Как мотивировать начальника отдела продаж

Опубликовано: 07.05.2025

Под способами мотивации сотрудников рассматриваются и бонусы за продажи, и возможность карьерного роста, и комфортное рабочее место. Мы решили рассказать о материальных способах мотивации, причем не рядовых сотрудников, а руководителей отделов продаж, ведь именно они должны задавать настрой менеджерам.

Содержание

Из чего складывается мотивация РОПа

Коуч по построению отделов продаж Екатерина Уколова провела интервью с владельцами малого бизнеса. По итогу она составила список из пяти действенных способов мотивации руководителя отдела продаж, которые позволяют увеличить прибыль компании до 300%:

Твердый оклад;
Премия за выполнение и перевыполнение плана отделом продаж;
Надбавка за стабильность выполнения плана (от 2-х месяцев);
KPI по личным продажам;
Удержания и штрафы.

Читать по теме
Как выполнить план продаж: инструкция для руководителя

Твердый оклад

Размер фиксированной части зарплаты должен обеспечивать руководителю определенный «фундамент», а премия — стимулировать на достижение целей компании.

Бизнес-тренер Вадим Дозорцев уверен, что фиксированная часть обязательно должна присутствовать и ни в коем случае не должна зависеть от выполнения плана продаж, так как эту сумму руководитель получает за факт выполнения управленческих функций.

Премия за выполнение и перевыполнение плана продаж

Главная цель РОПа — выполнение плана продаж компании. Следовательно, его личная премия от суммы плана должна быть самой сильной мотивацией.

Екатерина Уколова, бизнес-тренер и основатель компании Oy-li, предлагает такой вариант мотивации руководителя отдела продаж:

план выполнен на 80% или меньше — премиальная часть не выплачивается;
от 81% до 100% — РОП получает премию;
план перевыполнен — премию в двойном размере.

Из чего складывается премиальная часть?

Читать по теме
Как рассчитать план продаж

Надбавка за стабильность выполнения плана

Ее выплачивают РОПу не как получится, а только если отдел продаж выполнял план 2 месяца подряд и более. Чтобы способ был эффективным и действительно мотивировал, Константин Бакшт советует разбить сумму бонуса на две части:

бонус за выполнение плана отдела в текущем месяце — должен быть не очень большим;
бонус за удержание этого плана второй месяц подряд — должен быть побольше, чтобы ради него РОПу было интересно работать.

Личные продажи и KPI для РОПа

Чтобы менеджеры прислушивались к руководителю, он должен быть для них примером: закрывать сделки с высокой конверсией, решать нестандартные ситуации, работать с VIP-клиентами. Чтобы он не потерял эти навыки и периодически демонстрировал их подчиненным, личные продажи необходимо включить в список его KPI. Но бонус за личные продажи не должен быть высоким, иначе РОП просто забудет про свой коллектив и потеряет интерес к управлению.

Что можно включить в KPI руководителя?

В KPI РОПа можно включить:

1. Результаты работы отдела продаж. Например, какой процент от общего плана был выполнен за текущий период.

2. Результаты каждого отдельного сотрудника. Например, если 10 из 10 продавцов показали результат не ниже 80% от личного плана, то РОП сработал хорошо. Если 2 из 10 сотрудников — эффективность оставляет желать лучшего.

Читать по теме
Как увеличить продажи: 14 способов

Удержания и штрафы

Удержание части заработанной суммы собственники бизнеса применяют, чтобы устранить постоянные недочеты. Вадим Дозорцев объяснил, за что стоит стоит оштрафовать руководителя отдела продаж:

ошибки в отчетах;
сокрытие проблем, связанных с управлением.

Как контролировать руководителя отдела продаж, чтобы не убить его мотивацию

Для того, чтобы система мотивации руководителя отдела продаж работала, РОП должен понимать, каких результатов от него требуют, а также видеть, какие показатели он выполнил в текущем месяце, а какие нет, и какой бонус был начислен. В противном случае может возникнуть путаница, и руководитель отдела продаж лишится части честно заработанных денег, а значит, вы лишитесь его лояльности. Прозрачное и понятное начисление бонусов возможно в правильно настроенной CRM-системе.

Например, в S2 CRM можно поставить KPI, в пару кликов сформировать отчеты, чтобы отслеживать результаты отдела продаж и личные результаты РОПа.

В системе директор компании ставит руководителю отдела продаж личные цели в зависимости от его KPI и в режиме онлайн видит, сколько процентов сотрудник выполнил и сколько ему еще осталось до дедлайна. Кроме того, система позволяет отслеживать результаты каждого конкретного менеджера и контролировать, насколько качественно РОП выполнил свою управленческую работу.

Так выглядит окно с личными целями сотрудника в S2 CRM.

Автор: Дарья Милакова

Пользуйтесь S2 CRM семь дней бесплатно

Мотивация руководителя отдела продаж обязана быть четко продумана и работать на все сто процентов. Только в этом случае находящимися у него в подчинении сотрудниками будет выполняться и перевыполняться план, а значит, увеличиваться выручка компании.

Проблема в том, что система мотивации главы подразделения отличается от средств поощрения рядовых менеджеров. Она строится по другим принципам, предполагает начисление совершенно иных бонусов и процентов. Давайте разбираться.

Принципы построения системы мотивации руководителя отдела продаж

Специалист, который руководит отделом продаж, должен обладать множеством навыков. Должность является востребованной на рынке труда, и фактически это первая ступень в управленческой деятельности. РОП несет ответственность как за свою работу, так и за работу тех, кто находится у него в подчинении.

Целью деятельности руководителя не являются непосредственно сделки. Однако его мотивация зависит от эффективности работы отдела продаж. Это логично: если подчиненные работают слаженно и добиваются поставленных задач, значит, начальник правильно управляет ими.

Создать правильную мотивацию руководителя отдела продаж не так легко, как стимулировать менеджеров. Дело в том, что, оценивая его труд, необходимо брать в расчет не только эффективность продаж, но и множество других факторов.

К примеру, то, насколько качественно происходит удержание покупателей, эффективно ли взаимодействует отдел продаж с другими подразделениями компании. В общем и целом, от деятельности начальника зависит не только результативность продаж, но и финансовое положение организации.

Мотивация руководителя отдела продаж основывается на ряде базовых принципов.

Оклад руководителя отдела продаж

Как определить, какая сумма будет фиксированной и какую часть выплачивать за продажи? Чтобы не ошибиться, распределять доли необходимо с учетом особенностей бизнеса. Например, когда цикл продаж в вашей организации долгий, следует половину заработной платы предоставить в форме оклада. Но когда цикл продаж стандартный, оклад может составлять 70–80 % от зарплаты.

Не во всех случаях это даст положительный результат, но рядовому работнику допускается выплачивать только переменную часть заработной платы, полностью убрав оклад. Однако такой подход будет неэффективен в качестве мотивации для руководителя отдела продаж. У него множество обязанностей. Причем большая часть работы не связана непосредственно со сделками. Например, РОП формирует отчеты, контролирует работу менеджеров, занимается стратегическим планированием.

Если у него есть оклад, значит, профессионал сможет заниматься своими прямыми обязанностями: управлением. Кроме того, когда окладная часть отсутствует, значит, один РОП будет ответственен за проведение всех сделок. Но в реальности же объем продаж зависит от работы специалистов по маркетингу, логистики, а также тех, кто занимается производством.

Размеры премий руководителя

Даже изучив наглядные примеры мотивации руководителя отдела продаж, достаточно сложно определить размер премии. Чаще всего премиальная часть зависит от количества сделок, которые сотрудник провел в определенный временной промежуток, от числа новых покупателей (объема и количества продаж по новым клиентам), а также от сделок по конкретной продукции либо брендам.

Чтобы определить размер премий РОПа, следует использовать коэффициенты, связанные с принятым планом. К примеру:

если план выполнен не более чем на 80 %, премию РОП не получает;
когда план выполнен на 81–100 %, начальник отдела продаж может рассчитывать на премиальные выплаты;
при перевыполнении плана специалист получает премию в двойном размере.

Изменяйте размер премиальных выплат. В ряде организаций определяют переменную часть с учетом основной. К примеру, премиальные выплаты – это 10 % от оклада. В других фирмах за основу берется план продаж, который ставится перед отделом. В этом случае премия составит 0,015 % от объема продаж.

Точно так же определяется размер премии по итогам выполнения других планов. Но рекомендуется все же менять процент, который начисляется работнику. К примеру, если показатели общего плана продаж достигнуты, руководителю отдела выплачивали 0,015 % от объема совершенных сделок. Если же РОП выполнит план по новым покупателям, коэффициент увеличится до 0,03 %. Объясняется этот подход тем, что объем продаж по новым клиентам всегда меньше общего плана продаж. При этом размер премии должен быть достаточно большой.

Чтобы мотивировать РОП, можно учитывать процент от маржи. Под этим термином понимают разницу между прибылью компании и расходами, которые были осуществлены для получения доходов. На практике коэффициент премиальных выплат на основе процента от маржи будет больше, чем вышеописанные коэффициенты. К примеру, если сотрудник выполнил план на 80–100 %, ему предоставят 0,15 % от общей маржи в качестве мотивации.

Когда РОП получает премиальные за выполненные сделки по конкретной продукции либо брендам, действовать можно следующим образом:

предоставлять премию за деятельность по каждому бренду. В этом случае рассчитывать сумму выплат стоит по отдельности;
выплачивать премию за общее выполнение планов по всем брендам.

В реальности отличия между первым и вторым подходом будут таковы: когда план по продукции Х выполнен, в отличие от плана по товару У, тогда в первом случае премиальные РОП получит за товар Х, во втором случае денежной мотивации не будет совсем.

Выплата дополнительных бонусов

Повысить мотивацию руководителя отдела продаж можно с помощью всевозможных бонусов. Они предоставляются сотруднику не ежемесячно, а, к примеру, каждый квартал либо раз в полгода. Не следует выплачивать бонусную часть реже, поскольку в этом случае специалист будет работать не так активно.

Профессионалы советуют делать надбавки за стабильные высокие результаты по заключению сделок. Бонус РОП получает, только когда отдел выполнит план продаж 2-3 раза подряд. Сотрудники будут работать эффективнее, если выплаты разделить на 2 части:

за то, что ежемесячный план продаж был достигнут. Чтобы определить размер бонуса, используют коэффициенты либо доли от общих продаж;
бонусные выплаты за то, что высокая планка продаж удерживалась и второй месяц. Для мотивации руководителя отдела продаж размер выплат должен быть больше, чем за первый месяц.

Как реализовать данный подход в реальности? Если работник выполнит план продаж в первый месяц, он получит 0,015 % от общих продаж. Размер выплат равен существенной сумме, к примеру 10 000 руб. В случае, когда руководитель отдела не сумеет во второй месяц выполнить план продаж, ему не выплатят 10 000 руб., а также бонусную часть в размере 15 000 руб. Мотивация руководителя отдела продаж будет достаточно эффективной, так как человек не захочет потерять 25 000 руб., причем эта сумма зависит от активности работы специалиста.

Кроме того, на третий месяц сотруднику также не выплатят бонус 15 000 руб., если в предыдущем месяце он не смог выполнить план.

Штрафы как элемент мотивации

Мотивация руководителя отдела продаж может выражаться как в бонусных выплатах и повышении заработной платы, так и в штрафах. В случае с негативной мотивацией из зарплаты вычитают определенную сумму. Когда допускается выписывать штраф руководителю отдела продаж? Это возможно в двух ситуация: отчет сформирован с ошибками, управление отделом осуществляется с недоработками.

Прежде чем оштрафовать руководителя, следует узнать, по какой причине РОП ошибся. В случае намеренных действий, которые привели к недостаткам в работе, допускается выписать штраф.

Возможно, специалист фальсифицировал данные. Многие начальники отдела продаж стремятся заслужить доверие руководства. Для этого они намеренно приукрашивают работу отдела продаж. Если такое произошло, сотрудника стоит оштрафовать. При этом штраф может быть не связан с окладной частью, бонусными выплатами. Важно, чтобы материальное наказание было достаточно большим, причем не стоит идти на поводу у РОПа и уменьшать размер штрафа.

Но как поступить, если у руководителя отдела продаж недостаточно знаний и опыта, поэтому он допустил ошибки? В этом случае следует организовать обучение сотрудника, нанять сторонних специалистов, предоставить специальную литературу для работника, чтобы он мог повысить свою квалификацию.

Многие бизнесмены действуют неправильно: выписывают штраф РОПу за то, что отдел продаж не выполнил план. К примеру, когда план продаж выполнен лишь на 80 %, начальнику отдела не предоставляют премиальные выплаты, а также уменьшают размер оклада.

Поступать таким образом нецелесообразно. Профессионалы советуют просто не выплачивать РОПу премию. Чтобы мотивировать сотрудника, следует внедрить понижающие коэффициенты.

Начисление процентов к окладу за счет личных продаж

Многие владельцы бизнеса уверены, что РОП обязан взаимодействовать с покупателями точно так же, как и его подчиненные. Однако такой подход в корне неверен.

Сергей Азимов убойные фишки в продажах!

В таком случае руководитель отдела будет не управлять сотрудниками, заниматься их обучением и контролем за их деятельностью, разрабатывать систему мотивации, но все рабочее время посвятит личным продажам. На другие обязанности у него просто не останется времени. Поэтому результативность работы РОПа резко снизится.

Активно занимаясь личными продажами, руководитель добьется того, что план продаж будет выполнен. Однако менеджеры, находящиеся в его подчинении, перестанут расти и развиваться. Важно, чтобы РОП не превратился в продавца, только тогда он сможет повысить эффективность работы своих подчиненных, сделав из них настоящих профессионалов.

Обратите внимание! Не допускайте ситуации, в которой начальник отдела продаж, мотивированный лично проводить сделки, поддастся искушению. Обладая всеми полномочиями, он станет лично взаимодействовать с наиболее крупными заказчиками. Распределение клиентов будет происходить неравномерно. РОП станет работать с большим количеством самых перспективных клиентов, забирая их у других менеджеров. В результате мотивация подчиненных упадет, отдел продаж перестанет нормально функционировать.

Приведем рассказ сотрудника одного из PR-агентств: «Полгода назад владелец компании устроил в нашу фирму своего друга на должность РОПа. Этот специалист начал терроризировать всех менеджеров продаж. Он вел себя крайне неэтично.

Например, одна из последних конфликтных ситуаций произошла с Олесей. Она собралась увольняться, и ей необходимо было завершить работу со всеми своими клиентами. При этом руководство должно было выплатить ей премию. Но на самом деле произошло вот что: клиентам выслали уведомления от РОПа, где говорилось, что они должны переоформить договор. Начальник отдела продаж указал какие-то несуществующие причины. Понятно, что в новых контрактах стояла фамилия не Олеси, а нового руководителя. После такого я тоже задумался об увольнении».

Но что будет, если РОП вообще не станет заниматься продажами? На него ориентируются подчиненные, он учит их работать с клиентами. Главный нюанс: РОП может продавать, но с руководящей позиции. Например, провести мастер-класс, заключив сделку с проблемным покупателем, уговорить крупного клиента купить продукцию, облегчить работу менеджеров во время авралов. За эту деятельность РОПу выплачивают бонусы от суммы продаж отдела. При этом мотивация его подчиненных будет высокой, они начнут стремиться продавать больше, получат удовольствие от работы.

Ошибки при внедрении KPI для руководителя отдела продаж

Если вы решили использовать KPI для мотивации руководителя отдела продаж, действуйте следующим образом:

Ставьте только реальные цели. Показатели, которые стоят в плане у РОПа, должны быть выполнимы. Иначе мотивация начальника снизится. Он даже не будет пытаться выполнить план, если он недостижим.
Внедряйте небольшое количество показателей, которые можно реально отслеживать. В некоторых компаниях системы показателей руководителя отдела продаж состоят из 10–15 пунктов. На практике же у начальника не получается отследить даже минимальное их количество, к примеру 2–4 показателя. Работа по остальным показателям будет строиться стихийно, РОП не сможет ими управлять.
Сделайте расчет KPI простым и не похожим на математические теоремы и теории относительности. Важно, чтобы сотрудник понимал, как рассчитываются показатели, тогда он сможет использовать их в своей деятельности.
Штрафуйте осознанно. Если материальных наказаний будет слишком много, мотивация РОПа снизится. Когда у руководителя продаж 1-2 понижающих коэффициента, он станет работать эффективнее, чтобы избежать штрафов. Поэтому план продаж будет выполнен.
Вносите изменения. Систему оплаты труда начальника отдела продаж, а также сотрудников, которые находятся в его подчинении, следует ежегодно пересматривать и улучшать, если это потребуется, учитывая новые обстоятельства и устраняя недостатки.

Не забывайте: мотивация руководителя отдела продаж состоит не только из материального вознаграждения. Для многих начальников возможность подняться по карьерной лестнице еще выше не менее важна, чем бонусная система и премиальные выплаты.

Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно

Доказано, что продавец лучше всего работает тогда, когда перед ним стоит денежная мотивация. С расчетом зарплаты рядовому продавцу редко возникают проблемы. Но для руководителя отдела необходима иная мотивация, со своими бонусами и процентами.

Основные принципы мотивации

Что-то общее у мотивации менеджера и руководителя есть. Однако в случае с РОП расширяется зона ответственности. Сотрудник получает деньги как за работу всего отдела, так и за свои личные достижения на ниве продаж.

Поэтому удобнее всего делить всю зарплату руководителя на три части:

постоянная часть, выраженная в виде фиксированного оклада;
переменная часть;
бонусная часть.

Расчет оклада наиболее прост. Постоянная часть зарплаты зависит от отработанного времени. Для расчета используется табель, где зафиксированы все отработанные часы. Если сотрудник отработал положенную норму, он получает 100 % своего оклада, положенного на его занимаемой должности. Если количество часов не соответствует нормативу, то оклад изменяется пропорционально количеству часов.

Рядового сотрудника можно (хотя это и не всегда эффективно) лишить окладной части и полностью перевести на переменную. С РОП это делать не рекомендуется. У этого сотрудника много работы. Львиная доля из его обязанностей не ведет к сделкам напрямую: составление отчетов, контроль за другими продавцами, стратегическое планирование. Фиксированная часть гарантирует, что руководитель будет выполнять свои управленческие функции. Во-вторых, если лишить РОПа оклада, то получится, что только один человек будет нести ответственность за все продажи. Хотя на самом деле объем и количество сделок зависит от маркетологов, логистов, производственного персонала.

Премиальная часть

Сложнее рассчитать переменную часть. Обычно она зависит от таких показателей:

● объем продаж, которые совершил отдел в заданный период;

● количество новых клиентов и все, что с ними связано – объем продаж по новым клиентам, количество продаж;

● продажи по отдельным товарам или брендам.

При подсчете удобнее всего пользоваться коэффициентами, которые напрямую связаны с поставленными планами. Например:

● выполнение плана на 80 % или меньше – переменная часть вообще не выплачивается;

● если план выполнен на 81–100 %, то РОП получает премию;

● если план перевыполнен, то руководителю положена премия в двойном размере.

Размер премии можно варьировать. Некоторые компании предпочитают рассчитывать переменную часть, исходя из основной. Например, премия будет составлять 10 % от оклада. Другие берут за основу поставленный план продаж. Тогда размер премии будет равен 0,015 % от объема продаж.

Аналогичным образом рассчитывается премия по результатам выполнения других планов. Однако лучше будет изменить процент, начисляемый сотруднику. Например, если за выполнение общего плана продаж РОП получал 0,015 % от объема продаж, то за выполнение плана по новым клиентам этот коэффициент можно повысить до 0,03 %. Ведь объем продаж по новым клиентам наверняка будет меньше, чем общий объем продаж. А сумма, которую может получить руководитель отдела, должна быть существенной.

Если сотруднику выплачиваются премии за продажи отдельных товаров или брендов, то возможны варианты :

премировать за работу с каждым брендом в отдельности. Тогда и расчет будет вестись отдельно;
премировать за суммарное выполнение планов по всем брендам.

На практике разница выглядит так: если руководитель выполнил план по товару А, но не выполнил план по товару Б, то в первом случае он получит премию только за товар А, а во втором случае не получит премию вообще.

Бонусная часть

Дополнительной мотивацией могут стать различные бонусные надбавки, которые выплачиваются РОПу не каждый месяц, а один раз в квартал/полгода. Более редкие выплаты не рекомендуются, так как они меньше мотивируют на психологическом уровне.

В качестве одной из надбавок может выступать надбавка за стабильно высокие продажи. Она выплачивается только если отдел выполнил план два или более раз подряд. Чтобы повысить эффективность работы персонала, можно разделить бонус на две части:

за выполнение плана в текущем месяце. Рассчитывается через коэффициенты или доли от общих продаж;
бонус за удержание высокой планки на второй месяц. Чтобы мотивировать сотрудника, эта сумма должна быть немного выше, чем за первый месяц.

На практике мотивация выглядит так. За выполнение плана в первым месяц сотрудник получает от 0,015 % от общих продаж, что эквивалентно существенной сумме (например, 10 тысячам рублей). Если РОП не сможет второй месяц подряд добиться 100 % плана, то в следующем месяце он теряет эти 10 тысяч рублей и еще 15 тысяч рублей в качестве бонуса. Сумма в 25 тысяч рублей, которая зависит только от РОПа, станет сильной мотивацией. Более того, на третий месяц сотрудник тоже не сможет получить эти 15 тысяч бонусных рублей, если во втором месяце у него не выполнен план.

Второй пример бонусной надбавки для РОПа – личный план продаж, который не зависит от продавцов в отделе. Важно поставить перед руководителем правильную цель. Если его личный план будет такой же, как у рядового сотрудника, то он может полностью переключиться на продажи. У РОПа не останется времени для выполнения основной работы – для контроля за работой продавцов.

Опытные владельцы бизнеса знают, что если РОП будет уделять больше времени личным продажам, это приведет к негативным последствиям :

снизится качество его управления отделом, отчетов;
обычные продавцы не смогут вырасти как профессионалы, да и сам РОП останется лишь продавцом, ведь у него не будет времени для прокачки своих управленческих навыков;
руководитель будет использовать свое должностное положение, «забирать» у рядовых продавцов самых выгодных клиентов.

Третий возможный бонус – за результативность каждого продавца. Эта надбавка мотивирует РОПа вкладываться в обучение своих подчиненных, активно включаться в подбор персонала и заменять неквалифицированных продавцов более умелыми. Бонус может выплачиваться в том случае, если хотя бы 80% всех продавцов выполнили свои личные планы.

Удержания и штрафы

Кроме положительного поощрения можно использовать и негативную мотивацию – штрафы и вычеты из зарплаты. Если речь идет о мотивации наказанием, то важную роль играет психология. В большинстве случаев наказывать РОПов бессмысленно.

Считается, что штрафовать РОПа следует в двух случаях:

ошибки в отчетах;
наличие проблем, которые связаны с управлением отделом.

Рекомендуется перед вычетом выяснить, почему была допущена ошибка. Если сотрудник сделал это намерено – действительно должно последовать наказание в виде штрафа. Одно дело, если речь идет о фальсификации данных. Некоторые руководители желают выглядеть лучше в глазах начальства, поэтому приукрашивают работу своего отдела. За такие проступки нужно наказывать штрафом, который можно не привязывать к размеру оклада, бонусам от продаж.

Некоторые владельцы бизнеса допускают ошибку – штрафуют руководителя отдела продаж за невыполнение плана. Например, в разделе выше за выполнение плана до 80% предлагалось вообще не платить премиальную часть. Вместо этого у РОПа вычитается доля из фиксированного оклада. Такой подход неверный. Гораздо эффективнее просто лишить руководителя возможной премии.

В качестве мотивации можно использовать понижающие коэффициенты. Например:

превышение лимита дебиторской задолженности, если работа с клиентами подразумевает поэтапную оплату;
превышение лимита остатков товара на складе.

При использовании коэффициентов удержания важно знать, откуда будут вычитаться деньги. Психологи считают, что начисляемые бонусы – это успех, который нельзя принижать. Поэтому в случае с вычетами лучше работать с окладной частью.

В статье рассказываем, какие материальные и нематериальные методы стимулирования сотрудников отдела продаж используют компании и насколько они эффективны.

У менеджера есть все документы, регламенты, учебные материалы, примеры отработки возражений, варианты коммерческих предложений и инструкции.
По каждому потенциальному клиенту есть вся информация: что ему нужно, как он работает, услугами кого из конкурентов пользуется.
Нет проблем с телефоном, отправкой электронных писем, внесением информации в CRM.
Менеджер понимает свою систему мотивации и согласен с ней, может самостоятельно ее рассчитать.
Он знает, что относится к его части работы, а что является зоной ответственности других отделов компании.
Менеджер принимает авторитет и экспертность руководителя.

Материальная мотивация — стандартно, не значит плохо

Классическая схема мотивации: оклад + % от продаж

Классическая схема — одна из самых распространенных: у сотрудника есть фиксированный оклад, обычно это небольшая сумма, которую он точно получит, даже если ничего не продаст. Плюсом к окладу с каждой продажи он получает некий процент.

Смысл классической схемы простой: чем больше продашь, тем больше заработаешь.

Плюсы этой схемы в следующем:

Классическая схема простая, понятная и прозрачная. Ее легко можно рассчитать даже вручную, а менеджерам всегда знают, сколько и за что им платят.
Менеджер по продажам самостоятельно влияет на свой уровень дохода.

Минусов гораздо больше, чем плюсов:

Нездоровая конкуренция внутри коллектива — менеджер, который работает с крупными клиентами, зарабатывает больше остальных. В отделе возможны конфликты.
Отсутствие командного духа — менеджеров в первую очередь интересуют собственные показатели: они не замотивированы на рост показателей компании и не заинтересованы в помощи коллегам.
Нет стимула расширять клиентскую базу — менеджер работает только с постоянными клиентами, ему этого достаточно для выполнения плана.
Акцент продаж на более дорогой продукт — чтобы заработать больше, менеджер по продажам старается продать продукт, который стоит дороже, ведь за него он получит больший процент бонуса. Если компания продает несколько продуктов разной стоимости (например, такое бывает в дистрибьюторском бизнесе), то есть шанс, что продукты дешевле будут пылиться на складе.
Нет привязки к сезонности — в месяцы плохого спроса зарплата продавцов падает, а вместе с ней и их мотивация.

Оклад + процент от выполнения плана

Эта схема мотивации — модернизированная версия классической схемы. Ключевую роль в ней играет план продаж: менеджеру начисляется процент от продаж в зависимости от процента выполнения плана.

Плюс данной схемы мотивации в том, что она привязана к выполнению плана продаж, и это делает ее более эффективной по сравнению с классической схемой. Но минусы у нее точно такие же, как у классической схемы.

Оклад + % текущих платежей клиентов

Смысл схемы в том, что бонусы менеджерам по продажам выплачиваются после того, как компания получила от клиентов деньги за товар.

Плюс: это стимулирует менеджера тщательно работать с дебиторской задолженностью и регулярно контролировать оплаты от клиентов.

Минус в том, что поступление оплаты от клиента никак не связано с профессиональными качествами менеджера: клиент может недоплачивать абсолютно всем своим поставщикам. В этом случае менеджер регулярно недополучает свои бонусы.

Оклад + KPI

Чтобы вызвать личную заинтересованность менеджера по продажам в расширении клиентской базы и увеличении объемов продаж, его доход должен быть тесно связан с эффективностью его работы.

В этом и есть суть схемы: вводится ежемесячная премия, которая зависит от выполнения качественных показателей работы. Например, количества звонков или заявок, среднего чека сделки, конверсии потенциальных клиентов в постоянные. Оптимальное количество ключевых показателей эффективности — от 1 до 3. Главное, чтобы эти показатели были реальными и достижимыми. В противном случае мотивация может превратиться в демотивацию.

Плюсы:

Нацеленность на достижение результатов по нескольким, важным для компании показателям.
Возможность менять показатели исходя из целей компании.
Рост активных продаж.

Минусы:

Планирование и расчеты KPI отнимают время.
Недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.

6 важных факторов нематериальной мотивации

Деньги — мотивация хоть и действенная, но работает не долго. Да и не всех сотрудников можно одинаково стимулировать деньгами. Например, у одного сотрудника — ипотека, поэтому он стремится заработать побольше. А другого — вполне устраивает средняя зарплата, но интересует карьера, публичное признание заслуг или возможность больше времени проводить с семьей. Поэтому материальную мотивацию нужно применять вместе с нематериальной системой поощрения.

1. Карьерное продвижение

Обычно карьерный рост подразумевает рост вверх. Например: помощник менеджера по продажам — менеджер по продажам — старший менеджер — ведущий менеджер — руководитель отдела/направления. Но у небольших компаний все позиции могут быть заняты, а перспектив для роста вверх нет. В этом случае можно создать карьерную лестницу в ширину. Например, разделить должность менеджера на 3 категории. Каждая ступень — это более высокая зарплата, повышенные коэффициенты и дополнительные привилегии.

Как внедрить

Расскажите сотруднику перспективы развития в компании.
Обсудите, какие знания ему необходимо получить для этого.
Составьте с сотрудником понятную и прозрачную карту его развития в компании.

2. Обучение, повышение квалификации

Повышая квалификацию сотрудников, вы тем самым мотивируете их на карьерный рост. Обучение помогает получать новые и усиливать существующие компетенции, а люди чувствуют свою значимость и понимают: пока они работают в компании, они развиваются и растут в рамках одной должности. Кроме того, всегда интересно себя оценить с позиции «кем я был и кем я стал».

Как внедрить

Определите слабые стороны сотрудников, дайте им обратную связь, рекомендации.
Составьте план обучения для каждого сотрудника в зависимости от того, какие задачи он выполняет в отделе продаж и какие навыки ему нужны для этого. Можно попросить помощи у HR компании.
Определите приоритеты по развитию навыков по каждому сотруднику на определенный период. Оптимально развивать 2–4 навыка за год.
На основании этой информации подберите специалиста, который будет заниматься обучением сотрудников. Будет это приглашенный тренер-консультант, сотрудник вашей компании, онлайн-курсы или покупка книг — зависит от бюджета, амбиций, сложившейся практики в компании.

3. Мотивация временем

Как премировать работника за высокий результат, не тратя на это деньги? Например, удобным режимом работы. Кто-то из продавцов хочет приходить попозже, кому-то нужен отгул, а кто-то, может быть, хочет поработать дистанционно из дома.

Как внедрить

Установите такой порядок: в конце текущего месяца менеджеры сообщают о том, как будут работать в следующем месяце — во сколько приходить и уходить, в какие дни возьмут отгул, а в какие — работают из дома.
Введите дни обязательного присутствия в офисе. Например, для планерок, совещаний, коллективной работы.

4. Мотивация комфортом

Позаботьтесь, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать в офисе. То есть должны быть места, где можно не только работать, но и отдыхать.

Как внедрить

Если у вас есть возможность выделить отдельную комнату и деньги на ее оснащение — позаботьтесь о комфортной кухне, предлагайте бесплатный чай и булочки, установите современную технику.
Если с деньгами пока сложно, то установите неподалеку от офиса турник, это позволит сотрудникам размяться.
Придумайте другие нестандартные мелочи: например, оставить на вешалке 10 зонтиков, чтобы сотрудники пользовались ими в случае дождя.

5. Похвала и благодарность

Похвала от руководителя как наедине, так и при коллективе повышает самооценку. Поэтому во многих компаниях до сих пор пользуются досками почета — реальными и виртуальными.

Как внедрить

Начинайте каждое совещание с пятиминутки признания достижений. Публично поблагодарите членов команды за их заслуги и успехи.
Сделайте похвалу частью вашей корпоративной культуры. Например, бейте в гонг при заключении крупной сделки, присваивайте ачивки в корпоративных сетях — найдите необычный способ показать, что вы цените достижения своих коллег.

6. Обратная связь

Наличие регулярной обратной связи между сотрудниками и руководителями формирует открытые отношения и повышает уровень доверия.

Отсутствие обратной связи приводит к хаосу. Появляются нерешенные задачи, возникают конфликты, а работники не понимают, насколько полезна и важна их работа для руководства, в том ли направлении они движутся.

Как внедрить

Регулярно давайте обратную связь сотруднику. Это позволит вам сохранить общий контекст и понимание, на каком этапе развития находится сотрудник. К примеру, сотрудник думает, что он молодец, может решить любую проблему, а менеджер/руководитель считает, что он «не соблюдает сроки и вообще необязательный».
Давайте обратную связь новичкам — от ее качества будет зависеть не только прохождение испытательного срока, но и дальнейшая работа сотрудника.
Проводите встречи один на один между сотрудником и менеджером/руководителем — разговоры «о себе и личном» можно устраивать за чашкой кофе. Разговаривать о совместной работе и вырабатывать план действий лучше на заранее подготовленной встрече.
Проводите мини-опросы и обязательно делитесь результатом с коллективом. Смысл опросов в том, чтобы оценивать не работу отдельных людей, а результативность каждого отдела целиком. Визуализируйте ответы и обязательно демонстрируйте статистику коллективу. Сотрудникам всегда интересно знать мнение коллег.

Как понять, что мотивирует будущего или текущего сотрудника

Вопросы, которые помогут составить мотивационную программу:

Что для тебя в работе является самым интересным?
Какие задачи для тебя интереснее всего?
Какие задачи тебе ближе?
От чего ты получаешь удовольствие в работе?
Каких профессиональных целей ты хочешь достичь в течение следующего года?
Почему это ценно, важно, интересно для тебя? Что именно для тебя важно в этих целях?
Что в работе для тебя самое сложное? Что хотелось бы улучшить в условиях работы?
Что вызывает у тебя дискомфорт? В чем это выражается?
Чем именно это плохо? Если это очевидно из слов сотрудника. Что бы тебе хотелось видеть в идеале?

Учтите, что методы и материальной, и нематериальной мотивации персонала со временем становятся обычным явлением и перестают работать. Поэтому раз в полгода оценивайте вашу мотивационную программу и актуализируйте ее.

Начните прямо сейчас

Регистрируйтесь и составляйте выборку потенциальных клиентов по всем представленным категориям. Ежемесячно выгружайте данные 50 организаций бесплатно.

Мотивация мало какой персоны так же важна, как мотивация пресловутого РОПа (руководителя отдела продаж), ведь он отвечает практически за всю прибыль компании. С одной стороны, формула известна и достаточно проста: оклад + процент с продаж + корректирующие коэффициенты. Но, как всегда, есть нюансы. К которым добавляется почти гамлетовский вопрос: продавать или не продавать? То есть должен ли главный по продажам самостоятельно заключать сделки и получать с них личные бонусы?

Размер оклада

«Средним по больнице» считается вариант, когда оклад начальника отдела продаж составляет около 50% его дохода. Громко звучат отдельные голоса, предлагающие свести оклад к нулю, но вряд ли кто-то из продавцов-руководителей согласится на такую схему. Во-первых, должностные обязанности начальника предполагают достаточно много действий, не ведущих непосредственно к сделкам – от стратегического планирования до ведения отчетности. Во-вторых, негоже всю ответственность за темпы продаж взваливать на одного человека, ведь на них влияет работа маркетологов, рекламщиков, логистов и всех сотрудников, непосредственно занятых разработкой и производством товара.

Когда можно базовую часть зарплаты сделать меньше? Если в силу специфики вашей сферы продажи из месяца в месяц стабильны и «гарантированные» бонусы достаточно велики.

Когда нужно поднять её выше 50%? Если в небольшой организации к классическим обязанностям начальника отдела продаж добавляются задачи маркетолога (анализ рынка, изучение конкурентов) или специалиста по рекламе.

% от продаж всего отдела

Логика кристально ясна: главная задача РОПа – обеспечить выполнение плана продаж на отдел/всю компанию, и его материальное вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов.

Реализовано это может быть десятком разных способов: фиксированный процент или прогрессирующая шкала, процент от объема продаж, прибыли или размера поступлений и т.д. Обычно используется та же схема, которая выбрана для рядовых продавцов. Подробности мы с вами уже разбирали в статье «Лучшие мотивационные схемы для менеджеров по продажам».

% от личных продаж – категорически нет

Мнение, что начальник отдела должен работать с клиентами наравне с остальными менеджерами, очень распространено. Но вреда от этого гораздо больше, чем выгоды, по следующим причинам:

Вместо того чтобы заниматься управленческой деятельностью (обучать, контролировать, мотивировать и т.д.) РОП сосредотачивается на личных продажах, а все остальные функции выполняются по остаточному принципу с соответствующим результатом.
Личными героическими усилиями начальник обеспечивает выполнение плана продаж на отдел. При этом и его подчинённые не растут как профессионалы, и руководитель остаётся всего лишь продавцом, так как делает всё сам вместо того чтобы «прокачивать» управленческие навыки.
Самое главное и плохое. РОП, имеющий личную мотивацию от продаж, не может (а чаще всего и не хочет) избежать искушения и начинает пользоваться своими полномочиями к собственной выгоде: забирает самых перспективных клиентов. Обращения начинают распределяться неравномерно и по количеству, и по качеству, начальник «отжимает» у продавцов самых крупных заказчиков и т.д. Такая ситуация быстро демотивирует сотрудников и отдел разваливается.

Алексей, менеджер по продажам в рекламном агентстве: «Несколько месяцев назад финансовый директор привёл к нам на работу своего знакомого, который был назначен заместителем начальника отдела продаж. Тут же начался «террор». Примеров неэтичного поведения нового зама много, но самым вопиющим стал случай с Оксаной. Она уходила из компании и договорилась с генеральным директором, что доведёт всех текущих клиентов до конца и получит причитающееся вознаграждение. Однако потом мы узнали, что каждый из этих клиентов получил письмо от зама с сообщением, что нужно переподписать договор (по каким-то надуманным причинам). А в новых договорах вместо Оксаны фигурировал, конечно, он сам. Даже на работу ходить стало противно».

Так что же, начальник совсем не должен продавать? А как же обучение и вдохновение личным примером?

РОП может заниматься продажами, но именно с позиции руководителя: показать мастер-класс на сложном клиенте, вытянуть почти сорвавшуюся сделку, помочь подчиненным в период пиковых нагрузок и пр. За это он получает бонус от суммы продаж на отдел, мотивированных, стремящихся к новым достижениям сотрудников и личное удовлетворение. Вполне достаточно.

А как же заместитель?

Заместитель начальника отдела продаж обычно не столь загружен, чтобы позволить ему не заниматься клиентами. Он вполне может совмещать личные продажи и руководящие задачи при условии, что у него нет возможностей манипулировать клиентской базой.

Конечно, когда РОП в отпуске/на больничном, к заместителю переходят его обязанности и полномочия в полном объёме. Тогда он долен понимать, что нарушение этических норм, принятых в этой компании и этом отделе, могут повредить перспективам карьерного роста.

Повышающие/понижающие коэффициенты

В зависимости от специфики бизнеса и задач, которые компания ставит перед отделом продаж, возможно применение ряда корректирующих коэффициентов:

Бонус за стабильность – выплачивается только в том случае, если отдел выполняет план два и более месяцев подряд. Как только случается провал, бонус отменяется и выплачивается снова только после того, как плановые показатели снова будут в норме два-три месяца подряд. Помогает бороться с практикой перетаскивания сделок на один месяц, чтобы и продавцы, и руководитель получили за них повышенный процент (если применяется прогрессивная шкала премирования).
Бонус за результативность каждого сотрудника – выплачивается, если личный план продаж выполняют, например, не менее чем 80% менеджеров. Мотивирует РОПа вкладываться в обучение подчиненных, активно участвовать в подборе персонала и заменять «неудачных» продавцов более талантливыми и целеустремлёнными.
Понижающий коэффициент за превышение лимита дебиторской задолженности – если договоры с клиентами предусматривают поэтапную оплату или рассрочку платежей.
Понижающий коэффициент за превышение лимита зависших складских остатков.
Повышающий/понижающий коэффициент за выполнение/невыполнение плана продаж по определённым товарным группам.

KPI

Для РОПа можно ввести дополнительные целевые показатели, влияющие на размер премии (например, годовой): качественная и своевременная отчётность по отделу, степень удовлетворённости клиентов (по результатам анкетирования) и т.п.

Главное – не превышать сущность сверх необходимого и не усложнять без надобности жизнь человека на не самой простой должности.

Читайте также: