Что такое творческий потенциал работника

Опубликовано: 07.05.2025

Давайте представим мир без креативных идей. Это довольно-таки тяжело, согласитесь. Нет шариковых ручек, компьютеров, телефонов. Этот список можно продолжать бесконечно, так как весь мир вокруг – это проявление креатива природы и человека, их совместного развития и роста. Попросту, все, что нас окружает, – это результат творческого процесса, перехода от невозможного к обыденному. Поэтому немного упростим задачу и представим, что люди подходят к своему делу исключительно с профессиональной точки зрения, не допускают инакомыслия и действуют только в рамках принятых стандартов и регламентов. Они исполнительны, пунктуальны, выдерживают дресс-код и, судя по всему, питаются от розетки потому, что на ум, если честно, приходят человекоподобные роботы, но никак не живые люди. Что же отличает человека от хорошо программируемой машины и делает его самым ценным ресурсом предприятия? В данной статье мы попробуем это выяснить.

Свое рассуждение начнем с утверждения о том, что потенциал, опыт и уникальность каждого отдельного человека могут и должны быть выявлены, развиты, зафиксированы и использованы организацией в своих целях. Внутренний потенциал сотрудников – это умения, навыки и качества, которые могут быть полезны для компании, в случае правильных действий работодателя по отношению к ним. В 1982 г. было проведено интересное исследование. Выборка исследуемых состояла из предпринимателей, начинающих собственное дело. Предметом исследования были мотивы людей открыть свой бизнес.

Рисунок 1 – Мотивы людей открыть бизнес

Заметим, что 68,6% опрошенных собираются заняться собственным бизнесом из-за невозможности проявить себя на текущей работе, а 54,2% не устраивает время/место/условия/традиции компании, где они сейчас работают. А ведь используя работодатели потенциал этих людей на полную, процент недовольства мог бы быть гораздо меньше. Практически каждый сотрудник имеет что-то полезное «за пазухой». Остается выяснить:

как понять, что именно он имеет;
как выявить эти качества и заставить их быть полезными.

Перечислим классические методы выявления и развития внутреннего потенциала сотрудников:

оценка (аттестация);
обучение (внутреннее и внешнее, индивидуальное и корпоративное, единоразовое и периодическое);
мотивация (материальная или нематериальная);
создание ситуации конкуренции в рабочем процессе;
коучинг.

Что мешает найти и развить потенциал сотрудников?

Начнем, пожалуй, с того, что большинство компаний не занимается раскрытием внутреннего потенциала сотрудников в принципе. Иногда это связано с нежеланием тратить дополнительные финансовые и временные затраты. А иногда по другим причинам, которых множество:

Методы выявления внутреннего потенциала

Подумаем, кто возложит на себя обязательства по развитию талантов своих коллег. Как было сказано в предыдущем разделе, это задание линейных руководителей и сотрудников HR-отдела. Как показывает практика, самый эффективный способ обнаружения талантов – внимательное отношение. Тесное общение и постоянная совместная работа помогут понять человека лучше тысячи всевозможных тестов. Но этот способ не имеет количественной оценки так, как основан больше на интуиции руководителя. Для большей точности существуют различные аттестации – тесты способностей. Они не всегда валидны и надежны, но являются хорошим вспомогательным инструментом.

1. Тест структуры интеллекта Амтхауэра – для выявления способностей к анализу и синтезу, логике, абстрагированию; определению умственных способностей.

2. Тест Гилфорда – для измерения социального интеллекта, способности к психоанализу.

3. Тест Равена – для выявления способности к обучению и постоянной работе над собой.

4. Опросник Кеттела (16-PF) – определяет величины показателей таких как: «общий уровень интеллекта», «уровень развития воображения», «восприимчивость к новому радикализму», «эмоциональная устойчивость», «степень тревожности», «наличие внутренних напряжений», «уровень развития самоконтроля», «степень социальной нормированности и организованности», «открытость – замкнутость», «смелость», «отношение к людям», «степень доминирования – подчиненности», «зависимость от группы», «динамичность».

5. Опросник Стефансона – для отображения представления сотрудника о себе как индивидуальности.

С самого начала нужно понять, что заставляет сотрудника делать те или иные вещи, совершать поступки? Причина, даже совсем неожиданная, может в определенный момент стать золотой жилой. Главное, вовремя ее заметить и зафиксировать в памяти. Для проведения тестирования желательно использовать специально предназначенные для этого информационные системы для управления персонала. Например, 1С:Оценка персонала. 1С:Оценка персонала позволяет не только проводить тестирование, но и хранить информацию обо всех исследованиях, что позволяет отображать наиболее точную картину о способностях и талантах тестируемых.

Фиксирование данных

Ранее мы указывали, что сбор и хранение информации можно и желательно осуществлять в единой системе, как, например, 1С:Оценка персонала. Мы можем держать в памяти информацию про одного, двух, пяти сотрудников. Но если их число намного больше, то нам понадобится надежный помощник. Рассмотрим на нашем примере работу системы.

Рисунок 2 – Структура опросника Кеттелла Форма А

Документ «Результат оценки» предназначен как раз для тестирования сотрудников. Заполняются предложенные параметры, и можно начинать тестирование. После прохождения теста, система 1С:Оценка персонала оценит результаты и отобразит их в виде таблицы и/или графика. Например, при прохождении теста «Якоря карьеры», можно увидеть такие результаты:

Рисунок 3 – Результаты теста «Якоря карьеры»

Накапливая результаты различных тестов, система 1С:Оценка персонала может стать хорошим помощником для поиска и развития потенциала сотрудников.

Развитие потенциала сотрудников

Первым делом нужно понимать, что для раскрытия талантов сотрудников их нужно правильно мотивировать. Ниже представлены основные этапы процесса мотивации.

Рисунок 4 – Основные этапы процесса мотивации

Рассмотрим желание проявлять свои таланты и способности как потребность (приведенная выше статистика подтверждает, что это так в большинстве случаев), стадия 1. На стадиях 2, 3, 4 и 5, проводятся работы по удовлетворению потребностей: участие в интересных проектах, тренинги, самообучение и анализ полученных результатов. На стадии 6, имея новый опыт и знания, можно переосмыслить обозначенные ранее способности или раскрыть новые. Такой подход к системе мотивации позволяет работникам почувствовать себя востребованными не только в профессиональном смысле, но и как личности в целом.

Найденные таланты могут пригодиться в самом неожиданном месте и времени. К сожалению, оценить отдачу от развития и использования талантов как профессиональных, так, и непрофессиональных, очень сложно. Еще не придуман коэффициент, который бы оценил уровень талантливости человека. Поэтому иногда для ощущения результата потребуются годы. Однако для постоянно развивающихся компаний, которые ставят перед собой амбициозные цели и для которых качество выполнения работ – превыше всего, метод поиска и развития талантов может стать ключевым для вывода организации на совершенно новый уровень, расширить поле деятельности и возможности. А это, согласитесь, тяжело переоценить.

Знания и творческий потенциал работников становятся главным фактором эффективности экономической системы, без которого технический и экономический прогресс последней становятся практически недостижимой задачей, вне зависимости от объема средств, инвестированных в производственное оборудование и технологию. Исследования показали, что соотношение между интеллектуальными фондами компаний и их материальными ресурсами составляет в настоящее время 5 к 1, каждый доллар, потраченный на исследования и разработки, приносит в восемь раз большую прибыль, чем доллар, вложенный в технику. [2]

Пути активизации творческого потенциала работников весьма многообразны. Важно уметь выбрать те из них, которые соответствуют специфике каждой конкретной организации, ее целям и задачам, ее кадровому составу. Не существует универсальных рецептов развития творчества работников - эта задача, в свою очередь, требует от менеджера творческого подхода и высокого профессионализма. [3]

Сердцевиной развития творческого потенциала работника становится система управления знаниями ( knowledge management), превращения фирм в самообучающуюся систему, использующую свои предприятия в качестве лаборатории передового опыта и втягивающую в процесс поиска и открытий весь коллектив. [4]

Для развития квалификационного и творческого потенциала работников и наиболее полного его использования - в производственной деятельности необходимо, чтобы на предприятии организованно осуществлялось профессионально-квалификационное продвижение кадров служащих. Под профессионально-квалификационным продвижением понимается процесс изменения положения работника в должностной структуре в связи с ростом квалификации и возможностью выполнения работ более высокой сложности. Особое внимание при проведении этой работы следует обращать на формирование кадрового резерва для замещения должностей руководителей. В условиях самоуправления в трудовых коллективах формирование кадров руководителей осуществляется на принципах конкурсное и выборности, поэтому большую актуальность приобретают вопросы организации назначения и выборов руководителей. [5]

Особое место в стимулировании творческого потенциала работников занимают и такие хорошо зарекомендовавшие себя формы групповой и индивидуальной работы, прочно вошедшие в практику многих компаний, как проведение тренингов и разнообразных типов игр. По этим проблемам существует обширная литература, накоплен немалый опыт, который осмысляется с позиций различных подходов, в том числе и теории менеджмента. Подобные формы работы с персоналом расширяют кругозор, снимают стереотипность и закоснелость сознания, способствуют развитию таких качеств мышления, как гибкость, адаптивность, креативность, эвристичность. [6]

Большое внимание уделяется развитию профессионального и творческого потенциала работников , формирования предпринимательской этики, поддержанию высокой ответственности за качество продукции, работ и услуг и судьбу компании в целом. [7]

Как соотносятся между собой понятия трудовой потенциал и творческий потенциал работника . [8]

Персонал - создать условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе. [9]

Для большинства руководителей отечественных предприятий и организаций понятие активизации творческого потенциала работников отнюдь не является чем-то совершенно новым. Богатый опыт развития творческой активности работников в производственной сфере был накоплен еще в советское время. [10]

Следует ли отечественным менеджерам изобретать велосипед для решения задач активизации творческого потенциала работников , если есть достаточно богатый мировой опыт воспитания креативных качеств у персонала. [11]

Какие ограничения, по вашему мнению, накладывает на способы активизации творческого потенциала работника специфика железнодорожной отрасли. [12]

Опыт рыночных / реформ в России наглядно продемонстрировал и другую закономерность формирования и развития творческого потенциала работника - его зависимость от мер материального стимулирования. В организациях и фирмах впервые созданного коммерческого сектора ( преимущественно торговля и услуги, страхование, финансы и т.п.), где оплата труда значительно отличалась от доходов работников госсектора, широко поощрялось развитие инноваций, творчества, однако на уровне специалистов или менеджеров. [13]

В практике западного менеджмента сложились несколько иные, чем в нашей стране, традиции активизации творческого потенциала работников . Там проводится разграничение между иерархическими уровнями организации: мотивирование инновационности и креативности как качеств, присущих работникам, относится в первую очередь к специалистам и менеджерам. Рядовые работники ( рабочие, служащие невысокой квалификации) стимулируются к приобретению так называемой социальной компетенции. [14]

Поскольку возможности для творчества существенно различаются в зависимости от конкретного вида труда, можно говорить и о разнообразных типах и уровнях самого творческого потенциала работников . Кроме того, степень реализации творческого потенциала в трудовой деятельности зависит от ее наличных условий, ряда объективных и субъективных факторов, среди которых корпоративная кадровая политика, практика управления персоналом занимает важное, хотя и не решающее место. [15]

Творческая обстановка, поощряемая и направляемая должным образом, может стать наибольшим достижением руководителя коллектива. Ключом к ней служит всяческая поддержка инициатив и творческих устремлений сотрудников. Почему творческие личности, работая в группе, часто становятся нетворческими людьми? Как достичь того, чтобы творческое начало каждой личности было направлено на решение задач коллектива? Эти вопросы заставляют задуматься над тем, какой коллектив считается творческим, и в каких случаях творческий подход со стороны отдельных работников улучшает результаты деятельности всего коллектива в целом.

Творческая обстановка прямым образом связана с увеличением производительности труда и улучшением качества выпускаемой продукции в силу того, что ее наличие позволяет решить ряд важных проблем:

существенным образом повышает качество организационных решений;

помогает внедрять выгодные, перспективные, многообещающие новшества;

приводит к повышению производительности труда в силу оживления производственной деятельности;

повышает профессиональные навыки персонала.

Ниже приводятся 100 директив и изменений, которые руководитель может использовать в целях организационных улучшений.

1. Возьмите на себя персональную ответственность за организационную работу, направленную на развитие новаторского климата. Хотя подчиненные могут и сами поддерживать и поощрять творчество друг друга, они не будут осуществлять такую поддержку постоянно, если не поверят, что их руководители последовательно поддерживают творческую линию поведения.

2. Сознательно экспериментируйте с новыми формами организации, осуществляя поиск методов максимизации поддержки, оказываемой сотрудниками друг другу в творческом плане.

3. Сконцентрируйте усилия против тех аспектов организационной культуры (традиционных процедур и норм), которые сдерживают новаторство.

4. Помните, что новаторское поведение не возникает спонтанно. Вы должны явно уведомить подчиненных, что от них ждут новаторства.

5. Создайте атмосферу откровенности и взаимодействия, в которой ваши подчиненные смогут стимулировать друг в друге большую осведомленность и выдвижение идей.

6. Освободитесь от излишней властности и использования зависимости подчиненных — традиционных схем управления. Устраните чрезмерность в администрировании, контроле и отчетности.

7. Учтите, что ваши усилия, направленные на достижение перемен, встретят инерцию и сопротивление. Постоянно и терпеливо демонстрируйте, что творческая обстановка в коллективе являются вашим управленческим кредо. Вы сразу почувствуете, что сопротивление переменам значительно ослабнет.

8. Формулируйте новаторские идеи таким образом, чтобы служащие их увидели и поверили в них. Постоянно информируйте сотрудников об этих целях.

9. Особо подчеркивайте сущность и значимость тех проблем, решение которых возможно только творческим путем.

10. Без колебаний освободитесь от «вчерашней» продукции и авантюрных затей, которые только поглощают ценные ресурсы и энергию, но не способствуют прогрессу.

11. Выделяйте время и ресурсы соразмерно новаторским начинаниям.

12. Поощряйте и приучайте подчиненных к развитию большей психологической готовности к новым идеям и новому опыту работы.

13. Учитывайте индивидуальные различия, давайте глубокую оценку уникальным чертам характера каждой личности, ее сильным и слабым сторонам.

14. Согласуйте максимальное число задач и целей проекта с истинными интересами каждого из привлеченных сотрудников.

15. По отношению к каждому индивидууму определите и используйте те мотивы, которые наиболее полно соответствуют его стремлениям и желаниям.

16. Делайте все возможное, чтобы стимулировать в ваших подчиненных ответственность, самостоятельность и зрелость. Незрелость поведения возникает тогда, когда люди чувствуют, что окружающая обстановка находится вне их контроля полностью или частично, а от них самих ждут соглашательства, пассивности и подчинения, и поощряют тех, кто ничего не спрашивает, не «раскачивает лодку», не предлагает обсудить те идеи, реализация которых могла бы нарушить статус-кво.

17. Обеспечивайте людей стимулирующей работой, которая вызывает чувство персонального и профессионального роста. Это самые сильные побуждающие мотивы.

18. Обеспечьте подчиненных такими проектами и задачами, которые вызывают чувство полноты и завершенности.

19. Предоставьте возможность оспаривания идей, «приподняв» уровень поставленных задач и проектов немного выше известных способностей подчиненных.

20. Обеспечьте наличие таких форм и методов распределения заданий, которые дали бы подчиненным возможность понять, что чувство удовлетворения, которое они испытали в прошлом, повторится и послужит трамплином для нового взлета.

21. Помогите своим подчиненным увидеть в проблемах вызов. Внушение отношения к задачам как к таковым, которые скрывают возможные потенциалы, помогает подчиненным видеть эти задачи в более положительном свете. Это помогает им также более охотно преодолевать препятствия, которые могут возникнуть при решении этих задач.

22. Дайте понять служащим, что их служебная карьера во многом зависит от творческого вклада.

23. Допускайте разнообразие индивидуальных стилей работы. Не позволяйте себе подавлять тех, чьи методы работы отличаются от ваших.

24. Признавайте, что не существует единого стиля управления, который был бы наиболее подходящим и эффективным по отношению ко всем людям. Творческий руководитель является человеком, который меняет стиль работы в зависимости от ситуации и может выбрать стиль, основанный на соучастии, невмешательстве или автократии, в зависимости от обстоятельств и от лиц, привлеченных к работе. Наибольшее предпочтение следует отдавать соучастию.

25. Чтобы достичь творческих результатов, используйте подчиненных разностороннее.

26. Сосредотачивайте потенциал и навыки не на ролях, а на целях. Чрезмерная озабоченность распределением ролей подрывает творчество.

27. Создайте атмосферу свободного потока заданий, которая способствует работе над проектом по наиболее творческому пути.

28. Стимулируйте и мотивируйте возвращение подчиненных снова и снова к одной и той же задаче до тех пор, пока не произойдет творческий «прорыв».

29. Установите высокие, но разумные стандарты требований, зная, что даже самые возвышенные идеи на деле должны согласовываться с реальными возможностями организации. Устанавливая изначально высокие цели, вы увеличиваете шансы некоторых из подчиненных придти к открытию.

30. Внушите такое отношение к делу, которое предполагает наличие высокого качества на каждой стадии проекта.

31. Хотя и необходимы формы внешней дисциплины, на практике они должны согласовываться с собственным чувством ответственности и самодисциплиной личности.

32. Определите, когда люди хотели бы быть настроены наиболее творчески и какого рода творческий вклад они хотели бы внести, если бы им была предоставлена возможность.

33. Активно поощряйте людей, обладающих особым творческим талантом и способностями.

34. Приходите к здравой формулировке проблемы и видению желаемого конечного результата. Принимайте соответствующие решения и устанавливайте начальные направления. Подключайте людей, которые могут «овладеть» проблемой.

35. Ведите за собой и вызывайте энтузиазм не приказами и командами, а советами и косвенным убеждением. Ограничивайте цели ясными терминами, но допускайте свободу развития различных подходов.

36. Вначале определите проблему широко, допуская максимум творческого мышления. Общие определения предотвращают потерю потенциально новаторских решений. Поощряйте свободные подходы к решению проблемы. В течение некоторого времени проявляйте терпимость по отношению к путанице, сложностям и даже беспорядку.

37. Выделяйте время для развития и созревания идей.

38. Допускайте большую свободу действий для отдельных подчиненных при выполнении ими своей работы. В крайнем случае, предоставьте им конкретные области самонаправления и расширяйте эти области постепенно, по мере необходимости.

39. Оберегайте своих подчиненных от чрезмерного привлечения к срочным работам.

40. Убедитесь, что лица, подающие наибольшие надежды, не увязают в конкретных задачах в течение всего дня. Творческие люди нуждаются во времени на обдумывание.

41. Осуществите организационные мероприятия по отношению к творческим лицам и используйте их в качестве особой силы, направленной на решение сложных проблем.

42. Убедитесь, что ваши подчиненные имеют свободный доступ ко всем ресурсам ин формации, накопленному опыту, ко всему, в чем они нуждаются в связи с поиском творческого решения проблемы.

43. Дайте своим подчиненным полный простор в игре воображения и поощряйте откровенность. Полный простор в мышлении, ощущениях и представлениях поощряет творчество, доброжелательное отношение к исследованию и эксперименту, способствуют появлению творческого мастерства.

44. Приучайте себя и других реагировать на предлагаемую идею не отрицательно, а положительно.

45. Создавайте более благоприятствующие условия, приводящие к снижению конкуренции, к преобладанию взаимного доверия.

46. Зарезервируйте в организации специальные помещения, где люди могли без всяких помех заниматься творчеством.

47. Поощряйте преднамеренный риск, так как именно он является существенной составной частью новаторства и прогресса.

48. Развивайте терпимость к неудачам.

49. Обеспечьте безопасную атмосферу по отношению к неудачам. Наказание за неудачу в ряде случаев бывает даже суровее, чем за «ничегонеделание». В таких условиях одной неудачи человеку будет достаточно, чтобы повергнуть его в уныние. Вознаграждайте успех и игнорируйте неудачи, насколько это возможно.

50. Уменьшайте страх перед неудачей и наказанием, если новаторские идеи и рекомендации подчиненных не удались.

51. Поступайте таким образом, чтобы люди поняли, что в случае непринятия или нереальности их идей, их деятельность не была бесполезной.

52. Учитесь на ошибках. В организациях слишком часто подчеркивают, что ошибок нужно избегать, это способствует тому, что любые упущения в идеях или «слабинки» воспринимаются слишком остро. Боязнь наказания способствует возникновению тенденций к ведению «тихой игры». Творчество крайне нуждается в изменении подобной ситуации и сосредоточении на положительных, перспективных сторонах идеи. Как показывает опыт, когда рассматриваются и упрочиваются приемлемые стороны идеи, обнаруживается путь устранения неприемлемых.

53. При случае позволяйте отдельным лицам использовать собственные идеи, не подвергая их никакой критике, допускайте в разумных пределах возможность возникновения ошибки. Карательные меры по поводу каждой ошибки или неудачи приведут к тому, что люди будут слишком сильно придерживаться безопасных путей в работе.

54. Поддерживайте все творческие начинания.

55. Используйте конструктивный критицизм всегда с осторожностью и в малых дозах.

56. Своими действиями и отношением давайте понять людям, что вы с ними, а не против них. Будьте катализатором, а не препятствием. Многие руководители буквально переполнены требовательностью. Тот, кто приходит с новой идеей, испытывает неприятное унизительное чувство, что затрудняет ее практическую реализацию.

57. Поощряйте искренность и откровенность. Интересуйтесь и находите в себе силу воли узнать, как вас оценивают, как к вам относятся и каким образом вы можете стать лучше.

58. Помогайте подчиненным развивать уверенность в себе, делая все, что в ваших силах, чтобы уменьшить их страх, сдержанность и настороженность.

59. Создавайте новые мощности путем перераспределения существующих. Изобретайте способы создания момента сотрудничества.

60. Будьте не надзирателем или боссом, а человеком, оказывающим содействие.

61. Будьте лояльным по отношению к своим подчиненным и знайте, как добиться лояльности от них. Лояльность не может возникнуть с помощью приказов и распоряжений. Она является результатом взаимного уважения и терпимости, которые могут развиваться только при каждодневном общении.

62. Будьте дружески настроенным человеком, имеющим высокие личные стандарты и целостность натуры. Искренне прислушивайтесь к своим сотрудникам, грустите и радуйтесь вместе с ними.

63. Улавливайте различие между настойчивостью и агрессивностью и поступайте соответственно.

64. Выступайте в качестве буфера между подчиненными и внешними проблемами и требованиями.

65. Делайте коллегиальность решений реальностью, а не символом. Позволяйте людям принимать большей частью свои собственные решения.

66. Позволяйте творческим людям принимать максимальное участие в выработке всеобъемлющих решений и в формировании долгосрочных планов.

67. Увеличивайте представительство и разделение влияния во всей организации.

68. Поощряйте и развивайте инициативу.

69. Постоянно убеждайтесь, что подчиненные знают, каким образом их личный вклад способствует достижению общих целей.

70. Повышайте и корректируйте вознаграждения и стимулы за творческий вклад. Практика использования в качестве стимула роста влияния, положения и заработной платы способствует скрытности, интригам, погоне за должностями, соглашательству и желанию угодить вышестоящему начальству. Такая практика тормозит новаторское мышление.

71. Внесите изменения в традиции роста по службе так, чтобы люди продвигались строго по их заслугам.

72. Используйте в своих оценках производительности труда сотрудников те показатели, которые характеризуют творчество.

73. Людям следует предоставлять отдых в качестве вознаграждения за значительные творческие достижения.

74. Не допускайте обезличивания при оценке достижений. Делайте ударение на степени важности достижений конкретного работника, а не группы или отдела, в состав которых он входит.

75. Повышайте степень признания творческой производительности по формально утвержденной системе деления прибыли, а также по таким другим программам, как планы отсроченной компенсации, денежные премии за выдающийся личный вклад, патенты, авторские гонорары за изобретение и т. п.

76. На отдел информации предприятия должна быть возложена ответственность за обеспечение особой признательности и известности лицам, которые имеют на это основание.

77. Проанализируйте систему общения — это путь, который служит источником стимулирования или блокирования творчества.

78. Дайте возможность творческим лицам общаться друг с другом, в частности работающим по пересекающимся или смежным направлениям.

79. Создавайте учебную ситуацию, в которой малые дискуссионные группы, составленные из руководителей и исполнителей, совместно исследуют проблемы и пути их решения.

80. Если возникают экстремальные случаи успеха или неудачи, подробно описывайте их и используйте в качестве предмета для обсуждения и анализа.

81. Оптимизируйте и расширяйте профессиональный опыт подчиненных, предоставляя им доступ к результатам, которые могут обогатить их творчество.

82. Поощряйте открытый обмен информацией.

83. Проводите встречи и дискуссии.

84. Несмотря на то, что творческие бригады являются наиболее продуктивными, поощряйте и «творцов-одиночек». Предоставляйте им возможность следовать по пути, который отличается от пути группы.

85. Радуйтесь успехам сотрудников, сделавших индивидуальный вклад, и не придавайте особого значения анонимности групповых вознаграждений и похвал.

86. Приветствуйте и поощряйте различие в идеях и мнениях.

87. Информируйте людей с помощью лекций и других методов распространения информации о давлении, которое они оказывают друг на друга, принуждая к подчинению.

88. Проводите конференции и семинары по вопросам творчества.

89. Отыщите в организации лиц, обладающих способностью помогать другим реализовать свой творческий потенциал. Сделайте этих лиц наставниками и воспитателями тех, кто подает надежды.

90. Улучшайте свои собственные творческие возможности, принимая участие в специальных симпозиумах и конференциях. Собственные творческие способности помогут вам лучше оценивать творческие способности других.

91. Поощряйте подчиненных в выдвижении идей, касающихся не только их собственной работы, но и выходящих за ее рамки.

92. Создайте и приведите в действие свой собственный механизм превращения творческой обстановки в конкретные идеи, предложения и перемены.

93. Внедряйте формальные механизмы для реализации идей.

94. Убедитесь, что новаторские идеи передаются должностным лицам, занимающим самое высокое положение в вашей организации, и оказывайте содействие этому процессу. Проявите настойчивость в становлении соответствующего механизма обратной связи, без которого поток творческих идей может достаточно быстро иссякнуть.

95. Рекомендуйте и поощряйте неформальный контакт между администрацией и лицами, генерирующими идеи.

96. Проанализируйте положение подчиненных в течение первого года их работы.

97. Проанализируйте положение тех из подчиненных, кто «выдохся». Отметьте, какие стороны их производственной деятельности перестали быть для них творческими и попытайтесь найти возможность оказать на таких людей стимулирующее воздействие.

98. Не считайте творчество временным фактором, а рассматривайте его в качестве составной части всей организационной политики.

99. За особо важные достижения представляйте сотрудников к различным видам морального поощрения: почетные звания, грамоты, дипломы, благодарности и т. п.

100. Старайтесь органически сочетать различные виды морального и материального поощрения.

Геннадий Иванович Прокопенко, кандидат психологических наук, член-корреспондент Международной академии психологических наук.

Понятие «творческий потенциал» является сложным и неоднозначным. Творческий потенциал персонала можно определить как способность и решимость к преодолению препятствий, решению поставленных задач. Иными словами, творческий потенциал — уровень трудового потенциала работника, связанный с активностью и саморазвитием его ресурсов и возможностей в трудовой деятельности. Таким образом, творческий потенциал работника можно трактовать как высший, наиболее развитый аспект его трудового потенциала.

При этом различают мотивированный и немотивированный подходы. При мотивированном подходе творческий потенциал опирается на знания, выбор методов, социальные критерии, культурные универсалии и т.д. При немотивированном подходе знание может и не играть решающей роли, следовательно, процесс использования творческого потенциала становится интуитивным, идет путем проб и ошибок. В этих условиях весьма актуальной становится задача формирования и развития творческого потенциала организации.

Творческий потенциал связан с практической деятельностью человека и оценивается в зависимости от того, как он влияет на эту деятельность. Творческий потенциал персонала, его социальную роль, то есть действия человека от цели к результату, можно понять и оценить только исходя из общей системы организации предприятия. Реализация творческого потенциала каждого сотрудника, находящегося внутри человека, осуществляется через самореализацию личности. При этом творческий потенциал каждого сотрудника реализуется в полной мере только в том случае, если он является востребованным и идентичен потребностям организации в целом.

Для того чтобы реализовать и достичь поставленной организацией цели, получить высокие результаты ее деятельности и конкурентные преимущества, необходимы знания того как оценить и использовать творческий потенциал персонала. Для повышения эффективного использования творческого потенциала персонала необходимо его оценить, активизировать, а главное необходимо создать условия для его реализации в рамках организации

26. Типы сотрудников по отношению к инновациям.Типы людей по их отношению к инновациям

Новатор-Человек, для которого характерен постоянный поиск возможностей усовершенствования производства и управления, он разрабатывает технические, организационные и иные новинки, вносит инициативные предложения, добивается их внедрения в производство. Его девиз: «Все, что можно усовершенствовать, надо усовершенствовать»

Энтузиаст-Принимает новое независимо от степени проработки, обоснованности, возможностей использования и полезности. Новинка ценна сама по себе и полезна уже потому, что она отличается от старого. Как правило, берет на себя нелегкий труд по пропаганде и защите еще неокрепших слабообоснованных идей и проектов от критики консерваторов и ретроградов. Преобладание эмоций приводит порой к тому, что он тратит чрезмерные усилия на защиту новинок, которые не имеют практической ценности. Но без них невозможно было бы создать климат одобрения новинок, необходимый для того, чтобы в массе новых предложений не пропустить находки, имеющие принципиальное значение

Рационалист-Принимает новаторские предложения только после тщательного анализа их полезности, возможностей использования, экономического и социального эффекта, вероятных трудностей на пути внедрения. Принимает нововведения не на эмоциональной, а на рациональной основе. Общий настрой – неустанно работать ради использования научно-технических достижений в производстве. Он, несомненно, за внедрение, но такое, которое защищено со всех сторон основательными проработками. Его участие в инновационном процессе обеспечивает обстановку доверия к инновациям, способствует ускорению их внедрения

Нейтрал-Действует в зависимости оттого, что ему приказали или как на него повлияли. Отношение нейтрала к новинкам осторожное: инициативы не проявляет, но если есть приказ или распоряжение внедрять что-либо, нейтрал будет стараться делать все так, как от него требуется. К сожалению, в случае непредвиденных затруднений он скорее будет ждать указания, чем проявит смекалку и инициативу, даже если для принятия самостоятельного решения есть благоприятные условия

Скептик-Не склонен на слово верить ни одному, даже очевидно полезному нововведению. Может стать хорошим контролером проектов и предложений как человек, формулирующий и высказывающий сомнения по поводу всего, с чем он сталкивается. В коллективе, где сильны новаторские тенденции, может приносить пользу своим умением охлаждать пыл людей, склонных к авантюрным проектам и предложениям. Но возглавлять инновационную работу скептик не может, так как он затормаживает процесс настолько, что инновационная деятельность становится невозможной, а сам коллектив распадается или перерождается. В отличие от рационалиста, настроенного на внедрение обоснованных новинок, скептик ведет дело против нововведений

Консерватор-В принципе тот же скептик, но только его скептицизм практически не имеет границ. Он сомневается, когда нет обоснований инновации и когда рассчитано и проработано все, что необходимо для принятия новинки. Даже когда абсолютно все предусмотрено и обосновано, он все же не склонен соглашаться на инновацию. Консерватор критически относится ко всему, что не проверено опытом. Но почти всегда не доверяет и ссылкам на опыт, требуя все новых и новых перепроверок результатов. По сути, это отказ от какой-либо инноваторской деятельности под предлогом недопущения ошибок и просчетов. Сомнения консерватора не только неконструктивны, но и откровенно вредны. Его девиз: «Никаких новинок, никаких изменений, никакого риска». Любая инновация – это разрушающая сила, которую надо остановить во имя сохранения достигнутого

Ретроград-Схож с консерватором с той только разницей, что черты консерватора у него предельно заострены. Это проявляется в форме автоматического отрицания всего нового («старое заведомо лучше нового»). Отбрасывание новинок без анализа и до анализа – характерная черта ретрограда. Он обращен в прошлое, но не ради изучения опыта, а для поиска оснований своего предпочтения старого перед новым. Он активен, как и новатор, но эта активность полностью расходуется на то, чтобы повернуть все назад, сдвинуть людей хотя бы на шаг в прошлое. Занимает активную деструктивную позицию в жизни. И все же можно говорить о сферах, где опыт ретрограда может оказаться полезным. Это дизайн, связанный с поиском ретроформ для новых товаров, «под старину», где ретроград может быть полезен как источник информации и «разработчик старины»

27. Категории персонала научных организаций и методы управления ими.

Основной персонал научных организаций составляют научные работники. Научные работники — лица, занимающиеся научными исследованиями и разработками. Их творческая деятельность, осуществляемая на систематической основе, направлена на увеличение суммы научных знаний, поиск новых областей их применения. Персонал научных организаций оказывает прямые услуги, связанные с выполнением научных исследований и разработок. Научные работники могут быть заняты в различных отраслях науки, секторах науки и типах организаций. В составе персонала, занятого научными исследованиями и разработками, выделяют четыре категории: исследователи, техники, вспомогательный и прочий персонал. В науке больше, чем в любой другой сфере деятельности, успех зависит от индивидуальных способностей научных работников и степени их подготовки. Это усложняет процесс управления в научных учреждениях. Вообще по мере развития научно-технического прогресса и усложнения труда, что приводит к повышению квалификации работников, возникают проблемы, связанные с управлением персоналом. Возрастает роль мотивации персонала, который в процессе творческой деятельности становится саморегулируемой системой, на него можно влиять только лишь косвенно, предпочитая вместо администрирования реализацию стилей руководства, предполагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Растут затраты, связанные с обучением и переобучением персонала, удлиняются сроки обучения персонала, усложняется функция контроля, появляется возможность внедрения нетрадиционных типов расписания работы и т. д. Кроме того, даже в условиях очень высокой безработицы практически невозможно найти нужного квалифицированного работника, а тем более ученого. Технический прогресс является результатом деятельности прежде всего личностей. У истоков почти каждого открытия стояли личности и индивидуальная, а не групповая деятельность. Это обусловливает необходимость системы обеспечения индивидуального труда, при котором специалист становится участником постановки задач, составления плана работ, их оценки. С другой стороны специфической особенностью научной деятельности в настоящее время является ее коллективный характер. Это предопределяет необходимость сочетания в научных коллективах работников разных специальностей. Одновременно необходимо обращать внимание на проблемы психологической совместимости специалистов, работающих в коллективе; на проблемах выбора лидера, стилей руководства и т.д. Одновременно следует отметить, что по мере развития опытно-экспериментальной базы должна возрастать численность среднего технического, научно-вспомогательного персонала и служащих, приходящихся на одного научного работника. Методы управления этой категорией работников должны отличаться от методов управления собственно научными работниками. В данном случае методы управления этими работниками практически не обладают какой-либо спецификой по сравнению с управлением персоналом на промышленных предприятиях, фирмах и т.д.

28. Особенности управления персоналом в научных организациях.

В управление персоналом в инновационной организации имеет ряд особенностей. К ним относится: новизна и сложность работ участников инновационного процесса; широкий диапазон характеристик личности творческих работников; высокий риск инвестирования и неопределенности конечных результатов деятельности; слабое информационное обеспечение инновационного процесса; высокая доля банкротств венчурного бизнеса; неопределенность параметров организации труда; большая текучесть кадров среди научных работников и специалистов; возможность получения большого дохода в случае успеха; возможность реализации высших.

29. Выбор оптимального режима работы в научных организациях.

Как указывалось выше, состав работников научных организаций не однороден. Так, наряду с научными работниками в этих организациях работают инженеры, а также техники и лаборанты. Кроме того, и сам труд ученых не однороден по своему содержанию. Он может включать оригинальные и типовые работы, а также работы организационного характера, связанные с согласованием и контролем за деятельностью специалистов.

Разумеется, что и расписание работы не может быть универсальным для всех категорий работников научного подразделения и даже для специалистов одной категории.

При внедрении новых типов рабочих графиков следует обращать внимание не только на характер работы специалистов, но также на экономические выгоды (расходы на отопление, освещение, аренду помещений, питание работников, оплату автостоянок и т. д.) и технические возможности (наличие телефонов, факсов, персональных компьютеров и т. д.).

Кроме того, новые типы рабочих графиков можно рассматривать и как своеобразные неденежные методы стимулирования результативности. Так, например, по данным немецких исследователей, около 20% работников гибкий рабочий график рассматривают как главный фактор положительной мотивации.

В целом расписание работы характеризуется устойчивостью. Обычно люди работают 5 дней в неделю, 40 часов в неделю, с 9 часов утра до 6 часов вечера, имеют стандартное обеденное время. Наряду с очевидными достоинствами, такой режим имеет и недостатки: создаются пробки на дорогах, очереди у лифтов. Кроме того, люди часто испытывают стрессы, потому что опаздывают на работу, у них возникают конфликты с начальником.

В качестве новых типов рабочего графика обычно называют: гибкий график, сжатую рабочую неделю (суммированный рабочий день), частичную занятость.

Под гибким рабочим графиком понимается расписание работы, при котором работник может выбрать время прихода-ухода в определенных пределах, которые устанавливаются руководством.

Сжатая рабочая неделя представляет собой график работы, в котором происходит обмен между количеством часов, отрабатываемых ежедневно, и количеством рабочих дней в течение недели. Так, обычное число часов может отрабатываться не за пять дней, а за четыре (по десять часов ежедневно) или за три дня (по двенадцать часов ежедневно).

Частичная занятость (частичный найм) – это работа с выполнением тех же обязанностей, но в течение меньшего времени.

Наибольшее распространение в научных организациях приобрел гибкий график (гибкое время, гибкие рабочие часы).

30. Деятельность целевых групп и их значение.

В общем виде под группой понимают двух и более лиц, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием. Объединение работников в группы позволяет решать ряд задач: максимально использовать творческий потенциал; привлекать работников к процессу управления; повышать чувство их ответственности в целом; повышать квалификацию. Особое место в процессе работы кружков и других целевых групп занимает выявление наиболее творческих и инициативных работников — неформальных лидеров. Выделяют следующие виды групп: группы руководителей; целевые (рабочие) группы; комитеты. Труппа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных. Целевые (рабочие) группы состоят из лиц, работающих вместе над одним заданием. Комитеты — подразделения организации, которым делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда их называют советами, комиссиями. Целевые группы могут быть организованы как из рабочих, так и специалистов (временные творческие коллективы, кружки и группы контроля качества; проектные, программные группы. Целевые группы (временные творческие коллективы), созданные из инженеров и научных работников, отличаются от кружков качества тем, что действуют на основе заранее сформулированной задачи, имеют более сложные цели и всегда носят временный характер. Они могут создаваться на разные сроки: два-три и более лет. Распространена практика формирования целевых групп из ученых, работающих в различных научно-исследовательских подразделениях фирмы. Создание таких групп для разработки какой-либо одной важной проблемы дает возможность выйти за рамки существующих отделов и лабораторий, что является важным фактором повышения эффективности научных исследований. Группы создаются как для проработки отдельных организационных или технических вопросов, так и для решения сложных кардинальных проблем. На эффективность работы групп влияют такие факторы: размер; состав; групповые нормы; сплоченность; конфликтность (взаимоотношения); Перед формированием целевой группы (временного творческого коллектива) необходимо провести морфологический анализ, в результате которого общая задача разбивается на ряд подзадач и выявляются возможные альтернативы их решения. Каждая подзадача разбивается в свою очередь на этапы

В условиях модернизации российской экономики потребность в творчески мыслящих, инициативных работниках становится насущной необходимостью, а их поиск, обучение, мотивирование и стимулирование - одной из важнейших стратегических задач кадрового менеджмента. Появляются и интересные наработки в этой области, которые можно использовать в практике управления персоналом. Остановимся на некоторых из них.

“Обучение действием” А.В. Павлуцкого[78].

“Обучение действием” - это с одной стороны философия и подход, а с другой стороны – метод. Единой и правильной формы Программы “обучение действием” не существует – она всегда создается под нужды конкретной организации. Принципиально важными являются лишь состав ключевых элементов Программы и “правильность” работы с ними. За десятилетие своенго существования программа апробирована и с успехом применяется.

План действий по запуску и сопровождению программы организационного развития компании “х”

Шаг 1: “Встреча с первым лицом”

Шаг 2: “Заседание Координационного совета”

Шаг 3: “Общее собрание участников Программы (конференция)”

Шаг 4: “Первые рабочие заседания групп AL”.

Ключевые элементы Программы “Обучение действием”

1. “Инициатор” Программы.

Быть “инициатором” может только кто-либо из топ-менеджеров компании.

2. “Координационный Совет”.

Группа менеджеров компании, которые разделяют риск и ответственность за результаты Программы вместе с ее “инициатором”. Координационный Совет является гарантом того, что Программа не будет прервана до истечения запланированного срока, а затем становится опорой грядущих реальных изменений в компании.

3. “Проект”.

В зависимости от целей Программы можно выделить 4 типа проектов: Решение проблемы в знакомой области работы и в знакомых условиях. Решение проблемы в незнакомой области и знакомых условиях. Решение знакомой задачи в незнакомых условиях. Выполнение незнакомой работы в незнакомых условиях.

Проекты из III и IV типа наиболее актуальны для подготовки резерва на руководящие должности в компаниях холдингового типа.

4. “Конференция–презентация” Программы.

Общая организационная Конференция является первым необратимым шагом, запускающим Программу “обучение действием”. Целью ее является информирование потенциальных участников о Программе и о проблемах, которые предстоит решать. С другой стороны, именно на Конференции потенциальные участники получают возможность сделать осознанный выбор - участвовать ли в Программе? По результатам Конференции в организации формируются группы участников Программы “обучение действием”.

5. “Участники”.

Формирование групп участников может происходить двумя путями. Первый предполагает поиск в организации заинтересованных людей, то есть взращивание инициативы в организации. Второй путь - назначение участников руководством (“выращивание” конкретных работников организации). Возможно и сочетание обоих путей.

6. “Группа”.

Группа состоит из 5-6 участников, которые встречаются раз в две или три недели на протяжении нескольких месяцев или даже лет и работают полдня или целый день. С помощью консультанта группа решает: сколько должно пройти встреч, где, на протяжении какого времени, когда закончить, начать оценку и т.д. Это так называемое саморуководство является первым шагом на пути к достижению цели. Люди учатся быть ответственными за свои действия.

7. “Клиент проекта”.

У любого проекта должен быть заказчик, или клиент. Это то лицо или группа лиц, которые в первую очередь заинтересованы в решении соответствующей проблемы. Если не существует клиента проекта, то и сам проект не имеет права на существование.

8. “Спонсор” (покровитель).

Иногда ими являются менеджеры самих участников, но в идеале это “off-line” люди, занимающие более высокое положение в компании, которые желают работать в качестве наставников и могут предоставить участникам достаточно времени для их персонального и профессионального развития.

9. “Консультант”.

Консультант помогает группе начать работу, побуждает участников делиться друг с другом идеями и соображениями и способствует развитию группы как обучающейся системы. Его роль - давать советы по процессу, но не по содержанию. Он помогает группе учиться, как организовывать работу, а не выдает экспертную информацию. “Обучение действием” работает на формирование сильной и работоспособной команды.

10. “Заседание группы”.

Заседания групп проходят регулярно и имеют следующую структуру. Первая половина заседания посвящается работе с индивидуальными проектами. Задача группы состоит в том, чтобы, задавая вопросы поочередно каждому участнику, помочь

ему расширить собственное представление о проблеме и предпринятых шагах по ее решению и спланировать свой следующий шаг по проекту. Вторая половина посвящается изучению самого процесса обучения. Здесь обсуждаются вопросы: Что нового я узнал о проекте, себе и группе? Чему я научился?

11. “Знаниевые семинары”.

Они позволяют восполнять тот недостаток участников, который возникает в силу сложности и масштаба задач, решаемых в рамках индивидуальных проектов. Поэтому темы таких семинаров формируются исходя из потребностей участников Программы и особенностей решаемых ими задач.

12. “Процедурная схема” Программы.

Поскольку Программа “обучение действием” имеет своей целью решение конкретных задач, периоды размышлений и анализа чередуются с периодами практических действий. Таким образом, мы запускаем процесс “осмысленных действий”, когда мы анализируем не только результаты, но и то, как эти результаты были достигнуты.

13. “Заключительная Конференция”.

Она проводится для того, чтобы реальность произошедших изменений была констатирована всеми работниками организации. Дата, время и состав участников заключительной Конференции определяются заранее.

Немалый интерес представляют и рекомендации для менеджеров, касающиеся управленческих взаимоотношений с талантливыми людьми.

Практика управленческой деятельности знает немало примеров, когда талантливых людей начинают обвинять в эгоцентризме. Основанием для подобных утверждений служат некоторые особенности их поведения.

Одаренные люди отличаются большим любопытством в исследованиях окружающего мира и не терпят никаких ограничений или запретов. Их также отличает способность прослеживать причинно-следственные связи, анализировать и делать выводы. Такие люди, как правило, обладают великолепной памятью, что позволяет им классифицировать и категоризировать информацию и опыт, умело распоряжаться приобретенными знаниями и умениями. Наконец, одаренные люди с удовольствием берутся за решение самых сложных задач, предлагая неординарные, нетрадиционные пути решения. В сфере психосоциального развития одаренным и талантливым людям свойственно очень развитое чувство справедливости, что влияет на установление ими достаточно высоких требований к себе и окружающим. Их яркое воображение все время порождает игровые ситуации, они стремятся к изобретательности, творчеству. Поскольку проблемы, которые они пытаются решать, очень часто “не по зубам” коллегам по работе, а одаренные люди этого сами не понимают, у них проявляется “эффект ореола” - преувеличенные ожидания подобных же действий от других членов организации. Очень часто на этой почве возникают конфликты, некое отторжение талантливых людей от основной массы работников.

Поэтому многим руководителям зачастую очень трудно общаться с такими неординарными людьми.

Культура управления предполагает, что равенство возможностей должно предполагать наиболее полное раскрытие всех возможностей каждого. Поэтому человек, пришедший в организацию, вправе рассчитывать на понимание и поддержку умных и тактичных руководителей. Поскольку одаренные и талантливые люди проявляют большое упорство в достижении цели, их высокая увлеченность может приводить к не очень желательному стремлению все доводить до полного совершенства. Эти завышенные личные стандарты делают талантливых людей весьма уязвимыми. Разнообразие интересов порождает склонность начинать несколько дел одновременно. Персонал организации очень часто относится к талантливым людям, как “всезнайкам” и “выскочкам”.

Организации с достаточно развитой культурой управления и ориентированные на развитие всегда расширяют набор интеллектуальных действий, поощряют активное продуцирование идей, причем самых разнообразных и необычных. Поэтому задача руководителя: выявить талантливых людей, создать условия для их деятельности, устранив причины, препятствующие творческому росту.

Существуют причины снижения творческой активности человека:

1. Эмоциональные – страх ошибиться, выглядеть смешным, осуждения остальными сотрудниками, быть некомпетентным.

2. Профессиональные – неопытность, соперничество, наличие слишком категоричных суждений, отсутствие альтернативных вариантов, узкоспециальные знания.

3. Причины восприятия – односторонность мышления, отсутствие соответствующего интеллектуального уровня.

4. Личностные – чувствительность, лень, самомнение, эгоизм, консерватизм и т.п.

Творческие способности могут заглушаться в случае, если:

– отсутствуют четко определенные цели;

– имеется подмена целей;

– проявляется боязнь поражения;

– появляется страх перед успехом;

– существует боязнь перемен;

– ярко выражено стремление к безопасности и др.

Творческие начала в человеке проявляются независимо от воспитания и образования, однако можно создать условия для их развития.

Деятельность таких сотрудников может стать важной составляющей успеха и культуры организации, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Исследователи рассматривают проблемы, возникающие при проведении кадровой политики, которые могут оттолкнуть талантливых людей или не дать раскрыться их потенциальным возможностям, что ведет к ущербу для всей организации в будущем. Эти проблемы могут возникнуть при отборе кадров, при их обучении, при оценке персонала, в процессе продвижения их в должности.

Многие организации сегодня нередко идут на риск и специально берут на работу нескольких “заводил” в надежде, что они будут действовать как катализаторы и разбудят дух творчества в организации, помогут ей выйти на новые рубежи.

Существует система организационных и воспитательных приемов руководства организаций по взаимоотношениям с одаренными и талантливыми людьми.

ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Проанализируйте Ваши собственные ценности в отношении руководства подчиненными. Способствуют ли они реализации неординарной личности в коллективе?

Будьте честными к себе и другим. Талантливые люди чувствительны ко лжи, их психика подвержена влиянию неправды и несправедливости.

Избегайте с талантливыми людьми длинных объяснений и нравоучений. Они многое понимают с полуслова.

Уважайте в людях индивидуальность, неповторимость. Не загоняйте их в “прокрустово ложе” своих представлений.

Почаще отмечайте у одаренных людей их достоинства, оттеняя недостатки. Не скупитесь на похвалы и выражения своих чувств.

Делайте упор на взаимное уважение, сопереживание и понимание, что важно для социоэмоционального настроя талантливых людей.

Научитесь с большой долей терпения воспринимать эмоциональные перепады талантливого человека.

Приветствуйте и поощряйте разногласия в идеях и мнениях.

Дайте возможность творчески настроенным работникам активно участвовать в принятии решений и формировании планов.

Измените традицию старшинства, чтобы сотрудники могли продвигаться с любого уровня в полном соответствии с их достоинствами.

Предоставляйте больше свободы Вашим работникам, чтобы они могли работать с максимальной самостоятельностью.

Не ограничивайте талантливых работников рутинными работами, а развивайте их интересы и ставьте перед ними новые, увлекательные задачи.

Будьте терпимы к странным идеям.

Делайте все, чтобы избежать общественного неодобрения талантливых людей, уменьшить социальные трения и негативную реакцию персонала организации.

Из этих рекомендаций видно, что важнейшим фактором развития творчества выступает организационная культура, сложившиеся в организации формы, методы, приемы работы с одаренными людьми, принятые ценности и нормы. Следует создавать такую организационную среду, в которой творческим, талантливым работникам было бы комфортно. Здесь многое зависит не только от управленческого стиля руководителя, но и от внедренных в практику работы организации традиций, ритуалов, принятых между сотрудниками форм общения.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

В Вашей организации возник конфликт между двумя группами работников: “рабочими лошадками” - опытными и надежными, но консервативно настроенными сотрудниками, более склонными к тщательной рутинной работе, с одной стороны, и новаторски мыслящим меньшинством, выдвигающим важные в стратегическом плане, но непривычные для большинства идеи, с другой стороны. Ваши действия как менеджера в этой ситуации

Пути активизации творческого потенциала работников весьма многообразны. Важно уметь выбрать из них те, которые соответствуют специфике каждой конкретной, ее целям и задачам, ее кадровому составу. Не существует универсальных рецептов развития творчества работников - эта задача, в свою очередь, требует от менеджера творческого подхода и высокого профессионализма.

Вопросы и задания для повторения и обсуждения

1. Как соотносятся между собой понятия “трудовой потенциал” работника и “творческий потенциал” работника?

2. Какие ограничения, по Вашему мнению, накладывает на способы активизации творческого потенциала работника специфика железнодорожной отрасли?

3. Чем можно объяснить недостаточное внимание, проявляемое отечественным менеджментом к проблеме формирования социальной компетенции работника?

4. Какие из традиционных способов активизации творческого потенциала работника можно было бы с успехом использовать в сегодняшней практике работы железнодорожной отрасли?

5. Существует ли на сегодняшний день потребность в привлечении рядовых работников к участию в управлении? Если да, то на каком уровне и в каких масштабах это целесообразно делать?

6. Какие организационные трудности встанут перед менеджером, работающим в организации железнодорожного транспорта, когда он решит внедрить методику “обучение действием”?

7. Проанализируйте свой личный опыт общения с талантливыми людьми. Какие проблемы при этом вставали перед Вами?

8. Какие виды тренингов и игр в наибольшей степени способствуют воспитанию “командного духа”?

9. Следует ли отечественным менеджерам “изобретать велосипед” для решения задач активизации творческого потенциала работников, если есть достаточно богатый мировой опыт воспитания креативных качеств у персонала?

Читайте также: