Как научить сотрудников думать

Опубликовано: 07.05.2025

«Секрет» выбрал несколько самых полезных текстов: о безболезненных методах повышения мотивации подчинённых, необычных, но эффективных правилах построения команды и способах решения тактических и психологических проблем руководителей.

Как научиться управлять любым сотрудником

Максим Спиридонов — о пользе типизации личностей для бизнеса

Фото: © Наталья Осипова / «Секрет Фирмы»

Я не психолог. Но меня всегда интересовали прикладные психологические методы, которые можно использовать в повседневной работе: без сложных тестов и привлечения экспертов для трактовки их результатов. Это простые и практичные решения, помогающие нанимать сотрудников, расширять полномочия менеджеров или вести переговоры с потенциальными партнёрами. Сейчас я остановился на нескольких методах, которые использую в деловой и личной жизни.

Как манипулировать сотрудниками

И стоит ли это делать

Фото: © Наталья Осипова / «Секрет Фирмы»

Множество тренингов и статей обещают научить добиваться своего за счёт разных хитростей. Самые простые приёмы — манипулятивные, они позволяют добиться быстрого результата, но их легко раскусить. Посложнее — коммуникативные приёмы, считается, что использовать их более этично. Манипуляция направлена на слабые места собеседника, а приёмы эффективной коммуникации — на процесс общения. «Секрет» объясняет, чем одни приёмы отличаются от других и в каких случаях их уместно использовать.

Лев Матвеев. Не требуйте от подчинённых такого же отношения к работе, как у вас

Иногда максимализм вреден

Фото: © Wahj / Flickr

Развитие бизнеса похоже на воспитание ребёнка. Вы растите его, заботитесь, отдаёте всё своё время. Если вам нужно ненадолго отлучиться, просите присмотреть за чадом знакомого, которому доверяете. Знакомый проследит, чтобы ребёнок не расшиб себе лоб, но ждать, что он заменит вас во всём, будет читать книжки или играть в развивающие игры, наивно. То же самое в бизнесе. Сотрудники или даже младшие партнёры относятся к работе иначе, чем владелец компании. И это нормально.

Коллеги с привилегиями: Почему надо поощрять служебные романы

Бизнес только выиграет

Фото: © Cultura RM Exclusive / Getty Images

Отношения между коллегами принято скрывать, и даже если официально это не запрещено, всё равно никто не торопится афишировать роман. К служебным интригам многие относятся как к бомбе замедленного действия — когда-нибудь влюблённые поссорятся и не смогут работать вместе. Или, наоборот, так увлекутся друг другом, что забудут про обязанности. Но на самом деле 62% имевших служебные романы считают, что этот опыт помог им в работе и карьере. «Секрет» разобрался, почему нельзя запрещать любовные отношения между сотрудниками

«Гимн компании слушаю стоя»: Как корпоративные ценности становятся скрепами

Фото: © Jetta Productions / David Atkinson / Getty Images

Чем больше бизнес, тем отчётливее сходство компании с государством. «Корпоративные ценности выполняют ту же задачу, что и мораль в обществе, позволяют компании развиваться, — считает экс-глава российского офиса Microsoft Николай Прянишников. — Компания, в которой корпоративные ценности существуют лишь формально, в долгосрочной перспективе нежизнеспособна». Прививая сотрудникам «патриотизм» (выражаясь корпоративным языком — лояльность), менеджмент иногда заигрывается — и превращает компанию в подобие тоталитарного общества. «Секрет» приводит несколько впечатляющих примеров.

Егор Волков. Все должны знать, сколько получают коллеги

Жизнь компании как реалити-шоу

Фото: © lazyllama / Shutterstock

Мир полон загадок и тайн. Кто стоял за убийством Кеннеди? Зачем древним людям понадобился Стоунхендж? Будет ли Вселенная вечно расширяться — или когда-нибудь схлопнется? Но даже эти тайны меркнут по сравнению с главной загадкой корпоративного мира — сколько зарабатывает ваш коллега за соседним столом.

Сергей Козлов. Почему я начинаю увольнения с начальников

5 признаков босса-неудачника

Фото: © ImagineGolf / Getty Images

Чтобы понять, кто в команде лишний, обычно я расчерчиваю таблицу и анализирую, что делает каждый из сотрудников и сколько это стоит. Обычно под сокращение попадают руководители среднего звена, ведь рабочие руки нужны всегда, а управленцы, по разным причинам не выполняющие поставленные задачи, только тянут из компании средства. Экономически выгоднее уволить пять высокооплачиваемых начальников, чем пятнадцать специалистов.

Михаил Трутнев: Чем опасны работники, которые слишком много знают

Опыт порождает страх

Фото: © a.mcgov / Flickr

Какие только напасти не угрожают бизнесу — прыткие конкуренты, непредсказуемое государство, привередливые клиенты, новые технологии. Есть и менее очевидные угрозы. Я хочу рассказать об одной из них — той, что каждый день беспрепятственно проникает в ваш офис и даже получает за это деньги. Я говорю о работниках, которые обладают большим опытом и высокой квалификацией, но при этом мешают вам идти вперёд. Они слишком много знают (или думают, что знают), и это делает их догматиками и консерваторами, которые боятся изменений и не способны принимать нестандартные решения.

Алексей Жарков. Как предотвратить выгорание сотрудников

Поставить градусник (не шутка)

Фото: © John Britt / Flickr

Бывает, что люди не выдерживают ритма и выгорают. Как правило, происходит это в самый неподходящий момент — в очередной пик активности проекта или в ситуации, когда «сгоревшего» просто некем заменить. Мне как менеджеру это не могло нравиться, и я стал думать, что с этим делать.

Как внедрить в компании матричную модель управления

Следуй за белым кроликом

Фото: © Tomas Jentzsch / Getty Images

Сегодня мир опять меняется. Чтобы сохранить конкурентоспособность, компаниям необходимо быть более гибкими, чем раньше. Ни иерархическая, ни дивизионная структуры уже не могут обеспечить максимальную эффективность. В новых условиях всё большую популярность набирает матричная модель управления — гибрид, построенный на двух основаниях: административном и функциональном подчинениях.

Евгений Лучинин. Как организовать работу распределённой команды

Мир да любовь на расстоянии

Фото: © blazer8696 / Flickr

Вот три причины, по которым я строю распределённые команды.

Экономия. Сотрудники из регионов стоят минимум в два раза дешевле столичных. Если бы мы держали команду из 12 человек в Москве, проект не стал бы рентабельным.

Эффективность. Я уверен, что удалённо сотрудники работают эффективнее. Офисный работник полтора часа тратит на дорогу, приезжает — и вроде как часть работы уже сделана. Он же был в офисе, его же все видели. Тем, кто работает дистанционно, кроме результатов своего труда предъявить нечего. Если приходится заниматься личными делами вместо работы, они просто предупреждают, что день выпадает.

Удобство. Мне правда проще решать задачи с помощью компьютера, а не собирать всех людей в одном месте. Когда нет возможности подойти пообщаться лично, можно спокойно обдумать задачу и внести её в трекер. Или не вносить.

Александр Бочкин. Почему надо заставлять трудоголиков отдыхать

Переработка снижает эффективность

Фото: © RenataA / Depositphotos

Трудоголизм достиг угрожающих масштабов и, что самое опасное, поощряется как работодателями, так и окружением работника. В среде молодых профессионалов это модно, когда нет времени, когда трудишься по 10–14 часов в день, проводишь деловые обеды в выходные и даже на встречах с друзьями обсуждаешь работу. Мы гордимся своей занятостью, а фразу «я пять лет не был в отпуске» произносим, ожидая восхищения и одобрения.

Владислав Радюк. Как заставить себя поверить, что подчинённые не идиоты

И почему это не у всех получается

Фото: © XiXinXing / Shutterstock

Решение рутинных корпоративных вопросов часто оборачивается максимальной формализацией всех процессов. Так действительно проще управлять, но, если всё сводится к тотальному контролю и угрозам применить санкции за срыв дедлайнов, из работы уходит элемент креатива и компания становится менее гибкой. Обычно к такому стилю управления прибегают руководители, которые не верят в своих сотрудников, недооценивают их способность принимать решения или даже просто правильно планировать рабочее время. Корни таких сомнений психологи объясняют особым явлением, которое называется «эффект третьего лица».

Алексей Кулаков, генеральный директор digital-продакшена JetStyle и эксперт курса «Искусство управления бизнесом», рассказывает, зачем и как учить сотрудников самостоятельности, как люди осваивают что-то новое и какие задачи на каком уровне ответственности можно делегировать.

Давайте начнем с определения делегирования. Делегирование — это передача части ответственности другому человеку. Когда руководитель делегирует задачу исполнителю, он не снимает с себя ответственность полностью, а лишь передает ее кусочек. Такая передача напрямую связана с самостоятельностью: чем самостоятельнее исполнитель, тем больше ответственности ему можно передать.

В этой статье поговорим о том, как научить человека самостоятельности, чтобы поменьше его контролировать и поручать задачи высокой сложности. Еще разберемся, как уровень самостоятельности связан с делегированием.

Начнем с дисклеймера: делегировать нужно не всем. Например, тем, кто занимается бизнесом, чтобы самореализовываться через труд, делегировать необязательно.

Представим семейную мастерскую по изготовлению обуви на заказ: если мастерам нравится делать обувь руками, если они получают удовольствие от процесса и не хотят превращаться в обувную корпорацию, то делегирование только помешает самореализации.

Если главная мотивация — получать радость от творческого труда, а бизнес не ориентирован на быстрый рост, система компактная и планирует такой оставаться, можно продолжать всё делать самим.

Еще один вариант, когда можно не делегировать, — небольшие компании с коллективом до 15 человек. Речь о тех командах, которые заняты примерно одинаковыми и понятными задачами, например, 15 человек работают над тремя сайтами. В этом случае структура обычно плоская, все подчиняются руководителю, и нормально, что он же принимает решения.

С ростом команды, например, до 25 человек, появляются зоны, на которые руководителю не хватает ресурсов и внимания, — тогда без делегирования не обойтись. При этом, если небольшая команда работает над нетипичными, рискованными или срочными задачами, начать делегировать придется раньше.

В этой статье мы будем говорить о делегировании в контексте быстрорастущей системы.

В любой компании самый дефицитный ресурс — время компетентных менеджеров. Под менеджерами здесь имеем в виду управленцев, предпринимателей. От количества потраченного внимания и времени компетентного менеджера зависит рост компании. И если менеджер не делегирует задачи, он превращается в узкое звено.

Представим: предприниматель талантливо находит новые ниши, которые можно быстро масштабировать. Если он будет делать всё — искать нишу, помещение, тестировать маркетинговые каналы, вести бухгалтерию, нанимать специалистов и контролировать их, — быстро окажется, что рост компании лимитирован тем временем, которое предприниматель может потратить на эти задачи. И чтобы ему не превратиться в узкое звено, нужно делегировать.

Элияху Голдратт — автор теории ограничений, он предлагает смотреть на организацию как на систему звеньев. Ключевая идея теории в том, что в системе есть одно узкое место, от эффективности и пропускной способности которого зависит эффективность и устойчивость всей системы.

Если мы говорим об инновационном предпринимательстве, оно всегда находится в зоне высокой неопределенности, иначе не было бы инновационным. В инновационных компаниях нет возможности предусмотреть всё в регламентах — слишком высокий темп изменений и много точек принятия решений. Стандартных инструкций нет, люди сами принимают решения в зоне их ответственности, а значит, должны быть самостоятельными субъектами.

Другое дело — какой-нибудь колл-центр, в котором нужно отвечать на звонки по скрипту. Поручение отвечать на звонки сложно назвать делегированием, потому что у людей в этом случае нет возможности принимать решения: они действуют по инструкции, как роботы. Под делегированием мы имеем в виду поручение задачи самостоятельному субъекту, а не человеку-автомату.

Получается, делегирование тесно связано с таким термином, как самостоятельность.

Самостоятельность человека измеряется количеством времени, которое менеджеру нужно потратить, чтобы получить от него результат. Чем меньше времени менеджер тратит на человека и чем более сложные задачи этот человек может решать, тем выше степень его самостоятельности, а значит, и ценности для компании.

Например, в компании есть два человека, которым поручили найти новых клиентов. Один принял задачу и вернулся с пятью клиентами. Второй принял задачу, но не начал ее делать, пока руководитель не напомнил. Потом начал спамить в социальных сетях в рабочее время, хотя правилами компании это запрещено, — менеджеру снова пришлось вмешаться. Затем привел пять клиентов, но оказалось, что им не нужны услуги компании. Менеджер снова вмешался, напомнил, скорректировал, и через какое-то время человек выполнил задачу.

Результаты в этом примере одинаковые, но на первого человека менеджер потратил час, а на второго — восемь. Значит, первый более самостоятелен.

Чтобы отдавать человеку задачу и получать результат без лишнего менеджмента, нужно научить его самостоятельности.

Подробнее об алгоритме делегирования:

Самостоятельность — это качество, которое нужно воспитывать. Человек не может выйти на высокий уровень самостоятельности, если у него нет опыта работы с задачами в зоне ближайшего развития, — например, он всё время делает только то, что уже умеет делать. И нет опыта работы со сложными задачами, к примеру в зоне высокой неопределенности.

Нельзя научить человека самостоятельности, если:

— не давать ему сложных задач;

— не давать права на ошибку;

— не давать самому принимать решения;

— не давать обратную связь.

Получается, чтобы вырастить самостоятельного сотрудника, ему нужно давать сложные, но посильные задачи, право на ошибку и качественный фидбэк.

(Сложные, но посильные задачи + право на ошибку + качественный фидбэк) * повторять до готовности = самостоятельный человек

Кроме сложных задач в ближайшей зоне развития, есть другой источник самостоятельности — когда человек занимает предпринимательскую позицию и идет учиться во внешний мир. Но такие люди обычно занимаются своим бизнесом, а не работают в найме. Поэтому этот способ компании не подходит.

В найме же люди могут учиться самостоятельности только в среде, которую создает компания. И чем эта среда сложнее и агрессивнее, тем люди в команде более самостоятельны. Но есть важное условие: люди должны хотеть этой сложности и воспринимать ее как челлендж, а не как идиотизм. Только при этом условии компания сможет вырастить самостоятельных людей — тех, кто будет решать сложные задачи в зоне высокой неопределенности.

К истории о делегировании и самостоятельности подходит пример с армией, где приказы не обсуждаются. Если солдат считает, что генерал отдал ему глупый или непонятный приказ, он не может задавать вопросы или спорить, а должен делать, что сказали.

Таким способом можно решать простые или выдуманные задачи, например покрасить траву: дается однотипный приказ большому количеству людей, генерал говорит: «Вы все красите траву, у каждого есть краска и кисточка, взяли — и вперед, через два часа приду, проверю». А зачем красить траву кисточкой, можно ли эту задачу решить эффективнее, например принести краскопульт или высадить нормальный газон, — неважно.

Любой менеджер, независимо от стиля управления, экономит свой ресурс, иначе система захлебывается. Но можно экономить за счет стандартизации приказа, как в примере выше, или за счет повышения уровня самостоятельности сотрудников и сложности задач, которые им можно поручить. Для быстрорастущих компаний больше подходит второй вариант.

Есть лесенка, которая показывает, как ребенок осваивает мир. Эта лесенка — не изобретение автора статьи, а переработка материала психолога Эльконина, ученика Выготского, который считается иконическим советским детским психологом. Сложно сказать, насколько знание о лесенке научное, но оно точно прикладное.

Лесенка показывает, как ребенок осваивает мир, но в этом же порядке кто угодно осваивает для себя новую предметную область, в том числе дизайнеры, программисты и врачи. От того, на какой ступени лесенки находится человек, зависит тип задач и формат фидбэка.

В лесенке семь ступеней, который можно разделить на три зоны: обучения, диалога равных и источника экспертизы.

Ступень и особенности:

Уровень предметов: человек изучает азы, например, узнаёт, что такое шрифт и гармония цвета.
Уровень взаимодействия: учится сочетать предметы, например комбинировать шрифт и цвет в логотипе.
Уровень действия: узнает и воспроизводит паттерны наставника. Учится делать, как он, пока еще не понимая, почему и зачем делать именно так.

Какие задачи можно ставить: Учебные или игрушечные — те, что не находятся в критической зоне, или задачи с низкой ценой ошибки. Эти задачи сравнивают с эталоном: нужно делать так же хорошо, как опытные товарищи.

Ступень и особенности:

Уровень диалога: нужно учитывать позицию человека, говорить с ним на равных, а его работу оценивать по эффективности решений, а не в сравнении с эталоном.
Уровень подвига: человек хочет получить подтверждение своей исключительности.

Какие задачи можно ставить: Боевые задачи и реальные проблемы.

Ступень и особенности:

Уровень теории: человек обобщает опыт работы в предметной области и получает стройную теории о том, как всё устроено. Есть риск, что человек решит, будто знает истину. Подробнее это искажение объясняет эффект Даннинга — Крюгера.
Уровень парадокса: понимает, что любая модель не полна, и картины мира других людей могут отличаться. Учитывает в рассуждениях разницу в картинах мира.

Какие задачи можно ставить: Задачи высокой сложности в зоне неопределенности и наставничество.

Дальше поговорим подробнее о каждой зоне, а потом о синхронизации целей, фидбэке и увольнениях.

Внутри зоны обучения есть три уровня: предметов, взаимодействия и действия. Если сравнивать с тем, как ребенок изучает мир, на первом уровне предметов он узнаёт, что есть яблоки, пирамидки, туфли, ноги. А программист, к примеру, узнаёт об операторах, синтаксисе, системном окружении.

Затем идет уровень взаимодействия предметов. Ребенок узнаёт, что ногой можно пнуть пирамидку, а программист — о том, что с помощью оператора и синтаксиса вывести на экран надпись «Hello, world!»

Следующий уровень — действия. На этом уровне человека начинают интересовать не предметы и их взаиморасположение, а действия и их последовательность: он ищет ответ на вопросы «Что мы делаем? В каком порядке нужно это делать, чтобы получить результат, как в рецепте?»

На уровне обучения у человека пока нет опыта, но есть рецепт, инструкция, пример, по которым он повторяет паттерн наставника и решает задачи. Здесь как с вождением автомобиля. Пока человек не сдал на права и не начал чувствовать себя уверенным на дороге, его мнение о том, какой стиль вождения лучше, не компетентное. Он еще не освоил базу.

То же самое в дизайне: если дизайнер не понимает, что такое визуальный язык, композиция, как устроен шрифт и как люди воспринимают кадр, его мнение о выборе визуальных приемов сравнивают с эталонным мнением арт-директора. Мнение дизайнера считается хорошим, если оно похоже на «правильное», «эталонное» мнение.

В этой зоне находятся стажеры, и компания пока дает им игрушечные, учебные задачи. Это не должны быть срочные, критичные задачи или задачи с высокой ценой ошибки.

Как давать фидбэк: в этой зоне есть эталон — тот паттерн, который должен воспроизводить человек, а значит, фидбэк можно давать в категориях «хорошо/плохо», «правильно/неправильно».

В этой зоне человек формирует стиль и свой способ решения проблем. Он уже научился воспроизводить паттерны наставника и перешел в категорию джунов или ранних мидлов — ему можно поручать боевые задачи. Здесь два уровня: диалога и подвига.

Уровень диалога. Руководитель уходит от оценки в формате «правильно/неправильно» и оценивает решение не на соответствие эталону, а по эффективности. Появляется поле для диалога, а разговор должен идти на равных.

На этом уровне человек входит в состояние «разговаривайте со мной». Он может прямо не заявлять этого, но ждет, что при постановке задач руководитель будет учитывать его позицию. Чтобы он рос дальше, нужно дать ему почувствовать себя уважаемым профессионалом и выслушивать его мысли.

Как давать фидбэк: на этом уровне нет эталона, поэтому обратная связь должна опираться на анализ опыта человека, которому ее дают. Например, можно сказать: «Серега, давай разберемся, как устроена проблема, как это работает и эффективно ли твое решение».

Уровень подвига. Если продолжать сравнение с развитием человека как личности, это подростковый возраст, когда человеку нужно получить от мира подтверждение его исключительности. Поэтому подростковый возраст обычно считается трудным: сделать что-то деструктивное проще, чем конструктивное, а количество внимания от мира получается примерно одинаковым.

Как давать фидбэк: на этом уровне человек хочет получить подтверждение, что он сделал что-то выдающееся. Это не обязательно должен быть кубок чемпионата мира по дизайну или деньги — руководителю достаточно не забывать о человеке. «Спасибо, Серега, ты офигенный дизайнер, где бы мы были без тебя» — такая похвала вполне подойдет.

Зону источника экспертизы можно разбить на два уровня: теории и парадокса.

Уровень теории. На этом уровне человек понимает, как устроена предметная область, видит закономерности и начинает их систематизировать. У него может появиться ощущение, что он познал истину и готов нести ее в массы.

На уровне теории человек хочет делиться истиной и думает, что это и есть обратная связь. Но в состоянии «я знаю истину» человек высказывает мнение не для того, чтобы помочь коллегам решить их задачу, а чтобы все поняли, какой он крутой. Разница вот в чём: человек не анализирует, что произошло у коллег, какая задача, контекст, а рассказывает, какие выводы он сделал на основании своего опыта. При этом не учитывает, что его опыт может быть нерелевантным.

Человек не анализирует, что произошло у коллег, какая задача, контекст, а рассказывает, какие выводы он сделал на основании своего опыта

Обычно люди реагируют на мнение теоретика негативно: «Ты что, самый умный? Ты же вроде такой же специалист, как и мы. Или у тебя какие-то погоны специальные? Нимб светится? Нет вроде бы. Почему тогда тут нам рассказываешь, как надо, если даже не знаешь контекста нашей задачи? Пошел бы ты!»

И дальше у человека три варианта:

найти себе паству, которая будет на него молиться;
быть в постоянном стрессе и вводить в стресс коллег;
перейти на следующий уровень развития.

Как давать фидбэк: ты уже опытный и знаешь, как у нас тут все работает. Но давай разберемся, как тебя слышат люди и что им от тебя надо. Давай попробуем посмотреть на ситуацию глазами разных участников?

Иногда люди застревают на уровне теории. Такую ситуацию лучше не решать на месте, а предотвратить, иначе придется ломать человека. Можно говорить примерно так: «Во-первых, ты часть команды. Сам по себе ты можешь быть сколько угодно прекрасен, это никого не волнует. Важно лишь то, как ты работаешь в команде с другими людьми: усиливаешь их или ослабляешь. Моя задача, как руководителя — сделать так, чтобы вы друг друга усиливали. Если я не смогу этого сделать, несмотря на то, что ты очень ценный, мы расстанемся. Потому что команда состоит из молекул, а не из атомов, и атом, который не соединяется с другими, даже если он очень ценный, никому на фиг не уперся».

Уровень парадокса. На этом уровне человек понимает: какая бы стройная концепция мира у него ни была, есть другие реальности, и они имеют право на существование. В этот момент он взрослеет как профессионал, глубоко знает предметную область и понимает, что единой истины для всех нет. Человек продолжает учиться, расти и уважает других людей на этом пути.

Если человек дошел до этого уровня, ему можно поручать роль наставника или воспитание других людей. Обычно проблемы и конфликты возникают из-за того, что люди, которые руководят исполнителями, находятся на предыдущих ступенях: они или хотят подвига, или доказать всем истину. А у человека, который научился работать с чужой картиной мира как с важной, хотя и отличающейся от его картины, таких проблем не будет.

Как давать фидбэк: так, чтобы он помогал человеку достигать его целей — это общее правило, о нём и целях расскажем во второй части статьи.

Это была часть лекции Алексея Кулакова из модуля «Управление командой» для курса «Искусство управления бизнесом».

Когда сотрудники не располагают информацией о глобальных проектах и целях организации, компания погружается в хаос нерешительности — люди либо принимают неверные решения, либо страшатся брать на себя ответственность. Во многих корпорациях коллектив не посвящают в дело настолько, что они становятся неспособны свободно различать возможности и угрозы. Они не могут принимать ключевые решения и не хотят этого делать, пока «сверху» не прикажут. Эта неспособность к решительным действиям сковывает всех. Иногда сотрудники оказываются не в состоянии принять грамотное решение, потому что не имеют соответствующей подготовки или не облечены правами и полномочиями. И они слишком часто уговаривают себя, что нельзя двигаться с места, пока не будет виден свет в конце тоннеля — даже если хуже этого «места» ничего не придумаешь.

В компании, соучредителем которой я была, несколько членов руководства пришли из армии и спецслужб, и мы прибегали к военному выражению, поясняя, какого поведения ждем от сотрудников: «Подними свою Ж….!». На военном жаргоне это означает примерно следующее: «Не сиди неподвижной мишенью! Действуй!» В контексте реального бизнеса мы настаивали на том, чтобы решения принимались срочно, как только понадобятся активные действия. И чтоб никто не ждал отмашки от старшего. Для поддержания такой культуры решительности и во избежание туннельного зрения сотрудникам нужно предоставить автономию, нужна подготовка, осведомленность, ответственность, доверие и подвижность. В нашей фирме — мы занимаемся безопасностью предприятий — мы принимаем определенные меры, чтобы подготовить сотрудников к принятию решений: пусть поднимут свою пятую точку и начнут продвигать наш общий бизнес.

Поощряйте команды выходить за пределы отведенных им функций. Один из способов разогнать препятствующий решениям туман — укрепить связи между отделами. В таком случае сотрудники научатся рассматривать проблемы с разных точек зрения, а не только с позиции своих задач в компании. Парализует неизвестность — а мы поощряем сотрудников расширять свою сферу знаний и опыта и при решении проблем подходить к ним с разных сторон. Например, сотрудник отдела охраны данных может попытаться атаковать свою же систему защиты, чтобы выявить в ней слабые места. Это значит, что он не станет дожидаться сбоя или потери данных и потом только искать выхода (то есть не станет сидеть в обороне), а отважно пойдет в атаку, чтобы предотвратить саму возможность появления проблем.
Важен результат, а не путь, пройденный для галочки. Невозможно заранее задать направление и предусмотреть все препятствия. Нужно, чтобы сотрудники умели принимать решения, исходя из неполной, но максимально возможной осведомленности о ситуации, а затем корректировать план, когда изменятся какие-то факторы. Недавно мы наблюдали это в действии: один наш сотрудник разрабатывал под заказ программу классификации данных и управления личным доступом. В процессе он обнаружил целый ряд недочетов, потому что предложенная политика безопасности не подходила конкретной деятельности этой компании. Сотруднику пришлось изменить подход и научить клиента согласовывать политику безопасности с характером его бизнеса.

Награждайте команды и отдельных сотрудников за то, что они не сидят на месте. В нашей компании оценка сотрудника и награда в виде тренинга определяются успешным выполнением клиентских заказов. Мы также применяем стимулы для поощрения быстрых и гибких решений. Усилия команды вознаграждаются не только традиционно, то есть деньгами, но и специальной похвалой на общем собрании: мы отмечаем стратегический вклад каждого на самом высоком уровне. И чтобы подчеркнуть, что в стартапе нежелательны пассивные члены коллектива, мы ежеквартально присуждаем премию «Подними свою Ж….!». Одним из победителей стал аналитик, сотрудник среднего звена, кто в основном отвечал за технические вопросы, но добровольно взялся участвовать в инициативе по корпоративному развитию. Все в компании нацелены на то, чтобы выявлять и отмечать такого рода решительные действия. Каждый отдел выдвигает своего номинанта на премию. Наш коллектив понял, что их карьера зависит от того, сколь ответственно они будут выявлять проблемы, а главное — реагировать на них.
Разумеется, быстродействие без санкции начальства имеет свои границы. Так действовать сотрудники должны в пределах той сферы, где они имеют достаточный опыт и знают, как поступать. Но бездействие — худшее из возможных решений. Зона риска для компаний, тем более только становящихся на ноги, меняется постоянно, а значит, требуются гибкие, изобретательные сотрудники. Ради успеха своей компании постарайтесь научить сотрудников действовать вовремя.

Предыстория.
Ценностное управление — это логичное продолжение и будем надеяться развитие предыдущих методов управления. Поэтому прежде чем мы скажем о ценностном управлении, кратко заглянем в историю вопроса.
Все началось, предположительно с управления по задачам. Представьте, ранее средневековье. Мастер берёт на работу подмастерье. И ставит ему задачу. Обучает методам выполнения работы, снабжает инструментами, материалами. Зорко следит за работой подмастерья и принимает работу. Ну или не принимает, в этом случае у подмастерья большие проблемы. Так продолжалось столетия. Честно говоря в некоторых компаниях управление по задачам всё еще основной метод управления. Генеральный директор, или даже CEO ставит задачу своим замам, те по иерархии вниз эту задачу каскадируют… Ну как каскадируют,… перепоручают. Пока задача не найдет того, кто её выполнит или крайнего.
Управление по задачам требует своего способа оплаты. Фактически любая методология управления требует своего специфического метода вознаграждения. И если перепутать и к средневековой методологии управления по задачам внести более современный подход к вознаграждению получится ерунда.

Лучшим способом вознаграждения при управлении по задачам является… сделка! Вот тебе задача, вот столько стоит её выполнение — вперёд. Очень хороший метод вознаграждения, при условии правильной тарификации. Я знаю. Я корабли строил на Балтийском заводе имени Серго Орджоникидзе. И у нас была сделка. Мастер даёт бригаде наряд. В наряде написано сколько получит бригада. Хочешь месяц делай, хочешь к обеду сдавай работу. ну мы знали, что зарплату больше 250 рублей начальник цеха не одобряет. Ну и старались. Старались не переработать. А то ещё на XXIV съезд партии делегатом отправят. Оно нам надо?
Потом, когда средневековье закончилось, менеджеры (фабриканты, капиталисты и прочие предприниматели) заметили, что у них в подчинении полно сотрудников с дипломами колледжей там всяких, МВА, университетов. И ставить им задачи, ну как бы не очень круто. У них и зарплаты такие, что они должны сами уметь необходимую работу формулировать в задачи. Так (или примерно так) возникло управление по целям. Руководитель приглашал специалиста и говорил: «Дружище, цель у тебя удвоить продажи в своём регионе до конца года. Зайди к специалистам по человекоресурсам и получи свои KPI». Точно! Вместе с управлением по целям появилось и соответствующее вознаграждение. KPI. Некоторым KPI так нравится, что они его используют в своих средневековых компаниях, в которых вот-вот приживётся управление по задачам.

Так продолжалось какое-то время. И на рубеже третьего тысячелетия возникло движение, которое называется управление по ценностям. Или ценностное управление. Это новый виток отражающий социальную и профессиональную зрелость сотрудников. Теперь, в век когда информация доступна, когда профессионалы составляют конкуренцию на рынке труда (бывает и такое) сотруднику можно только назвать его приоритет и дальше он все сам сделает. Поставит себе цели, разложит работу на задачи и выполнит их. Вознаграждается при управлении по ценностям полезность сотрудника. Компания, в которой реализовано ценностное управление способна понять, описать, оценить и вознаградить полезность каждого сотрудника.
Теперь, когда мы познакомили вас с краткой историей менеджмента, можно поговорить о ценностном управлении. Читайте смело, все умные термины заменены на понятные слова, которые вы используете в быту.

Ценностное управление.
Сначала я написал книжку про ценностное управление. Книга писалась около восьми лет. Примерно с 2002 года, когда я впервые задумался о влиянии ценностей на жизни человека и компании. Книга была опубликована в мае 2010. Книга доступна в электронном виде и бесплатна (vm2b.ru). Мы посчитали, что чем больше людей узнают о том, как ценности управляют ими, тем лучше.
После выхода книги, работа по изучению ценностного управления не закончилась. И сейчас у нас есть, так называемое (нами самими), ценностное управление версии 2.0. Вот с ним то мы вас сейчас и познакомим. Смотрите.
Когда мама отправляет сына Вовочку в угол и говорит: «Постой и подумай над своим поведением», то как Вовочке исполнить просьбу мамы. Ну как стоять он знает. Где находится угол выбранный для исполнения наказаний, он знает. А как думать? Что такое думать? Возможна ли какая-то речевая инструкция, исполняя которую человек бы (вдруг) начал думать?
Такая инструкция есть. Во она: Задайтесь вопросом зачем автор написал эту статью?
Если вы задались вопросом — вы задумались над причинами и мотивами, которыми руководствовался автор. И среди тех, кто задумался есть такие, которые нашли подходящий ответ. И они приписали автору какие-то мотивы. Очень хорошо. Нет, мотивы, которые вы приписали мне могут быть и не сильно хорошими, это не моё, это — ваше дело. Хорошо то, что вы задумались. А как вы задумались? Что вы сделали? Вы задались вопросом!
Мы думаем при помощи вопросов. Когда человек задаётся вопросами — он думает. Когда не задается — не думает. Теперь вы можете разделить всех своих знакомых на две не равные группы. Среди тех, кто задаётся вопросами есть такие, которые задаются правильными, хорошими, полезными вопросами. А есть такие которые задаются глупыми, недалёкими, бесполезными вопросами. Например, «Господи, за что это мне?». Таким хочется подсказать: подожди и всё узнаешь.
Останемся с теми, кто задаётся хорошими, полезными, продуктивными вопросами. Кстати, обратите внимание на следующую фразу: масштаб личности определяется вопросами, которыми эта личность задаётся.

Теперь позовите своего директора по продажам и поймите (не «узнайте» или «спросите», а — «поймите»), какими вопросами задаётся ваш директор по продажам. Всё дело в вопросах, которыми он задаётся и в вопросах, которыми он не задаётся. Если вы сравните двух продавцов, успешного и не успешного, то заметите разницу в вопросах, которыми они задаются. Вот в вопросах начало успеха и неуспеха.
Вы можете задаться вопросом, а не сбился ли автор с пути, обещал про ценностное управление рассказать, а сам…?
Вопросы, которыми задаётся человек отражают его личную систему ценностей. За каждым вопросом маячит ценность? Если человек заморочен на деньгах, какими вопросами он будет задаваться? Если человек хочет сменить работу, какими вопросами он будет задаваться? Если человек хочет открыть свой бизнес, какими вопросами он будет задаваться? Если человек хочет чтобы его оставили в покое, какими вопросами он будет задаваться?
Вопросы, которыми задается сейчас каждый ваш сотрудник — это его текущая система ценностей. Там, можете мне поверить, ужасный бардак творится. Почему? Потому что никто, никогда не наводил порядок в своих ценностях. Вот сотрудник и вот его система ценностей. Она сложилась случайно, под влиянием многих лиц. и даже литературные герои есть, которые оставили свой след и научили задаваться какими-то вопросами. Тут пока всё понятно. Надеюсь.

Вот вы сели, записали на листке бумаги «Директор по продажам». И стали размышлять. Стали задаваться вопросом: «Какими вопросами должен задаваться директор по продажам, чтобы я не хотел его увольнять в конце каждого квартала»?
Вот вы задумались и выписываете на листок бумаги полезные вопросы. Когда их накопится 10, 20 или 25 пора останавливаться, для начала более чем достаточно. Думаю, что профессионала отличает один единственный вопрос. Профессионал им задается, а дилетант нет. Найти этот вопрос совсем не просто. Но вы нашли. Это — целевая система ценностей. Есть текущая и есть целевая. Есть вопросы, которыми человек (сотрудник, супруг, ребёнок, клиент, налоговый инспектор) задаётся и есть вопросы, которыми ему, по вашему мнению, следовало бы задаваться. Теперь осталось малое: заменить текущую систему ценностей на целевую.
Подведём первый итог.
а) Определить текущую систему ценностей человека — это ценностное управление.
б) Определить целевую систему ценностей человека — это ценностное управление.
в) Заменить текущую систему ценностей на целевую — это ценностное управление.

Но это ещё не всё, идём дальше.
Вот продавец. Он задаётся какими-то вопросами, которые вы считаете полезными. Вот его начальник отдела. То же задаётся полезными вопросами. Вот директор по продажам. Вот главный бухгалтер. Вот зам по IT. И вы в этом списке. Все задаются правильными вопросами на своём месте. Это хорошо. Это — отлично. Для большинства компаний это не достижимо без героических усилий лидера. Но это еще не всё. Это круто, но это не полная картина.
А есть ли вопрос, которым в компании задаются все сотрудники? Вот я три месяца (в конце 80-х годов) работал на Фарфоровом заводе имени Ломоносова. Там был вопрос, которым задавались многие. Как пронести фарфор через проходную и потом выгодно продать его? Не сильно полезный вопрос, согласитесь.

Каким вопросом должен задаваться весь коллектив? Найти этот вопрос — это ценностное управление. Сделать так, чтобы все реально задавались этим вопросом… А мы-то знаем что это означает. Если весь коллектив задаётся одним вопросом, это значит тьма народу думает об одном. Вот все вместе они что-то и придумают. И ещё, не менее важное. Когда несколько (сот, тысяч) человек думают об одном они кто друг-другу? Правильно! Они единомышленники. Они — команда!
Теперь вы знаете всё, что следует знать о ценностном управлении. Найдите вопросы, которые сделают вашу компанию великой. Масштаб личности (и компании) определяется вопросами, которыми эта личность (и компания) задаётся.

Подчиненные сели вам на шею? Постоянно заходят в кабинет за советом или с просьбами? Они у вас, словно дети малые? Научитесь обращаться с ними, как с людьми взрослыми и самостоятельными.

С такой проблемой в определенный момент времени сталкивается почти каждый руководитель. Некоторые ее решают, а некоторые мучаются годами. И от того, как вы с ней справитесь, зависит ваша успешность как руководителя. Причин, как и возможных решений, несколько, лучше применять их в комплексе.

Во многом причина в вас, т.е. вы сами провоцируете своих сотрудников на такое поведение. Они для вас – дети, а вы для них – «мама родная». И между вами разворачивается психологическая игра, которая отнюдь не способствует эффективности вашего подразделения. Вы получаете беспомощных и безответственных сотрудников, а они «так и не вырастают из коротких штанишек». Могу посоветовать обращаться с подчиненными, как с людьми взрослыми, самостоятельными, ответственными.

Вот несколько практических приемов.

1. Когда сотрудник начинает «грузить» вас проблемами, спрашиваете, глядя в глаза (можно дословно, испробовано):

• «Как ты думаешь, я плачу тебе зарплату за то, чтобы ты создавал мне/компании проблемы или их решал?» (Естественно, подразумевается, что перед вами опытный сотрудник. Новичка прежде надо обучить)
• «По твоему мнению, чье время дороже: твое или мое? Что ты сделал для того, чтобы решить этот вопрос самостоятельно?»

2. Выдаете и растолковываете (один раз, но до понимания) сотрудникам алгоритм обращения к руководителю (т.е. к вам).

• Четко обозначить цель обращения: проблему, предложение и т.п.
• Представить минимум 2 варианта решения вопроса с обоснованием каждого (в некоторых компаниях даже требуют перед заходом к руководителю подготовить краткую презентацию в PowerPoint с изложением сути вопроса)
• Аргументировать свое предложение одного из вариантов
• Попросить у руководителя его одобрение/корректировку предложенного решения
• При необходимости обсудить и обязательно зафиксировать план действий, включающий цель, мероприятия, ответственных и контрольные сроки. Лучше, если после разговора сотрудник вышлет это вам по мейлу как резюме беседы. Заодно сможете легко создать задачу «проконтролировать исполнение решения» в Outlook, включив в примечание вышеописанный текст.
• По итогам исполнения отчитаться об исполнении. Кажется сложно, в реальности же требует нескольких минут вашего внимания и последующего контроля. Заодно приучает сотрудников структурно мыслить и брать на себя ответственность.

3. Структурируйте подчиненных – это часть вашей работы. Если сотрудник сваливает на вас свои проблемы «в кучу», составьте совместно с ним перечень проблем. Затем пройдите по каждому пункту со словами: «И как ты собираешься решать этот вопрос?»

Разберите его варианты решения задачи, дайте советы. Это надо сделать совместно с сотрудником 1–2 раза подробно, чтобы понял принцип (по сути – провести коучинг). Дальше он должен делать все сам.

4. Свяжите их мотивацию с результатами труда. Я не устаю повторять: оклад не мотивирует человека хорошо/много работать! Другое дело – различные проценты, бонусы и премии, реально завязанные на результаты. Мышление окладника – мышление «пенсионера», для которого «день прошел – все к смерти (зарплате) ближе». Конечно, этот совет надо применять разумно, в зависимости от должности того или иного сотрудника; но даже для секретаря можно найти реальные показатели эффективности его работы, а уж продавцы на окладе – вообще нонсенс (однако так нередко бывает).

5. Определите «приемные часы», т.е. приучайте сотрудников заходить/звонить вам только в определенное время. Сначала 2–3 раза в день, потом можно обойтись и одним разом. Иногда помогает введение правила: заходить в ваш кабинет только после звонка или мейла. В итоге вы должны получить подразделение, способное хотя бы неделю успешно проработать без вашего непосредственного участия.

6. И самое главное – решите, зачем вы ходите на работу: решать задачи компании и достигать ее и свои цели, или решать проблемы ваших сотрудников. Расставьте свои приоритеты. Это прибавит вам решимости приступить к действиям.

Естественно, что помимо применения вышеописанных приемов желательно также: четко прописать бизнес-процессы и функционал каждой должности, подобрать адекватных людей и т.п.
Давая такие советы, я четко осознаю, что они противоречат некоторым гуманистическим теориям, однако их действенность подтверждена жизнью. Успехов!

Читайте также: