Для чего нужен директор

Опубликовано: 07.05.2025

Казалось бы, это очевидно. Но почему в таком случае сейчас, когда практически все стороны деятельности руководителя всесторонне освещаются во множестве книг и статей, эффективности его работы уделяется так мало внимания?

Одна из причин такого невнимания к проблеме заключается в том, что эффективность – это особая технология, применяемая в организации работниками умственного труда. До недавнего времени таких людей в организациях было очень мало.

От работника физического труда требуется только результативность, продуктивность, или, скорее, умение правильно выполнять работу, чем обеспечивать правильное ее выполнение. Деятельность такого работника всегда можно оценить по количеству и качеству продукции, легко поддающейся определению и учету, такой, например, как обувь. За последние сто лет мы научились измерять продуктивность и оценивать качество физического труда, благодаря чему сумели многократно увеличить производительность отдельного рабочего.

Раньше во всех организациях основную массу составляли работники физического труда – например, производственные рабочие в цехах или солдаты на фронте. Потребность в эффективных работниках была невелика: весь процесс управления сосредоточивался в руках немногих «начальников», раздающих приказы подчиненным. Эти руководители составляли такую ничтожную долю трудоспособного населения, что их эффективность даже не ставилась под сомнение. Мы могли зависеть от «прирожденных руководителей» – немногочисленных в любой области человеческой деятельности, – которые словно родились со знанием того, чему другим нужно было напряженно и долго учиться.

Сказанное справедливо не только по отношению к бизнесу и армии. Сегодня нам кажется невероятным, что более ста лет назад, во времена Гражданской войны, американское «правительство» состояло всего лишь из горстки функционеров. При президенте Линкольне под началом военного министра было меньше пятидесяти человек, большинство из них были не «управляющими» и не политиками, а служащими телеграфа. Весь правительственный аппарат США времен Теодора Рузвельта, насчитывающий около 1900 работников, можно было со всеми удобствами разместить в одном из зданий на центральной улице Вашингтона.

В медицинских учреждениях начала века не было «профессионалов здравоохранения»: рентгенологов и лаборантов, диетологов и терапевтов, работников социальной сферы и других специалистов, которых сегодня приходится по двести пятьдесят человек на каждую сотню пациентов. За исключением медсестер там работали только уборщицы, повара и горничные. Врач был единственным работником умственного труда, и помогала ему обычно одна медсестра.

Иными словами, до недавнего времени основной проблемой организаций была продуктивность деятельности работников физического труда, которые выполняли то, что им говорили. Работников умственного труда в организациях было мало.

Работники умственного труда вообще составляли лишь небольшую часть всех занятых в той или иной организации. Большинство из них были профессионалами (то есть их труд требовал специальных навыков), работали изолированно и в лучшем случае имели в помощниках клерка для канцелярской работы. Эффективность их работы или недостаток эффективности касался только их и влиял только на них.

Сегодня главенствующее положение занимают крупные организации, в основе деятельности которых лежит интеллектуальный труд. Современное общество – это общество крупных организованных учреждений. Во всех таких институтах, включая армию, центр тяжести сместился в сторону работника умственного труда, а этот человек вкладывает в работу то, что у него в голове, а не силу мускулов или ловкость рук. Растет удельный вес работников, которые специально учились использовать свои теоретические знания и концепции, а не физическую силу. Эффективность их работы оценивается вкладом в успех организации.

Сегодня эффективность уже нельзя воспринимать как нечто само собой разумеющееся. В наши дни просто недопустимо ею пренебрегать.

Система измерений и тестов, разработанная нами для оценки физического труда – от организации производства до контроля качества, – неприменима к оценке труда умственного. Нет ничего более непривлекательного и менее продуктивного, чем конструкторско-инженерный отдел, знаменитый быстрым и качественным изготовлением отличных чертежей никому не нужных продуктов. Работа над нужными продуктами – вот что делает умственный труд эффективным. Его нельзя оценить с помощью критериев, выведенных для физического труда.

Работнику умственного труда не нужна мелочная опека. Ему нужно только помогать. Но он должен сам направлять себя, причем направлять в сторону результативности и вклада в успех, то есть в сторону эффективности.

Некоторое время назад в журнале New Yorker была помещена такая карикатура: кабинет с табличкой на двери «Компания Ajax. Чес Смит, коммерческий директор. Продажа мыла». Стены кабинета голые, за исключением большого плаката с надписью: «Думаю». В кресле сидит мужчина и, закинув ноги на стол, пускает в потолок кольца дыма. Мимо проходят два человека постарше, и один из них говорит другому: «А откуда нам знать, что Смит думает сейчас о мыле?»

И действительно, никогда нельзя быть уверенным в том, о чем размышляет в тот или иной момент работник умственного труда. Но думать – это его специфическая работа; этим он и занимается.

Мотивация работника умственного труда зависит от эффективности его работы, от способности достигать поставленных целей[1]. Если его труд лишен эффективности, то желание трудиться и, соответственно, вклад в успех организации скоро уменьшатся и он превратится в обычного чиновника, отбывающего на работе положенные восемь часов.

Работник умственного труда не производит ничего такого, что могло бы быть эффективным само по себе. Он не производит материальный продукт: обувь, детали машин и т. п. Он производит знания, идеи, информацию. Сами по себе такие «продукты» бесполезны. Другому человеку с другим набором знаний необходимо взять его работу в качестве исходных данных и превратить их в конечный продукт, облечь в реальную форму. Самая блестящая идея, если ее не применить на практике, останется бессмысленной и бесполезной. Таким образом, работник, занимающийся интеллектуальной, творческой деятельностью, должен делать нечто такое, чего работнику физического труда делать не нужно. И ему нужно сделать так, чтобы его работа была эффективной. Он не может полагаться на потребительскую полезность своего продукта, как, например, человек, изготовивший пару ботинок.

Хорошо подготовленный, образованный, думающий работник – один из основных «факторов производства», благодаря которым высокоразвитые общества и экономики современного мира – Соединенные Штаты Америки, Западная Европа, Япония, а также все чаще страны бывшего Советского Союза – остаются либо становятся конкурентоспособными.

Это особенно справедливо по отношению к США. Единственный ресурс, дающий Америке преимущество перед конкурентами, – это образование. Американской системе образования далеко до идеала, но ее уровень значительно выше, чем в обществах бедных стран. Образование можно считать самым дорогим капиталовложением из всех нам известных. Общественные затраты, связанные с подготовкой доктора естественных наук, составляют от 100 до 200 тысяч долларов. Даже «свежий» выпускник колледжа, без профессионального опыта, – это инвестиции в размере не менее 50 тысяч долларов. Только очень богатое общество может себе такое позволить.

Именно поэтому образование и есть та самая область, в которой богатейшая страна мира, Соединенные Штаты Америки, имеет неоспоримое преимущество – при условии высокой продуктивности умственного труда. Продуктивность представителя этого вида труда выражается в его способности делать то, что надо, и делать это правильно. Вот что называется эффективностью.

На обдумывание предстоящих действий у каждого уходит достаточно много времени. Если их продумать заранее одному, то он может это знание передать всем, и тем самым значительно ускорить выполняемую работу каждого.

Да,, коротко, просто и ясно. У меня "про руководителя" сложилась давняя ассоциация: люди пробираются, прорубаются через лес в каком-то нужном направлении; на самом высоком дереве, на какой-то "площадке" нужен только один смотрящий за ходом и направлением работ. Не обязательно самый выдающийся; просто его очередь. Нынче бузящие либералы готовы все влезть на деревья и показывать оттуда пальцами во все стороны, бросив работу; как стая галок, ворон. Но птицы поднимутся и улетят в нужном им направлении, а галдящие люди на деревьях - жалкое зрелище. Приветствую Вас. Всяческих успехов. С уважением. Флорентин.

У меня в голове всё прозаичнее, без либералов. Часто приходилось сталкиваться с работягами, которые сами работать толком не умели, но зато частенько плевали в сторону своих начальников, дескать, и без них бы сами хорошо работали.
Тем, кто не засыпал вечерами, продумывая решение всех проблем для своих работников, тем этого не понять. Как и мне так и не удалось понять, почему даже личный пример успешной работы руками на их рабочем месте по продуманной схеме понимания у таких работников так и не вызвал.
Между прочим, лучшие подчинённые обнаруживались из числа тех, кто сам короткое время поработал хотя бы бригадиром.

Что же касательно "галдящих на деревьях", то тут ровно то же самое. Абсолютное большинство указывающих сами ничего полезного сделать не изволят, но рассуждать, безответственно указывать - это каждый горазд!
И громче всех обычно галдят самые злостные тунеядцы.
Из своего личного опыта знаю, что как только уберёшь лишних людей, оставишь на конкретном участке работы необходимый минимум, галдёж прекращается, потому что либо галдеть, либо работать.
Занятому делом человеку галдеть некогда.

С взаимным уважением,

Валерий! Вроде бы обменялись мнениями, да и тема труда застряла в прошлом, а мы в возрасте, нам уж не актуально (мне 67), но я всё-таки добавлю несколько штрихов.
Коллективы бывали разные: артель, бригада-ватажка - но другое дело постоянный производственный коллектив. Однажды меня приняли начальником ремучастка завода, а слесали и прочие давно превратились в ватагу, летом в 3 часа уже сматывались на озеро Шарташ пить пиво, вместе с прежним начальником. Я жёстко сразу стал учитывать каждую минуту, "безжалостно"; заводилы грозили общим увольнением, за мной ходили в темных углах с болванками. Я поставил людей на место, а бригадир потом (ветеран завода) сказал: "Где ты раньше был?! А то уж на работу как на каторгу, а сейчас день пролетает незаметно. "
В ватажке все получают одинаково, как правило, а в "официальном" коллективе есть квалификация, разряды: это тоже инструмент воздействия. Одно время работал на Уралмаше слесарем 5-го разряда на вредных участках, на высоте; зарплата около 400, а у кого 2-3 разряды - зарплата 200-250 (эти неучи и тому рады были, подать, лупить кувалдой и так далее); при работе за каждым с 5-м разрядом (звеньевым) закреплялось 2-3 "дурака", будешь филонить - выгонят из бригады (и пойдёшь куда-нибудь на 100 рублей). На 4-5 разряд никто сдавать не хотел (ответственность!).
Однажды выгнал с работы по статье бугая, грубияна; думал, где-нибудь прибьет меня. Правда, мы сделали ему "перевод" на работу с дежурным режимом. Приходит через неделю с объятиями: опять же "где ты раньше был?" Я, дескать, сейчас ночами на дежурстве с мужиками в вагончике, карты, по стакану можно - и к бывшим "коллегам": "Смотрите мне! Работать хорошо! И только попробуйте обидеть начальника. " Через два месяца этого Борю зарезали ночью в вагончике новые "коллеги". Жалко парня до сих пор.
И последнее: генерал Панфилов учил своих командиров, как "по чутью" принимать самостоятельно решения в условиях боя, когда связи нет. Если бы он не погиб, его потом бы расстреляли, потому что нашёлся бы злопыхатель, накапал бы, как генерал учил подчиненных действовать БЕЗ ПРИКАЗА!
Работа руководителя - это следование некоей системе, народ привыкает к определенному порядку. Начальники - самый эксплуатируемый слой! (Хорошие начальники). Какие механизмы сейчас? Деньги? Всё по-старому?
Валерий, можно мне не отвечать, не обязательно. Всё кануло в Лету. Благодарю за общение. Успехов. Флорентин.

Всё так, Флорентин!

Надеюсь, что нынешние времена скорее канут в лету, ибо наставили везде менагеров без умения работать своими руками, без знания работы тех, кем подобные начальники руководить собираются. Такая кадровая работа только для разрушения может служить, более ждать от неё нечего.
В лесном министерстве электрика ставили лесниками руководить, и так почти везде.

Ещё проблема - подготовка менагеров по ускоренной схеме.
Со школьной скамьи в институт, а потом в руководители - это такие командиры получаются, что им только ряды крикливых либерастов пополнять.
Недаром бывалые рабочие любили прикалываться над зелёными начальниками. Дадут ведро и просят со склада трансмиссию принести, да побольше!
Сейчас такие "знатоки" производства сплошь и рядом.
Об одном лесничем, только что приступившем к работе, в лесничестве которого был только один автомобиль, мне с большим недоумением рассказывали как он за тормозной жидкостью в другую организацию обратился:
- Тебе сколько? - спрашивают его.
- Давайте бочку!
Эту историю потом в районе каждый руководитель слышал, потому как организаций много, а лесничих в районе один-два.

Так что при всей полезности толкового руководства нужно чтобы и руководитель был с головой, мог проявлять инициативу, брать на себя ответственность. Только нынче, когда из цепочки товарно-денежных отношений товар исключили, хорошие руководители не в чести.

Будем надеяться на лучшее, потому как молодёжи по новым правилам жить явно не интересно.

Портал Проза.ру предоставляет авторам возможность свободной публикации своих литературных произведений в сети Интернет на основании пользовательского договора. Все авторские права на произведения принадлежат авторам и охраняются законом. Перепечатка произведений возможна только с согласия его автора, к которому вы можете обратиться на его авторской странице. Ответственность за тексты произведений авторы несут самостоятельно на основании правил публикации и законодательства Российской Федерации. Данные пользователей обрабатываются на основании Политики обработки персональных данных. Вы также можете посмотреть более подробную информацию о портале и связаться с администрацией.

Ежедневная аудитория портала Проза.ру – порядка 100 тысяч посетителей, которые в общей сумме просматривают более полумиллиона страниц по данным счетчика посещаемости, который расположен справа от этого текста. В каждой графе указано по две цифры: количество просмотров и количество посетителей.

Руководитель – это мозг большой команды, мотор всего коллектива и капитан организации. JCat.Работа поможет разобраться, как разнообразие обязанностей лидера помещается в его должностную инструкцию, какие признаки «выдают» хорошего начальника.

Кто такой руководитель?

Для начала нужно разобраться, чем в глобальном смысле занимается управленец высшего уровня. В этом вопросе важно стереть из головы традиционный образ страшного и своенравного начальника, который постоянно требует от подчиненных невозможного. Также большое заблуждение заключается в том, что работают только «низы», а «правящая верхушка» только пожинает плоды их работы. Управление – это тяжелый труд, полный ответственности и подводных течений, часто лишенный выходных и времени, когда не нужно срочно решать задачи по работе.

Главный менеджер организации управляет всеми аспектами ее деятельности, начиная от постановки целей, заканчивая реализацией плана их достижения.

Руководит организацией обычно директор предприятия. Он несет ответственность за материальные, кадровые, корпоративные вопросы. Главный управленец обеспечивает максимальную эффективность работы коллектива для достижения поставленных перед компанией целей.

Должность одновременно и привлекательная, и сложная, поэтому кандидаты на это место проходят особо тщательный отбор. Способы определения «профпригодности» для руководящей должности – это повод для отдельной статьи, поэтому сегодня мы обсуждаем только специфику работы уже принятого на работу руководителя.

Должностные обязанности руководителя организации

Несмотря на четкое описание задач директора компании, на практике его работа во многом зависит от особенностей компании.

Если говорить обобщенно, сфера полномочий руководителя включает в себя:

надлежащее выполнение своих задач;
контроль выполнения работы сотрудниками;
формирование эффективной корпоративной культуры и позитивной рабочей атмосферы в коллективе;
работа над материальным обеспечением предприятия, контроль хозяйственной деятельности;
обеспечение выполнения поставленных задач в соответствии с планом работы;
отчет перед советом учредителей о состоянии дел в организации и соответствии реальных результатов ожидаемым; – своевременное обучение, оценка эффективности работы, изменения кадрового состава;
решение текущих проблем и предупреждение проблематичных ситуаций в будущем;
принятие сложных решений с полной ответственностью за их последствия;
делегирование полномочий, справедливое распределение задач между подчиненными.

Должностные обязанности руководителя организации можно объединить в 6 пунктов:

Организация. Чтобы работа была сделана качественно, вовремя и с ожидаемым результатом, особое внимание нужно уделить процессу ее планирования и выполнения. Руководителю важно упростить дело до уровня простых заданий и грамотно распределить их между подчиненными. При этом следует учитывать внешние и внутренние условия и постараться предупредить все возможные факторы риска. В идеале нужно организовать работу так, чтобы оптимально использовать ресурсы компании, обеспечить положительный результат в ближайшей и долгосрочной перспективе.
Распределение обязанностей. Этот пункт органично вытекает из предыдущего, поскольку для организации большинства процессов нужно грамотно распределить ответственность за выполнение задач. Также важно помнить, что неумение делегировать полномочия – одна из главных причин неэффективности менеджера. Важно уметь быстро сориентироваться и понять, какие обязанности руководителя организации можно поручить другим сотрудникам. Это следует делать с учетом задачи, способностей и возможностей выбранных подчиненных. Четкая постановка целей и формирование благоприятных условий для их достижения – важная миссия любого менеджера.
Обеспечение продуктивного взаимодействия. Предугадать все варианты развития сюжета при решении корпоративных вопросов невозможно. Различные факторы, которые возникают на пути к достижению целей команды, влияют на работу коллектива. Поэтому важно наладить эффективные средства связи и механизмы взаимодействия сотрудников. Подчиненные должны договариваться на «горизонтальном» уровне внутри подразделения, отделы – согласовывать свои действия между собой. Руководитель становится главным звеном в этой коммуникационной цепи.
Контроль. Важно, чтобы у директора было достаточно времени, опыта, знаний и желания контролировать выполнение работы подчиненных. Этот пункт не о проверках и «разборе полетов», а об анализе состояния работы, соответствующих выводах и улучшении деятельности компании. Методы и степень контроля зависят от конкретной ситуации: сложности задачи, дисциплины в коллективе, корпоративной культуры.
Формирование межличностных отношений. Взаимоотношения в коллективе влияют на организацию: «человеческий фактор» решает многое. Однако изменчивые условия климата в коллективе не должны диктовать условия работы всей компании. Также заблуждением выступает тот факт, что в дружном коллективе продуктивнее решаются рабочие вопросы. Излишне теплое общение может стать причиной менее требовательного отношения сотрудников друг к другу. Поэтому руководителю необходимо поддерживать в коллективе «золотую середину» между сотрудничеством и соперничеством. Управлять этими категориями сложно, однако при правильном подходе здравая конкуренция не повлияет на отношения сотрудников, а только улучшит показатели эффективности их работы.
Анализ. Управленцу важно не просто анализировать конечный исход, но и оценивать промежуточные результаты. Данные анализа нужно фиксировать: только так можно оценить соответствие «ожиданий» и «реальности».
Аудит. Оценка эффективности процессов – также стандартный «ритуал» управленца. Анализировать необходимо все технологии, от которых зависит эффективность работы организации. Аудит не заканчивается на этапе оценки и анализа: управленец должен подобрать конкретные предложения о решении проблем и закреплении успехов.

Функции руководителя

Известны различные подходы к определению управленческих функций. Наиболее популярной в классическом менеджменте считается классификация американского профессора Г. Минцберга. Согласно его представлением, директор в ежедневной деятельности выполняет такие группы функциональных обязанностей руководителя организации, как:

Межличностные. Происходит формирование образа «символа власти» и системы коллективного взаимодействия, налаживание взаимоотношений между менеджерами.
Информационные. Руководитель становится «приемником», «передатчиком» информации. Кроме того, с помощью информационных сообщений он обеспечивает формирование позитивного имиджа учреждения во внешней среде.
Решающие. «Предприниматель», «ликвидатор нарушений», «распределитель ресурсов», «посредник во время переговоров» – эти и другие должностные роли также становятся привычными для руководителя.

Современные и упрощенные классификации выделяют такие ключевые функции директора:

руководящая – непосредственное управление подчиненными;
организационная – создание конкретных способов достижения целей компании;
функция контроля – проверка работы предприятия на всех уровнях;
анализ и синтез – оценка полученной информации и формирование предложений по улучшению работы;
защитная – обеспечение безопасных и благоприятных условий работы для подчиненных.

Функции управленца определяют его должностную инструкцию, которая фиксирует круг полномочий и спектр обязанностей.

Должностная инструкция руководителя учреждения

Несмотря на то, что список полномочий и должностных обязанностей руководителя организации гораздо обширнее, для этой должности составляется такая же инструкция, как и для любого наемного работника.

Большая сила – это большая ответственность, поэтому у директора этот документ, пожалуй, в несколько раз объемнее, чем у остальных сотрудников.

Основные разделы должностной инструкции руководителя включают в себя:

Перечень документов и нормативно-правовых актов, которые регламентируют его деятельность.
Список знаний, умений и навыков, которые нужны для работы.
Сведения о необходимости повышения квалификации с указанием конкретных временных рамок.
Полномочия, которые дают возможность регулировать процессы внутри учреждения и представлять интересы организации во внешней среде.
Виды ответственности за несоблюдение должностной инструкции и недобросовестное отношение к своим обязанностям.

Кроме того, деятельность менеджера регламентируют также нормы действующего законодательства.

Должность руководителя может быть вакантной?

Часто у сотрудников возникает вопрос о возможности существования фирмы без директора.

Да, в некотором смысле подобные примеры есть. Однако в таком случае его функции берет на себя другой человек: невозможно представить себе организацию, в которой нет главного управленца. Основные ситуации, в которых директорское кресло может пустовать:

Руководство передано управляющему. Единоличным исполнительным органом компании в таком случае становится юридическое лицо или сторонний человек.
Период поиска кандидата. При уходе из компании директора обычно рекомендуют на свое место заместителей, поэтому кадровый вопрос закрывается быстро. Однако иногда случаются ситуации временного назначения – исполняющего обязанности. Право управления в таком случае обычно возлагается на одного из заместителей бывшего директора. Обычно и. о. получает практически полный объем полномочий руководителя, однако в процессе принятия стратегически важных или материально ответственных решений он обязан согласовывать действия с учредителями. Не исключено, что именно этот человек в будущем займет вакантную должность.

«Маркеры» хорошего руководителя

Конечно, лидер не может быть хорошим для всех: некоторые методы управления вызывают негативную реакцию, и это нормально. Однако при более детальном изучении можно рассмотреть объективно положительные черты даже в самом «плохом» начальнике.

Список основных признаков, по которым можно отличить достойного управленца:

Хороший руководитель должен наладить работу так, чтобы «все работало само»? Это один из мифов, который способен сыграть злую шутку с молодыми управленцами.

Без постоянного закрепления успехов, адаптации и модернизации, формирования корпоративной культуры, мотивационной системы и другой важной работы организация перестанет развиваться и существовать. Безусловно, часть обязанностей управленца выполняет его команда, однако главный управленец должен быть связан с общим делом непосредственно. Это важно для предупреждения непредвиденных проблем, а также для формирования здоровых отношений между коллективом и руководством.

Помните: отстраненность от общего дела – верный путь к потере доверия со стороны работников.

Литературы на тему должностных обязанностей руководителя организации и «секретов» хорошего менеджера очень много. В книгах собраны легкие для чтения истории успехов и поражений, примеры и лайфхаки. Например, в книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера: Правила российского руководителя» собраны выводы из его личного опыта и наблюдений за другими моделями поведения руководства. Главы книги креативно представлены в виде «татуировок», поскольку эти принципы должны раз и навсегда отпечататься в сознании управленца. Из них можно выделить такие тезисы:

важно искать сильных личностей в свою команду;
не стоит делать работу за подчиненных;
всегда нужно следовать своим принципам;
«воспитывать» коллектив эффективнее своим примером;
основной капитал – это люди, поэтому не стоит бояться «выращивать» сильных подчиненных;
важно не бояться рисковать и действовать.

Руководитель – такой же человек, который может ошибаться, у него не всегда есть под рукой четкий план действий. Однако права, обязанности и ответственность руководителя организации подчеркивают его долг перед коллективом. Именно это должно мотивировать его каждый день становиться лучше, увереннее, сильнее. Руководитель ежедневно прикладывает все свои усилия ради достижения общей цели, чтобы доказать всем и самому себе, что он заслуженно занимает свое место в команде.

Чтобы понять, что значит быть руководителем, представьте, что вам отрубили руки. Вы больше ничего не можете делать собственными руками. Но взамен рук вы имеете несколько помощников, которые будут исполнять ваши указания и просьбы. Ваша задача: выполнить работу, используя лишь потенциал своих помощников. В процессе руководства у вас может периодически возникать желание вернуть себе руки, ведь вы могли бы выполнить работу лучше своих подчиненных. Но вам нужно научиться подавлять в себе это желание. Руки обратно не пришьешь. Поэтому вы должны стремиться к тому, чтобы накачать «мускулы» у ваших помощников, усилить понимание и взаимодействие между ними. Только так вы сможете выполнять работу, масштаб которой превосходит возможности одного человека.

Управлять своими помощниками вы можете по-разному. Вы можете быть авторитарным руководителем, когда вы мотивируйте своих сотрудников страхом наказания, а ваши приказы не подлежат обсуждению. Вы можете быть демократичным руководителем, когда вы строите ваши отношения с помощниками на основе доверия и уважения, а при постановке задачи стараетесь заинтересовать и вдохновить. На собственном опыте я понял, что не существует общего правила. Все зависит от ситуации. Но если мы говорим о рекламном агентстве, то есть о предприятии, производящем Интеллектуальный Продукт, то стиль руководства должен быть ближе к демократичному.

Основные правила управления людьми.

Зачем вообще нужен руководитель?

Ставьте подчиненным интересные задачи. Если задача не выглядит интересной, то подумайте о том, как сделать ее интересной. Дело в том, что ваши подчиненные – это не рабы. Это ваши дети. Если их к чему-то принуждать или заставлять что-то делать, то они либо будут «капризничать» (будут затягивать сроки, озлобятся, будут спорить с вами), либо выполнят это «для галочки». На самом деле большая часть работы выполняется «для галочки», просто руководитель часто этого не замечает. Когда подчиненные начинают «капризничать» - это шанс для руководителя. Это сигнал к тому, что есть возможность сделать задание более интересным, а значит, получить на выходе качество работы «выше среднего».

Один из способов (самый простой) сделать задачу интересной для подчиненного – рассказать о проблеме, рассказать о первопричине, так чтобы он понимал свою роль и значимость своей работы в контексте происходящего. Согласитесь, когда вы видите весь процесс, а не только одну его часть, то работать гораздо интереснее. Например, постановка задачи для маркетолога: ты не просто звонишь по фирмам из списка и задаешь вопросы, ты собираешь информацию, которая поможет руководителю принять решение. Высший пилотаж руководства – это когда вы начинаете рассказывать подчиненному о проблеме, которая вас беспокоит и которую вы не знаете как решить. В процессе обсуждения подчиненный сам предлагает способ решения проблемы. То есть вы не навязали свое решение, а натолкнули на него подчиненного. Благодаря этому он подойдет к выполнению задачи с большим интересом и ответственностью.

Расставляйте приоритеты. Очень часто у сотрудника в работе находится несколько задач одновременно. В такой ситуации руководитель обязан вмешаться и расставить задачи в порядке приоритета. При этом каждая задача должна иметь четкие сроки выполнения. Нельзя просто сказать: «Сделай, пожалуйста, вот эту работу». Подчиненный может понять это по-разному.

«Отложи в сторону все свои дела и выполни то, что я сказал».

«Как только закончишь текущую работу, сделай вот эту работу».

«Сделай мне одолжение, если тебе не трудно?».

«Сделай это, если будет свободное время».

«Это нужно сделать до конца месяца».

И еще 28 оттенков смысла.

Формулируя задачу подчиненному, представьте, что вы заполняете бриф: описываете текущую ситуацию, формулируйте цели и задачи, договариваетесь о сроке выполнения и форме предоставления работы.

Ставьте подчиненным оценки. Помните, как в школе вы старались ради «пятерки»? Как потом вы обретали веру в собственные силы и желание получить еще одну «пятерку»? А страх получить «двойку» мотивировал на то, чтобы выучить домашнее задание. Подчиненным тоже нужны оценки, но не в виде пятибалльной шкалы, а в виде одобрения или неодобрения. Это своего рода обратная связь. Оценки руководителя направляют подчиненных и стимулируют их, причем иногда даже сильнее, чем денежная премия или штраф. Не забывайте говорить подчиненным иногда - «отличная работа» или «что-то ты сегодня расслабился».

Показывайте личный пример. Организационная культура формируется «сверху». Вы замечали, что в некоторых компаниях сотрудники ходят в пиджаках и галстуках, а в некоторых – в кроссовках и джинсах? Все зависит от стиля одежды руководителя. Вы замечали, что в некоторых компаниях считается нормальным употреблять мат, а в некоторых сотрудники называют друг друга на «вы» и по имени-отчеству? Все опять же зависит от поведения руководителя. Сложно приучить подчиненных не опаздывать, если руководитель сам опаздывает. Сложно приучить подчиненных убирать за собой чашки после чаепития, если сам руководитель этого не делает. Сложно вызвать у подчиненных гордость за компанию, если руководитель постоянно повторяет что-то вроде «как меня достало это болото».

Стимулируйте развитие каждого. Мир не стоит на месте. Конкуренты не дремлют. Они совершенствуются сами, совершенствуют свои товары и услуги, совершенствуют сервис и систему продаж. Те компании, которые не развиваются, рано или поздно вытесняются с рынка другими, более современными компаниями, использующими более прогрессивные технологии. Вспомните фразу из «Алисы в стране чудес»: «Чтобы остаться на месте, нужно быстро бежать. А чтобы продвинуться вперед, нужно бежать в два раза быстрее». Например, обсудите с подчиненными, на какие периодические издания можно было бы подписаться, предложите им компенсацию расходов на покупку профессиональной литературы, организуйте собственную библиотеку, установите премию за инновационный подход к решению задачи, за разработку оригинальной методики, предоставьте бесплатный интернет для обучения. Это как минимум. Как максимум, поощряйте их на научную работу, на публикацию собственных статей, на чтение лекций. И не забывайте выделять в бюджете статью расходов на обучение сотрудников: тренинги, семинары, стажировки.

Если вы нанимаете новых людей

Помните правило - работать нужно только с теми, кому доверяешь? Одна из основных задач руководителя - подобрать себе подходящих людей, ведь их руками он будет выполнять свою работу. И от качества их работы будет зависеть его оценка как руководителя. Если у вас в компании возникла вакансия, не поддавайтесь искушению сразу же «заткнуть дыру» и взять первого встречного. Уволить человека (с соблюдением законодательства) гораздо сложнее, чем подобрать нового. Поэтому, чтобы не мучиться потом из-за того, что взяли не тех людей, лучше отнеситесь к подбору кадров с особой тщательностью.

Здесь я не буду описывать различные способы поиска кадров, их плюсы и минусы. Опишу только те ошибки, которые совершал сам.

Подготовьтесь к собеседованию. К собеседованию должен готовиться не только ваш кандидат, но и вы. Перед собеседованием продумайте, на какие вопросы вы хотели бы получить ответы, на какие качества кандидата вам нужно обратить внимание, подумайте, что вы будете отвечать на возможные вопросы с его стороны. Помучьте кандидата основательно, помимо профессиональных вопросов задайте ему вопросы об увлечениях, о планах на будущее, о личной жизни. Оцените манеру речи, умение формулировать свои мысли, чувство юмора, а также опрятность (банально, но факт – если от человека плохо пахнет, то нормальной работы у вас с ним не получится, будь он даже суперспециалистом).

Проверяйте рекомендации. Вам приходилось слышать от кандидата на собеседовании: «Я разработал стратегию. ». При проверочном звонке на предыдущее место работы выясняется, что человек лишь участвовал в обсуждении этого вопроса либо выполнял небольшую часть этой работы. Или кандидат пишет в резюме о причинах увольнения: «Не видел перспектив развития». А проверка может показать, что человека просто вежливо попросили оттуда. Или такая ситуация: человек выполнил для вас письменную работу в качестве конкурсного задания. Попробуйте в «Яндексе» набрать «поиск» по нескольким строчкам из этой работы – не найдется ли вам аналогичный документ?

Назначайте больший испытательный срок. Как только вы выбрали кандидата и пригласили его выйти на работу – не расслабляйтесь. Вы почти ничего не знаете о нем, кроме того, что он сам вам рассказал. Вполне возможно, что после испытательного срока вы вновь будете искать человека. А пока присматривайтесь к нему.

Сколько вы назначили кандидату испытательный срок? Месяц? За один месяц можно оценить профессиональные навыки, но очень сложно узнать личные качества сотрудника. А это очень важно. Для вас будет неприятным сюрпризом узнать, что новый сотрудник совершенно не умеет отвечать ни за свои слова, ни за свои действия. Или что он постоянно ходит в депрессии и умирает от тоски. Или что человек хорош на короткой дистанции (например, привык работать фрилансером), а на длинной дистанции он выдыхается. Или человек привык решать задачи по одной, а когда на него сваливается несколько задач одновременно и при этом поджимают сроки, то он из матерого профессионала превращается в беспомощного ребенка, у которого все валится из рук.

Выбирайте единомышленников. Выбирайте сотрудников с теми же ценностями, которые исповедуете вы. Если вы считаете, что качество работы превыше всего, то не берите человека, для которого главное – удовлетворенность клиента. Если вы во главу угла ставите добрые отношения с клиентами, не берите профессионала, который будет задирать нос и спорить с клиентами. Если вы цените в сотрудниках энтузиазм и предприимчивость, то не берите человека, который просит почитать свою должностную инструкцию и спрашивает, сколько часов составляет рабочий день.

Для большинства владельцев компаний работа со временем превращается в обыденность и перестает приносить удовольствие. Чаще всего это происходит из-за большой нагрузки операционной деятельностью и отсутствием развития компании.

25 лет назад я работал по 14 часов в сутки шесть дней в неделю. Это больше, чем любой из моих подчиненных. С ростом компании я чувствовал, что приходится работать все больше и больше. Видел, что кроме меня нет сильных руководителей в компании, которым я мог бы передать управление и быть уверенным, что все будет под контролем. Но при этом я понимал: если буду продолжать то, что делаю ежедневно, выхода из ситуации просто не будет. Это лишь глубже погружает меня в операционные вопросы или, в лучшем случае, удерживает на одном месте.

По словам консультанта, день предпринимателя в операционке напоминает колесо, в котором любят бегать грызуны. В бизнесе чем быстрее крутишь колесо, тем оно становится больше и приходится бежать еще быстрее, чтобы удержать скорость.

Выход из «колеса» – разобраться, что, собственно, происходит. Колесо заставляет двигаться вперед, а для выхода нужен прыжок в сторону. Этот «прыжок в сторону» начинается с обретения ясности: что, вообще, должен делать владелец компании, а что – директор, и чем эта работа отличается.

Для начала надо уяснить: собственник – это тоже профессия, хотя такому в учебных заведениях не учат. И поскольку это профессия, у нее есть свои должностные обязанности.

Основная функция владельца – создание идеологии компании и обозначение целей.

Любой бизнес создается с целью заработать деньги, но если посмотреть на компании, которые не просто зажглись и исчезли, а работают более 50 лет, мы увидим: у всех есть «идея» или «цель». Возьмем, например, McDonalds. Рэй Крок, создавая компанию, хотел достичь своей мечты – «доступные гамбургеры по 15 центов».

Или сооснователь Apple, который был фанатом комфорта и эстетики и хотел, чтобы люди, пользуясь продуктами его компании, получали мегаудобства.

И сегодня я часто слышу от пользователей, что продукция Apple действительно «создана для людей».

Я могу приводить еще много примеров и все они подтверждают одну истину: фундамент успешного бизнеса – это цель, которая намного больше, чем просто «заработать деньги».

Настоящая роль владельца бизнеса похожа на работу архитектора. Он сначала изучает местность, чтобы понять, каким должно быть будущее здание, затем проектирует, осуществляет надзор, чтобы идеи не были искажены. А директор как прораб – руководит строителями, решает оперативные вопросы, которых будет немало.

создание идеологии. Формулировка основной цели и замысла, их сохранение и продвижение для поддержки идеологической основы деятельности;
стратегический маркетинг. Формирование и развитие продукта компании в соответствии с тем, как меняются рыночные условия и технологии;
создание и совершенствование технологии;
финансы и активы. Организация рационального и эффективного обращения с денежными и материальными активами;
организация стратегического планирования и управления. Чтобы компания управляемо развивалась и достигла промежуточной цели;
назначение на пост и контроль деятельности руководителей компании. Чтобы по-настоящему быть владельцем бизнеса, необходимо выполнять соответствующие функции. В противном случае, компания может превратиться «в ничто».

Основные сложности, связанные с передачей операционного управления директору вызваны нечетким определением обязанностей этой должности.

Основные функции директора компании:

реализовывать стратегические задачи владельца;
координировать деятельность подразделений.
инспектировать деятельности компании;
назначать заместителей;
решать оперативные проблемы, с которыми не справляются руководители подразделений;
отвечать за прибыль компании и ее жизнеспособность.

Директору нужно отдавать любые задачи, кроме тех, что в перечне владельца. Распределяя роли, важно помнить: владелец тот, кто задает правила и стандарты. А директор – человек, который в рамках заданных правил и стандартов организует процесс и обеспечивает результат.

Хочу отметить, что прогрессивные топ-менеджеры тоже хотят прояснения роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить работу и получать лучшие результаты, дает понимание куда, как и зачем идем».

С одной стороны, владелец и директор помогают друг другу. С другой, у них возникает скрытый конфликт интересов, поскольку они используют совершенно разные инструменты решения проблем: если что-то не получается у владельца, можно отклониться от проекта и сделать «как проще». А директор обязан стиснуть зубы и сделать «как надо».

Генеральный директор, который занимается операционным управлением, должен концентрироваться на том, чтобы выжать из имеющегося ресурса (рынка, людей, технологии) максимум.

Следующая задача – воплощение стратегии, которую обозначили правление или совет совладельцев. Это колоссально важная работа! Не может быть успешной компания, если в ней есть только стратег, который думает о светлом будущем и нет реальных руководителей, реализующих идеи и применяющих их в повседневной деятельности, внимательно следя за их качественным исполнением.

«Практика показывает: люди всегда выбирают рутину перед стратегией. Поэтому, если нет генерального директора, который добьется исполнения стратегии, она просто не будет реализована», – говорит эксперт.

Если владелец занимается и стратегическим, и операционным управлением, он не решается вводить жесткие правила. Ведь и ему потом придется их выполнять, а сложностей и так хватает.

Поэтому если бизнесмен не примет решение разделить функции владельца и директора, ему будет очень сложно развивать свою компанию и выводить ее на новый уровень.

Операционная деятельность поручается руководителям, которых нужно взращивать внутри компании. Я не верю в нанятых руководителей, они обычно приходят просто работать и не занимаются идеями бизнеса, его культурой. Система создает руководителей. Другого выхода нет. Поверьте, вокруг есть много классных людей, которых можно за небольшой промежуток времени вырастить до руководящих должностей.

Вы не потеряете контроль над бизнесом, выращивая сотрудников в системе. Для этого есть точная система оценки показателей, четкие области ответственности, определенные совещания, формы отчетности и взаимодействия.

Система – это и есть основной инструмент контроля руководителей.

Контроль над бизнесом легко потерять, когда пытаются «срезать угол», думая, что найдут гениального сотрудника, который работал в системной компании и знает, как навести порядок в бизнесе. В этом случае ваш контроль будет утерян.

Помните, вы контролируете то, что создаете.

Если назрела необходимость делегировать часть полномочий, запаситесь терпением и начните с того, чтобы еженедельно, наряду с оперативным управлением, выделять время на разработку правил, описывающих систему работы компании.

Конечно, если вы попытаетесь делать это на своем рабочем месте, вас ждет поражение: текучка отнимет внимание, а оперативные вопросы отвлекают.

Желательно выделить в своем расписании хотя бы один день в неделю для работы «в башне из слоновой кости». Тогда вы сможете начать становление как архитектор своего бизнеса: читать книги об обязанностях собственника компании, продумывать стратегии, анализировать данные и планировать будущее.

Сначала будет сложно. И даже страшно. Ведь «колесо для хомячка» стало таким привычным!

Читайте также: