Для чего нужна сцена с начальником отдела кадров

Опубликовано: 07.05.2025

Отдел кадров - это структура в организации, которая занимается управлением персоналом.

Отдел кадров является не только функциональной единицей, это еще и лицом компании, так как именно в отделе кадров любой соискатель начинает знакомиться с организацией.

Цель отдела кадров

Цель отдела кадров - это способствование достижению целей предприятия (организации) путем обеспечения предприятия необходимыми кадрами и эффективного использования потенциала работников.

Подбор работников ведется с помощью специально разработанных стратегий: подачи информации о вакансиях в СМИ и службы занятости населения, применения методик отбора, тестирования, процедур адаптации специалистов и последующего повышения квалификации.

Задачи отдела кадров

Основная задача отдела кадров - правильно учитывать работу сотрудников, определять количество рабочих, выходных и больничных дней для расчета зарплаты, отпусков и подачи сведений в бухгалтерию организации.

Также основными задачами отдела кадров являются:

организация отбора, набора и найма персонала необходимой квалификации и в требуемом объеме. Подбор работников ведется с помощью специально разработанных стратегий: от подачи информации о вакансиях в СМИ и службы занятости населения до применения методик отбора, тестирования, процедур адаптации специалистов и последующего повышения квалификации;

создание эффективной системы штатных сотрудников;

разработка карьерных планов сотрудников;

разработка кадровых технологий.

Кроме того, отдел кадров должен подавать сведения на сотрудников в Пенсионный фонд РФ, страховые компании, Налоговую и Миграционную службы.

Функции отдела кадров

Основная функция отдела кадров на предприятии – подбор персонала.

К основным функциям отдела кадров на предприятии относятся:

определение потребности организации в кадрах и подбор персонала совместно с руководителями подразделений;

анализ текучести кадров, поиск методов борьбы с высоким уровнем текучести;

внедрение систем мотивации труда;

подготовка штатного расписания предприятия;

оформление личных дел сотрудников, выдача по требованию работников справок и копий документов;

проведение операций с трудовыми книжками (прием, выдача, заполнение и хранение документов);

ведение учета отпусков, составление графиков и оформление отпусков в соответствии с действующим трудовым законодательством;

организация аттестаций сотрудников;

подготовка планов повышения квалификации сотрудников.

Структура отдела кадров

Структура отдела кадров предприятия и его численность определяется директором каждой компании в зависимости от общего количества персонала и особенностей деятельности.

В небольших компаниях (до 100 работников) достаточно одного или двух сотрудников службы персонала.

В то же время, на малых предприятиях отдельного сотрудника может не быть, и тогда такая работа выполняется главным бухгалтером или генеральным директором.

В организациях средних размеров (от 100 сотрудников до 500 человек) целесообразно создать кадровую службу персонала из трех-четырех кадровых специалистов

На крупных предприятиях, где работает 500 и более человек, отдел кадров может насчитывать от 7 до 10 сотрудников.

Взаимоотношения отдела кадров с другими отделами

Для эффективного выполнения своих функций кадровой службе необходимо постоянно и тесно взаимодействовать с другими отделами предприятия:

Взаимодействие с бухгалтерией организации

Отдел кадров взаимодействует с бухгалтерией организации для решения вопросов, связанных с оплатой труда.

Так в бухгалтерию организации отдел кадров представляет документы и копии приказов об увольнении, зачислении на работу, о командировках, отпусках, поощрениях либо штрафных санкциях для сотрудников.

Взаимодействие с юридическим отделом

Юридический отдел снабжает сотрудников отдела кадров информацией о последних изменениях в действующем законодательстве, предоставляет всестороннюю правовую поддержку.

Взаимодействие с другими подразделениями компании

По кадровым вопросам отдел кадров постоянно взаимодействует со всеми структурными подразделениями компании.

О переходе на руководящую должность лучше задуматься заранее. Во-первых, нужно позаботиться об образовании. Для руководителя отдела кадров желательно высшее образование в сфере управления персоналом, права или документоведения. Во-вторых, важно совершенствовать свои управленческие навыки. В-третьих, стоит устроиться в компанию, где у вас будут шансы подняться по карьерной лестнице.

Давайте разберемся, что нужно знать о работе руководителя в сфере управления персоналом тому, кто планирует им стать.

Что делает начальник отдела кадров?

Основная зона ответственности этого специалиста — документирование фактов установления и окончания трудовых отношений с работниками. Иными словами, в обязанности начальника отдела кадров входит оформление приема сотрудников на работу, их перевод на новую должность и увольнение. Также он занимается легализацией иностранной рабочей силы.

При этом полномочия начальника отдела кадров гораздо шире, чем у специалистов по кадровому делопроизводству. Он не просто оформляет трудовые отношения, а руководит процессом и принимает важные в стратегическом плане решения.

Приведем пример.

Представим, что руководство компании планирует открыть новую складскую площадку. На старте проекта на ней должно работать 200 человек. Руководитель наметил три варианта решения: привезти вахтовиков, нанять местных работников или привлечь иностранцев. Начальнику отдела кадров поручили оценить, какое решение лучше принять с точки зрения кадровых рисков. Он составляет подробный отчет с анализом каждого решения, в том числе указывает цепочки оформления документов и риски, которые могут возникнуть. После этого начальник отдела кадров делает выводы по каждому решению и дает рекомендацию — какой вариант более удачен и почему.

Чтобы решать такие задачи, нужно обладать особыми навыками и знаниями. Именно поэтому в список требований к начальнику отдела кадров входит умение проводить кадровый аудит и анализировать риски, связанные с документированием трудовых отношений. Кроме того, он должен отлично знать нормативные и законодательные акты, которые регулируют трудовые отношения. Стандартный перечень требований можно посмотреть в образцах должностной инструкции начальника отдела кадров.

Есть и другие обязанности, которые стоит упомянуть. Например, иногда в список функций начальника отдела кадров включают подбор персонала и курирование работы рекрутеров. Но это, как правило, встречается только в компаниях малого и среднего размера (до 300 человек).

Полный список обязанностей и прав указывается в должностной инструкции начальника отдела кадров.

Какое обучение требуется руководителю?

По профстандарту , начальник отдела кадров должен иметь высшее образование, притом подойдет только магистратура или специалитет. Кроме того, профессиональный стандарт устанавливает требование к опыту работы в сфере управления персоналом — минимум 5 лет.

Но окончить вуз недостаточно. Начальнику отдела кадров нужно сформировать привычку регулярно обновлять свои знания. Особенно важно следить за нововведениями в трудовом и архивном законодательстве. Если руководитель делегирует эту задачу подчиненным, рано или поздно он пропустит крупное изменение и совершит ошибку в работе.

Именно поэтому даже опытным начальникам полезно пройти курсы по кадровому делопроизводству и программу «Организация кадрового сопровождения трудового процесса на современном предприятии» , чтобы понять, как изменились стандарты оформления кадровых документов и отчетности. К этому стоит добавить привычку каждое утро начинать с мониторинга нововведений в трудовом законодательстве.

Особое внимание обратите на программу повышения квалификации «Аудит кадрового делопроизводства как метод управления рисками в сфере оформления трудовых отношений» . Умение проводить такой аудит — очень важная компетенция для начальника отдела кадров. Специалист должен знать, как оценить риски оформления трудовых отношений в том виде, который сейчас принят в организации.

Почему это необходимо? Допустим, несколько лет назад был прецедент, связанный с увольнением работника, и на его основе разработали регламент. Теперь в компании руководствуются этим регламентом каждый раз, когда происходит схожая ситуация. Но за прошедшее время могла измениться судебная практика или нормативные акты. Это значит, что пора разработать и ввести новый регламент. Что произойдет, если этого не сделать? Во-первых, могут возникнуть проблемы из-за неправильного оформления увольнения. Во-вторых, если начнется проверка, кадровый аудитор выявит нарушения. Пройдя обучение, вы узнаете, как проводить аудит, снижать кадровые риски и готовиться к проверкам.

В ходе обучения на курсах повышения квалификации вы сможете общаться с экспертами-практиками и другими Слушателями. Воспользуйтесь этой возможностью, чтобы получить ответы на интересующие вас вопросы о работе с подчиненными, взаимодействии подразделений и пр. Помните, что курсы призваны подготовить вас к реальной работе.

Советы по эффективной организации работы для начальника отдела кадров

Руководитель должен позаботиться о том, чтобы его подчиненные действовали продуктивно и грамотно. Конечно, в каждой компании своя специфика и свои границы полномочий и прав начальника отдела кадров. Но есть несколько универсальных рекомендаций, которые могут вам пригодиться:

На курсах вам расскажут и о других аспектах деятельности начальника отдела кадров. Прислушайтесь к рекомендациям наших экспертов-практиков — у них большой стаж работы в компаниях, и они могут поделиться действительно ценным опытом.

Программы по теме

Организация кадрового сопровождения трудового процесса на современном предприятии

За последние несколько лет роль службы персонала изменилась коренным образом. Если раньше ее функции ограничивались осуществлением базовых операций (администрирование и кадровый учёт) и реализацией основных кадровых функций (подбор персонала, обучение, компенсации, льготы), то теперь от нее ждут непосредственного вклада в увеличение стоимости компании. Таким образом, НR-служба должна выполнять не операционно-тактическую, а стратегическую функцию. И отвечает за ее успешную реализацию директор по персоналу.

«Времена, когда от HR-директоров требовалось только психологическое образование и представление о кадровом делопроизводстве прошли, – говорит Юлия Иванова, руководитель московского офиса компании THI-Selection. – Сейчас от кандидата на эту позицию требуются менеджерские навыки, умение выстроить работу, „продать“ идею руководителям компании, глубокое понимание бизнеса и внутренних процессов, четкое осознание целей и задач организации».

Собеседование в кадровом агентстве

Многие компании подбор персонала отдают на откуп кадровым агентствам. Причины могут быть разными: одни не хотят заниматься первичным поиском, другие не желают афишировать свои кадровые проблемы. А когда речь идет о директоре по персоналу, то руководитель компании, которому, как правило, подчиняются HR-директора, не может сам это делать, а подбирать сотрудникам службы персонала себе начальника не совсем логично.

В любом случае компании, специализирующиеся на подборе персонала, хорошо ориентируются на рынке труда и имеют свои базы данных соискателей. Поэтому тем, кто решил заняться поиском работы, не стоит пренебрегать сотрудничеством с агентствами по трудоустройству, чтобы не упустить интересные предложения. Бытует мнение, что если вы претендуете на топовую позицию, то вам вообще несолидно «продаваться» самому – необходимо доверенное лицо, которое сделает вам промоушен.

На данном этапе очень важно правильно себя позиционировать. Во время встречи консультант агентства проверяет данные, указанные в резюме соискателя, определяет его личностные данные, то есть пытается оценить кандидата комплексно. Значение имеют любые нюансы: манера общаться, умение преподнести себя. По итогам собеседования составляется общая характеристика претендента, и при условии соответствия его знаний и умений требованиям вакансии резюме такого соискателя направляется работодателю.

Если под позицией «HR-директор» понимать руководителя полноценного HR-департамента, а не отдела кадров, то такие позиции не так часто открываются. Как правило, чем выше позиция, тем больше времени занимает процесс интервьюирования.

«Я знаю пример, когда директор по персоналу по Центральной и Восточной Европе крупной западной компании собеседовал кандидата на позицию HR-директора по России в течение 6 часов! – говорит Юлия Иванова. – Курьезно, но кандидату было отказано. Это, конечно, выдающий случай. Лично у меня собеседование с претендентом на должность директора по персоналу в среднем занимает 2,5 часа».

Интервью в компании по подбору персонала – лишь первая ступень. Кандидату на должность HR-директора предстоит пройти еще 3–4 собеседования в компании. Весь период устройства на работу занимает в лучшем случае 1,5–2 месяца.

Собеседование в компании

Поскольку директор по персоналу в большинстве случаев находится в непосредственном подчинении у первых лиц компании, собеседование с высшим руководством ему непременно предстоит пройти. Именно данный этап является самым важным.

Все работодатели проводят встречи по-разному. Юлия Иванова рассказывает, что в российских компаниях часто собеседования достаточно кратки, решения принимаются в большей степени на основе эмоций. В ее практике были примеры, когда предложения кандидатам делались непосредственно на собеседовании. Но в таких случаях процент реплейсмента - замены человека во время испытательного срока – достаточно велик.

Итак, что же будет интересовать интервьюера в первую очередь?

Интервью по компетенциям

Главным образом работодателей интересует не образование и не наличие диплома MBA, а опыт работы, желательно в западных или крупных российских компаниях.

Для директора по персоналу ключевыми моментами, которые необходимо осветить на собеседовании, являются:

опыт создания собственной команды (здесь будут оценены также управленческие навыки кандидата);
создание новых, ранее не развивавшихся функций в HR-отделе компании (например внедрение систем мотивации, грейдирования);
статус HR-директора в прежней компании: входил ли он в совет директоров и так далее;
индустрии, в которых работал HR-директор: например, работа с кадрами в крупной розничной торговой сети значительно отличается от работы с персоналом в инвестиционном банке либо же на производственном предприятии.

«Очень высоко котируются „универсальные“ HR-директора, то есть имеющие опыт работы в нескольких областях», – говорит Ольга Литвинова, старший консультант департамента HR хедхантинговой компании Cornerstone.

Лариса Лутовина, управляющий директор Private Consulting Group отмечает, что вопросы, к которым, скорее всего, прибегнет интервьюер в основном будут касаться навыков делегирования полномочий и контроля выполнения поручений, планирования работы отдела, умения распределять задачи по приоритетам.

Часто на собеседовании предлагается решить бизнес-кейс, к примеру, провести «показательное» мини-собеседование с кандидатом на руководящую должность. Существует несколько типов кейсов:

Структурированный кейс. Содержит только необходимую информацию. Всегда имеет оптимальное решение. Например, соискателю могут быть предоставлены результаты тестирования какого-либо специалиста, и его попросят высказать свое мнение о нем.
Неструктурированный кейс. Обычно достаточно большой (40–50 страниц текста). Содержит много подробной информации, причем иногда лишней. При решении необходимо очень четко разобраться с условиями – нужными и ненужными. К примеру, соискателю могут предложить ознакомиться с системой мотивации персонала компании и попросить ее оптимизировать, улучшить.

«Первооткрывательский» кейс. Это творческое задание. При работе с ним соискатель должен предложить какое-либо новое решение. Например, как попытаться удержать ценного для компании сотрудника, который собрался увольняться.

«Самое сложное – оценить личный вклад кандидата в развитие организации в целом, – говорит Юлия Иванова. – Достижения директора по персоналу, в отличие, скажем, от директора по продажам, не выражаются в конкретных цифрах и процентах. Очень часто соискатели, что называется, „тянут одеяло на себя“: говорят, что до них в компании творился полный бардак и беспредел, однако с их приходом была налажена системная работа. Проверить, так ли это на самом деле, несложно. Знание рынка вообще и специалистов в этой области помогают выявить, чего же конкретно достиг кандидат на предыдущем месте работы».

Если в компании имеется Служба безопасности, то, скорее всего, проблему сбора и проверки рекомендаций она возьмет на себя. Надо быть готовым к тому, что собеседование придется пройти и с начальником СБ. Для кандидатов на ключевые, «топовые» позиции, особенно в корпорациях, это обязательный этап.

Если все же отказали.

Предположим, соискатель успешно прошел все этапы собеседования, весьма плодотворно пообщался с генеральным директором, а предложения о работе так и не получил. Причины могут быть самые разные. Например, первое лицо компании во время беседы может решить, что работать с данным специалистом ему будет некомфортно. Или же до финального собеседования дошли несколько специалистов, и генеральный директор выбрал другого кандидата.

Не факт, что претенденту озвучат истинную причину отказа, но все же ему стоит попытаться ее выяснить. С одной стороны, это даст возможность совершенствовать профессиональные навыки, если отказали по причине недостаточной компетентности. С другой – корректировать свое поведение на следующих собеседованиях, если кандидатуру соискателя отклонили из-за «неправильной» самопрезентации.

Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.

Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.

Сергей Шульга

Ex-HRD ВКонтакте, бизнес-консультант

Шаг 1. Чётко обозначьте и согласуйте цели с начальством

Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.

Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.

Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.

К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.

Шаг 2. Познакомьтесь с командой

Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.

На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.

Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.

Узнайте у каждого сотрудника:

какие задачи решает;
что нравится и не нравится в текущей работе;
что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
какие проблемы видит в команде;
какие сложности видит в компании в целом;
чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.

Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.

Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.

Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.

Шаг 3. Познакомьтесь с руководителями других отделов

Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.

Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.

Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.

Шаг 4. Сформируйте стратегию

Итак, вы собрали необходимую информацию:

какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.

Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.

В этом шаге важно два этапа:

Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.

Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.

КУРСЫ НЕТОЛОГИИ

Soft Skills

Узнать больше

Soft skills — это надпрофессиональные навыки, которые помогают любым специалистам в любой отрасли быть востребованными
Сможете прокачать навыки, чтобы быстро решать задачи, убедительно аргументировать свою позицию, грамотно выстраивать коммуникацию — без лишних эмоций и стресса 💪

Шаг 5. Создайте новую структуру отдела

На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:

какие задачи необходимо распределить между текущими сотрудниками;
кого из команды перевести на другую роль, если нужно назначить лидов команд (на основе их пожеланий и возможностей);
каких специалистов нужно ещё найти.

Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.

Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.

Шаг 6. Организуйте регулярные встречи

Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.

Еженедельный статус

Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.

Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.

Встречи один на один

Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.

К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.

Шаг 7. Выберите единую систему управления задачами

Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.

Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.

Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.

Курс

Soft Skills для руководителя

Узнать больше

Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
Сможете проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

Заключение

Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.

Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.

Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.

По мнению уважаемого мною коллеги, исходя из важности и значимости решаемых кадровиками задач, им место в одной линейке с важнейшими службами/ дирекциями компании, такими как финансово-экономическая, производственно-техническая и оперативно-контрольная (административно-управленческая). Под значимостью кадровой службы подразумеваем их мотивационно-дисциплинарную работу, функции по подбору и ротации кадров, ведению кадрового делопроизводства в отношении в т.ч. и топ-менеджеров первой линии.

Иногда слышу от руководителей, дескать, как начальник отдела кадров предприятия будет мотивировать, а тем более инструктировать и адаптировать в работе вновь назначенного с его же подачи ТОПа, если главный кадровик по структуре должен ему подчиняться или быть ниже его в иерархии предприятия?

Я считаю, что в руководстве предприятия нет малозначимых функций или подразделений. "Все профессии нужны - все профессии важны!" Возьмите к примеру службу безопасности: всем понятно, что ее "длинные руки" простираются вплоть до топ-менеджеров, до его первого заместителя - генерального директора, если руководитель компании этого пожелает. Или служба маркетинга (в нашем бизнесе - политический департамент). Без него нет ни развития, ни защиты и удержания рынка, не пиара с рекламой. Кстати, о месте службы маркетинга мы тоже заспорили с Владимиром. Про юридическую службу - ось всех служб предприятия, или управление делами - администрацию компании вообще молчу!

Что же получается - все эти важнейшие управленческие службы нужно ставить в одну линейку с финансово-экономической и производственно-технический дирекциями? А как же несоизмеримость объема ответственности, выполняемых функций, количества сотрудников? Где финансовая или техническая дирекция с 20-ю - 30-тью сотрудниками и таким же объёмом выполняемых функций, а где HR-служба в 3-5 сотрудников и столько же основных задач?!

В принципе - ДА, можно! И я неоднократно наблюдаю такие структурные построения в некоторых предприятиях - преимущественно небольших и недоразвитых. Дело в том, что масштабируясь и развиваясь, всякое дело выходит на этап, когда и его управление становится сложным, многообразным и многозадачным, т.е. весьма утомительным для хозяина бизнеса, руководителя учреждения. Он ведь тоже человек, хотя многие его сотрудники так не считают. И ему ничто человеческое не чуждо, включая усталость от многочисленных сложных задач и замороченных подчиненных.

Психологи давно доказали, что нормальный человек способен эффективно руководить 5-ю - 15-ю людьми, если больше - то это уже хаос! Пощадим лидера, дадим ему в непосредственное подчинение 3-5 заместителей, а через них во вторую линейку еще с десяток, но обязательно с вертикальной субординаций. Про неэффективность плоскостного микроменеджмента я уже рассказывал здесь .

Т.е., все управление крупной компании делим на три главные службы-дирекции: управляющую (у некоторых - оперативно-контрольную, административную и т.д.) и две вспомогательные службы, обеспечивающие управление: финансово-экономическую и производственно-техническую. На управляющую службу замкнем все основные управленческие функции и службы, включая такие спорные, как HR, безопасность и маркетинг. Тем более, что они не просто спорные, но и весьма проблемные, многозадачные, интеллектуально сложные.

Что в работе самое трудное? - Спрашивает командир солдата, и сам же отвечает, - правильно - думать! Гораздо легче просто лопатой махать! Не должен хозяин бизнеса переутомляться от умственного труда и суеты с многозадачностью в управлении, не царское это дело! В условиях современного отечественного менеджмента, когда интеллектуальный и нравственный уровень бизнесмена-скоробогача создает немало проблем его собственному делу и работающим в нем людям, такой подход представляется вполне оправданным.

Подчиняя себе напрямую все важнейшие управленческие структуры, включая HR, руководитель серьезной компании в итоге оказывается не в состоянии до них дойти, глубоко и предметно, а главное профессионально, погружаться в их дела. В свою очередь выход руководства кадровой, маркетинговой и иной управленческой службы в прямое подчинение руководителю компании, минуя первых заместителей, ставит их в некий особый статус, позволяющий выйти из-под контроля в так называемое "свободное плавание", а это уже почва для конфликтности в управлении. Сколько у меня их было из-за этого! Здесь один из примеров.

Что касается "руководства начальниками" в плане методического воздействия руководителя HR-службы на топ-менеджеров в части мотивации , дисциплинарной практики и т.д., то здесь на самом деле нет никакой проблемы, если начальник кадровой службы, как профессионал действует через своего руководителя - исполнительного/ генерального/ управляющего директора, являющегося начальником и для других ТОПов, либо через хозяина бизнеса, если уж дело касается самого его первого заместителя - исполнительного директора.

Хорошо бы тонкости таких взаимоотношений заранее прописать в Положении о системе управления и трудовой дисциплине предприятия, утвердив приказом во избежание терок и недопониманий по ним в процессе управления. У меня есть такие возможности - обращайтесь!

Читайте также: