Что входит в обязанности руководителя высшего звена в ходе формирования организационной культуры

Опубликовано: 22.06.2025

Процесс формирования и развития организационной культуры может оказаться безуспешным, неэффективным, если отсутствует управление этим процессом.

Независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой на основе двух подходов. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель - лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые предположения и ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример лидера, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

Второй подход предполагает воздействие на культуру с нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть использование символов и объектов материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное использование атрибутов поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Управление процессом формирования и развития организационной культуры осуществляется в соответствии с основными функциями управления и включает в себя:

1. Планирование процесса формирования (развития) организационной культуры. Содержанием этой функции является выбор стратегии развития организационной культуры, разработка программы и планирование работ в рамках выбранной стратегии.

2. Организация и координация исполнения работ по формированию (развитию) организационной культуры предполагает организационное закрепление работ за соответствующими подразделениями и работниками, составление приказов, распоряжений, графиков работы, другой документации, финансовое обеспечение программы формирования (изменения) организационной культуры.

3. Контроль за выполнением работ.

4. Разработка системы мотивации работников всех уровней к активному участию в процессе реализации программы формирования и развития организационной культуры. В таблице 4.3 представлена рекомендуемая система мотивации формирования и развития организационной культуры.

Таблица 4.3 – Система мотивации формирования и развития организационной культуры

Для руководителей вновь создаваемых организаций следует иметь в виду, что организационная культура возникает в любом случае, даже без вмешательства руководства, с момента создания организации. Такая неконтролируемая организационная культура может оказаться фактором, препятствующим успешному функционированию и развитию организации. Поэтому с момента создания организации руководству необходимо целенаправленно формировать организационную культуру и управлять ею.

Субъектом управления формированием и развитием организационной культуры могут выступать:

1) для крупных организаций – специальное структурное подразделение (отдел, бюро) в рамках службы управления персоналом. Система управления формированием и развитием организационной культуры чаще всего входит в состав службы управления персоналом и подчиняется руководителю этой службы. Это объясняется спецификой функций-задач организационной культуры, которые связаны с функциями системы управления персоналом;

2) для средних организаций – временная рабочая группа, возглавляемая специально назначенным руководителем;

3) для малых предприятий – сторонние консалтинговые организации, специалисты из университетов.

Организационная культура играет очень важную роль в жизни организации. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя сильные, ярко выраженные организационные культуры, но это не значит что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний. Скорее наоборот сильные культуры создали из мелких новичков преуспевающих гигантов. Менеджмент не только соответствует организационной культуре, сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение (если необходимо).

На формирование организационной культуры влияют:

Ø культура общества, внутри которого организация функционирует,

Ø культура руководства высшего звена управления организацией (определяющее влияние при становлении первоначальной культуры оказывают основатели фирм, воплощая свою мечту они пытаются создать идеальный образ будущей организации), напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шайну):

•решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля);

•решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию).

Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание.

Организационная культура поддерживается:

•системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;

•способами реагирования на ситуации;

•соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.

•кадровой работой – управление персоналом (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации);

Отбор персонала с одной стороны преследует цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить определенную работу. Как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой, с системой ценностей, идентичной организационным.

С другой стороны в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации если его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места. Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Социализация(процесс адоптации новых работников). Как бы эффективно ни были организованы процессы подбора и отбора персонала, новые работники вряд ли будут сразу соответствовать организационной культуре. Социализация проходит несколько ступеней.

Предварительная стадия, когда сотрудник узнает о самой работе и организации до поступления на работу.

Стадия "столкновения" работник уже непосредственно сталкивается с реальностью в процессе работы и сравнивает ее со своими ожиданиями.

Стадия "метаморфозы" происходит приспособление к отклонениям, согласование ожиданий с реальностью.

Процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию и желание работать в ней.

· деятельность высшего руководящего звена;

Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Высказывания и реакции на различные ситуации руководителей высшего звена влияют на установление основных правил и норм поведения менеджерами среднего звена, и далее опускаясь на более низкие уровни диктуют предпочтительные формы поведения.

Например, поощряется ли готовность пойти на риск?

Какие требования предъявляются к внешнему виду?

На каких критериях основана система вознаграждений?

Исследования показали что успешные руководители используют такие методы как:

Концентрация на достижении успеха, а не на избегании неудач (позитивная и негативная мотивация).

При позитивной мотивации у человека имеется цель, он работает ради достижения успеха и предвкушает мгновения триумфа.

При негативной мотивации увеличивается страх ошибиться, энергия направлена на то, чтобы избежать ошибки и наказания, неудачи со всеми ее последствиями.

Снисходительное отношение к ошибкам и поражениям. Неудачи анализируются, на них учатся, а не рассматривают их в качестве конца света.

Работа путем вовлечения, а не принуждения. На длительную перспективу вовлечение и воодушевление, оказывается эффективнее, чем принуждение, часто связанное с наказанием (иначе оно не было бы им). Руководители стараются позитивно мотивировать всех своих сотрудников.

Позитивное самовосприятие и уверенность в себе руководителя к оптимизму окружающих, он заражает их своим оптимизмом.

Изменение организационной культуры необходимо при ее устаревании (при при сильных и быстрых изменениях внешней среды)или разрушительном влиянии на развитие организации.

Организационная культура– это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Характеристика организационной культуры охватывает:

- индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

- интеграцию – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

- идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

-управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, можно дать более общее определение организационной культуре. Организационная культура– это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Управление организационной культурой- это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Дата добавления: 2018-04-04 ; просмотров: 3355 ; Мы поможем в написании вашей работы!

При рассмотрении процессов формирования организационной культуры в качестве её источника рассматривается опыт членов организации. Однако не менее важным источником является культура лидеров.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы:

1. Точки концентрации внимания высшего руководства.

Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается база критериев поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.

В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей.

В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения сотрудников.

На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна[14] входят следующие факторы:

1. Структура организации.

В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

2. Система передачи информации и организационные процедуры.

В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.

Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации.

Каждый из пяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Важность организационной культуры в деле успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Успешно развивающиеся компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате целенаправленных усилий по развитию духа компании.3

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации.

Роль, по определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей».

Роль классифицируется в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Эти роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми.

Принимая на себя межличностные и информационные роли, менеджер способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации.

2. Уровень и роль руководителя высшего звена

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3−7%. Их работа интернациональна по масштабам, требует большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме, не регламентируется нормами выработки или времени.

В деятельности руководителей высшего уровня преобладают безличные формы и связи с подчиненными (отчеты, доклады, инструкции, приказы), систематические контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки) и эпизодические.

Высшие руководители организации определяют ее миссию, цели и политику, ценности и основные стандарты деятельности, структуру и систему управления, представительствуют на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

Команда высшего руководителя:

-принимает стратегические решения и формирует механизмы, обеспечивающие их реализацию;

-осуществляет общую организацию и координацию деятельности исполнителей, определяет политику в области их стимулирования;

-совершенствует систему управления в целом и ее отдельные элементы;

-осуществляет внешние связи.

Команда высшего руководства характеризуется более высоким интеллектуальным уровнем и социальным статусом по сравнению с коллективом исполнителей, что дает ей экономические, социальные, административные, правовые, нравственные, психологические преимущества.

Члены команды подбираются, исходя из перспективных и текущих целей (задач) организации (подразделения) и с учетом их деловых, организаторских, нравственных качеств, психологической и социально-психологической совместимости, традиций и стиля руководства, обеспечения преемственности руководства.

Единство команды высшего руководства полностью отражается на единстве исполнителей и эффективности работы коллектива.

В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение имуществом без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных руководителей.

3. Уровень и роль руководителя среднего звена.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию), доля которых в общей численности управляющих составляет 40−60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Их функции уже локальны.

Через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью:

-устанавливают задания исполнителям,

-проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм.

В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично-самостоятельно, частично выходя с предложениями к руководству организации), поощрять или наказывать своих подчиненных.

Работа руководителей среднего звена в значительной мере варьирует от организации к организации и в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач. Они готовят информацию для решений, принимаемых «наверху» и после трансформации в технологически удобную форму передают эти решения низовым руководителям. Они называются в западных фирмах менеджерами-контролерами или супервайзерами (начальниками цехов, участков, групп, бригадирами), работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия.

4.Уровень и роль руководителя низового звена.

Низовой уровень управления — технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала — рабочих и других неуправленческих работников. Большая часть руководителей принадлежит ему (и многие начинают здесь свою карьеру). Их деятельность состоит в оперативном решении небольших по масштабам задач — (мастера затрачивают на них в среднем не более минуты, а решения охватывают срок не более 2 недель). Около половины рабочего времени уходит при этом на общение с исполнителями.

Именно на низовых руководителей ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчиненных; обеспечение условий выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплиной, техникой безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

Таким образом, в сфере управления происходит разделение труда: одни руководители обладают первичными полномочиями и несут ответственность за определение характера и направленности решений; другие, подчиненные им руководители, непосредственно осуществляют их реализацию.