До руководства дошли слухи о том что один из перспективных сотрудников

Опубликовано: 07.05.2025

Люди приходят и уходят, но если этот процесс начинает напоминать карусель, значит, пора сделать компанию более привлекательной для персонала.

Эльза Егорова, руководитель продукта по адаптации «Снами» IT-холдинга TalentTech, рассказывает, почему уходят сотрудники, как этого избежать и «вырастить» собственные таланты внутри организации.

Почти половина сотрудников прощается с компанией из-за невозможности карьерного роста. Причем работодатели не специально перекрывают пути развития. Чаще всего это происходит из-за хаотичных внутренних процессов, начиная со слабой адаптации, неверной оценки компетенций и заканчивая культурой компании в целом.

Плохая новость — так вы теряете таланты и деньги. Как минимум снова вкладываетесь в подбор, адаптацию и обучение новичков. А в среднем у вас сгорает 21% от годового оклада каждого уволившегося.

Хорошая новость — все поправимо.

Почему от вас уходят

Чтобы понять, почему уходят именно из вашей компании, проведите exit-интервью. Спросите у увольняющегося:

Конкурс ВТБ – придумай имя голосовому помощнику и выиграй Iphone 12

насколько ему были интересны задачи,
каким ожиданиям работа соответствовала, а каким — нет,
как сложились отношения с коллективом,
удобно ли были устроены рабочие процессы.

Сервис Sever.AI на базе искусственного интеллекта провел exit-интервью в одной ритейл-сети, по результатам которого выяснил, что 64% уволившихся готовы вернуться, если компания исправит то, что их не устраивало. В основном это зарплата, невозможность карьерного роста и отношение руководства.

Причины ухода

Не совпали ожидания и реальность. Сотруднику сказали, что он будет делать одно, а на деле оказалось, что нужно совсем другое. Например, product-менеджеру говорили, что он будет развивать продукт, но в итоге стало понятно, что компания больше нуждалась в менеджере проекта или вообще аналитике.

Не получилось эффективной коммуникации с командой или руководителем.

Это может случиться, если нет системы постановки и контроля задач. Сотрудник не понимает, что от него хочет руководитель, а в конце испытательного срока последний без каких-либо объяснений и вовсе говорит, что работа выполнена плохо.

Не было конструктивной и систематической обратной связи.

Особенно это касается федеральных сетей и корпораций, где нужно отстажировать максимум кандидатов за минимум времени.

Часто сотрудники обучаются уже «в бою», не получают обратную связь и поддержку, не справляются с нагрузкой и в итоге уходят. Здесь логично воспользоваться автоматизацией.

Например, в нашем приложении система фиксирует обратную связь для сотрудника, наставника и ответственного HR-менеджера на каждом этапе работы. В итоге все процессы прозрачны и не происходит ситуации, когда человек в последний день испытательного срока узнает, что все делал не так.

Не устраивала зарплата.

Это больше про непрозрачную систему повышения зарплаты в компании. Сотрудник не понимает, что нужно делать, чтобы перейти на следующий уровень. А если на него складывают все больше задач, то непонимание только усиливается, потому что объем работы увеличился, а оклад — на прежнем уровне.

Увидел, что в других компаниях «трава зеленее».

У нас открытый рынок, и сотрудник может уйти просто потому, что услышал от знакомой о тех бонусах, которые ему тоже хочется получать. Например, крутое корпоративное обучение, которое сейчас есть во многих компаниях, — в условиях цифровизации руководители стремятся развивать навыки подчиненных.

Не понравилась культура компании.

Сотрудник в процессе работы узнал, что в компании штрафуют за пятиминутные опоздания, руководитель дает негативную обратную связь публично и в целом чувствуется пассивная агрессия в коллективе.

Например, в нашем холдинге есть множество внутренних продуктов, и у каждого подразделения свои задачи, правила работы, да и процесс онбординга тоже. Но руководству важно, чтобы у сотрудников формировалось чувство принадлежности к одной компании, чтобы они работали на одну цель, а адаптация и дальнейшее обучение проводились по единым стандартам качества. Как раз для таких случаев и подходят автоматизированные IT-решения — одновременно и гибкие, и универсальные.

Не увидел возможностей для карьерного роста.

Компания не занимается обучением, не вкладывает силы в развитие сотрудника. В такие моменты он понимает, что роста не будет.

Согласно опросу Gallup World Poll, сегодня только 32% сотрудников во всем мире работают в среде, которая способствует их развитию, и только 22% полностью согласны с тем, что они развивают и расширяют свои знания и навыки каждый день.

Оцените возможности развития сотрудников и их навыки

Чтобы увидеть зоны роста, сначала индивидуально оцените навыки, потенциал и вовлеченность сотрудников, чтобы понимать, чего не хватает каждому, и впоследствии восполнять конкретные пробелы. Оценку можно провести разными способами.

Измеряйте вовлеченность раз в полгода или в квартал, чтобы оценить культуру компании и понять, что беспокоит сотрудников. Например, так делает компания «Северсталь». Индекс вовлеченности вычисляется по трем аспектам:

«говорит» — сотрудник положительно отзывается о компании в общении с коллегами, рекомендует клиентам и друзьям;
«остается» — сотрудник замотивирован работать в компании долго;
«делает» — сотрудник прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать развитию компании.

Изучайте потенциал сотрудника с помощью метода 360°. Тут сотрудника оценивают со всех сторон — руководители, клиенты, коллеги и он сам.

Если правильно провести оценку, то вы узнаете сильные и слабые стороны каждого сотрудника и поймете, кого нужно развивать. Здесь фокус именно на подсвечивании зон роста. Например, так оценивают сотрудников в «Северстали».

Комплексно тестируйте каждого сотрудника с помощью ассессмент-центра. Это могут быть деловые игры, интервью, задания, с помощью которых человек демонстрирует свои качества и навыки здесь и сейчас. Так вы оцените сотрудника в типичных для его должности ситуациях, выявите наличие или отсутствие нужных компетенций, опишите его особенности и сформулируете задачи на обучение.

Что еще важно в оценке?

Я советую заранее сформировать список компетенций, которые потребуются компании в ближайшие пять лет, и определить, что необходимо изучать сотрудникам, с учетом трендов на рынке.

Ключевой минимум диджитал-навыков

Кибербезопасность. Сотрудник должен понимать, как защитить свои данные.
Умение работать с информацией, в том числе и с разными инструментами типа Excel и Power BI, а также базовые знания в области данных и статистики.
Умение принимать решения на основе данных.
Использование современных средств коммуникации, отслеживание задач в таск-трекерах, эффективная организация рабочего времени.
Знание современных digital-трендов и технологий в разных сферах деятельности.

Опрос финансовых директоров ведущих компаний в России показал, что основные двигатели диджитализации бизнеса — это стратегия менеджмента, рынок и конкуренция.

Эффективные способы развивать, обучать и вовлекать

Многие компании осознают значимость своего главного актива — сотрудников — и развивают их, чтобы не потерять ценные кадры, а только усилить свою команду.

Например, к 2025 году Amazon потратит на «прокачку» каждого сотрудника примерно 437 тысяч рублей. В планах не только дать возможность претендовать на востребованные IT-позиции независимо от опыта работы в этой области, но и научить персонал подстраиваться под изменчивый диджитализирующийся рынок.

В похожем направлении в России двигается, например, «Газпром нефть» — компания делает ставку на кросс-функциональное развитие сотрудников с учетом трендов внешней цифровой среды.

Но чтобы эффективно обучать и вовлекать, необязательно вкладывать миллионы. Узнав набор навыков конкретного специалиста, постройте карьерный трек, чтобы человек мог развиваться по определенной стратегии.

Как это может выглядеть?

Менторство, наставничество, отдельный менеджер

В компании должны не только ставить задачи, но и обучать. Этим может заниматься как руководитель отдела, так и отдельная адаптационная команда. Например, в компании Wargaming за каждым сотрудником с первого дня и на весь период работы закреплен личный менеджер.

В процессе адаптации он рассказывает новичку о корпоративной культуре, настраивает все сервисы на лэптопе, а также не упускает и важные бытовые моменты, — как устроена пропускная система, как отслеживается время работы, какое расписание у шаттлов до офиса, где поесть и каким образом оплата за питание списывается с зарплаты.

Курсы, тренинги и семинары внутри компании

Некоторые компании выстраивают внутреннюю систему непрерывного обучения — «учителями» выступают сами сотрудники.

Например, недавно я рассказывала о том, что такое геймификация в HR, так как я специализируюсь на таких проектах и мне есть что рассказать. А другой мой коллега может провести лекцию об искусственном интеллекте.

Так компания создает систему, в которой каждый сотрудник чувствует возможность поделиться опытом и передать знания. Анонсировать такие мероприятия можно на внутреннем портале, в корпоративном мессенджере или в приложении по адаптации, если оно есть в компании.

Внешние курсы, тренинги и семинары

Сейчас особенно актуально корпоративное онлайн-обучение: так, в онлайн-университете «Нетология» с 2016 по 2017 количество студентов увеличилось на 674 человека, а среднегодовой рост доли малого и среднего бизнеса за последние три года составил 43%.

Курсы построены так, что их можно совмещать с работой, и ваш сотрудник осваивает именно те навыки, которые ему нужны сейчас или понадобятся в будущем.

Исследование LinkedIn показало, что пять самых востребованных профессиональных навыков прямо или косвенно связаны с IT, аналитикой и менеджментом. Например, в управлении персоналом сейчас ценят тех руководителей, которые не просто приказывают и контролируют, а учат и мотивируют.

Вспомогательные продукты и инструменты, которые помогают формировать систему обучения

Например, с приложением по адаптации сложно провести обучение плохо, потому что продукт ведет сотрудника. В одной телекоммуникационной компании хотят использовать приложение для адаптации в качестве навигатора по всем системам, в которых работает сотрудник.

Чтобы новичок не потерялся, приложение будет ему подсказывать, где что находится. И он уже не будет злиться на путаницу, а подумает: «Да, у вас сложная система, но я вижу, что обо мне позаботились».

Или представьте сеть из 200 магазинов, в каждом из которых работают по 150-200 человек. Чтобы пройти обучение, здесь нужно отстоять в очереди — программы для адаптации установлены всего на двух компьютерах в бэк-офисе. В такой ситуации точно нужна диджитализация: по результатам наших опросов, даже на производстве доля пользователей смартфонов достигает 90%.

Я советую не акцентировать внимание на каком-то одном методе. Действуйте комплексно и смело автоматизируйте рутинные процессы. Даже если вы строите систему непрерывного внутреннего обучения, это не мешает пользоваться вспомогательными инструментами.

В моем представлении отставание не имеет отношения к количеству добытой нефти или посаженных чиновников. Это проблема неиспользования технологий.

Современная Россия, в отличие от советских времен, перестала быть страной, прогресс которой состоит из суммы технологий. Приведу пример, как собирали автомобили в Америке 1950–60х гг. Стоял работник с золотыми руками и хорошей головой и вертел ключом так, как никто не умел. На смену пришли технологии, работавшие в потоке, не требуя золотых рук и головы. То есть Запад работает теперь таким образом, когда любое достижение превращается в сумму технологий.

В России сейчас исчезает такой алгоритм мышления, который представляет развитие как накопление новых технологий. К сожалению, это почти отсутствует в сфере Human Resources. В этой связи возникают очень серьезные ошибки, на которых я бы хотел остановиться поподробнее, поскольку именно они определяют вопрос о перспективных сотрудниках и показывают, насколько это недооцененная тема.

Давайте сначала определим понятия, о которых будем говорить. Итак, перспективные сотрудники — это работники, которые своими знаниями, умениями и навыками способствуют повышению эффективности компании. Если под этим углом смотреть на вопрос о перспективных сотрудниках, то можно выделить три наиболее частые ошибки в вопросах перспективности.

Вопервых, большинство руководителей искренне убеждено, что способность к обучению и восприятию новых знаний и есть перспективность. Это далеко не так. На практике приходилось сталкиваться с людьми, которые имеют по дватри высших образования, но в жизни ничего не добились. Есть люди, которые получают удовольствие от самого процесса приобретения новых знаний. Это, безусловно, приятно, но процесс внедрения и реализации таких знаний для пользы конкретной компании совершенно иной. А потому не факт, что человек с отличием окончивший институт, будет наиболее перспективным.

Вовторых, компетенция работника для работодателя означает набор уже имеющихся знаний, умений и навыков. Лояльность в широком понимании этого слова остается за скобками. Предположим, руководитель компании берет в компанию юриста очень высокой квалификации, готового работать даже за невысокую плату.

Как специалист он компанию устраивает. Но при этом юрист имеет тесные отношения с одной из преступных группировок и засылается в данную компанию, чтобы выяснить ее слабые места для последующего банкротства, рейдерства и т. д. Естественно, такой специалист компанию устраивать не будет. Но подавляющее большинство систем подбора и оценки персонала этого не покажут. И это очень серьезная проблема.

В силу того, что Россия сегодня является местом, куда Запад сбрасывает устаревшие технологии, в оценке персонала нас также приучают к «вчерашнему дню» — к срезам, а не к прогностике. Например, в серьезных западных компаниях смотрят, что тот или иной сотрудник может дать компании завтра. Мы же берем человека, который сегодня, кажется, нас устраивает. Но что будет с ним завтра, мы не знаем и не пытаемся узнать. И, опятьтаки, подавляющее большинство имеющихся на рынке кадровых решений оценить это не может. Из этого возникает третья ошибка.

У нас традиционно относятся к технологиям как к чемуто второстепенному. Подавляющее большинство современных технологий, применяющихся для подбора персонала, не направлено на определение мотивации или лояльности. На сегодняшний день мне известны лишь две технологии, успешно действующие в данном направлении — «Детекторы лжи» и «Экспертные системы». Способы не дешевые, но без определения лояльности (в широком смысле) и мотивации дальше ничего делать нельзя. Тесты и различные шкалы в «голом виде» здесь непригодны, так как они могут показать, что все сотрудники лояльны и мотивированы, но по факту информация из компании сливается, а работники, успешно обучившись за счет компании, тут же покидают ее. Если вы знакомились с подобными опросниками, то знаете, что там, например, работника спрашивают: «Вы бы сделали чтолибо в ущерб вашей компании?». Естественно, работник отвечает «нет». Но за этим ответом может скрываться любое его отношение к компании. Так что для реального определения лояльности пригодны только инструментальные методы. Но об этом мы поговорим чуть позже.

Есть еще один важный момент, на который следует обратить внимание. Человек может быть лояльным, прекрасным специалистом, но у него очень слабая психофизиология. В данном случае психофизиология — это то, что дает человеку возможность реализовать свой потенциал. То есть у человека должен быть не только потенциал, но и сила, чтобы его реализовать. А если он после каждой стычки на переговорах в офисе или длительного перелета будет долго приходить в себя, его потенциал малоэффективен. Современная технологическая цивилизация построена таким образом, что слабый в психофизиологическом плане человек может быть художником, поэтом, но не может существовать в среде бизнеса по той простой причине, что у него недостаточно внутренних сил, чтобы самореализоваться.

Если говорить о перспективных сотрудниках, то еще одним из важных аспектов является возраст. В российских компаниях часто можно услышать: «Молодой перспективный сотрудник». Но у западных руководителей это в прошлом, сегодня у них нет такой жесткой установки на возраст, а есть определенные ниши.

Например, в нишу советников и аналитиков входят люди в том числе в возрасте 50–60 лет. У наших же руководителей это понимание очень слабое. Изза этого многие перспективные сотрудники в возрасте за 50 лет просто «списываются». Если мы посмотрим на опыт Китая, то увидим, что там компании стремятся удерживать таких людей, и некоторые из них к тому же не перестают развиваться с возрастом. Такие сотрудники, безусловно, являются эффективными.

Обратная ситуация сейчас в Японии, где многие предприятия пошли по «старому» американскому пути — лимитировали возраст. И отказались от системы пожизненного найма. Не учли, что ключевые советники ведущих японских компаний традиционно были возрастными. «Возраст учит мудрость», как говорят в Японии. Не учли, что психология японца отличается от психологии американца, который будет каждые полгода спокойно работать на новой работе. Поэтому, оторвав японцев от опытных гуру, от преданности работе, создали некое маргинальное поколение, у которого начались проблемы с качеством. Причем сами американцы нынче активно идут по «новому» пути, где возраст не является преградой перспективности. Естественно, сказанное отнюдь не означает, будто весь топменеджмент нужно делать пожилым. Я лишь подчеркнул, что возраст в определенных нишах должен перестать быть тем критерием, который закрывает перед человеком термин «перспективный».

Таким образом, компания должна растить своих перспективных сотрудников. В российских компаниях, где проблема лояльности стоит значительно острее, наиболее эффективных в экономических показателях сотрудников также ищут в коллективе, на смежных предприятиях. С позиции грамотного работодателя лояльность — это универсальная характеристика нынешней западной цивилизации. В том числе за рубежом широко понимаемая лояльность — это и качественная работа, которую сотрудник выполняет из внутренних побуждений, без надсмотрщиков. За такой всеобъемлющей лояльностью следует также учитывать:

а) возможность восприятия новой информации, б) способность использовать полученную информацию в практике данной компании, с) желание делать и то и другое.

Как мы уже обозначили, определить лояльность кандидата на этапе подбора можно только инструментальными способами, с применением компьютеров.

На данный момент для этого существуют решения как зарубежные — система Университета им. Дж. Хопкинса (The Johns Hopkins University), так и отечественные — комплекс «Служба персонала + Консалтинг персонала», основанные на схожем принципе прецедентов. Например, в указанном комплексе есть специальный модуль «Антикриминал», позволяющий без детекторов лжи измерять криминал (уголовный, экономический) и лояльность по разным критериям. Анализ происходит следующим образом: в памяти компьютера находятся так называемые прецеденты — результаты обследований тысяч ненадежных работников, которые были «засланными казачками», продали результаты, подвели компании и т. д. Компьютер по специальным программам выявляет устойчивые особенности, которые свойственны таким группам и отличают их от прочих. При этом задействуются в том числе графовый анализ и множества Холла.

В итоге формируется определенный профиль «неблагонадежности» по разным направлениям. И если человек в него попадает, то работодателю уже рискованно связываться с таким человеком.

Вероятность, конечно, не 100%, но практика — отечественная и зарубежная — подтверждает высокую достоверность подобной технологии. Что, на мой взгляд, особенно полезно: таким образом можно выявлять и так называемый скрытый криминал, то есть, например, работника, который еще не совершил криминального поступка, но потенциально уже готов «слить информацию» и только ждет удобного момента.

В целом отмечу, что сейчас формируется новый подход к персоналу — так называемая тотальная диагностика, в которой выявление перспективных сотрудников, замеры лояльности в широком смысле являются важными направлениями наряду с традиционной аттестацией, резервом и т. д.

Подводя итог, я бы сказал, что понятие профессионального и перспективного сотрудника у очень многих наших руководителей искажено, поскольку оставляет за скобками лояльность, психофизиологию и уровень знаний. Вопервых, сначала нужно выбирать лояльных (в широком смысле) людей, а потом смотреть на эффективность. Лояльность должна быть первична, далее сотрудника при наличии способностей можно научить чему угодно. И вовторых, важен дальнейший путь полученных знаний:

а) будут ли эти знания применены в данной компании,

б) будут ли они применяться во благо или во вред компании.

На сегодняшний день все это возможно измерить. Но у нас, к сожалению, только начинает формироваться подход к своему бизнесу как к сумме технологий. И в рамках этого подхода на смену устаревшим методам и способам приходит тотальная диагностика, куда входят и описанные криминальные проверки, и психофизиология, и ряд других важных моментов.

Именно отбор перспективных сотрудников становится тем направлением, где тотальная диагностика в полной мере показывает свое превосходство и эффективность. Но это уже тема отдельного разговора.

* Игорь Залюбовский, доктор психологических наук, профессор, член общества Зигмунда Фрейда (Вена, Австрия), автор уникальных компьютерных алгоритмов по управлению персоналом и оптимизации структуры предприятий, создатель практических ноухау реального повышения эффективности. Консультант крупнейших компаний России и СНГ.

Решения, предложенные И. Г. Залюбовским, используются ведущими организациями, в числе которых Центральный Банк Российской Федерации, администрации ряда городов России, РОСОБОРОНЭКСПОРТ, корпорация «Тактическое ракетное вооружение», холдинг «Металлоинвест», КАМАЗ, Мираторг, ЛУКОЙЛ, ГАЗПРОМ и т. д., и т. п.

Разработки творческого коллектива во главе с И. Г. Залюбовским получили также широкое международное признание:

В Нижнем Тагиле (Свердловская область) сотрудники ОМОН задержали капитана полиции Руслана Белоконного, который прославился тем, что раскрыл несколько резонансных преступлений. Среди них — похищение и убийство известного тренера Александра Чумарина и дело банды «хоккеистов-убийц». Руслан мог сделать блестящую карьеру, но в какой-то момент оказался в немилости у начальства, проявив излишнюю независимость как в работе, так и в общественной жизни. Он, например, поддержал в соцсетях задержанного «омбудсмена полиции» Владимира Воронцова. В итоге Белоконного обвинили по двум статьям УК РФ, а его задержание провели как спецоперацию по захвату особо опасного преступника. История незаурядного полицейского и подробности его скандального дела — в материале «Ленты.ру».

В 2003 году, еще когда Руслан Белоконный был подростком, в Нижнем Тагиле похитили и убили его знакомого, 16-летнего Дмитрия Чебыкина. Бандиты украли подростка ради выкупа: его отец был состоятельным бизнесменом.

Но Чебыкин-старший не успел передать деньги похитителям, и его сына убили. Расследованием громкого дела занимались лучшие следователи и оперативники, но преступников задержать не удалось.

Родители убитого мальчика, написавшие много жалоб в прокуратуру, перестали верить следствию, а дело в конце концов ушло в архив, где лежало долгие десять лет. Именно оттуда в 2013 году его и поднял Белоконный, который только пришел служить в полицию. Он детально изучил все материалы по убийству Чебыкина и начал работу, которая продлилась семь лет.

В первый же год, как устроился на работу в полицию, я поднял это дело из архива следственного отдела по Дзержинскому району. Я сам был из этого двора, поэтому знал некоторых очевидцев

Руслан искал и находил очевидцев и свидетелей, а затем шаг за шагом вышел на главных подозреваемых в этом деле — участников организованной преступной группировки (ОПГ) «Фортуна». Ее еще называли «бандой хоккеистов»: почти все участники ОПГ играли в хоккей.

В списке подозреваемых оказались Александр Пантелеев, известный в криминальных кругах как Пантелей, Евгений Сальцин (Буба) и Евгений Дудров (Молдаван). Позже к фигурантам дела добавились хоккеист Антон Харламов и кикбоксер Владимир Иванов.

Раскрыть дело оперативнику Белоконному помогла бывшая девушка Пантелея, которой бандит однажды проболтался про убийство Дмитрия Чебыкина. Вскоре после задержания все фигуранты стали давать признательные показания. Так спустя 17 лет после преступления было раскрыто дело о громком убийстве в Нижнем Тагиле.

Я верила, что будут найдены те, кто это сделал. Я и мой муж Сергей очень Руслану благодарны за то, что он это дело поднял и все раскопал. Если бы не он — дело никогда не дошло бы до следователя и тем более до суда

За раскрытие дела об убийстве Дмитрия Чебыкина награды получили многие сотрудники полиции Нижнего Тагила, но Руслана Белоконного среди них не оказалось.

Мой начальник доложил выше, его начальник — еще выше, потом из Екатеринбурга в Москву. И получается, кто выше доложил — тот и раскрыл дело. Я же работал не за награды

Руководство объяснило это тем, что у оперативника Белоконного были выговоры, а значит, ни о каких поощрения не может быть и речи. Позже это вошло в правило: перед раскрытием каждого крупного дела Руслан получал выговор за какое-нибудь незначительное нарушение и оставался без поощрений.

Материалы по теме

«На бандитов я могу положиться больше, чем на систему»

«Ты куда полез? Мы заткнем рот любому»

В общей сложности за восемь лет работы Руслан Белоконный раскрыл несколько сотен уголовных дел, в том числе дело об убийстве известного хоккеиста и тренера Александра Чумарина, тело которого не найдено до сих пор. Чумарин долгое время считался пропавшим без вести: его безуспешно искали волонтеры и даже экстрасенсы.

Но Руслан Белоконный сумел найти свидетеля, который указал на убийцу тренера — ранее судимого наркомана, который попытался ограбить Чумарина, пырнул его ножом в живот, а тело спрятал в карьере, но не смог указать точное место.

Кроме того, Белоконный участвовал в раскрытии дела банды Айдаркина с 45 преступными эпизодами. Именно он собрал 17 заявлений на участников банды и отнес свои наработки в отдел полиции №17 по Нижнему Тагилу, но не встретил там поддержки среди коллег и обратился выше — в региональный главк МВД.

Там отреагировали быстро: Белоконного на полгода прикомандировали к отделу по борьбе с организованной преступностью для сопровождения дела банды Айдаркина, которое в конце концов было раскрыто. За это ему полагалась вневедомственная медаль, но вышло иначе.

Белоконному вынесли предупреждение о неполном служебном соответствии от начальства за то, что он не поставил их в известность о своей работе с главком. Полицейские начальники решили, что оперативник просто перешагнул через их головы.

Первый раз скомпрометировать и уволить Белоконного пытались еще в 2015 году, когда он участвовал в задержании банды мошенников, отбиравших квартиры у стариков. Аферистов крышевали полицейские из управления собственной безопасности (УСБ). Когда они узнали, что Руслан вышел на их след, оперативника попытались поймать на взятке.

Провокацию планировали реализовать руками главного фигуранта дела о мошенниках по фамилии Габсаликов. Перед самым задержанием он оставил на скамейке деньги, которые, по версии УСБ, были взяткой для Белоконного.

С этого момента Руслан старался в своей работе быть предельно осторожным и внимательным, понимая, что враги в любой момент попытаются подставить его снова. А внимание начальства к Белоконному в отделе всегда было особенно пристальным.

Ситуация усугубилась в 2018 году: тогда Руслан отказался работать на митинге против пенсионной реформы в Нижнем Тагиле, поскольку там присутствовал его отец. Оперативник объяснил это тем, что «полиция должна быть вне политики». А 27 мая 2020 года Белоконный опубликовал в соцсетях фото своего удостоверения в поддержку задержанного «омбудсмена полиции» Владимира Воронцова.

Я не оппозиционер и не революционер. Я поддержал Воронцова как коллегу. Его идея о создании профсоюза МВД мне очень близка — я был за этот профсоюз, который борется за права сотрудников

Тем же вечером Белоконному сообщили об увольнении, сделав «подарок» накануне его 30-летия. «Уволили меня за то, что я якобы опорочил честь сотрудника полиции», — говорит Руслан.

Руслан Белоконный попытался обжаловать увольнение и рассказал о ситуации журналистам. Публикации в СМИ появились 9 июня 2020 года, а уже на следующий день на уволенного оперативника завели уголовное дело по статье 286 УК РФ («Превышение должностных полномочий»).

Если бы я не обжаловал увольнение, не попытался восстановиться, возможно, и дело уголовное не возбудили бы

Поводом для возбуждения уголовного дела стала служебная проверка, инициированная самим Белоконным после событий, произошедших в ночь с 21 на 22 апреля 2020-го. Тогда в баре «44» за несоблюдение масочного режима задержали около 15 человек, в том числе хоккейного тренера Алексея А.

Всех задержанных полицейские отвезли в больницу для медицинского освидетельствования на наркотики. По версии следствия, оперативник Павел Д., коллега Руслана Белоконного, дружил с тренером, и они после задержания договорились, что в больнице Павел сдаст за Алексея анализ.

При этом в этой схеме была своя роль и у Белоконного: он якобы подал врачам документы тренера без фото, чтобы они не поняли, в чем подвох. Однако Руслан утверждает, что не был замешан в этой схеме, а заподозрив неладное, начал служебную проверку. В конце концов Белоконный сам пострадал от своих действий и стал фигурантом уголовного дела.

Тренер А. позже сдал еще несколько тестов на наркотики, которые оказались отрицательными, и теперь по делу он проходит в статусе свидетеля. В действиях врачей, которые могли допустить сдачу анализа посторонним лицом, следователи халатности не обнаружили.

После возбуждения уголовного дела Руслан Белоконный рассказал журналистам свою версию происходящего и предоставил видеозапись, подтверждающую его невиновность: на ней видно, что оперативник не мог помочь в подмене анализа тренера А., поскольку не заходил в больницу, он спал рядом в машине, а потом забрал уже готовый тест.

Параллельно Белоконный начал предавать огласке неудобную для его начальства правду о происходящем в отделе.

Помимо «палочной системы», проблем с материальным обеспечением и невнимательности руководства к проблемам сотрудников бывший оперативник сообщил журналистам и о более серьезных вещах. В частности, по словам Белоконного, в отделе могли списывать в архив нераскрытые дела о таких преступлениях, как покушение на убийство. При этом выстрелы в материалах таких дел аккуратно называли «хлопками».

Материал по «хлопкам» списан в архив — «в связи с отсутствием состава преступления». Пистолет не нашли, гильзы от ТТ не изымали, отверстия от пуль, попавших в магазин, аккуратно заделали, а сами неудавшиеся киллеры пошли в отказ — их просто отпустили

Белоконный рассказал, что после публикации в СМИ в минувшем феврале бойцы ОМОН и сотрудники УСБ устроили ему очередную провокацию, когда он с друзьями отдыхал в бильярдной. Против Руслана применили силу, вынуждая его оказать сопротивление полицейским, но он не стал этого делать. Свои действия против него силовики никак не объяснили.

13 мая полиция Нижнего Тагила уделила своему бывшему сотруднику Белоконному неожиданно много внимания. Сначала его остановили сотрудники ГИБДД по «анонимному сообщению о том, что он управляет машиной в состоянии алкогольного опьянения».

Но эта мера оказалась лишней: врачи сказали, что с анализами у Белоконного все хорошо. Тогда он поехал на прием к врачу в городскую больницу, как собирался раньше.

Но стены медицинского учреждения бывший оперативник покинул уже в наручниках. Операцией по задержанию Руслана руководил следователь по особо важным делам Следственного комитета России (СКР) Евгений Варехин. Следователя сопровождали две группы бойцов ОМОН, сотрудники УСБ и ППС.

Как говорит Белоконный, при задержании бойцы ОМОН сломали ему ребро и нанесли другие телесные повреждения. «Если ты побежишь — я выстрелю», — сказал Руслану один из силовиков. Однако, как будет указано в протоколе, травмы у задержанного появились якобы потому, что друзья избили его в туалете накануне задержания.

Белоконного на двое суток поместили в ИВС, а затем предъявили обвинение по второй части статьи 303 УК РФ («Фальсификация доказательств и результатов оперативно-розыскной деятельности») — по всей той же странной истории с анализами тренера.

Правда, у Белоконного были записи, на которых видно, что он прошел освидетельствование: возможно, поэтому суд перенесли, а материалы вернули обратно в ГИБДД. Тем не менее сегодня Руслан обвиняется сразу по двум статьям УК РФ. Уже в ближайшее время его дело может быть передано в суд.

Сам Белоконный считает, что следствие сделает все, чтобы довести его дело до приговора, а обвинение по второй статье — лишь способ утяжелить первую. У Руслана нет претензий к рядовым силовикам, которые работали против него, даже против бойцов ОМОН и УСБ. По его мнению, они просто выполняли приказы.

«Работать можно или по совести, или по закону. Я уважаю и тех, и других», — говорит собеседник «Ленты.ру». При этом Белоконный не сомневается, что его бывшее начальство может пойти на еще более изощренные провокации.

«Если у меня получится доказать свою невиновность, я буду первым, кто победил систему», — заключает Белоконный. В пресс-службе управления МВД России по Свердловской области от комментариев по делу бывшего оперативника Белоконного отказались.

а) будут ли эти знания применены в данной компании,

б) будут ли они применяться во благо или во вред компании.

1.Управление человеческими ресурсами как интегральный компонент общего процесса управления.
Человеческие ресурсы – это суммарная ценность труда, величина которого определяется количеством людей, составляющих трудовые ресурсы страны, и человеческого капитала, которым обладают эти люди.
Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:
1.Люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие — эмоционально-осмысленная.
2.Вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию.

Содержимое работы - 1 файл

UP.doc

Если же недочеты не исправляются, то можно смело говорить о том, что Ваша критика ею не воспринимается. В данном случае можно найти в коллективе человека, с которым у данной сотрудницы налажен контакт и к чьему мнению она прислушивается и отдавать приказы через него.

Стоит отметить, что никто не запрещает Вам выразить свое недовольство данным молчанием. Сделать это стоит в спокойном тоне, объяснив при этом, что молчание мешает Вам адекватно оценивать реакцию сотрудницы на происходящее.

Вы критикуете одну свою служащую, она реагирует очень эмоционально. Вам приходится каждый раз свертывать беседу и не доводить разговор до конца. Вот и сейчас, после ваших замечаний — она расплакалась. Как довести до нее свои соображения?

Ответ: Поскольку сотрудница весьма эмоциональна, то разговор стоит начать с похвалы. Затем обозначить недостатки в работе и уверить сотрудницу, что вы верите в ее способность их устранить.

Если же сотрудница продолжает лить слезы, то откровенно сказать, что Вы воспринимаете данное поведение как манипуляцию Вами.

У вас в подразделении есть несколько подчиненных, которые совершают немотивированные действия. Вы видите их постоянно вместе, при этом вам кажется, что вы знаете, кто у них неформальный лидер. Вам нужно заставить их хорошо работать, а не устраивать «тусовки» прямо на рабочем месте. Вы не знаете, какой интерес их объединяет. Что вы предпримете для изменения ситуации и улучшения работы?

Ответ: В данной ситуации необходимо определить неформального лидера и назначить его ответственным за выполнение отданных поручений. В этом случае все остальные, благодаря их сплоченности будут ему помогать выполнять эту работу, и все пойдет в гору.

Вы приняли на работу молодого способного юриста (только что окончившего Институт внешнеэкономических связей, экономики и права), который превосходно справляется с работой. Он провел уже несколько консультаций, и клиенты им очень довольны. Вместе с тем он резок и заносчив в общении с другими работниками, особенно с обслуживающим персоналом. Вы каждый день получаете такого рода сигналы, а сегодня поступило письменное заявление от вашего секретаря по поводу его грубости. Какие замечания и каким образом необходимо сделать молодому специалисту, чтобы изменить его стиль общения в коллективе?

Ответ: В сложившейся ситуации Вам как руководителю необходимо провести беседу с молодым юристом. Признать его заслуги в работе. Затем обозначить тот факт, что в Вашей компании есть своя этика поведения, предусматривающая уважительный стиль общения не только с клиентами, но и с сотрудниками. Все работники обязаны эту этику соблюдать.

В крайнем случае, Вы можете рассказать историю о сотруднике, которого по этой причине пришлось уволить. История может быть вымышленной.

Во время деловой встречи с вами ваш сотрудник из отдела рекламы «вышел из себя», не принимая ваших замечаний по поводу очередного рекламного проекта. Вы не можете позволить подчиненному так себя вести, ведь он подрывает ваш авторитет. Что вы предпримете?

Ответ: В данной ситуации не стоит поддаваться эмоциям. Необходимо собраться и спокойным, доброжелательным тоном сказать, что понимаете насколько напряженной является данная ситуация, что напряжены все, не только Ваш коллега. После уточнить стоит ли Вам продолжать разговор или перенести встречу на другое время, чтобы сотрудник пришел в себя и был готов к адекватной оценке обстановки.

Одна сотрудница высказывает другой претензии по поводу многочисленных и часто повторяющихся ошибок в работе. Вторая сотрудница принимает высказываемые претензии за оскорбление. Между ними возникает конфликт.

Вопрос. В чем причина конфликта? Определите конфликтную ситуацию.

Ответ: Конфликт – это противоборство субъектов социального взаимодействия, которое характеризуется нанесением взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т. п.). Данный конфликт является межличностным, т.к. происходит между отдельными индивидами в процессе их социального и психологического взаимодействия.

Причины конфликта – это явления, события, факты, ситуации, которые предшествуют конфликту и, при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия, вызывают его. Причиной данного конфликта является расхождение во взглядах сотрудниц: одна сотрудница пытается обратить внимание другой на недочеты в работе, а другая сотрудница считает это поводом ее обидеть. Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия и создающие почву для реального противоборства между ними. Конфликтной ситуацией в данной задаче являются индивидуально-психологические особенности личности. В частности нарушение этики общения.

Разрешить данный конфликт можно путем сглаживания (путем стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса). Сотрудницам необходимо провести беседу. Первая сотрудница должна высказывать свои претензии в форме совета, спокойным и доброжелательным тоном. Другая же сотрудница должна понять, что ошибки в работе есть у всех и их устранение необходимо для повышения производительности труда в организации. В связи с этим, не так важно кто обратил внимание на них (руководитель или сотрудница), важно прислушиваться к мнению со стороны.

Руководитель принял на работу специалиста, который должен работать в подчинении у его заместителя. Прием на работу не был согласован с заместителем. Вскоре проявилась неспособность принятого работника выполнять свои обязанности. Заместитель служебной запиской докладывает об этом руководителю.

Вопрос. Как бы вы поступили на месте руководителя? Проиграйте возможные варианты.

Ответ: В данной задаче уже существует конфликтная ситуация. Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия и создающие почву для реального противоборства между ними. Конфликтной ситуацией данного случая является нарушения административного порядка при приеме сотрудника на работу. В связи с этим важную роль играет руководитель, так как именно от его действий зависит перерастет ли конфликтная ситуация в конфликт или нет. Конфликт – это противоборство субъектов социального взаимодействия, которое характеризуется нанесением взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т. п.).

Определите природу конфликта в следующей ситуации.

Беседуя с претендентом на вакантную должность, руководитель дает обещание в дальнейшем повысить его в должности. Вновь принятый с воодушевлением приступает к работе, проявляя высокую работоспособность и добросовестность. Руководство постоянно увеличивает нагрузку, не прибавляя зарплату и не повышая в должности. Спустя некоторое время работник начинает проявлять признаки недовольства. Назревает конфликт.

Ответ: Конфликт – это противоборство субъектов социального взаимодействия, которое характеризуется нанесением взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т. п.). В данной ситуации назревает межличностный конфликт – конфликт между работником и работодателем, его принимавшим. Кроме того, данный конфликт можно охарактеризовать как конфликт интересов. Это появляется в том, что работник заинтересован сделать карьеру, а работодатель заинтересован лишь в объемах работ, игнорируя интересы работника.

Природой конфликта являются причины его возникновения. Данный конфликт возникает в результате наложения нескольких конфликтных ситуаций. Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия и создающие почву для реального противоборства между ними. Первой конфликтной ситуацией можно считать неудовлетворительный стиль управления. Это проявляется в том, что руководитель не сдержал своего обещания о повышении сотрудника в должности. Второй конфликтной ситуацией является недобросовестное исполнение обязанностей руководителем. Это проявляется в нарушении руководством трудовой дисциплины, в частности, в постоянном увеличении нагрузки без прибавки в зарплате и повышении в должности.

Разрешить данный конфликт можно педагогическими мерами, т.е. поговорить с руководством и разъяснить сложившуюся ситуацию. Если педагогические меры не дадут должного эффекта, то есть смысл прибегнуть к административным мерам – уволиться.

Определите природу конфликта в следующей ситуации.

Начальник сообщает подчиненному, что в следующем месяце отправляет его на курсы повышения квалификации. Подчиненный отказывается, ссылаясь на то, что до пенсии ему осталось полтора года.

Ответ: Конфликт – это противоборство субъектов социального взаимодействия, которое характеризуется нанесением взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т. п.). В данной ситуации конфликт может произойти в том случае, если начальник будет настаивать на обучении сотрудника. Данный конфликт будет межличностным и относиться к конфликтам интересов.

Природой конфликта являются причины, по которым он возник. Поскольку данный конфликт является конфликтом интересов, то его причиной является различие в целях организации (в лице начальника) и работника. Работник планирует спокойно доработать до пенсии, не принимая особого участия в развитии организации. Начальнику же важна производительность и качество работ, которое может быть обеспечено курсами повышения квалификации.

Способом разрешения данного конфликта может быть компромисс. Руководителю необходимо попытаться договориться с сотрудником, объяснить сложившуюся ситуацию.

Определите природу конфликта в следующей ситуации.

Работник, достигший пенсионного возраста, жалуется начальнику, что мастер выживает его с работы. Мастер клянется, что ни малейшего повода для этого не дает. Работник же продолжает жаловаться.

Природа конфликта – его причина – индивидуально- психологические особенности одного из работника. Пенсионер в силу своего возраста является более чувствительным к мнению окружающих. Возможно, и некоторые замечания по работе он воспринимает как оскорбления. Мастер же вынужден делать замечания и контролировать деятельность пенсионера, чтобы результаты работы были высокими. Таким образом, можно сказать, что данный конфликт возник из-за неправильного представления о ситуации, что является конфликтной ситуацией. Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия и создающие почву для реального противоборства между ними.

Способом разрешения данного конфликта может стать компромисс. Руководитель и мастер обязаны поговорить с пенсионером, отметить его заслуги и объяснить, что замечания к его работе не являются способом обидеть его, а являются рабочим моментом.

Определите природу конфликта в следующей ситуации.

Начальник участка дает задание рабочему. Тот отказывается, мотивируя свой отказ тем, что эта работа требует более высокого разряда и добавляя при этом, что ему уже пять лет не повышают разряд.

Ответ: Конфликт – это противоборство субъектов социального взаимодействия, которое характеризуется нанесением взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т. п.). В данной ситуации конфликту предшествовала конфликтная ситуация и инцидент. Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия и создающие почву для реального противоборства между ними. Противоречием в данном случае является тот факт, что работнику не повысили разряд, хотя он этого заслуживал. Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта. Инцидентом в данном случае явилось выражение недовольства работником и его отказ от выполнения поручения.

Читайте также: