Если начальник контролирует каждый шаг

Опубликовано: 14.08.2025

«Мегаплан» опубликовал материал Александра Литвина — подробный разбор портрета руководителя, придерживающегося микроменеджмента в процессе управления. Как распознать в своем руководителе жесткого управленца и что делать, если в наследство от предыдущего босса вам достались «микроподчиненные». Редакция vc.ru публикует материал с разрешения авторов.

Великую Китайскую стену строили бы до сих пор, если бы прорабы проверяли укладку каждого кирпича. В некоторых компаниях так и происходит. Руководители контролируют каждый шаг, думая, что это и есть созидающий менеджмент. Но все наоборот.

Статья будет полезна тем, кто работает под началом микроменеджера или управляет безынициативной командой.

Это чрезмерный контроль над работниками. Руководитель с таким стилем управления неоправданно часто и жестко контролирует подчиненных. На самостоятельность он накладывает табу, а круг должностных обязанностей сужает до механического выполнения заданий. Это плохо.

Любое дело превращается в рутину, люди теряют уверенность в своих силах, скорость работы снижается. Страдает и качество — руководитель не может быть всегда прав.

Микроменеджмент особенно вреден там, где итог работы зависит от творческого подхода и нешаблонного мышления (например, в ИТ). Креатива не видать — результат всегда будет однобоким, зависящим от образа мышления и опыта начальника.

Последствия тотального контроля обратимы, но для этого нужно время. У людей, долго работающих с микроменеджером, «мышца» инициативы атрофируется. Она укрепится с новым руководителем или в другой компании, если порок тотального контроля поразил вертикаль управления.

Этой хвори подвержены боссы разного калибра. Вот основные амплуа микроменеджеров.

Он многого не знает, сомневается в себе, пытается избежать ошибок. Делегировать пока не научился — тянет на себе все, работая медленно и неэффективно. Усиливает контроль, полагая, что причина плохого результата и ошибок в подчиненных.

Выпускница престижного вуза Люба по знакомству устроилась менеджером в банк. Она умница, но без опыта работы и управления. Цепляясь за карьерную лестницу, Люба вычитывает каждый документ подчиненных, проводит пятиминутки каждый час, задерживает сотрудников по вечерам. За это Любу не любят.

В компании может быть только один сотрудник с этой «ученой степенью», поэтому в компетенции подчиненных «профессор» сомневается. Особенно если они младше. К успехам других такой микроменеджер относится снисходительно, а свои заслуги раздувает. Все это на фоне неусыпного контроля и не всегда конструктивной критики. Как правило, «профессор» не берет на работу более сильных людей, опасаясь конкуренции.

Проектный менеджер Арсений работал пиарщиком в «Газпроме». Он вворачивает этот факт в каждой ситуации, когда его мнение звучит неубедительно. Сеня обожает мысль «инициатива наказуема» — чем меньше рациональных предложений и иных точек зрения, тем крепче его позиция. Команде опостылела такая работа.

Он уверен, что результат зависит от количества контролируемых вопросов. Просит ставить его в скрытую копию писем, критикует промежуточные итоги, обсуждает один вопрос по несколько раз. Часто путается, забывает и опаздывает, ведь берет на себя больше, чем способен потянуть. Если что-то происходит без его ведома, воспринимает это болезненно.

Петр — руководитель отдела логистического оператора. У него толковая команда. Она могла бы успевать больше, если бы не… Петр. Заказчик ждет груз лишние сутки — вездесущий микроменеджер трижды проверяет контракты и путевые листы. Даже в отпуске у него каждый день скайп с командой. Пока жена и дети купаются, Петр ругается с отделом таможенного оформления. И компания, и заказчики страдают от такого руководства.

Это руководитель, который: а) работал под началом микроменеджера; б) стал жертвой гиперопеки родителей. Негативный опыт в каждом из этих случаев формирует модель поведения контролера.

Катя — руководитель отдела оптовых продаж. Результатами каждого звонка подчиненных она интересуется не от хорошей жизни. Руководство жестко спрашивает с нее по всем сделкам, и Катя вынуждена контролировать каждый шаг менеджеров, чтобы исключить вероятность ошибки. Для всего отдела работа стала рутиной.

Говорить об этом можно, если он:

уделяет много времени оперативным задачам в ущерб стратегическим вопросам;
интересуется не столько результатом, сколько текущими действиями;
верит, что есть два варианта — его и неправильный; навязывает свое мнение, не одобряет инициативу и самостоятельность;
уточняет несколько раз в течение дня, как продвигается работа; требует писать промежуточные отчеты даже по второстепенным делам;
не умеет делегировать; новые задачи взваливает на себя;
жестко реагирует на критику и ошибки работников, подвергая сомнению их компетенции;
тормозит процесс; команда работает быстрее, когда руководитель уходит в отпуск либо на больничный.

Если хотя бы на двух пунктах вы закивали, то ваш босс — один из них. Погодите паниковать. У микроменеджмента, как и у любой болезни, есть несколько степеней.

С начинающим контролером можно договориться — он еще адекватно реагирует на критику и предложения. Убедите его требовать спрос с вас за результат, а не за процесс.

Это возможно. Нассим Талеб в книге «Черный лебедь» приводит пример биржевого трейдера Ниро Тьюлипа. В начале карьеры, устроившись в инвестиционный банк, Ниро столкнулся со стандартной формой оценки сотрудника. Руководство полагало, что она отражает производительность, Ниро считал это бредом: форма не позволяла судить о качестве работы, а лишь поощряла погоню за краткосрочной выгодой.

Впервые получив форму отчета, Ниро медленно порвал ее на глазах у начальника. «То было великолепное сочетание изящества и достоинства. Ниро знал: теперь либо уволят, либо оставят в покое. Его оставили в покое…»

Мы не призываем вас рвать документы перед начальством — попробуйте договориться с ним.

Микроменеджеру со стажем сложно выйти из амплуа и при общении с коллегами своего уровня корпоративной иерархии. Отсюда конфликты между отделами. Если это ваш случай, вежливо дайте понять коллеге, что вы не его подчиненный и решать общие задачи вы будете вместе. Разделите обязанности, оговорите сроки — это мягко поставит старательного менеджера на место.

Закоренелого контролера практически не переделать, особенно если он собственник бизнеса. Смиритесь или уходите.

Понять, что всеми процессами управляет микроменеджер, можно по одинаковому результату. Итог работы команды предсказуемый, в каждом решении угадывается образ мышления, чувство стиля или язык руководителя. Помните агентов Смитов из «Матрицы»? Идеальный коллектив, по версии бизнесмена-микроменеджера.

С этим можно столкнуться, когда в компанию приходят новые люди или вас назначают руководителем другого отдела. Будьте готовы расшевелить «микроподчиненных».

Понять, что они привыкли к работе из-под палки, легко. Такие работники:

часто срывают сроки;
работают быстрее, если над ними «стоят»;
избегают ответственности;
не предлагают нового, работают по шаблону;
просят проверить мелкие итерации «на всякий случай»;
путаются, объясняя свои действия;
настроены на процесс, а не на результат.

Ваша задача — выявить этих людей и помочь им поверить в свои силы, мотивировать работать без кнута и пряника. Дозированно «кормите» их свободой выбора, приучайте к самоконтролю, приветствуйте инициативу.

Помогите сотрудникам осознать цели и видение бизнеса и понять, какие ценности вы предлагаете клиентам, что улучшаете. Так люди будут лучше понимать круг своей ответственности и смогут сравнивать, совпадает ли результат их работы с ожиданием компании.

Такой стиль управления (в разумном объеме) оправдан в некоторых ситуациях.

Нужно обучить новичка. «Учитель» должен понимать: тщательный контроль нужен только на этом этапе. «Курс молодого бойца» не может перерасти в постоянный персональный надзор.
Работники отбились от рук. Лечите жертв попустительского руководства уместными планерками и отчетами, поощрениями, штрафами и KPI.
Менеджер предлагает лучшее решение. Видение руководителя в этой ситуации отражает стратегические интересы бизнеса.

Евгений — собственник и директор нишевой ИТ-компании. Для его бизнеса важно, чтобы каждый новый проект расширял экспертизу, украшал портфолио. Хорошо, когда опыт сотрудника позволяет креативить. Но если его творчество — сухой шаблон, руководитель становится микроменеджером-спасателем.

«Стать контролером поневоле можно, если специалисты, которым нужно работать вместе, не понимают друг друга. Важно вовремя увидеть изъяны коммуникации, чтобы не скатиться в микроменеджмент позже, на этапе правок, принятия работы заказчиком. Иначе работники будут тыкать друг в друга пальцами, перекладывать ответственность и саботировать».

В большинстве случаев микроменеджмент — управленческое зло. Тормозит процессы, делает работников неуверенными, ограничивает результат опытом и вкусами руководителя. С этим нужно бороться.

Микроменеджерами становятся по ряду причин, но симптомы едины. Такой босс продавливает свой взгляд и отвергает альтернативы, концентрируется на процессе, не доверяет подчиненным. С начальником на «ранней стадии» микроменеджмента можно договориться. К работе в режиме контроля привыкают и рядовые сотрудники. Это легко диагностируется и лечится умелым руководством.

В некоторых ситуациях микроменеджмент нужен. Попечительское управление поможет обучить новичка, встряхнуть обленившихся работников, принять стратегически верное решение.

Каждый менеджер хорошо знает, что без постоянного контроля работа может пойти не так, продукт не купят, а показатели снизятся.

Функции контроля над персоналом содержат практически все современные системы автоматизации управления.

Но чрезмерная опека, наоборот, может привести к снижению оборотов и продаж. О том, что такое микроменеджмент, в каких случаях он вреден, а когда — полезен, рассказывает Сергей Козлов, генеральный компании «Мегаплан» (разработчика CRM «Мегаплан»).

Что такое микроменеджмент?

По сути, это всего лишь стиль управления, когда начальник дотошно контролирует каждый шаг подчиненных, дает им подробные указания, не допуская никакой самостоятельности, не говоря уже о реализации новых идей. Про микроменеджмент написано много, в основном в негативном ключе. Попробуем разобраться, чем опасен такой подход к управлению людьми и в каких случаях доля «яда» может стать лекарством для бизнеса.

Когда микроменеджмент действительно опасен?

Микроменеджемент предполагает постоянный контроль над подчиненными и принятие решений за них. Руководитель с таким стилем управления неоправданно жестко направляет всю их работу. Таким образом, обязанности работников низводятся до простейших функций: сделай то, что сказал начальник, ни шагу в сторону и жди одобрения.

У рядовых сотрудников работа в таком стиле не вызывает энтузиазма, превращаясь в рутину из разряда «копаем от забора до обеда». Потенциал команды в такой ситуации остается нереализованным, а сама она превращается в сборище безынициативных, ни в чём не разбирающихся людей, не способных что-либо сделать без своего шефа. Зачастую микроменеджмент способен выдавить из компании хороших специалистов, сделав их жизнь невыносимой. В то же время знаний и опыта одного руководителя далеко не всегда хватает для устойчивого роста бизнеса.

Откуда берутся микроменеджеры и кто они такие?

Главная причина появления микроменеджеров в коллективе — это отсутствие у руководителей навыка делегирования полномочий или желания их делегировать.

Случай первый: молодой, неопытный, но ответственный и амбициозный руководитель

Распространенный пример — выпускник хорошего вуза с небольшим опытом работы в известной компании приходит на должность начальника отдела (часто по знакомству). Опыта нет, вокруг сидят люди и что-то делают. Но что именно? Как ими управлять? Как возглавить работу? В голове такого менеджера всё, как в тумане. А работать нужно, нельзя же лишиться должности и показать свою некомпетентность. Неспособный объять необъятное, такой начальник начинает с малого. Начинает вмешиваться в работу подчиненных, давать какие-то указания по мелочам в тех вопросах, в которых сам разобрался. Постепенно вникнув в работу, он не выпускает власть из рук, будучи просто неспособен делегировать полномочия.

Впрочем, такой тип микроменджера наименее опасен. Микроменеджмент в этой ситуации — всего лишь показатель неуверенности начальника в себе. Есть шанс, что поработав в таком стиле, он научится доверять людям, поймет, что развивать бизнес можно, лишь доверив целый круг вопросов профильным специалистам. Менеджер не может всё знать и делать сам.

Случай второй: руководитель-бездельник, желающий доказать свою значимость начальству

Чёткие указания и контроль над каждым шагом сотрудников, безусловно, требуют усилий. Но в ряде случаев раздавать указания и «пинки» подчиненным — один из способов для начальника облегчить себе жизнь.

Представим ситуацию, когда квалифицированные сотрудники заняты делом и хорошо знают свою работу. Постоянный надсмотрщик в лице руководителя им не очень-то нужен. Что же тогда делать их начальнику, может быть, заняться развитием компании, продать продукт VIP-клиенту? Это сложно. А доказать свою значимость и себе, и топ-менеджменту компании надо. Такой руководитель начинает дергать подчиненных, чтобы держали его в курсе. И делает это вовсе не для того, чтобы всё контролировать, а чтобы в случае чего доложить наверх, что «всё под контролем». «Без меня тут все встанет! Я очень ценен и нужен!» — сигнализирует такой начальник вышестоящему руководству. Такой тип микроменеджера, конечно, опасен для компании.

Случай третий: руководитель, который не умеет делегировать полномочия

Делегировать полномочия и доверять людям тоже нужно уметь. Неуверенность руководителя в себе, в своём умении выбирать людей, страх перед тем, что его подведут, часто заставляет его закручивать гайки. Впрочем, точно так же ведут себя чрезмерно уверенные в себе люди, считающие, что только они знают, как должно быть, и никто кроме них не сможет сделать работу как надо. Работать с такими менеджерами сложно, им больше подходит роль исполнителей, на руководящих позициях такие люди могут быть опасны. Ведь даже опытный менеджер может ошибиться, никто в компании не может и не должен стремиться объять необъятное.

Когда микроменеджмент полезен?

Впрочем, неумение делегировать полномочия далеко не всегда неизлечимый диагноз. Бороться с этим можно, научиться полагаться на подчиненных — тоже. Главное, понимать проблему и ограничивать стремление микроменеджера всё контролировать. Если нужен контроль, проконтролировать персонал можно и дистанционно: современные CRM-системы имеют достаточно возможностей для этого. Чтобы выяснить, чем занимаются подчиненные и в каком состоянии проект, в CRM-системе достаточно посмотреть статусы дел и комментарии к ним.

Более того, микроменеджеры бывают даже полезны для бизнеса, но, как и всякий «яд», лишь в малых дозах. Так, микроменеджмент — неплохое средство при обучении новых сотрудников, которые практически не имеют опыта работы. Именно микроменеджеру стоит доверить такую функцию в компании, как введение молодых специалистов в курс дела.

Наконец, в определенной степени микроменеджмент может быть применим к отдельным категориям сотрудников. Опытные руководители знают: есть категория исполнителей, чётко выполняющих подробное техническое задание, но неспособных к работе, требующей творческого начала. Они просто теряются в ситуации, которая предполагает личную инициативу. Без доли микроменеджмента в таком случае не обойтись. Вот только нужны ли компании такие безынициативные исполнители, вопрос открытый.

Принцип работы каждого менеджера заключается в том, что работу надо обязательно контролировать, иначе что-то может пойти не так, продукт перестанут покупать.

Практически во всех современных системах автоматизации управления предусмотрены функции организации контроля над персоналом. Однако, как показывают многочисленные исследования, чрезмерный контроль, наоборот, способен привести к снижению производительности труда и падению продаж.

Методику управления персоналом, которая предполагает чрезмерный контроль персонала, называют микроменеджментом. Руководитель, который придерживается микроменеджмента, контролирует каждый шаг своих подчиненных и по любому поводу дает им самые подробные указания. В результате обязанности сотрудников сводятся к тому, что они выполняют простейшие функции и им нельзя отойти от указаний начальника.

Сотрудники, которые работают под управлением такого руководителя, обычно не проявляют инициативу. Соответственно, продуктивность труда очень быстро снижается, а коллектив становится сборищем безынициативных и несамостоятельных работников.

Из-за микроменеджмента из компании часто убегают хорошие специалисты, которые понимают, что им не удастся реализовать свой потенциал. Одновременно с этим знаний и опыта руководителя не хватает для роста бизнеса, в результате чего компания начинает терпеть убытки.

Как появляются микроменеджеры?

Основные причины – отсутствие у начальника опыта по делегированию полномочий либо же отсутствие желания предоставлять сотрудникам больше самостоятельности.

Типичный пример: на руководящую должность приходит выпускник вуза. Он точно не знает, как надо организовать рабочий процесс, однако работать надо. Поэтому он начинает вмешиваться в работу своих подчиненных, давать какие-то советы по мелочам, в которых он сам разобрался. Постепенно он вникает в работу, но не хочет выпускать власть из своих рук и отказывается делегировать полномочия.

Такой тип микроменеджера самый безопасный, так как данный стиль руководства свидетельствует исключительно о неуверенности начальника в собственных силах. Вполне вероятно, когда человек научится доверять своим подчиненным, то постепенно он будет делегировать часть полномочий.

Еще один распространенный пример – руководитель-бездельник, который вышестоящему начальству хочет доказать свою состоятельность и значимость. Такой руководитель контролирует каждый шаг своих сотрудников. И если подход оправдан, когда сотрудники не могут самостоятельно разобраться в каком-то вопросе, то когда советы получают квалифицированные специалисты, это только вредит общему делу.

Руководителю в последнем случае сложно доказать свою значимость, поэтому он начинает постоянно дергать своим подчиненных, заставляя отчитываться о проделанной работе. Делается это исключительно для того, чтобы лично все контролировать и при необходимости быстро доложить наверх, что ситуация находится под контролем. Таким образом человек пытается послать сигнал о том, что он находится на своем месте и без него вся работа развалится.

Еще одним представителем руководителя-микроменеджера является начальник, который не умеет делегировать полномочия. Это типичный признак неуверенного в себе человека, который боится, что его все хотят подставить. Постоянный страх вынуждает его закручивать гайки.

В то же время неумение делегировать полномочия может свидетельствовать и о том, что руководитель излишне уверен в своих силах. Он считает, что только он знает, как надо работать. С таким типом начальников крайне сложно работать, так как никто из подчиненных не в состоянии переубедить руководителя в ошибочности принятого решения.

Когда микроменеджмент может быть полезен?

Для контроля персонала совсем необязательно все лично держать под контролем, ведь множество полномочий можно передать автоматизированным системам. Многие CRM-системы позволяет в онлайн-режиме отслеживать, чем в данный момент занимаются подчиненные и на какой стадии находится реализация проекта.

Микроменеджмент отлично зарекомендовал себя в случаях, когда требуется быстро обучить новых сотрудников. Отличный вариант – использование методики для тех подчиненных, которым для эффективной работы надо предоставить четкие инструкции. Конечно, здесь возникает другой вопрос, насколько компании необходимы безынициативные сотрудники. Однако в любом случае микроменеджмент в этом случае выступает в качестве идеального решения.

как управлять начальником
По мотивам прочтения книги "Как управлять своим начальником. Искусство выживания с боссом любого типа"

(Managing Your Manager: How to Get Ahead with Any Type of Boss)

У нервного начальника подчиненные такие же нервные. Поиск общего языка с руководителем – задача не из легких, и решить ее, по мысли автора, поможет умение различать психологические типы начальников. В отношении каждого из этих типов требуется особая тактика поведения, помогающая подчиненным добиваться собственных целей – например повышения зарплаты.

Классификация руководителей

Всех руководителей можно условно разделить на шесть типов: Деспот, Хорошист, Хамелеон, Артист, Интеллектуал и Эгоцентрист. Кроме них, есть и начальники седьмого типа – подлинные лидеры, которые не только командуют, но и прислушиваются к мнению своих подчиненных. У каждого из перечисленных типов есть как положительные, так и отрицательные черты. Изучение этих черт помогает разобраться, как подчиненным следует вести себя с начальником каждого типа, чтобы добиться своего.

Деспот

Эти начальники настойчивы, агрессивны, энергичны и самоуверенны. Они предпочитают воздействовать на сотрудников угрозами, не боятся критиковать окружающих (в том числе собственное начальство) и любят контролировать каждый шаг подчиненных. Многим нравится работать под управлением руководителей с деспотическими наклонностями, поскольку те всячески поощряют амбициозных сотрудников, которые хорошо справляются со своими обязанностями.

Не принимайте критику начальника-деспота слишком близко к сердцу – научитесь относиться к ней с юмором. Сосредоточьтесь не на минусах, а на плюсах, то есть на опыте, который вы приобретете, работая с таким человеком. Прежде всего решите, как долго вы собираетесь оставаться под его началом. Чтобы найти общий язык с руководителем-деспотом, старайтесь вести себя предсказуемо и постоянно держите его в курсе своих дел. Станьте специалистом в той области, в которой он плохо разбирается, берите на себя работу, которая ему не нравится, и не бойтесь отстаивать свою точку зрения.

Имея дело с деспотом, всегда сохраняйте спокойствие. Если он набрасывается на вас с нападками, направьте его агрессию против него самого: задайте ему риторические вопросы или предложите несколько решений на выбор. Регулярно меняйте тактику поведения с таким начальником, иначе он поймет, что вы научились им манипулировать.

Хорошист

Хорошист – начальник компетентный, он сдержан, рассудителен и предсказуем. Такие руководители отлично умеют сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях. Как правило, они не способны нестандартно мыслить и не любят ни с кем конфликтовать. Им не интересны офисные интриги и они плохо сходятся с людьми. Чтобы ладить с таким начальником, помогайте ему делать рутинную работу и проявляйте инициативу там, где он осмеливается рисковать. Боссу этого типа не нравятся непоследовательные и притворные люди. Поэтому станьте для него подчиненным, на которого он всегда может положиться, и тогда он будет видеть в вас кандидата на повышение.

Хамелеон

Начальник этого типа – настоящий человек-калейдоскоп, быстро меняющий свое поведение в зависимости от ситуации. Он может быть обходительным и чутким в общении с клиентами, прямолинейным и требовательным по отношению к подчиненным, безразличным к коллегам, а также сочетать в себе любые из этих качеств. Самоуверенность начальника-хамелеона граничит с надменностью. Для удержания власти он не стесняется открыто манипулировать людьми и уверен, что окружающие делают то же самое. Такой начальник умен и действует последовательно, однако сам он никогда не станет разъяснять подчиненным логику своих решений.

Несмотря на все недостатки начальника этого типа, общий язык найти с ним можно. Примиритесь с тем, что он никогда не откроет вам свое истинное лицо. Став его подчиненным, расспросите его о целях, которые он ставит перед собой на ближайшие год-два. Скорее всего, он ответит уклончиво, но из этого ответа вы все равно сможете понять, каковы его приоритеты. Подробно информируйте начальника обо всем происходящем, но при этом старайтесь не рассказывать ему ничего лишнего.

Заранее продумайте, каких действий стоит избегать, чтобы не утратить симпатии начальника-хамелеона. Не подражайте ему и не пытайтесь показать свое превосходство. Кроме того, не давайте себя обмануть: чтобы добиться своего, этот начальник будет говорить вам все, что вы хотите от него услышать. И не забывайте, что хамелеон – человек требовательный. Попробуйте сыграть на его чувстве юмора – найдите способ рассмешить его.

Артист

Начальник-артист любит производить впечатление на окружающих и быть в центре внимания. В гневе такой человек швыряет вещи на пол, а в хорошем расположении духа – дарит подарки всем подряд. Ему не свойственны проницательность или осмотрительность. Он терпеть не может все, что мешает ему действовать: заседания, презентации, составление отчетов, медленно работающие компьютеры. Начальник-артист полон энергии и никогда не упустит шанс блеснуть своими талантами перед окружающими.

Начальнику-артисту нужна публика, поэтому научитесь его слушать. Не стесняйтесь просить у него помощи, если вы в ней действительно нуждаетесь. Такой начальник не любит нелояльных подчиненных и скептиков, а также тех, кто открыто оспаривает его мнение. Ему нужны дисциплинированные солдаты, которые будут выполнять приказы, не задавая лишних вопросов. Если вы умеете работать в команде и не стремитесь привлекать к себе внимание, то вполне сможете поладить с таким начальником.

Интеллектуал

Начальник-интеллектуал любит проверять на практике новые теории, а также обсуждать современные тенденции в бизнесе и менеджменте. Действует он так, как это предприсывает теория, которую он считает верной в данный момент. Начальник-интеллектуал внимателен к мелким деталям, ему нравится разъяснять окружающим, как его идеи можно применить в конкретной ситуации.

Интеллектуал не только охотно дает оценку работе подчиненных, но и выслушивает их мнение о себе. Он склонен придерживаться фактов и умеет абстрагироваться от эмоций. Такого начальника, словно рассеянного профессора, легко сбить с толку. Ему в большей степени, чем руководителям других типов, свойственны добродушие и легкость в общении. Такой начальник дружелюбен и ладит с коллегами.

Вы сработаетесь с начальником-интеллектуалом, если вам интересно решать сложные задачи и если вы в состоянии объяснять идеи начальника своим коллегам. Кроме того, вам придется искать компромисс между верностью боссу и преданностью организации. Чаще всего у начальника-интеллектуала формируется круг единомышленников, которые его поддерживают. Ваша задача – налаживать отношения с людьми, не входящими в этот круг. Станьте связующим звеном между начальником и остальными сотрудниками. Создайте себе репутацию человека, который умеет хорошо ладить с людьми.

Начальник-интеллектуал уважает логику и здравый смысл и не переносит раздражительность или пессимизм. Он будет поддерживать вас до тех пор, пока вы разделяете его взгляды на методы управления и не мешать применять их на практике.

Эгоцентрист

Начальник-эгоцентрист – наиболее трудный в общении тип руководителя. Это человек с непомерно раздутым эго. Обычно такой начальник бывает отличным специалистом по продажам и рекламе, причем лучше всего ему удается самореклама. Часто он настолько уверен в своей правоте, что окружающие перестают замечать его ошибки. Это безжалостный к другим, решительный и деятельный человек. Он быстро принимает решения, ни с кем не советуясь: мнение подчиненных его совершенно не интересует.

Рано или поздно вам придется столкнуться с начальником-эгоцентристом. Поскольку изменить его у вас не получится, найдите способ снимать психологическое напряжение от общения с таким человеком. Например, регулярно делитесь своими проблемами с людьми, которые готовы вас выслушать. На всякий случай наладьте хорошие отношения с другими руководителями, поскольку ваша карьера эгоцентристу безразлична. Впрочем, нельзя не признать, что такой начальник знает толк в своей работе.

И все-таки управлять можно даже эгоцентристом. Так, если работа над проектом отклонилась от первоначального плана, вину за это возьмите на себя, даже если на самом деле вашей вины нет. Льстить таким руководителям нужно аккуратно, чтобы они не заподозрили, что ими пытаются манипулировать. Узнайте, что получается у начальника лучше всего, и дайте ему повод продемонстрировать свои таланты перед окружающими.

В общении с начальником-эгоцентристом всегда будьте начеку: люди этого типа всегда замечают пренебрежительное отношение к себе. Как правило, они долго не задерживаются на одном месте работы, поскольку рано или поздно допускают серьезные промахи. Их способности позволяют им продержаться какое-то время на плаву, однако любая компания, в которой ценят коллективную работу, прозрачность в отношениях и развитие сотрудников, вряд ли будет долго терпеть такого руководителя.

Как управлять поведением начальника в различных ситуациях

Отличается и отношение начальников этих шести типов к карьерному росту подчиненных. Начальник-деспот предпочитает повышать сотрудников в соответствии со своими собственными представлениями. Используйте обходной маневр: например, пустите слух, что вами заинтересовалась другая компания, – возможно, руководитель повысит вас только для того, чтобы не отпускать к конкурентам. Начальник-хорошист не любит перемен, а необходимость повысить подчиненного выбьет его из привычной колеи. Заручившись поддержкой коллег, убедительно объясните ему, почему он должен вас повысить. Начальник-хамелеон повышает сотрудников только в интересах бизнеса или для укрепления своей власти. Улучите момент, чтобы обратиться к нему с просьбой о повышении, и будьте готовы рассказать, почему ваше повышение будет ему выгодно. Начальник-артист продвигает по службе тех, кто похож на него самого. Чтобы добиться у него повышения, постарайтесь проявлять те же качества, которыми обладает он сам. Начальник-интеллектуал прежде всего ценит в подчиненных компетентность и широту кругозора. Участвуйте в тренингах и семинарах, обогащайте свой опыт. Если вы заведете разговор о повышении с начальником-эгоцентристом, то первым делом он наверняка поинтересуется, какая ему будет от этого польза. Убедите его в том, что, повысив вас, он покажет себя руководителем, который заботится о карьере подчиненных, а кроме того, приобретет надежного союзника на будущее.

Лидеры седьмого типа

Кроме шести перечисленных типов, есть и руководители – лидеры в подлинном смысле слова. Они поощряют профессиональное развитие и тягу к знаниям, уважают подчиненных и готовы их выслушивать. Такие лидеры умеют подстраиваться под ситуацию и извлекать ценные уроки, наблюдая за работой своего коллектива. Вырабатывая свой стиль руководства, эти начальники учитывают мнение подчиненных о себе.

Ваша задача – помочь своему начальнику развить в себе черты настоящего лидера. Начальник-деспот охотно берет на себя ответственность, а вы могли бы иногда напоминать ему, что в команде есть и другие хорошие специалисты. Начальнику-хорошисту сложно преодолеть тягу к эмоциональному комфорту – убедите его действовать более рискованно, приводя примеры того, как другие руководители пошли на риск и добились успеха. Больше всего шансов стать истинным лидером есть у начальника-хамелеона. Помогите ему избавиться от страха потерять власть. Докажите ему, что умение работать в команде укрепит его позиции в долгосрочной перспективе. Имея дело с начальником-артистом, убедите его, что в центре внимания должен быть не только он один. Для начальника-интеллектуала придумайте теоретическое обоснование того, почему ему нужно превратиться в истинного лидера. Сложнее всего стать настоящем лидером начальнику-эгоцентристу. Со временем вы обязательно завоюете его доверие – тогда вы сможете подсказать ему, как стать эффективным руководителем.

Гонзаг Дюфор возглавлял кадровые службы в крупных международных компаниях.

Фото Getty Images

Руководитель — человек, который не мешает хорошим людям работать, говорил российский физик Петр Капица. С микроменеджерами все наоборот: по разным причинам они постоянно вставляют своим сотрудникам палки в колеса: кто-то еще не научился делегировать, кто-то боится повторения ошибок прошлого, не умеет доверять, возможно, это проявление чрезмерной опеки или даже психологических проблем. Так или иначе, если вам довелось работать с начальником-микроменеджером, этот опыт вы не забудете никогда. Постоянный контроль, придирки, детализация, советы и недоверие сводят с ума, демотивируют и заставляют сомневаться в своем профессионализме.

Forbes спросил у экспертов, что делать, если вы попали в ситуацию, когда вашим начальником стал «микробосс».

В первую очередь, советуют специалисты, нужно понять, почему ваш начальник выбирает именно такую стратегию поведения. Возможно, рассказывает партнер компании «Контакт» Дарья Тулубенская, у руководителя был негативный опыт в прошлом, когда его подвели сотрудники. Тулубенская рассказывает, что в ее практике был случай, когда CEO, нанятый акционером, привел компанию едва ли не к краху. Естественно, что, наняв следующего руководителя, акционеру было трудно его не контролировать. Хорошая новость — это лечится. Помогает медленное, но верное возвращение доверия. Для начала проговорите все правила: за что отвечаете конкретно вы, какие у вас будут задачи и KPI. А затем показывайте своему боссу результат, причем старайтесь концентрировать его внимание именно на вашем вкладе. Еще один вариант: предложите руководителю тестовый период, на протяжении которого он ослабляет контроль, а вы выдаете результат. Необязательно сразу просить полную свободу: начните с маленькой задачи или срока, шаг за шагом показывая, что вам можно доверять.

Если обжегшийся в прошлом руководитель не ваш вариант, проверьте прозрачность среды, в которой вы работаете, советует управляющий партнер ScrumTrek Анна Обухова. Часто бывает так, что руководителю просто не видно, чем занимаются сотрудники и какой у них прогресс. Довольно часто, по словам Обуховой, микроменеджмент является следствием тревоги, потому что руководитель просто не понимает, что происходит, не видит нужные данные, не понимает, на каком шаге вы находитесь и есть ли проблемы. Так что забудьте обиды и позаботьтесь о своем боссе — от этого выиграют все. Предложите ему набор метрик и отчетов, которые будут визуально читаемыми: например, подойдет диаграмма сгорания задач Burn-Down chart, которая показывает количество сделанной и оставшейся работы. Или создайте прогресс-доску, например Канбан, показывающую, на каком этапе вы находитесь и какие задачи уже завершили. Но в этом случае очень важно, добавляет Обухова, не просто прийти к руководителю и бросить в него готовым решением с посылом «вот метрики и отстаньте от меня»: руководитель может почувствовать себя ненужным, обидеться и продолжить микроменеджерить. Предложите, начните использовать метрики и просто ждите, пока босс поймет, как это работает и что теперь все процессы видны и прозрачны.

Порой за микроменеджментом скрывается опека и желание помочь. Сам руководитель, рассказывает партнер компании «Контакт» Дарья Тулубенская, может считать, что он просто оказывает поддержку и помогает подчиненному, в то время как сотрудник воспринимает это как излишний прессинг и недоверие. В этой ситуации, по словам эксперта, помогает только честная обратная связь, потому что руководитель такого типа на самом деле может даже не подозревать, что его стиль управления причиняет дискомфорт. Давать обратную связь тоже нужно правильно: не самый удачный вариант просто сказать, что вам не нравится, как руководитель себя с вами ведет. Лучше признаться, что вам очень сложно работать, когда каждый ваш шаг контролируется, и вы можете быть гораздо эффективнее, если вас не будут так сильно контролировать.

Руководители-микроменеджеры абсолютно во всем встречаются не так часто, считает директор по маркетингу Kelly Services Жанна Волкова. Скорее всего у такого босса есть любимые темы, за которые он особенно переживает и которые любит контролировать. Важно знать эти сферы, советует Волкова, и никогда не принимать решения по этим темам без руководителя или приходить с ними до того, как он спросит сам. Еще один вариант борьбы: найти проекты, которые вашему руководителю не очень интересны или он в них не разбирается, чтобы у вас на работе была своя самостоятельная жизнь.

Как бы там ни было, закрывать глаза на то, что вами чрезмерно руководят, пытаться сделать вид, что это мелочи и нужно просто успокоиться, — нельзя. По словам Анны Обуховой, у вас все равно не получится: микроменеджмент несет серьезную угрозу. Во-первых, вам отказывают в возможности принимать решения самому, а это активизирует стрессовые части мозга и в том числе блокирует внутреннюю мотивацию. Во-вторых, у вас появляется чувство несправедливости, потому что даже если руководитель контролирует всех, может показаться, что кому-то все-таки достается меньше. И в-третьих, рассказывает эксперт, микроменеджмент — это явное недоверие к вашим способностям сделать работу хорошо. Что в итоге выливается в апатию и нежелание работать.

Но если вы все-таки любите эту работу и она вам нужна, то в ход идут средства по самосохранению.

Так, к работе с микроменеджером можно привыкнуть, как к холодному климату, говорит Наталья Ионова из CAF Group, и снизить его отрицательное воздействие, предварительно «купив пуховик и рейтузы». Приучите себя регулярно писать требуемые отчеты и заполнять ненавистные таблицы, советует специалист, пусть это будет таким же ритуалом, как утренний кофе. На этапе обсуждения проекта просите прописать все предложения и решения, которые были отброшены. Это может пригодиться, если проект провалится, и у вас будет возможность доказать вышестоящему начальству, что у вас было другое мнение. Но рассказывать топам об ошибках своего непосредственного руководителя нужно очень аккуратно и только в том случае, если вы уверены, что у них нет личных причин держать его на этой должности.

Чтобы сделать свою жизнь с «супербосом» более комфортной Анна Обухова советует сделать упреждающее действие и до микроменеджера поделить задачу на микрошаги. Это помогает увидеть задачу лучше, заметить неясности и проблемы. Но главное, это возвращает вам автономность в принятии решений, а значит, внутреннюю мотивацию. К тому же, когда к вам придет начальник, у вас уже будет собственный план, который вы сможете ему предложить.

Специалист по маркетингу кадровой компании «Юнити» Софья Широкова, работавшая с микроменеджером, который, помимо прочего прессинга, ежедневно требовал детально расписывать свой рабочий день, советует всегда держать в голове, что дело не в вас, найти другие источники, подтверждающие ваш профессионализм, и не бояться отстаивать свою позицию.

Главное, не воевать открыто, считает Ионова. Иногда начальники перерастают «детскую болезнь» и становятся по-настоящему хорошими руководителями. Но если никакие из способов не работают, начальник отказывается менять свою линию поведения и вы понимаете, что такая атмосфера губительна для вас, — увольняйтесь. Вы обязательно найдете место, где вам будет комфортно и вы сможете работать над интересными проектами без постоянного прессинга и отчетов, говорят специалисты.

Читайте также: