпочитают этого не делать.

Подобно другим деловым стратегиям и стратегиям в области 4P, стратегии трудовых отношений, согласно концепции Минцберга (Mintzberg, 1987), могут «возникать в ответ на развивающуюся ситуацию». Однако это не умаляет важности целенаправленного формуливания стратегии, а целью может служить создание разде­ляемой всеми повестки дня, которая будет отражать общий взгляд на то, что необходимо сделать. Этот взгляд может быть прописан, а может разъясняться в ходе процессов вовлечения и коммуника­ции. Партнерское соглашение может быть наилучшим способом реализации стратегии трудовых отношений.

В трудовых отношениях партнерское соглашение означает, что каждая из сторон (руководство и профсоюзы) соглашается рабо­тать на основе вазимовыгодного сотрудничества для достижения большей кооперации и, следовательно, менее противоборствующих отношений. Партнерское соглашение может включать иницитативу

Глава 17. Стратегия трудовых отношений

обеих сторон, например, руководство может предложить гаранти­рованную занятость, связанную с производительностью, и профсо­юзы могут согласиться на новые формы работы организации, что может потребовать больше гибкости со стороны сотрудников.

Пять ключевых ценностей для партнерских отношений были пред­ложены Розовым и Каснер-Лотто (Rosow and Casner-Lotto, 1998):

1. Взаимное доверие и уважение.

2. Общее видение будущего и способов его достижения.

3. Непрерывный обмен информацией.

4. Признание центральной роли коллективных переговоров.

5. Расширенный процесс принятия решений.

В своих исследованиях, проведенных в США, авторы обнару­жили, что если этим вопросам уделялось должное внимание со стороны руководства и профсоюзов, то компании могли ожидать роста производительности, улучшения качества, повышение моти­вации и приверженности персонала и уменьшения числа прогулов и текучести кадров.

В совместном отчете Department of Trade and Industry и Department for Education and Employment (1997) о партнерстве на работе гово­рится, что партнерские отношения составляют ключевой момент стратегий наиболее успешных компаний. В отчете также отмечает­ся растущее осознание того, что организации должны все больше концентрироваться на нуждах потребителей, для чего усиливать приверженность всех сотрудников данной цели для эффективного удовлетворения этих нужд.

Отчет базировался на серии интервью с менеджерами и со­трудниками 67 организаций из коммерческого и некоммерческого секторов, идентифицированных как «инновационные и успешные». В отчете показывается, как эти организации достигают значитель­ного повышения эффективности работы через развитие партнерс­ких отношений со своими сотрудниками.

5 Часть IV. Функциональные стратегии

В отчете были определены следующие пять основных тем, или «направлений», которые, по мнению организаций, приводят к сбалансированности рабочей среды, где работники проявляют себя наиболее эффективно и добиваются успеха как для себя, так и для своих организаций:

1. Общие цели - «понимание, в каком мы бизнесе». Все сотруд­ники должны вовлекаться в процесс формирования вйдения организации, что способствует выработке общего направления и позволяет людям увидеть, насколько они соответствуют сво­ей организации и какой вклад в ее развитие вносят. Высшее руководство, в свою очередь, принимает идеи от тех, кто дей­ствительно понимает проблемы и возможности.

2. Общая культура — «согласованные ценности, связывающие нас в единый коллектив». В этом исследовании «организации признавали, что культура формируется на протяжении време­ни, ее нельзя создать по директиве высшего руководства, она должна развиваться в атмосфере справедливости, доверия и уважения до тех пор, пока не распространится на каждый вид деятельности организации». Сформированная общая культура означает, что сотрудники чувствуют уважение к себе и поэто­му делают все, что в их силах.

3. Всеобщее обучение — «непрерывное самосовершенствование». Ключевые преимущества всеобщего обучения для организа­ции выражаются в повышении восприимчивости к измене­ниям и степени лояльности организации благодаря планам карьерного и личного развития.

4. Общие усилия - «одна организация, движимая гибкими коман­дами». Изменения стали настолько важной частью нашей по­вседневной жизни, что организации осознали невозможность справляться с ними без особого подхода, - говорится в отчете. Нельзя реактивно подходить к изменениям, так как можно упустить деловые возможности. В то время как командная работа «ведет к существенной кооперации в рамках всей орга­низации», нужно следить за тем, чтобы команды не соревно­вались друг с другом контрпродуктивным способом. В этой связи повышается значение эффективных систем коммуника­ции, позволяющих потоку информации между командами спо­собствовать росту эффективности их работы.

Глава 17. Стратегия трудовых отношений 5

5. Общая информация - «эффективная коммуникация в рамках всего предприятия». В то время как большинство организаций напряженно работают над нисходящим коммуникационным каналом, наиболее эффективные коммуникации осуществля­ются «в различных направлениях: вниз, вверх, диагонально, через комбинацию формальных и неформальных коммуника­ционных процессов». Многие организации, имеющие профсо­юзы, построили с ними успешные отношения, разрабатывая ключевые партнерские роли в процессе эффективного распро­странения информации, коммуникации и продвижения изме­нений, в то время как другие считают полезными представи­тельские рабочие советы при консультировании работников и предоставлении информации.

Важный вывод из проведенного исследования заключается в том, что существует три уровня, или этапа, внутри каждого из выше­перечисленных пяти направлений. Это те уровни, на которых необ­ходимо внедрить определенные элементы хорошей практики, преж­де чем организация будет двигаться к завоеванию новых рубежей.

Формы партнерских соглашений

Не существует стандартного формата для партнерских соглашений. Такое соглашение, как уже отмечалось выше, будет содержать ини­циативы обеих сторон, включая такие вопросы, как гарантия заня­тости, производительность труда, коммуникации, вовлеченность и рабочая практика. Однако масштаб этих действий будет зависеть от конкретных обстоятельств.

Соглашение, достигнутое между юридическим и общим руко­водством и профсоюзами MSF, является примером такого партнер­ства. Оно рассматривается обеими сторонами как способ улучшения трудовых отношений и повышения вовлеченности и приверженнос­ти персонала на фоне решения вопросов, связанных с быстроменя­ющимся деловым климатом. Партнерские отношения обеспечивают реализацию принципов совместной работы работодателя и профсо­юза для достижения общих целей, таких, как справедливость и кон­курентоспособность. Обе стороны признают, что, несмотря на раз­личные составляющие и иногда различные интересы, они могут наилучшим способом достичь намеченного за счет формирования общего курса действий везде, где это возможно.

Ростовская область, 24 апреля 2020. DON24.RU. Работники и работодатели в растерянности от самоизоляции и ее последствий. Первые рискуют потерять работу. Вторые не знают, как выполнять указ президента и содержать за свой счет сотрудников, сидящих дома.

В Центре трудовых исследований Высшей школы экономики подсчитали, что при сокращении 20% персонала в сфере услуг уровень только официальной безработицы вырастет в несколько раз, в феврале он составлял 4,6%.

Корреспондент ИА «ДОН 24» расспросил карьерных консультантов, что сейчас делать, и собрал стратегии, которые могут быть актуальны в ближайший период.

Быстрота мышления

«Мы в зоне турбулентности, когда рушатся прежние законы и в стихии будут рождаться новые. Чтобы выжить, нужно набрать скорость. Советую держать в голове образ, предположим, самолета, которому теперь надо стать космическим кораблем и выйти на орбиту», – рекомендует бизнес-коуч Елена Бородина.

Неизменными, по ее мнению, останутся фундаментальные ценности. Некоторое время придется жить в условиях ситуативного права, когда будут быстро приниматься новые законы, противоречащие друг другу. В таких правовых условиях сложно защищать свои интересы, так что с работодателями лучше договариваться, а не конфликтовать, тем более что и предприниматели оказались в непростой ситуации.

«Работа все равно будет, – убеждена Елена. – Одни рестораны закроются, на свободное место придут другие инвесторы, которые ранее и не собирались сюда вкладываться, им потребуется персонал».

Планирование поиска

Карьерный консультант Татьяна Минаева считает, что поиск работы давно стал другим. Если и кандидат давно не искал новое место, он будет ошибаться, ожидая большого количества приглашений после размещения резюме в интернете. Теперь не приносят быстрого результата привычные способы: сопроводительное письмо, повторный отклик на вакансию, личная переписка с эйчаром.

«В Европе соискатели уже не ищут, а планируют работу. Моя подруга живет в Германии, и она рассказала, что преподаватели вузов заранее просчитывают, когда какой профессор уйдет на пенсию, чтобы выслать в этот год в это время свое резюме, – отметила Минаева. – Не получается найти работу – планируйте».

По ее мнению, заранее планировать возможную смену надо и тем специалистам, которым не грозит увольнение или сокращение зарплаты. Планирование поможет избежать стресса, когда на человека сваливается большое количество «нет». За бесконечными, как кажется, отказами все равно последует приглашение и положительный результат.

Частная практика

По наблюдениям карьерного консультанта Анны Чуксеевой, самое стабильное положение сейчас у специалистов, которые хорошо считают, защищают и судятся. Работодатели, которые еще никого не сокращали, оставят юристов и бухгалтеров и избавятся от маркетологов, уменьшат число менеджеров по продажам.

Как только снимут карантин, разрешат открыться, в суды посыпятся иски. Контрагенты будут требовать другу у друга выполнения финансовых обязательств, работники – требовать деньги у предпринимателей, тем надо будет отбиваться.

Чуксеева посоветовала развивать одновременно три направления. Это нынешняя работа в компании, своя частная практика, например юридическая, и какое-нибудь умение что-то делать руками, допустим, изготавливать бижутерию и продавать в «Инстаграме».

Сложнее всего в кризис, считает она, будет людям, которые никогда ничего не теряли, у которых это первая потеря. Им рекомендуется впустить в свою жизнь возможность потерь, тогда будет проще найти и новые возможности работы.

Почва под ногами

Карьерный консультант, сертифицированный коуч Лаура Сумбатян сообщила об изменении запросов клиентов в связи с кризисом.

Люди говорят, что коронавирус, домашняя изоляция и ослабление рубля выбили почву из-под ног. Особенно пострадали специалисты, чья деятельность возможна только офлайн, например ивент-агенты.

Если раньше клиенты были сосредоточены на достижении целей, хотели глубоко разобраться в себе, то теперь они хотят вместе с коучем составить антикризисный план, найти опору. Например, раздумывают, надо ли увольняться с прежнего места, стоит ли использовать данное время для расширения семьи.

Самый популярный запрос – как противостоять тревоге. А работодатели интересуются, как взбодрить персонал и вывести из состояния стресса, который испытывают и те, кому увольнение не грозит. Есть неунывающие соискатели, уверенные, что найдут работу даже в пору массовых сокращений.

«Текущая ситуация научила нас двум вещам: иметь финансовую подушку и максимально переводить свою деятельность в онлайн», – сказала Лаура Сумбатян.

Правовая борьба

Еще одна стратегия – борьба за свои права. Кстати, сейчас многие профессионалы из сферы права, психологии, финансов готовы бесплатно консультировать онлайн. Чтобы получить квалифицированную поддержку, надо обратиться к ним лично в соцсетях и в специализированных группах. Далее – как повезет.

Большое обсуждение вызвала в одной группе по трудоустройству история девушки, которая задумала наказать работодателя, урезавшего зарплату. Платят неофициально, и до сих пор всех сотрудников это устраивало. Но как только грянул кризис и руководство отказало в премиях, сотрудники решили воевать.

Участница другой группы, где состоят специалисты по кадрам, недоумевает: предприятие на карантин не закрыли, а сотрудник отказался ходить на работу, мол, боится заразиться коронавирусом. Коллеги ответили автору, что в апреле поставить прогулы нельзя, это запрещает указ президента, придется заплатить этому человеку зарплату, даже если он не ходит на работу. Суд, правда, может принять и иное решение, и здесь уже надобно взвесить, что проще, затеять долгое разбирательство или же отдать зарплату и расстаться с лентяем сразу после карантина.

На современном этапе развития рыночной экономики все большее значение для эффективной деятельности организации имеет стратегическое управление персоналом.

Поэтому кадровая политика не всегда является производной от стратегии управления организацией и определяется ее целями, за-дачами, а часто стратегия управления персоналом должна способ-ствовать выработке стратегии управления организацией (предпри-ятием).

Кадровая политика — генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; а также на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.

Стратегия управления персоналом (СУП) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Она создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и персонал организации.

Элементами СУП являются: анализ внешней и внутренней среды предприятия; формулирование целей деятельности организации; формулирование специфических целей деятельности по управлению персоналом; разработка стратегических вариантов развития управления персоналом; формирование отношений высших управленческих кадров; создание соответствующей организационной структуры служб упраатения персоналом; выработка критериев эффективности системы управления персоналом; определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные). Многие вопросы проблемы управления персоналом затрагивают психологию взаимоотношений как руководства с персоналом, и наоборот, таки внутренних взаимоотношений персонала.

Количество элементов управления всегда можно изменить в зависимости от широты стоящих перед компанией задач. Однако необходимо обеспечить взаимосвязь элементов стратегии управления персоналом, что позволит уделить внимание всем наиболее су-щественным проблемам, причем не столько отдельным ее состав-ляющим, сколько целостной системе. Все это составляет, по сути, мотивацию и лояльность, причем как ориентированную от руководства к персоналу, так и наоборот. Основным элементом, определяющим эффективность управления персоналом, является система внутренних коммуникаций, которая представляет собой часть организационной культуры.

Необходимо помнить, что любая стратегия, а в данном случае стратегия управления персоналом, требует постоянного мониторинга и внесения необходимых коррективов. Это тоже зачастую вызывает затруднения, так как даже если руководство стремится к стратегическому управлению и проводит мониторинг, то оно бывает не готовым к каким-либо изменениям. И изменения в этом случае происходят только тогда, когда накапливается «критическая масса» проблем и перед компанией стоит угроза существованию.

Таким образом, основная идея определения стратегии развития основывается на выборе неких ключевых элементов, которым постоянно необходимо уделять внимание, анализировать и пересматривать. Наиболее простым и эффективным способом решения проблем развития компаний является формирование стратегии управления персоналом.

Кадровая политика организации

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с установления вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в любой проблеме в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае необходимо согласование следующих аспектов;

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профес-сиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части давно функционирующих организаций (на * отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осущестшіения.

Проектирование кадровой политики

Заинтересованность в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, предполагает необходимость осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики: нормирование; программирование и мониторинг персонала. • 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие представления об идеальном сотруднике, принципа взаимной ответственности между работником и организацией, правил должностного и про- фессионального роста, требований к развитию определенных спо-собностей и умений.

Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, с учетом как нынешнего состояния, так и возможных изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе кадров важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов.

Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того» целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, таких, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного сониалыго-психологи- ческого климата) может быть включено в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мегапрограммы в организации не только должны быть решены кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая

политика ортанизапии предстает как инструмент управления предприятием.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. Например, ориентируясь на учет ситуации и перспективы на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы, а потом разрабатывать долгосрочную программу комплектации организации кадрами.

Наиболее значимыми представляются следующие внутренние факторы:

цели предприятия, их временная перспектива и степень про-работанности. Так, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной по жестко централизованному принципу, с организацией, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

условия труда. Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удер-жания сотрудников в организации;

качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

Читайте также: