Должен ли я обучать нового сотрудника

Опубликовано: 07.05.2025

Многие руководители, набирая молодых перспективных сотрудников, уделяют недостаточно внимания их адаптации, просто сбрасывая новоиспеченных работников на плечи старших коллег.

Этот принцип может хорошо сработать в небольших фирмах, на ранней стадии работы, когда дружный коллектив пытается вытянуть компанию на вершину успеха и принимает всех с распростертыми объятиями. Если же в компании трудится более 25 сотрудников, то внезапно свалившемуся счастью обучать новичка они могут и не обрадоваться. Поэтому адаптацию сотрудника нужно сделать обязательной программой.

Целая неделя для адаптации новых сотрудников компании

Эта рекомендация может показаться работодателю неприятной, потому что каждый хочет, чтобы его сотрудник был полезен с первой секунды работы в фирме. Но эти небольшие временные инвестиции необходимы, чтобы остальная часть сотрудников не были отвлечены на новичка все свое рабочее время, а постепенно вводили его в курс дела, не откладывая при этом свои проекты. Ответственность за адаптацию сотрудника в компании несет в первую очередь руководитель. За неделю, которая дается на адаптацию, новый член коллектива должен быть ознакомлен со спецификой работы, своими основными функциями, а главное — в полной мере понять правила и корпоративные ценности бренда как такового.

Обучение по брендбуку

Корпоративные установки нужно разъяснить новому сотруднику в первую очередь. Это даст ему возможность в будущем говорить о бренде со знанием дела. Объяснить историю создания и продвижения компании, какой она была не для внешнего мира, а изнутри, могут опытные сотрудники, прошедшие с компанией многое. Такое обучение даст новым сотрудникам возможность компетентно говорить о бренде с клиентами и партнерами во время будущих проектов.

Хорошо бы поручить HR-отделу разработать документ, который будет своеобразным руководством к адаптации сотрудников компании. В этом брендбуке можно изложить базовые принципы, касающиеся компании. Описать специфику бренда, миссию, видение, ценности и структуру. Кроме того, туда можно включить не только саму историю бренда, но и подробную информацию о людях, которых можно считать близкими бренду по духу, и об идеальных клиентах.

Использовать лучших работников в качестве инструкторов

Не обязательно занимать полный рабочий день ключевого специалиста на адаптацию и обучение персонала. Ведь остальные сотрудники постепенно будут вносить свой вклад в этот процесс. При выборе основного инструктора стоит обратить внимание не только на прекрасных исполнителей своей работы, но и на, может быть, чуть менее продуктивных, но более энергичных и компанейских сотрудников. Заразить новичка идеей корпоративного братства лучше с первых дней, чтобы интерес к компании был неподдельным.

Познакомить сотрудника со структурой компании

Многие узкие специалисты, работая в крупной компании, не знают там никого, кроме тех, кто находится в соседнем с ними кабинете и на ресепшене. Они занимаются своим делом и не стараются наладить связи с коллективом, так как все их общение ограничивается докладом вышестоящему начальнику. Конечно, в огромных корпорациях перезнакомить всех людей с новичком не представляется возможным, да это и не нужно. Но в маленькой компании надо представить нового сотрудника максимальному количеству отделов. Экскурсия по фирме позволит сотруднику понять, какое место он займет в общей работе. Обзор конкретных подразделений в сочетании с подготовкой по брендбуку дадут целостное представление об организации.

Больше позитива!

Адаптация и обучение новых сотрудников компании могут и должны быть интересными и вдохновляющими. Это можно обеспечить путем проведения всевозможных конкурсов, викторин, командных игр, которые будут полезны и старожилам компании. Совместное развлечение снимет напряжение и заставит сотрудников приняться за дело с возросшим энтузиазмом.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Все вливаются в новый коллектив по-разному. Один через три дня уже душа компании, неформальный лидер и всеобщий любимец. Но это редкость. Обычно для новичка первое время на новом месте - тот еще стресс. Человек никого не знает, в работу еще не вник. Давайте вместе разбираться, как помочь новому сотруднику адаптироваться в коллективе, разобраться в особенностях работы и стать частью команды. Вперед!

Работа с адаптацией состоит из двух больших частей. Часть первая - помочь новому работнику влиться в коллектив. Вторая - освоиться с профессиональными обязанностями. Эти части можно и нужно совмещать - все должно происходить параллельно. Начнем с социализации.

Социализация

Правило первое - начните с себя

В первый день на новом месте пригласите человека к себе и проведите с ним беседу. Расскажите о компании, ее структуре, корпоративной культуре, особенностях направления работы. Проведите его по отделам, покажите, где и что находится. Это вам как руководителю понятно и известно, где отдел кадров, где бухгалтерия, а где уборная. А новенькому - нет! Не нужно, чтобы он тратил время на поиски необходимого кабинета - пусть лучше займется изучением должностных обязанностей.

Правило второе - представьте нового сотрудника коллективу

Как руководитель, это тоже должны сделать вы. Сразу предостережем от распространенной ошибки. Не используйте школьный формат, когда новенького ставят к доске и говорят всему классу: “Познакомьтесь, это Маша, наша новая ученица”. Такое знакомство - сильнейший стресс. А начинать знакомство со стресса - не самая лучшая идея. Поэтому мы советуем поступить по-другому.

На первое время лучше закрепить нового работника за опытным наставником. К этому вопросы мы вернемся чуть ниже, когда будем рассказывать о профессиональной адаптации. А сейчас главное - знакомство. Пригласите обоих к себе в кабинет и представьте их друг другу. И пусть идут работать. Поверьте: дальше сами разберутся и без вас. И перезнакомятся, и общий язык найдут. Это тонкий психологический момент - в присутствии начальника подчиненные ведут себя иначе, чем без него. Они чувствуют себя свободнее и раскованнее. Поэтому знакомство произойдет в самой легкой форме.

Правило третье - вовлекайте нового сотрудника в неформальную жизнь коллектива

Итак, первое знакомство прошло, новый сотрудник уже некоторое время работает в коллективе. Чтобы закрепить эффект и ускорить адаптацию, переходим к следующему этапу. Мы уже писали о том, как важны неформальные мероприятия для формирования командного духа. Корпоративы, выезды на природу, спортивные состязания - все это способствует сплочению сотрудников. Поэтому сразу же приглашайте новых работников на такие мероприятия. И постарайтесь, чтобы им было максимально комфортно. Не дело, когда новичок стоит у стеночки и скучает.

Правило четвертое - оградите человека от токсичных сотрудников

На первых порах новички рады любому знакомству в коллективе. И могут подружиться с теми, кто не очень хорошо на них повлияет, изначально задав негативный настрой. Почти в каждой команде есть те, кто вечно ноет о маленькой зарплате, некомпетентности руководства, субъективном отношении и так далее. Мы уже писали про токсичных сотрудников - оградите новеньких от их влияния.

Вы как руководитель как никто другой знаете коллектив. Поэтому постарайтесь мягко направлять нового сотрудника в его первых знакомствах. Опишите, кто что из себя представляет. Мол, это Иван Иванов, наш лучший работник месяца. А это Петр Петров, он первый кандидат на увольнение. Делай выводы сам, чувак. Если чувак умен - он поймет ваши тонкие намеки.

Делать это надо максимально мягко. Скорее всего, ваши слова дойдут до всех - работники любят потрепаться и пообсуждать слова руководителя за перекуром или обедом.

Теперь перейдем к более важной части - профессиональной адаптации. Здесь также есть несколько правил.

Профессиональная адаптация

Правило первое - оцените компетентность сотрудника

Даже если новый работник - профессионал, каких мало, тонкостей именно вашей деятельности он не знает. В первые же дни работы выберите время и подробно пообщайтесь. Объясните суть задач и поинтересуйтесь, все ли человеку понятно в его работе. Не спрашивайте прямо - часто работник, не желая ударить в грязь лицом, говорит, что ему все понятно, а на самом деле просто боится, что его сочтут некомпетентным. Используйте обходные пути. Вопросы формулируйте примерно так:

какие задачи из тех, которыми мы занимаемся, вызывают у вас наибольшие (наименьшие) сложности?
чем из того, что мы здесь делаем, вам раньше не приходилось заниматься?
чему бы вы хотели научиться?

Ну и так далее. По ответам станет понятно, где у нового сотрудника пробелы в навыках и умениях.

Отдельно поговорите с членами коллектива, с которыми работает новичок. Но тоже не сразу, а через некоторое время, когда остальные работники уже присмотрятся к нему.

Правило второе - всегда отвечайте на вопросы нового сотрудника касательно его профессиональных обязанностей

Повторимся: большинство работников боятся показаться некомпетентными. Поэтому неохотно задают вопросы, особенно руководителю, и варятся в собственном соку. Проходит время, ответы на вопросы так и не найдены и спрашивать уже неудобно. Есть риск, что могут ответить: “Да ты уже полгода работаешь, а элементарных вещей не знаешь! Ну ты даешь!”

Поэтому сразу дайте понять, что новый сотрудник всегда может задать свой вопрос и получить на него ответ. Можно прямо вот так: “Вы только что устроились и мы понимаем, что у вас есть вопросы. Сейчас вы можете спрашивать все - это будет уместным. Через год что-то спрашивать будет стыдно”.

Если не можете ответить сами - попросите разобраться в задаче других работников.

Правило третье - первое время будьте снисходительны

На первых порах новички будут ошибаться. И спрашивать с них так же, как и с опытных сотрудников, в корне неправильно. Если новичок допустил оплошность - не лишайте его премии и не наказывайте, а вместе разберитесь в ситуации: почему она произошла и как сделать так, чтобы это не повторялось впредь.

Пусть у человека будет какой-то период, когда ему позволительны мелкие ошибки. Которые, разумеется, были допущены неумышленно. В зависимости от специфики работы этот период может быть до одного года. Понятно, что грузчик или дворник с первого дня должен работать, как и все остальные. А вот программисту, да еще и только после университета, времени потребуется намного больше.

Правило четвертое - обучайте всех новых сотрудников

Вне зависимости от рода вашей деятельности - будь то интернет-торговля, производственное предприятие или салон красоты, вы должны постоянно проводить обучение сотрудников. В идеале - в учебных центрах. Либо отправлять их на семинары, конференции и лекции. И все новички должны находиться первыми в списках на обучение. Очень часто бывает так, что работодатель посылает учиться одних и тех же. Это в корне неправильно. Появляется расслоение в коллективе. Причем недовольны все - и те, кто вечно учится (“Да почему опять я-то?!”) и те, кого прокачиваться не отправляют. Да и для работы это плохо: в коллективе есть один прокачанный специалист и все остальные.

Если не можете организовать обучение на стороне - вполне можно провести его самостоятельно. Подготовьте материал, распечатайте наглядные пособия и картинки и вперед. Есть еще одна распространенная практика. Сначала посылают учиться одного работника. Он едет на курсы, а потом обучает всех остальных. Так экономится и время, и деньги.

Правило пятое - интересуйтесь, как у сотрудника идут дела на новом месте

Проявляйте интерес к его успехам, вместе разбирайте ошибки. Человек должен чувствовать, что его не бросили в новом коллективе на произвол судьбы. Через недельку после начала трудовой деятельности пригласите его к себе и разберите эти несколько дней. Что нравится, что - не очень, какие вопросы вызывают наибольшие трудности.

Не стоит ограничиваться дежурным “Ну, как дела? Осваиваешься? Ок”. Разбирайте все подробно, но не перебарщивайте. Иначе можно получить абсолютно несамостоятельного сотрудника, который потом будет бегать к вам с каждой бумажкой. К тому, что начальник решает все проблемы сам, работники привыкают очень быстро и начинают этим злоупотреблять. Помните статью про делегирование полномочий? Перечитайте еще раз.

Сразу приучите человека к тому, чтобы он приходил к вам с вариантами решения проблемы, а не с вопросом “А как тут делать?”.

Правило шестое - интересуйтесь мнением работника

Для вас новый сотрудник - отличная возможность выявить слабые стороны вашей компании или отдела. Человек всегда приходит со свежим взглядом на вещи и видит, что можно улучшить. Тем более, если он до вас работал еще в нескольких местах. Возможно, у прежнего работодателя какие-то моменты были проработаны лучше, чем у вас. Дайте новичку высказаться на эту тему. Тем самым вы убьете двух зайцев: во первых, новый работник будет знать, что его мнение что-то значит, а во-вторых, узнаете о своих упущениях.

Правило седьмое - сразу давайте новичку право голоса

Это вытекает из предыдущего пункта. Не стоит думать, что раз работник новый, то он ничего не понимает и не даст ценный совет. Очень даже понимает и очень даже даст. Поэтому при обсуждениях и принятии решений интересуйтесь и мнением новичка. Если специалист только после университета или колледжа - вообще красота. Дело в том, что такие люди будут стараться все делать по учебнику, то есть правильно. Вы-то, как и большая часть коллектива, давно махнули рукой на мелкие нарушения, ошибки и неправильную организацию работ. Или просто их не замечаете - это называется “глаз замылился”.

Только что отучившийся работник эти вещи видит сразу. Больше того, у многих это вызывает справедливое возмущение - учили то их другому, а тут все не так. Потому с помощью новичка можно устранить многие упущения - достаточно только давать ему право голоса и прислушиваться к его мнению.

Несколько общих советов напоследок

Будьте открыты и доброжелательны. Это правило касается не только новичков, но и всех остальных сотрудников.
Будьте честны. Сразу раскройте сотруднику все карты: размер зарплаты, возможные наказания за нарушения, негласные правила компании.
Своевременно корректируйте поведение работника. Если человек что-то делает не так и вы это видите - говорите об этом сразу. Человеческая натура такова, что все сразу чувствуют слабину начальства. Не наказали пару раз за опоздание - будьте уверены: они быстро войдут в привычку.
Вовремя принимайте решения о судьбе нового работника. Если человек находится на испытательном сроке и вы видите, что вам не по пути, то лучше расстаться сразу. Именно для этого и дается пробный период.

А вы как поступаете, когда в коллектив приходит новый сотрудник? Напишите нам в комментариях в соцсетях - обсудим вместе!

Спросили у владельцев и руководителей компаний, окупаются ли расходы на обучение и есть ли смысл переживать, что после обучения сотрудники уйдут к конкурентам.

Расходы на обучение окупаются, и это можно посчитать

Обучение сотрудников — хороший инструмент, который решает две задачи:

обучить сотрудников. Когда сотрудник учится, он получает новые знания и навыки, которые можно применять в бизнесе, делать его более эффективным и прибыльным. При этом сотрудники могут больше зарабатывать, потому что приносят больше пользы бизнесу;
мотивировать их. Когда работодатель вкладывается в обучение сотрудников, они понимают, что нужны работодателю и ценны для него. Это мотивирует их работать лучше.

По моему опыту, мотивация и вовлеченность сотрудников в обучение выше, если они тоже вкладываются в обучение. Например, работодатель оплачивает 60%, а сотрудник — 40%, или 70% и 30%. Это делает процесс обучения более эффективным.

Я вкладываюсь в обучение сотрудников, пример из последних — оплачивал курсы таргетированной рекламы для сотрудницы. И в этот раз не взял с нее денег, решил, что сам всё оплачу. Она прошла обучение, и на какое-то время это ее мотивировало брать больше задач. Но потом она подскисла и ушла. У меня есть гипотеза, что если бы сотрудница оплатила часть обучения, толку было бы больше, потому что когда я так делал в других своих компаниях, результаты были удовлетворительнее.

Сколько тратить на обучение сотрудников, зависит от возможностей компании. Но можно посчитать примерно так:

Допустим, сммщик получает зарплату 50 000 рублей. Он пока не умеет настраивать таргетированную рекламу, а она нужна компании. Компания оплачивает ему курс по таргету за 100 000 рублей.

После курса сммщик может взять на себя настройку рекламы, и за это работодатель поднимет ему зарплату на 10 000 рублей.

Если бы сммщик не обучился, компании пришлось бы нанять таргетолога, например, тоже за 50 000 рублей. Тогда получается, что компания окупает вложения в обучение сотрудника за два месяца его работы, а потом экономит на таргетологе по 40 000 рублей в месяц.

Так можно оценивать окупаемость вложений в обучение сотрудников.

При этом вкладываться стоит в обучение тех сотрудников, которые уже показывают хорошие результаты, чтобы дальше их развивать. Обучать тех, кто работает плохо, смысла нет.

Андрей Гурин, сооснователь консалтингового бюро HorecaExperts, акционер Jeffreys Coffeeshop, основатель производства «РосВывески»

Стоит вкладываться в обучение сотрудников, если компания хочет становиться более эффективной и конкурентоспособной. Но при этом важно сохранить баланс прибыли и расходов.

Иногда для развития сотрудников не нужно много денег, а достаточно лишь политической воли собственника бизнеса. Есть разные инструменты, например, начальник отдела может составлять с сотрудниками индивидуальные планы развития: разбирать, какие точки роста есть у каждого, и определять, какие знания и навыки могут вывести специалиста на новый уровень. А обучаться сотрудник может самостоятельно по материалам, книгам в открытом доступе и на недорогих курсах.

Сколько вкладывать, зависит от целей компании, ее прибыли и других факторов, но в любом случае нужно оценивать эффективность расходов. Всё можно посчитать: измерить ключевые показатели по сотрудникам, затем сравнить, сколько потратили на обучение, как изменились показатели и как это отразилось на чистой прибыли компании.

Сравнить, сколько потратили на обучение, как изменились показатели и как это отразилось на чистой прибыли компании

Например, возьмем такие показатели:

средний чек продавца до обучения — 5000 рублей;
количество чеков в месяц — 50 штук;
стоимость обучения — 50 000 рублей;
средний чек продавца после обучения — 10 000 рублей;
количество чеков в месяц — 50 штук.

Получается, после обучения продавец стал приносить компании в два раза больше денег: 500 000 рублей вместо 250 000 рублей. И его обучение окупилось в первый же месяц.

Некоторые боятся, что сотрудники после обучения уйдут к конкурентам, но это нормальный процесс: иногда сотрудники уходят в другие компании, иногда еще более подготовленные переходят от конкурентов к нам. Если компания привлекательна для сотрудника и они видят перспективы, расходы на обучение не будут напрасными.

Обучение сотрудников для небольших компаний не менее важно, чем для корпораций, потому что они конкурируют с крупными игроками за человеческий ресурс. Сильные сотрудники с хорошим потенциалом обычно выбирают рабочие места, на которых можно учиться и развиваться — это дает возможность построить успешную карьеру.

Обучение сотрудников — не вопрос выбора, а необходимость

Антон Верт, владелец компаний Vertcomm — производство корпоративных подарков, и Merchcomm — мерч для брендов и блогеров

Затраты на обучение сотрудников — это одна из статей расходов компании. Какой бы ни была по размеру компания, обучение сотрудников поможет ей экономить на внешних подрядчиках, оптимизировать внутренние расходы на типовые операции и выйти на новый уровень качества. При этом в маленьких коллективах обучение даже важнее, потому что эффект от него в разы выше, чем в больших.

У нас около пятидесяти сотрудников и несколько параллельных потоков обучения, например продуктовые мастер-классы, дизайн, пиар и маркетинг, инструменты продаж.

Я бы выделил два вида обучения сотрудников:

обязательное — то, без которого не получится нормально работать. Например, обучение по изменениям в законодательстве или бухучете. Тут нет выбора, вкладываться или нет;
желаемое — обучение новым навыкам и подходам к работе, например курсы по работе с новым оборудованием или тренинги по продажам. Здесь важно, чтобы сотрудники сами хотели учиться.

С выбором курсов для желаемого обучения два варианта: по инициативе работодателя или сотрудника. В первом случае нужно понять, какие цели у компании, определить тех, кто готов учиться, или вместе с сотрудниками обсудить их желания и соотнести их с целями компании, а затем выбрать курсы.

А если сотрудник сам проявляет инициативу, нужно попросить у него список курсов, которые хочет пройти, сравнить их по цене, качеству, отзывам с другими и принять решение.

Ольга Кулиш, директор по персоналу сети коворкингов «Практик»

Самая главная ценность Практика — сотрудники, поэтому во внутренних документах мы пишем слово сотрудник с большой буквы и по этой же причине вкладываемся в их обучение.

У нас есть корпоративный университет, в рамках которого разработана система адаптации новых сотрудников. Эта система помогает знакомиться с правилами, изучать стандарты работы, зоны ответственности и структуру работы в компании. Мы также используем дистанционный формат обучения, поэтому сотрудники могут изучать учебные и рабочие материалы в любое время. Еще сотрудничаем с внешними образовательными провайдерами.

После стажировки сотрудник может выбрать интересное для него направление развития, например управление проектами, наставничество, управление локацией. В этом году мы пошли дальше и начали обучать сотрудников тому, как учить коллег. Того, кто их учит, мы называем наставником наставников.

Для нас вопрос, обучать сотрудников или нет, не стоит, — это производственная необходимость. Мы не думаем, стоит ли вкладываться, вместо этого поощряем стремление сотрудников учиться. Например, у нас действует гибкая система мотивации «Практик Коинс»: сотрудники получают бонусы в виде коинов и раз в квартал могут потратить их на то, что им нужно. Если сотрудник выбирает потратить коины на обучение, мы добавляем грант от компании — частичную или полную оплату учебы.

Если сотрудник выбирает потратить коины на обучение, мы добавляем грант от компании — частичную или полную оплату учебы

Обучение и развитие сотрудников в Практике носит прикладной характер: мы отслеживаем эффективность вложений по качеству переговоров с клиентами, сервиса в локациях, организации мероприятий и результативности проектов.

Расходы на обучение — это инвестиции в продукт

Всем компаниям каким-то образом нужно растить сотрудников. Маленьким компаниям и стартапам растить сотрудников важнее, чем корпорациям, потому что такие компании нацелены на кратный рост, постоянно сталкиваются с новыми задачами и нуждаются в сотрудниках с разными навыками, а в корпорациях нет задачи по кратному росту — они растут по несколько процентов.

Обучение может стоить дорого, но оно выгодно компании. Например, у нас есть два типа сотрудников: линейные и руководители. На позиции руководителей мы берем людей с ценностью развития, обучения, самообучения, и для них оплачиваем коучинг, онлайн-курсы. Моя задача — найти людей с такими ценностями, а их — учиться, находить материалы и развиваться. Для меня важно, чтобы человек мог сам найти варианты обучения, как платные, так и бесплатные.

С линейными сотрудниками — у нас это преподаватели и менеджеры по продажам — немного другая история. Преподаватели — это часть продукта, его ключевая ценность, и в них мы вкладываемся: нанимаем тренеров, чтобы работать над определенными навыками, и собираем базу знаний. Преподаватели могут уйти к конкурентам, но это не так важно, потому что их обучение — это инвестиция в наш продукт. Чем круче преподаватель, тем интереснее детям учиться и больше вероятность, что они придут к нам снова.

Преподаватели — это часть продукта, его ключевая ценность, и в них мы вкладываемся

Эффективность обучения преподавателей мы оцениваем по повторным конверсиям: купили ли их ученики следующий модуль или другой курс. На этот показатель влияют не только навыки преподавателя, но мы используем этот критерий.

У менеджеров по продажам есть тренер, который постоянно с ними работает, — это человек со стороны. Здесь эффективность измеряем по конверсиям: стали ли у этого менеджера покупать больше. И по этому показателю принимаем решение о том, кого обучать дальше, а кого нет, и делаем вывод о качестве работы тренера.

Роман Виноградов, юрист, владелец юридической фирмы «Виноградов и партнеры»

Всё, что я буду говорить, применено к области юриспруденции, то есть сферы услуг, где важны личный контакт и репутация специалистов. Я считаю, что сотрудников нужно обучать, хотя бы потому, что квалифицированные специалисты повышают репутацию компании среди клиентов и коллег.

Квалифицированные кадры позволяют юрфирме брать более сложные проекты, проекты из смежных отраслей, заниматься спорами и судебными делами более высокой категории и брать за это больше денег.

На курсы и лекции по изменениям в законодательстве нужно отправлять всех принудительно или проводить такие лекции внутри фирмы. Например, если что-то поменялось в процессуальном законодательстве, все сотрудники должны в этом разобраться, чтобы правильно писать заявления, подавать их куда надо и соблюдать сроки. Иначе фирма не сможет нормально работать.

Ограничивать сотрудников в знаниях, чтобы они не ушли к конкурентам, глупо. Потому что хороший специалист понимает, что работать и учиться внутри фирмы проще, чем открывать свой бизнес. Но даже если сотрудник уйдет после обучения, это не страшно: мы получим хорошего коллегу по рынку, а не конкурента. Вообще, юристы внутри отрасли друг другу не конкуренты, а партнеры, клиентов на всех хватает.

Если доходить до паранойи, можно заключать ученические договоры. Но такой договор не с каждым сотрудником получится заключить, есть ограничения. Да и когда работодатель говорит сотруднику: «Сейчас я вложу в твое обучение двести тысяч рублей, а ты потом будешь обязан пять лет у меня отработать», — это не мотивирует.

Стоит начать с бесплатного обучения

В Level One почти тридцать человек работают в редакции, и вопросы обучения чаще встают именно там. Поэтому дальше речь пойдет о редакции.

Мотивированные сотрудники всегда найдут способ обучаться самостоятельно и бесплатно или почти бесплатно. Редакторам просто: подпишись на редакторские каналы, открой справочник главреда, учись, применяй на практике.

Если предложить платные курсы слабо мотивированному сотруднику, возможно, у него появится внешняя мотивация, которая поможет на первом этапе, а потом он втянется, но, может, и нет. Я так никогда не делала.

Другое дело, когда сотрудник приходит и говорит: на последнем ревью стало понятно, что мне нужно подтянуть такие-то скилы. Я долго думал, сравнивал курсы и решил пойти учиться сюда. Можем поделить расходы, но, если не согласишься, я всё равно туда пойду. В таком случае отказывать не здорово. Если, конечно, эти компетенции нужны не только сотруднику, но и компании.

Чтобы понять, сколько вкладывать в обучение, можно сравнить две суммы:

стоимость обучения сотрудника с небольшим опытом и его зарплату;
расходы на наем опытного сотрудника и его зарплату.

Но мы так не делали, потому что кажется, что вложения в обучение сотрудников — это вопрос веры. Я верю, что обучение всегда выгодно, потому что бизнес не может расти, если команда не растет в компетенциях.

Я пока вкладываюсь в обучение сотрудников своими человекочасами. Это сложно, муторно и не всегда того стоит. Но обычно уходят как раз те, которые не хотят учиться. Те, кто учатся и берут от процесса максимум, остаются с нами.

Но я всегда предлагаю сотруднику начать с бесплатных курсов, собираю и передаю базу знаний по его рабочим задачам. А потом жду, что человек придет и скажет: я в этом всём разобрался, теперь хочу учиться системно и за деньги, а результат будет таким-то.

Обучение — удел больших компаний

Евгений Боровков, коммерческий директор BotCreators

На мой взгляд, обучение сотрудников — это удел больших компаний. Но тут есть разделение: кто-то вкладывается и подписывает контракты, чтобы сотрудники не уходили, а кто-то обучает, чтобы поднять общий уровень ниши, отрасли. Выигрывают вторые.

Мы сейчас никого не обучаем — пробовали, но на это уходит много сил руководителя, если не говорить о формате «иди пройди вон те курсы».

Например, сотрудник во время обучения может меньше времени уделять работе, из-за чего растет нагрузка на других специалистов и руководителя; может начать захаживать в соседний отдел, в котором планирует работать после обучения; может обсуждать что-то конструктивное или эмоциональное с руководителем, просить помочь разобраться в чем-то.

Сотрудник может начать вести себя так, будто он лучше коллег, и руководителю придется вмешиваться, чтобы не было конфликтов. Так один обучающийся сотрудник увеличивает нагрузку на руководителя.

Но вообще обучение сотрудников выгодно, если подходить к нему с включенной головой. Одно дело, когда руководитель четко понимает, куда расти этому специалисту. Другое — когда сотрудник готов расти по вертикали, а его всё ещё отправляют учиться вширь. Или наоборот.

Надо вкладываться и не бояться: пусть растут и становятся крутыми

Александр Вьюшков, генеральный директор «ЛидМашины»

Тратиться на обучение сотрудников однозначно нужно. Чем более профессиональные сотрудники работают в компании, тем выше ее результаты и КПД.

Задача любого бизнеса — увеличивать такой параметр, как прибыль на человека. И чем круче кадры, тем лучше они делают свою работу и тем выше прибыль на сотрудника, а значит, и финансовые результаты компании. При этом у обучения есть и второстепенные выгоды: мотивация, заряд энергии.

У нас нет ограничений по расходам на учебу. Все сотрудники, которые хотят учиться, могут пройти курс, поехать на конференцию или семинар за счет компании. Но есть такое условие: если сотрудник сможет провести лекцию для коллег, мы оплачиваем 100% обучения. А если нет, то 60%. Например, если сотрудник проходит полугодовой курс, чтобы получить новые навыки, знания не получится упаковать в лекцию, тогда он сам платит 40%, а мы — 60%.

Если сотрудник сможет провести лекцию для коллег, мы оплачиваем 100% обучения. А если нет, то 60%

Бояться, что кто-то после обучения уйдет к конкурентам, — тупиковая история. Не надо ничего бояться, а надо понимать, что есть два типа компаний:

те, кто растят сотрудников;
те, кто боятся, что сотрудники вырастут.

Те, кто боятся, стоят на месте, набирают слабых сотрудников, а кто хочет, чтобы сотрудники росли, не задаются такими вопросами. Ушел — значит, время пришло, возьмем нового. Это философия и внутренняя культура компании, которая в долгосрочной перспективе всё равно приводит к выигрышу.

Если задаваться мелкими вопросами и бояться житейских вещей, можно стать скучными и узколобыми, а классным ребятам рядом с такими неинтересно находиться. Так что вопрос, уйдет ли сотрудник к конкурентам после обучения, — вопрос для трусов.

Мы покупаем книги, которые сотрудники заказывают, вкладываемся в обучение, отправляем на семинары, мастер-классы, вместе ездим на конференции и сами проводим обучающие мероприятия.

У нас царит культура передачи и получения знаний: есть свое издательство, блог, школа маркетеров. Я считаю, надо вкладываться и не бояться: пусть сотрудники растут и становятся крутыми. Расти вместе интересно, и это — главное.

Работодатель заинтересован в квалифицированных кадрах, таких как бухгалтер, инженер, IT-специалист, экономист. Не исключение и рядовые должности, ведь во многих профессиях без специальных знаний никуда: лаборанты, электромонтеры, монтажники, водители и прочие.

К некоторым требования по образованию предъявляет закон, другим достаточно подтвердить свою квалификацию в процессе работы. Организация также может самостоятельно проводить обучение сотрудников или направлять их для этого в образовательные учреждения, на семинары, тренинги и т.д. Попробуем разобраться, как учитываются в расходах такие мероприятия, обязан ли работник возмещать их стоимость компании и какие взаимные обязательства появляются в результате.

Виды обучения

Собственно, строгой классификации нет, это условный список, но он позволяет выделить особенности разных видов:

Внутренняя аттестация.
Прием на работу ученика, практиканта.
Подтверждение, повышение квалификации, аттестация или проверка знаний в соответствии с требованиями законодательства.
Повышение квалификации, семинары, тренинги, дополнительное образование.
Получение образования по новой профессии в связи с производственной необходимостью или карьерным развитием.

Первый, второй и в некоторых случаях четвертый пункт – это внутренние виды обучения. Третий, пятый, шестой и четвертый (чаще всего) – внешние.

Аттестация работников

Для того чтобы перейти на новую ступень в корпоративной иерархии, потребуется подтвердить свои знания и практические навыки работы. Вот для этого и проводится аттестация. Кроме того, она позволяет проверить руководителей, специалистов и топ-менеджеров, чтобы не расслаблялись и продолжали обучаться и совершенствоваться.

Трудовой кодекс даже выделяет особую причину увольнения (ст. 81 п. 3), если работник не пройдет испытание. Хотя это право работодателя, а не обязанность. Он может предложить альтернативный вариант: дополнительное обучение, пересдачу экзамена, перевод на другую должность. Последнее он даже обязан сделать.

Кстати! Компании не запрещено установить градацию премий, заработной платы, тарифов в зависимости от присвоенной сотруднику категории, уровня должности по результатам аттестации. Например, младший менеджер и старший получают разный оклад, поэтому результат проверки может напрямую отразиться на должности и заработке.

Процедура и последствия

Мероприятия проходят как по заранее утвержденному графику, так и внепланово (внезапная проверка). Все условия должны быть четко прописаны в отдельном положении, с которым необходимо знакомить работников при трудоустройстве. При наличии профсоюза процедуру и утверждаемые документы придется с ним согласовать.

Законодательно нет запрета аттестовать любых сотрудников, но, учитывая льготы для отдельных категорий, стоит подумать об исключении из списка беременных женщин, женщин, имеющих маленьких детей (до 3-х лет), родителей-одиночек, воспитывающих ребенка-инвалида и других. Дело в том, что, даже если результаты испытания окажутся неудовлетворительными, уволить таких работников будет нельзя (ст. 261 ТК РФ).

Если все-таки сотрудник не прошел аттестацию, то руководство принимает решение, что делать с ним в дальнейшем:

Только когда работник откажется от всех предложений (отказ тоже должен оформляться письменно), можно приступить к увольнению. Процедура обычная: издание приказа, ознакомление с ним, внесение соответствующей записи в трудовую книжку и расчет.

Обратите внимание! В следующем году начинают действовать электронные трудовые книжки, необходимо будет собрать заявления с пожеланием сохранения бумажного варианта или перехода полностью на электронный.

Работник может обжаловать решение комиссии и обратиться в Трудовую инспекцию, если посчитает свое увольнение или понижении в должности, категории несправедливым. Чтобы организации не пришлось восстанавливать его в должности и нести связанные с этим убытки, внимательно отнеситесь к каждому этапу.

Отражение в учете расходов

К расходам по аттестации можно отнести:

Оплату труда членов комиссии и взносов с нее, а также обслуживающего персонала (уборщиц помещения, хостес, технический персонал).
Командировочные расходы. Если комиссии приходится ехать в другой населенный пункт.
Канцелярию.
Техническое обеспечение (планшеты, компьютеры, программы).
Аренду помещения для мероприятия.
Оплату по договорам ГПХ. Можно привлечь сторонних специалистов для составления тестов или документов по аттестации, для проверки результатов, если она требует специальных знаний, настройки оборудования и т.д.

Обратите внимание! Если аттестация не прописана во внутренних положениях, то ИФНС может исключить такие расходы из налогооблагаемой базы.

Все эти затраты уменьшают налоговую базу в обычном порядке, как и в бухгалтерском учете. Никаких особенностей в них нет, главное – наличие подтверждающих документов и рабочий характер мероприятия.

Осторожно! Ученик!

Нередко учебные заведения направляют учащихся на практику. Где-то принято работать с конкретными предприятиями. Вузы заключают договора, обязывающие принимать учеников (иногда наоборот – компании борются за то, чтобы будущие специалисты шли к ним работать). Большинство государственных университетов, институтов и профтехучилищ отправляют студентов на вольные хлеба, и те договариваются о практике самостоятельно.

В любом случае в организацию приходит еще не профессионал, а только ученик, который должен испытать теоретические знания на практике, поэтому есть некоторые ограничения. Как правило, за студентом закрепляют наставника, который отвечает за его обучение и руководство. Он же выставляет оценки, пишет замечания в дневнике практикума и характеристику по итогам работы.

Как принять на работу студента

Порядок разный в зависимости от того, сам пришел практикант или по направлению учебного заведения, с которым уже есть договор, и какую именно практику, учебную или производственную, он проходит.

Если студент пришел сам, то можно просто заключить с ним срочный трудовой договор, указав, что он действует на время прохождения практики, в качестве подтверждения студент предоставит сведения об этом с места учебы. В статье 59 ТК есть даже отдельный абзац, подтверждающий это право.

Важно! Субъекты малого предпринимательства, в т. ч. ИП, могут заключать срочные трудовые договора с любыми сотрудниками, если численность персонала работодателя не превышает 35 человек (розница и бытовое обслуживание – 20).

В таком случае ученик оформляется на работу как обычный работник, с определенными ограничениями (поскольку обучение не закончено, как правило, работодатель не дает возможности работать без надзора наставника).

Заводится (если нет) трудовая книжка, карточка учета Т-2.
Проводится инструктаж по технике безопасности.
Выдаются СИЗ и спецодежда при необходимости.
Если работа подразумевает прохождение обязательного медосмотра, то студент также должен его пройти.

Аналогично нужно поступить, если пункт о принятии студента на работу есть в контракте с вузом или техникумом и если студент проходит производственную практику.

Обратите внимание! Учебная – это практика, не подразумевающая активного участия в работе, она лишь знакомит ученика с рабочим процессом, технологией, методами работы и не требует от него выполнения каких-либо рабочий функций. Производственная – фактически работа в обычном режиме с вовлеченностью в процесс.

Если есть договор с учебным заведением или работодатель готов его заключить, то прием на практику осуществляется на его основе. Причем время стажировки оплачивается в зависимости от установленных условий. Студент приходит с направлением, в котором указана ссылка на контракт, вид практики, ее продолжительность и другие основные данные.

Процесс работы и увольнение

Следует отметить, что на студента распространяются определенные ограничения Трудового кодекса. Например, сокращение рабочего времени.

Несовершеннолетних нельзя направлять в командировки, ставить в ночные смены или на работу в выходные и праздники. Также запрещено привлекать их к сверхурочной, вредной или опасной работе (ст. 268, ст. 96, ст. 99, ст. 265 ТК). Студент увольняется в общем порядке, или практика просто заканчивается в соответствии с выданным ранее направлением, в зависимости от того, заключался с ним трудовой договор или нет.

Аттестация по требованию законодательства и независимая оценка квалификации

Есть виды деятельности, работа в которых обязывает к регулярному прохождению аттестаций. Это не пожелание работодателя, а требование закона. Без подтверждения определенных знаний и умений сотрудников могут отстранить от работы.

Например, подобный подход практикуется в сфере строительства. Правда, найти конкретный список всех попадающих по проверку профессий не получится, поскольку регулирование происходит на основе отраслевых стандартов, методик, отдельных приказов и т.д.

Кстати! Более подробно об обязательной аттестации можно прочитать в этой статье.

Затраты включаются в расходы по налогу на прибыль согласно пп. 23 п. 1 ст. 264 НК РФ, это будут прочие расходы, связанные с реализацией. Необходимо выполнить только несколько условий для этого (п. 3 ст. 264):

На аттестацию направляется работник, с которым заключен трудовой договор.
Работодатель заключил договор с российской образовательной организацией, имеющей лицензию, или иностранной, имеющей соответствующий статус.

Как видите, я выделила отдельно независимую оценку квалификации (НОК). НОК проводится в соответствии с Федеральным законом № 283-ФЗ от 03.07.16. Она проводится с учетом специальных профессиональных стандартов и требований, предъявляемых теми или иными законодательными актами.

Проводить оценку могут только специальные центры, а при прохождении экзамена специалист получит свидетельство государственного образца. Найти центр, проводящий НОК в вашем регионе, можно по ссылке.

В качестве яркого образчика можно привести профстандарт «Бухгалтер», который начал действовать в апреле 2019 года (приказ Минтруда № 103н от 21.02.2019). Многие бухгалтеры тогда всполошились, поскольку содержание документа подразумевало особые требования, в том числе к образованию.

Однако применение этого документа только рекомендовано большинству работодателей. Обязательным он является для некоторых категорий организаций, в частности:

ОАО.
НПФ.
Страховых компаний.

Это определено Законом о бухгалтерском учете. Есть и другие законодательные акты, предъявляющие особые требованию к главному бухгалтеру компании, например, ФЗ №395-1 «О банках и банковской деятельности» (ст. 14).

Остальные организации вправе на добровольных началах утвердить применения профстандарта и закрепить это во внутренних положениях. Тогда претендент на такую должность обязан соответствовать предъявляемым требованиям.

Кстати! Пройти оценку квалификации может также соискатель на должность. Он должен заключить соглашение, обязывающее в течение трех месяцев после прохождения независимой оценки подписать трудовой договор и отработать по нему не менее года. Иначе работодатель не включит расходы в базу по налогу на прибыль или единому налогу на УСН (п. 3 ст. 264 НК). Если включит, то придется затем восстановить сумму во внереализационных доходах.

Проведение аттестации или НОК по инициативе работодателя означает, что оплата его обучения, подтверждения квалификации не является для него доходом и не подлежит обложению НДФЛ (п. 21.1 ст. 217 НК) и взносами (пп. 2 п. 1 ст. 422 НК). При этом на период проведения оценки за работником сохраняются рабочее место и средняя заработная плата. Ему также оплачиваются расходы, связанные с поездкой в другую местность, если это необходимо.

Однако есть некоторые ограничения. Если договор между организацией-налогоплательщиком и сотрудником был расторгнут до того, как прошел год с даты начала его действия (кроме случаев, указанных в статье 83 ТК РФ), то организация обязана включить во внереализационные доходы отчетного (налогового) периода, в котором прекратил действие данный трудовой договор, сумму оплаты за обучение, учтенную ранее при расчете налоговой базы.

Если работник решил пройти НОК по собственному желанию, то расходы на оценку идут за его счет. Правда у него есть право на получения налогового вычета по НДФЛ в сумме не более 120000 (в совокупности с другими социальными вычетами), это определено статьей 219 п. 1 пп. 6.

Дополнительное обучение, повышение квалификации

Учиться никогда не поздно. Сами работодатели, особенно сетевые компании, крупные холдинги, предусматривают систему обучения персонала, повышения его квалификации. Работники и по собственной инициативе ходят на курсы, семинары и тренинги.

Как все это будет выглядеть в учете работодателя? В первую очередь важно, кто является инициатором. Если организация, то учеба – это производственная необходимость, часть рабочего процесса, и тогда расходы можно принять, соблюдая те же правила, что и при аттестации – наличие договоров и лицензированное учебное учреждение.

В бухгалтерском учете расчет с учебным заведением будет выглядеть аналогично расчету с любым другим контрагентом:

Дебет 60 (76) Кредит 51 (50,71) – оплачены образовательные услуги.
Дебет 26 (20,44) Кредит 60 (76) – отражение затрат на соответствующих счетах учета (в зависимости от того, кто проходил обучение, и от деятельности организации).
Дебет 91.2 (непринимаемые расходы) Кредит 60 – отражены дополнительные затраты (если были), такие как питание, проживание, которые входили в стоимость договора. Такие суммы являются выгодой работника и подлежат обложению НДФЛ и взносами.

В налоговом учете, как видите, часть средств, не относящаяся непосредственно к стоимости обучения, не учитывается при расчете налогооблагаемой базы.

Сотрудник может заключить договор самостоятельно, а работодатель компенсирует ему расходы:

Дебет 73 Кредит 51 (50) – выплачена компенсация.
Дебет 20 (44) Кредит 73 – отражены расходы.

Если обучение происходит по собственной инициативе сотрудника, а работодатель оплачивает ему такие услуги, то эти суммы также подлежат обложению взносами и необходимо удержать НДФЛ из иных доходов. У работника же сохраняется возможность подать декларацию и получить вычет, если учебное заведение отвечает установленным требованиям (лицензия).

Семинары, тренинги и прочие подобные мероприятия иногда оформляются не как образовательные, а как консультационные услуги. В этом случае оказывать их может любая организация, которую выберет работодатель. В расходах по налогу на прибыль они учитываются как прочие (ст. 264 п. 1 пп. 15).

В перечне расходов для УСН консультационных услуг нет, но есть бухгалтерские, аудиторские и юридические (п. 15 ст. 346.16 НК). Поэтому, чтобы учесть обучение в уменьшении базы, потребуется, чтобы в договоре они звучали именно так.

Обратите внимание! Необязательно ходить или ездить в учебное учреждение. Онлайн и web-семинары и консультации тоже допускаются. Главное, не форма обучения, а правильное оформление документов, суть и цель.

На просторах интернета масса компаний, предлагающих проведение семинаров за рубежом, причем география выходит очень разнообразная: от Европы до Америки и от Азии до Африки. Зачастую это всего лишь способ, предлагающий за расходами на учебу скрыть проведение отдыха. Организация, рискнувшая заключить подобный договор, должна быть готова к обоснованию подобных трат перед инспекторами из ФНС и фондов. Иначе истраченные средства признают доходом тех, кто ездил «обучаться».

«Я бы строить дом пошел, пусть меня научат»

Налоговый кодекс не конкретизирует, кто должен быть инициатором, хотя, конечно, желательно обосновать учебу в вузе или техникуме в рабочих целях. Потому что получение, например, высшего образования ФНС никак не хочет признавать в расходах.

Тем не менее п. 3 статьи 264 НК РФ позволяет направлять работников на «обучение по основным профессиональным образовательным программам, основным программам профессионального обучения», и судьи согласны с тем, что такие затраты можно принимать в целях расчета налога на прибыль и единого налога.

Отстаивать, скорее всего, придется не только расходы налогоплательщика-организации, но и отсутствие НДФЛ и взносов, хотя льготы по ним четко прописаны в кодексе (по взносам это пп. 12 п. 1 ст. 422, по НДФЛ – п. 21 ст. 217 НК РФ).

Чтобы взыскать расходы на обучение с сотрудника, который досрочно уволился, проверьте, установили ли в договоре срок отработки. Без него работодатель ничего не возместит. Еще один важный момент – получил ли работник новую профессию или только повысил квалификацию за счет компании. От этого зависит обоснованность претензий к сотруднику. Если же речь идет об обязательном повышении квалификации, то взыскать расходы не получится. Также оцените причину увольнения. Если у работника были веские основания покинуть компанию, вернуть деньги работодатель не сможет. В статье расскажем, как избежать наиболее распространенных рисков, чтобы выиграть спор в суде.

Риск 1. В договоре нет срока отработки после обучения

Если работник увольняется без уважительной причины до истечения срока отработки, установленного ученическим либо трудовым договором, он обязан возместить затраты работодателя на обучение. Сумму, которую вернет сотрудник, рассчитывают исходя из того, сколько времени он не отработал после окончания учебы. Поэтому в договоре указывают конкретный срок, который сотрудник должен проработать в компании после учебы ( абз. 5 ч. четвертой ст. 57, ст. 199 , 249 ТК РФ).

В законе нет предельного срока отработки, но безопаснее его сопоставлять с продолжительностью обучения. Так суд не признает, что работодатель злоупотребляет правом. Обычно срок определяют пропорционально времени учебы. Например, после годового обучения сотрудник должен проработать в компании один год.

Закон не разрешает индивидуальным предпринимателям заключать ученические договоры, это может делать только организация ( ст. 198 ТК РФ ). Если предприниматель все же оформил такой договор с работником, то взыскать расходы на обучение не получится.

Не прописывайте условие, что работник возмещает затраты без учета отработанного после обучения времени. Оно ухудшает положение сотрудника, так как у него возникает обязанность покрыть расходы на учебу в любом случае, если он уволился без уважительных причин (ст. 9 , 57 , 206 ТК РФ, постановление Президиума Верховного суда Республики Карелия от 29 декабря 2010 г. по делу № 44г-64-2010, письмо Роструда от 13 апреля 2012 г. № 549-6-1 ).

Есть единичные судебные решения, по которым работодатель вправе получить полное возмещение расходов на обучение сотрудника независимо от отработанного после учебы времени, если условие об этом закрепили в договоре ( кассационное определение Омского областного суда от 19 января 2011 г. № 33-312/2011 ). Однако ориентироваться на них опасно, так как условие о полной компенсации расходов противоречит статье 249 Трудового кодекса. Если ГИТ обнаружит такое положение в ученическом договоре, то оштрафует работодателя ( ч. 1 ст. 5.27 КоАП РФ ).

Риск 2. Договор заключили для повышения квалификации

В ученическом договоре прописывают ряд обязательных условий (схема ниже). В том числе указывают, какую новую квалификацию получит ученик ( ст. 199 ТК РФ ). При этом работодатель, который сам проводит обучение, или образовательная организация не всегда выдает сотруднику документ о получении новой профессии.

Если в договоре не указали, что работник получает новую специальность, и документ об обучении сотруднику не выдавали, взыскать расходы будет сложно. Суд в таком случае может признать ученический договор недействительным.

Часто работодатель заключает ученический договор, чтобы повысить квалификацию работника. Но это рискованно, так как сотрудника обучают по той же профессии, он лишь обновляет теоретические и практические знания. Суд может прийти к выводу, что повышение квалификации должен оплатить работодатель и возместить эти расходы с сотрудника нельзя (ст. 196 , 198 ТК РФ, апелляционное определение Санкт-Петербургского городского суда от 5 ноября 2015 г. № 33-18707/2015 ).

В одном споре работодатель не смог доказать, что после повышения квалификации сотрудник получил новую специальность, профессию, по которой в дальнейшем работал. В ученическом договоре не указали новую квалификацию, приобретаемую работником. Не отразили ее и в полученном после окончания семинара сертификате. Поэтому суд счел, что ученический договор заключили неправомерно ( апелляционное определение Хабаровского краевого суда от 18 марта 2015 г. по делу № 33-1585/2015 ).

В редких случаях суды занимают сторону работодателя. Так, в одном деле компания дошла до Верховного суда, и тот указал, что можно взыскать с работника затраты на повышение квалификации. Главное, чтобы выполнялись два условия: в договоре об обучении установили срок отработки после обучения и сотрудник уволился без уважительных причин до истечения этого срока ( определение от 17 апреля 2017 г. № 16-КГ17-3 ).

Риск 3. Работника обучали в силу закона, а не по желанию работодателя

Если сотрудник прошел обучение по собственной инициативе, его расходы компенсации за счет работодателя не подлежат ( Обзор судебной практики, утвержденный Президиумом Верховного суда РФ 12 июля 2017 г. ).

В ряде случаев работодатель обязан не по своему желанию, а в силу закона обучать сотрудников. В таком случае вернуть денежные средства, потраченные на обучение, нельзя.

Когда обязанность работодателя обеспечить повышение квалификации сотрудников устанавливает закон, компания не вправе включать в договор с работником условие о возмещении расходов на обучение. Суд признает такое условие недействительным ( апелляционное определение Верховного суда Республики Карелия от 19 августа 2016 г. по делу № 33-3350/2016 ).

Риск 4. В договоре не закрепили перечень уважительных причин увольнения

Взыскать деньги, потраченные на обучение при досрочном увольнении, можно, если сотрудник покинул компанию без уважительных причин. В законе нет перечня таких обстоятельств. Чтобы снизить риск споров, пропишите список как уважительных, так и неуважительных причин увольнения по собственному желанию в ученическом договоре ( письмо Роструда от 18 октября 2013 г. № 852-6-1 ) (образец ниже). Это не гарантирует, но упростит взыскание расходов с сотрудника, особенно если компания учтет сложившуюся судебную практику.

Средний заработок за время учебных отпусков возместить с сотрудника нельзя, это противоречит Трудовому кодексу. Даже если такое условие установили в соглашении сторон, оно недействительно ( апелляционное определение Верховного суда Республики Бурятия от 7 ноября 2012 г. по делу № 33-3199 ).

Само по себе увольнение работника по собственному желанию не признают уважительной причиной ( определение Санкт-Петербургского городского суда от 15 марта 2011 г. № 33-2502/2011 ). Иногда суды по аналогии применяют правила о досрочном расторжении трудового договора по инициативе работника ( ч. третья ст. 80 ТК РФ ). В этом случае к уважительным причинам, которые позволяют уволиться без отработки, относят зачисление в образовательное учреждение, выход на пенсию или установленное нарушение работодателем законодательства.

Если работник увольняется из-за достижения пенсионного возраста, суды учитывают конкретные обстоятельства. Например, если сотрудник впервые выходит на пенсию после завершения обучения, суд признает причину уважительной ( апелляционное определение Вологодского областного суда от 14 сентября 2012 г. № 33-3717/2012 ). Но если работник уже был пенсионером и расторгал договор в связи с выходом на пенсию, его увольнение не признают уважительной причиной ( определение Московского городского суда от 26 сентября 2011 г. по делу № 33-30833 ).

Уважительным могут признать увольнение по причине перевода одного из супругов на работу в другую местность; болезни, препятствующей продолжению работы; избрания на должность и т. д. Кроме того, суд может принять решение в пользу работника, если он уволился, чтобы ухаживать за ребенком до трех лет ( апелляционное определение Верховного суда Республики Саха (Якутия) от 27 августа 2012 г. по делу № 33-2978/12 ), за больным малолетним ребенком ( кассационное определение Суда Ханты-Мансийского автономного округа – Югры от 15 марта 2011 г. по делу № 33-1037/2011 ).

Часть первая ст. 199 ТК РФ

Узнать, какие условия обязательно включать в ученический договор

Статья 249 ТК РФ

Выяснить, что, по общему правилу, сотрудник возмещает работодателю затраты на обучение сотрудника пропорционально времени, фактически не отработанному после окончания обучения

Часть третья ст. 80 ТК РФ

Понять, какие причины увольнения по собственному желанию суд может признать уважительными

Важные выводы

1. Пропишите в ученическом договоре конкретный срок отработки у работодателя после окончания обучения, сопоставимый с длительностью учебы.

2. Не заключайте ученический договор, если в результате обучения работник не приобретет новую квалификацию.

3. Закрепите в ученическом договоре перечень уважительных причин увольнения по собственному желанию, при которых сотрудник вправе не возмещать расходы на обучение.

Читайте также: