Как научить сотрудников улыбаться

Опубликовано: 07.05.2025

В Китае придумали интересный способ научить сотрудников таможенной службы улыбаться. На 10 минут в зубы вставляют деревянную палочку, потом её аккуратно вынимают. Человек по инерции продолжает улыбаться. Данная практика широко применялась перед олимпиадой в Пекине. Дело в том, что Китайцам не свойственна улыбка. При этом, у китайцев было желание оставить хорошее впечатление.

Аналогичная проблема встречается повсеместно в Российских реалиях. Продавцы не улыбаются и часто выглядят так что покупатель просто боится к ним подойти. Сегодня поговорим о роли улыбки при общении с клиентом и о том, как научить сотрудников улыбаться.

Зачем улыбаться клиенту

«Улыбка ничего не стоит, но много дает. Она обогащает тех, кто ее получает, не обедняя при этом тех, кто ее дарит. Она длится мгновение, а в памяти остается порой навсегда. Никто не богат настолько, чтобы обойтись без нее, и нет такого бедняка, который не стал бы от нее богаче. Она создает счастье в доме, порождает атмосферу доброжелательности и служит паролем для друзей»

Существует мнение что клиенту улыбаться не нужно. У нас типа серьёзный бизнес и серьёзные клиенты и всё должно быть максимально сурово. И вообще, мы же не в какой-то там Америке, у нас в России так не принято.

Действительно выгоды от улыбки не очевидны. На самом деле, те кто хоть немного изучал роль невербального общения в продажах знают, что больше половины информации мы усваиваем именно невербально. Из этой половины, 75% приходится на мимику лица. То есть, успех коммуникации минимум на 30% зависит от выражения вашего лица. Это базовый установки нашего мозга, которые закладываются с детства. Эти установки являются бессознательными и формируются под воздействие вашего опыта.

Если говорить совсем просто, то наш мозг связывает улыбку собеседника с хорошими воспоминаниями. Нам с детства улыбались родители, друзья потом супруг и так далее. Мозг автоматически воспринимает улыбку собеседника как положительный сигнал и расслабляет вас. И наоборот строгий взгляд воспринимается как сигнал к тому что сейчас придётся защищаться. Понимание этих механизмов помогут вам быть успешным в переговорах. Подробно мы об этом говорили в статье как найти подход к клиенту.

В любом диалоге есть логическая составляющая, а есть эмоциональная. Одно должно дополнять другое, иначе у вашего собеседника в голове будет возникать диссонанс. Не стоит рассказывать про то что должно вызывать положительные эмоции с серьёзным выражением лица. Концепцию логических и эмоциональных аргументов предложил Джордан Белфорт, про это я писал в статье создание презентации.

Когда нужно улыбаться клиенту

Защитный барьер – это бессознательная реакция человека на возможные угрозы. Например, когда к нам подходит продавец, мы часто говорим, что нам ничего не надо на полном автомате. Это происходит даже когда нам что-то нужно, просто мы так часто посылали назойливых продавцов что выработали привычку говорить нет. У меня, как у продавца, было много случаев, когда человек мне говорил, что ему ничего не нужно, а через 10 секунд задавал мне вопрос.

Таким образом каждый продавец должен сам определить точки, когда улыбка наиболее уместна. К таким моментам можно отнести:

Прощание с клиентом; ;

Когда мы проводим презентацию товара, нам часто приходится применять такой приём как демонстрация товара или описание того как клиент будет демонстрировать товар. Ну банально вы можете рассказать, как будет круто ехать на вашем новом автомобиле с красивой девушкой по набережной и ловить восхищённые взгляды прохожих. Такой рассказ делать с серьёзным лицом будет не уместно. Вы просто не передадите нужную эмоцию клиенту.

Продавец должен уметь управлять своей мимикой настолько, чтобы менять выражение лица в зависимости от диалога. На самом деле мы так обычно и делаем в естественной жизни при общении с друзьями и родственниками. Но когда мы продаём мы это не делаем потому что сами не испытываем эту эмоцию. Происходит это по двум причинам:

Мало опыта продаж. Вы рассказываете то чему вас научили, но испытываете при этом огромный стресс, вам страшно. Вы еще не привыкли продавать, роль продавца для вас непривычна. Ну а какая улыбка может быть если вы сами испытываете огромный стресс.
Много опыта. Вы настолько привыкли продавать, что делаете всё на полном автомате. Говорите хорошо заученные фразы, а сами думаете о чём-то своём.

Продавец должен быть хорошим актёром. Передавать эмоции очень непросто, именно по вышеуказанным причинам. На этом горят большинство продажников. И дело тут не только в улыбке. Вы должны уметь поддерживать эмоциональный контакт с клиентом в течении всей продажи.

Как научить сотрудников улыбаться

Переходим к самой трудной части нашей пьесы. Как же заставить наших продавцов быть улыбчивыми. Вариант с китайскими палочками применять как-то не гуманно, а убедить словами не так-то и просто.

Личный пример

Забавно наблюдать как угрюмый директор ходит по торговому залу и строго смотрит на своих продавцов и покупателей. Когда я начинал работать так и было, мне только исполнилось 18 лет, директору было под 40. В торговый зал он выходил редко, а когда выходил то продавцы испытывали страх и оцепенение. О какой улыбке может идти речь.

Если вы хотите поменять мир, начните с себя. Стойте хотя бы 10-15 минут в день на входе в магазин и приветствуете всех зашедших клиентов. Не гоняйте продавцов строгим взглядом, демонстрируйте им как нужно делать. Да, дисциплина — это очень важно, но она страдает от недостатка контроля персонала, а не из-за отсутствия вашей суровости.

Воспитание через окружение — это лучшее воспитание, которое может быть. Любой новый член коллектива принимает правила, которые есть в коллективе или покидает его. Начав изменения с себя и ближайших соратников, вы быстро измените ситуацию.

Расскажите про важность улыбки

Я рекомендую развивать персонал и рассказывать, то что знаете вы. На практике к сожалению, встречаю случаи, когда с сотрудника сначала требуют, а потом объясняют. Для контактного персонала сделайте обязательным тренинг по клиентоориентированности. Заложите в него основы качественного сервиса. Расскажите почему нужно улыбаться клиенту и как это делать правильно. Расскажите про улыбку с точки зрения увеличения дохода продавца. Поверьте, большинство людей абсолютно вменяемые и будут делать то что вы хотите. Важно уметь аргументировать свою точку зрения.

Атмосфера в коллективе

Никогда не забуду свой первый рабочий день в роли продавца. Всё началось с утреннего собрания. Всех продавцов выстроили в ряд, вышел директор и начал говорить какие мы все хреновое, как мы мало продаём, какой в магазине бардак и так далее и тому подобное. Опытные продавцы, слушая его явно скучали, было видно, что они эту речь слышат не первый раз. Потом директор пошёл к себе в кабинет, оставив опущенных в говно продавцов один на один с клиентами.

Эмоции в человеке есть всегда, их невозможно убрать. Если вы отругали продавца, а потом выпустили его к клиентам. То не ждите от него широкой улыбки. Вполне нормально что человек огорчается, когда им недовольны, даже если критика обоснована. Я для себя избрал правило, что все негативные вещи я делаю после продаж. С утра и в течении дня только позитив, только положительная энергия. Поднимайте настроение персоналу, заряжайте на успех!

Контроль

Чтобы вы не делали, без контроля и обратной связи высокого качества всё будет бесполезно. В целом контроль как правило осуществлять не трудно. Сложность и кроется в этой простоте, контролем можно заниматься в любое время, это не срочно, ведь ничего не случится если вы перенесёте контроль на потом. Вот так контроль может переносится настолько часто что сотрудники останься без контроля на всегда. Контроль мы заменяем на другие срочные и важные задачи. Не попадите в ловушку, не забывайте, что без контроля вы слепы.

Поощрение

После того как вы проконтролировали ситуацию и всех наказали, не забудьте о такой простой и очевидной вещи как поощрение правильного поведения. С поощрением ситуация аналогична контролю, все знают, что хвалить персонал нужно. А наделе ругают намного чаще чем хвалят. Причины те же, мы просто ставим выше приоритет тушению пожаров, чем выкапыванию противопожарных канавок.

Как поощрять за улыбку? Да проще простого, лично подходите и хвалите, хвалите на собраниях, вешайте фото самой красивой улыбки, устройте конкурс улыбки. Придумать можно очень много чего, важно это делать системно и за дело. Сотрудники должны видеть, что улыбаться здорово и классно, за это хвалят и носят на руках.

Очень часто размытый запрос от руководителя бизнеса по сути своей скрывает только одну потребность — поиска энергии для выхода на новый более качественный этап развития, когда хочется обновления, системности и новых достижений, даже побед.

«Научите моих сотрудников улыбаться клиентам» — именно так сформулировал свою проблематику собственник небольшой частной клиники (30 человек персонала). Культура этой организации построена по семейному типу, когда сор из избы не выносится, все друг друга хорошо знают (стаж работы некоторых врачей более восьми лет), уже наработаны правила взаимодействия и с пациентами, и друг с другом. Возраст клиники восемнадцать лет.

Очень часто размытый запрос от руководителя бизнеса скрывает потребность выхода на новый, более качественный этап развития

Можно, конечно, для решения этой задачи собрать всех вместе и провести тренинг по продаже медицинских услуг, в который отдельным блоком ввести большой кусок по отработке навыков создания приятного впечатления, выхода из конфликта, обработке возражений и т. д. Но прежде чем предложить такой вариант решения, все же необходимо раскрыть, развернуть запрос собственника, так как любая потребность из серии «расшевелить персонал» скрывает под собой всегда более глубокую проблематику.

Поэтому необходимо прояснение запроса. В данном случае мы вышли на необходимость создания свода правил и норм взаимодействия с пациентом, которые, с одной стороны, гарантировали бы качественное лечение, а с другой — работали на коммерческую составляющую деятельности организации.

Декларативность многих правил и норм, миссии, убеждений и их полная бесполезность для реальной жизни сотрудников является не такой уж редкой ситуацией во многих компаниях. Данное несоответствие как лакмус подтверждает тот факт, что корпоративная культура требует изменений или как минимум прояснения системы ценностей собственников компании.

В этой организации в конфликт вступили две противоречащие позиции: «мы работаем для пациента и его здоровья» и «главной ценностью в нашей организации есть врач и его потребности». Как следствие — прием больных часто переносился, ожидание под кабинетом врача составляло сорок минут, причем не только по причине затягивания работы с предыдущим больным, а просто из-за опозданий. Теперь понятно, для чего собственник обозначил как приоритетную задачу наличие норм и правил.

Управлять организацией можно исходя из двух предпосылок, которые Дуглас Макгрегор обозначил как теория Х и Y

Дальнейшая работа проходила в несколько этапов, ориентированных на аналитику каркасных регламентированных составляющих:

1) анализ организационной структуры;

2) корректировка должностных инструкций;

3) анализ качества горизонтальных и вертикальных взаимодействий в организации;

4) анализ и составление норм взаимодействия с пациентом.

Теория Х и теория Y Макгрегора — Мнемоника

Х — «Не желаю работать!»

Управлять организацией можно исходя из двух предпосылок, которые Дуглас Макгрегор обозначил как теория Х и Y. Суть ее в том, что менеджеры (собственники в том числе) в теории Х исходят из установки, будто работники изначально ленивы и будут избегать работы, стараться делать минимум. И лучший способ мотивации для них — всем известные кнут и пряник.

Сторонники теории Y считают, что все работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление, что уже само по себе является для них мотивирующим.

Менеджеры в теории Х исходят из установки, что работники изначально ленивы и будут избегать работы

В реальности есть и те, и другие сотрудники — точно так же, как есть те и другие управляющие. Теория Макгрегора интересна тем, что определяет два ценностных подхода к управлению:

1) когда изменения могут быть инициированы и привнесены руководством компании как неукоснительные правила, за несоблюдение которых — штраф и увольнение;

2) как оптимальное решение команды изменений, в которую, помимо руководства, входят представители разных подразделений и рядовые сотрудники (что уже само по себе гарантирует заинтересованность всего коллектива в этих изменениях).

В своей работе я предпочитаю второй вариант не потому, что первый плох (он как раз очень уместен в определенных конкретных локальных случаях), а из-за того, что при использовании энергии всего персонала качество изменений намного выше, мотивация к сохранению нового порядка сильнее, соответственно результат качественнее.

В нашем случае уже анализ организационной структуры показал, где скрыта проблематика. Есть такое выражение «у семи нянек дитя без глаза», которое очень точно характеризует ситуацию, когда четырем начальникам подчиняется один человек, а пара-тройка руководителей, приближенных к собственнику, несут ответственность одновременно за все, при этом границы их отношений и зон ответственности очень сильно размыты.

Так вот изменения организационной структуры и границ ответственности разрабатывались «наверху» собственником компании, спускались «вниз» как руководство к действию без обсуждений и дискуссий, то есть работал вариант Х. А разработка новых правил взаимодействия с пациентом, изменения качества «горизонтальных» отношений на всех иерархических уровнях компании стало ответственностью всех сотрудников без исключения.

Сторонники теории Y считают, что все работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы и стремиться взять на себя больше ответственности

Высокая степень мотивации достигается включенностью персонала в процесс изменений, не менее важным является потребность в открытости и ощущении собственной компетенции. Проведение заседания рабочей группы и участие в ней дают возможность быть причастным к важным событиям в организации.

Нам понадобилось три встречи по три часа для того, чтобы новый свод правил был составлен, принят и одобрен практически всеми. Параллельно с этой работой был проведен тренинг «Психология отношений в коммерческой деятельности персонала клиники», на котором отрабатывались навыки эффективного взаимодействия, и, конечно, сотрудники учились улыбаться своим пациентам.

Говорить об успехе данного проекта еще рано, но работа проделана большая, энергии вполне достаточно для того, чтобы новые ценности стали естественной частью корпоративной культуры этой компании. Результат — это процесс, и дорогу осилит идущий.

Почему официантам выгодно улыбаться гостям?

1. Меньше капризов

Когда мы улыбаемся гостю, у него понимает настроение, а довольные гости приятнее в общении, меньше капризничают. Значит, у нас меньше риск жалобы или возражений.

2. Больше выручка

В приятной обстановке гости хотят остаться надолго, в значит они больше закажут и принесут больше выручки. Также, приятному официанту больше верят, а это значит, его гости отнесутся более внимательно к его рекомендациям и он сможет повысить свой средний чек.

3. Постоянные гости

Люди хотят возвращаться в то место, где им все понравилось. А работать с постоянным гостем всегда приятно и комфортно, это удобно для официанта. Кроме того, он расскажет о ресторане своим друзьям, приведет родных и тем самым будет обеспечивать рекламу ресторана.

4. Больше чаевых

Конечно, когда официант приятный, ему хочется оставить чаевые и порадовать его в ответ. По статистике, самые улыбчивые официанты получают на 45% больше чаевых, нежели те, которые не считают нужным улыбнуться гостю.

Как мы видим, простая улыбка приносит массу положительных итогов. Тогда, стоит разобраться, почему официанты все же не улыбаются гостям?

Почему официанты не улыбаются гостям?

1. Наш суровый менталитет

В России, как мы знаем, «смех без причины – признак дурачины», и нас не принято улыбаться незнакомым людям. Многие официанты считают, что будут выглядеть глупо, если будут постоянно улыбаться гостям.

2. Неправильно поставлена задача

Важно учесть, что в нашей стране улыбка гостям должна быть сдержанной: приподнятые уголки губ и распахнутый взгляд. В ряде ресторанов официантов учат улыбаться в «32 зуба», что неадекватно нашим реалиям. Официанты чувствуют, что это будет выглядеть странно и решают проигнорировать требование об улыбке вообще.

3. Нет контроля

Во многих ресторанах нет четкого правила об улыбке гостям, и, соответственно, нет никакого контроля. То есть, официантов раз в год просят улыбаться, но быстро забывают об этом требовании.

Все эти причины влияют на то, что официанты упорно не улыбаются гостям и игнорируют этот стандарт сервиса. Давайте разберем, что же нужно сделать, чтобы наконец научить официантов улыбаться?

Как научить официантов улыбаться?

1. Провести обучение

Обязательно нужно провести полноценное обучение по сервису и доброжелательности, на котором официантам будут донесены все аспекты невербального общения, виды улыбок, способы поднять настроение гостю. После того, как эта тему будет полноценно отработана на тренинге, большая часть возражений официантов будет снята.

2. Контроль

Должны быть четко сформулированы стандарты доброжелательно, которые контролируются на постоянной основе. Руководство должно постоянно делать акцент на важности улыбки и проверять, как официанты относятся к гостям.

3. Хорошая атмосфера в коллективе

Весь управляющий состав ресторана должен показывать личный пример доброжелательности в коллективе. Бесполезно с серьезным лицом требовать улыбку от подчиненных, это выглядит странно и неестественно. При этом в коллективе должна быть приятная атмосфера, без серьёзных конфликтов и недопониманий.

Эти простые меры помогут вам сформировать доброжелательную атмосферу в ресторане и научить официантов улыбаться гостям.

Полезно

Если вам необходимо обучить сотрудников ресторана навыкам сервисной работы с гостями, обратите внимание на наш тренинг для официантов:

Тренинг “Стандарты гостеприимства” – это тренинг по сервису и продажам для официантов, который обучает навыкам доброжелательной и уверенной работы с гостями. Тренинг позволяет освоить навыки точного и профессионального обслуживания гостя, мы отрабатываем на тренинге навыки доброжелательного общения с гостями, разбираем техники сервисной работы.

Тренинг на 80% состоит из практики и упражнений, в том числе и упражнений с использованием видео, которые позволят официантам увидеть себя со стороны и наиболее эффективно отработать навыки работы с гостем. Также на тренинге мы прорабатываем самые частые ошибки официантов, их сомнения и страхи, иррациональные убеждения.

По итогу тренинга каждый сотрудник получает именной сертификат о повышении квалификации. При этом руководитель получает обратную связь по каждому участнику, рекомендации и план развития его навыков.

Часто говорят, что американцы и европейцы улыбаются неестественно. Эта “дежурная улыбка” сразу чувствуется и оказывает негативное влияние на покупателя или клиента.

Обычно мы так и говорим, но давайте вспомним наши ощущения от того, как мы, например, приезжаем в зарубежный отель.

Как правило, сотрудник отеля встречает нас улыбкой. Мы конечно в душе понимаем, что это улыбка просто элемент профессиональной подготовки. Тем не менее, наше отношение в этот момент хоть на чуть-чуть, но меняется на позитивное. В таком настроении мы будем готовы простить персоналу мелкие погрешности в работе.

Или, например, на стойке того же отеля стоят 2 сотрудника. Один улыбается, а другой нет. К кому мы подойдем? Скорее всего, к тому, кто улыбается.

В магазине мы скорее всего тоже подойдем к тому продавцу, который улыбается. А улыбка видна даже через витрину. И если в зале продавцы улыбаются, то мы значительно охотнее заходим в такой магазин. Если продавцы ходят в негативном настроении, хмурятся, то заходить в такой магазин не хочется.

Часто так и происходит, а продавцы недоумевают, почему посетители проходят мимо магазина и не заходят. Таким образом, улыбка продавца - это одно из сильнейших конкурентных преимуществ магазина.

Первое впечатление о человеке.

Почему так происходит? Исследования показывают, что прежде, чем подойти к продавцу у покупателя возникает, так называемое первое впечатление. Обычно этот процесс происходит мгновенно, автоматически и неосознанно.

Первое впечатление нужно человеку, чтобы быстро понять – можно ли иметь дело с другим человеком. Можно ли доверять тому, что он будет нам говорить, что советовать или лучше обойти его стороной. На создание первого впечатления влияют так называемые невербальные факторы: положение тела и рук, наклон головы, эмоциональное состояние. Эмоциональное состояние считывается, в основном, с помощью мимики лица. Улыбка относится к позитивной мимике.

Конечно, если вы будет улыбаться сквозь зубы, то такой вариант вряд ли создаст правильное впечатление, но про то, как тренировать умение улыбаться мы поговорим ниже.

Улыбнись клиенту!

Еще один момент, связанный с улыбкой - это “заражение эмоциями”. Если Вы улыбаетесь, то собеседник через некоторое время тоже “заразиться” положительной эмоцией. Если покупатель видит, что продавец находится в негативе, то через некоторое время “заразится” негативной эмоцией.

То есть, если Вы настроились на негатив, то и получите негатив у покупателя. Если на позитив, то и получите позитивного покупателя.

Негативно настроенный покупатель:

Проводит минимальное время в магазине.
Склонен искать противоречия в словах продавца.
Ищет негативные моменты в товаре.
Ищет поводы не купить и уйти.

Обратите внимание на то, что если вы постоянно сталкиваетесь с потоком возражений, то возможная причина – это негативный настрой покупателя, который вы сами и создали.

Позитивно настроенный покупатель:

Больше времени проводит в магазине.
Склонен доверять мнению продавца.
Больше покупает.
Легче тратит деньги.
Прощает небольшие погрешности в работе продавца.

Как научить продавца улыбаться.

Процесс обучения продавца проходит через несколько этапов.

Этап 1. Нужно объяснить продавцу значение улыбки. Для сознательных продавцов этого бывает достаточно, но таких продавцов, как показывает практика, не очень много.

Этап 2. Нужно четко описать, в каких ситуациях продавец обязан улыбаться покупателю. Внести эти ситуации в стандарты продаж. Например, покупатель входит в магазин, а вы разговариваете с другим покупателем. Продавец обязан поймать его взгляд и улыбнуться. Не нужно бежать ему на встречу и что-то кричать. Нужно дать понять покупателю, что вы его заметили и рады его приходу.

Этап 3. Мотивация. Необходимо периодически напоминать продавцам об важности этого элемента поведения до момента перехода этого навыка в режим автоматического действия. Штрафовать за несоблюдение этого стандарта. На этапах внедрения можно так же премировать за проявление этого элемента поведения. Здесь все зависит от личности продавца.

Этап4. Контроль. Наблюдение за поведением продавца с помощью администрации и услуг тайного покупателя.

Упражнение улыбка.

Продавцы могут и должны тренировать навык улыбки самостоятельно или с помощью своих коллег.
Самостоятельно можно тренировать этот навык у зеркала. Нужно вспомнить какое-либо положительное событие и посмотреть, как это выглядит в зеркале. Посмотреть, как влияют разные воспоминания на улыбку и выбрать наиболее подходящее событие.

Можно попросить коллег посмотреть на полученную улыбку и дать рекомендации по ее коррекции. Дело в том, что наше ощущение может не совпадать с мнением других людей. Себя мы видим несколько искаженно. Часто мы производим не то впечатление, на которое рассчитываем.

Тренинг улыбка.

Умение улыбаться обычно является частью тренинга для продавцов консультантов. Но бывают случаи, когда мы проводим “Тренинг улыбка” отдельно.
В любом случае, умение улыбаться снимает многие вопросы, которые позволяют увеличить продажи в магазине, хотя на первый взгляд, не делают этого напрямую.

Поделись улыбкою своей!

Посмотрите отрывок замечательного мультфильма теперь уже с новых позиций и проанализируйте значение улыбки.

Розничные и ресторанные сети учат сотрудников улыбаться. Связь между приветливостью продавца или официанта и ростом прибыли предприятия кажется очевидной только руководству. Объяснить это тем, кто непосредственно общается с клиентом, – трудная задача. Миссия выполнима только при системном подходе.

Покупатель подошел к прилавку – продавца нет. Ждет. Прошло минут пять. Наконец продавец подходит. Покупатель: «Что ж вы так надолго без присмотра все оставили? Ведь своровать могут». Он: «Не своруете! Я за вами давно наблюдаю!» Подобные ситуации сплошь и рядом случаются не только в небольших торговых точках, но и в магазинах известных брэндов. Между тем покупатели все больше обращают внимание на сервис. У них есть выбор.

Стандартное приветствие

Каждое утро во всех магазинах Wall-Mart, крупнейшей в мире розничной сети, начинается с корпоративной пятиминутки. Ее ключевые слова: «Кто у нас главный, кто у нас прав? Клиент!» О заботливом отношении к покупателям говорят и в российских компаниях. Правда, реальные программы по совершенствованию качества обслуживания пока разрабатывают немногие.

Дмитрий Тарантин, ведущий консультант консалтинг-центра «Шаг» выделяет две ситуации, когда сеть задумывается об улучшении сервиса: «Либо появились симптомы – упали продажи или кто-то из знакомых пожаловался владельцу бизнеса на обслуживание в его магазинах. Либо в сети продвинутое руководство, которое следит за всеми новыми веяниями искусства управления».

Всерьез думать о повышении качества сервиса приходится и при смене позиционирования сети. Например, «Патэрсон» вплотную занялся персоналом после того, как решил переориентироваться на средний и высший сегменты среднего класса. «Этот потребитель претендует на более эффективное обслуживание. Такие требования диктуют иную степень доверительных отношений, устанавливаемых между покупателем и сотрудниками универсама», – говорит Виктор Корниенко, директор по организационному развитию сети «Патэрсон». Первым делом в компании определили стандарты обслуживания для каждой категории сотрудников. В них фигурируют как технологические, так и поведенческие моменты. Для закрепления стандартов разработан специальный тренинг, в рамках которого продавцы учатся, например, доброжелательно говорить «здравствуйте» каждому покупателю.

В одной из сетей автосалонов в корпоративных стандартах прописано, что, если клиент готов купить машину, продавец обязан поинтересоваться, не хочет ли он установить на нее дополнительное оборудование. При желании – лично проводить к сотруднику из смежного отдела и познакомить с ним покупателя. В стандартах оговорено даже предложение кофе покупателю, ожидающему заполнения документов.

Какими бы тривиальными не казались правила, они нужны. «В каждом магазине есть свои «звезды», которые обхаживают клиента без напоминаний. Но наличие формализованных стандартов вежливости и необходимых технических процедур при общении с клиентом делает их обязательными для всех сотрудников, позволяет контролировать выполнение», – отмечает Дмитрий Тарантин из «Шага».

От зубов отскакивает

Как правило, сотрудники встречают любые нововведения в штыки. В отличие от руководства, которое понимает, что качество обслуживания является конкурентным преимуществом, для продавца удовлетворенность клиента не является приоритетом. Особенно если премии персонала зависят только от оборота компании.

«Внедряя новые стандарты, надо быть готовым к сопротивлению коллектива, – отмечает Дмитрий Тарантин. – Поэтому хорошо бы привлекать сотрудников к разработке новых программ обучения, стандартов, системы мотивации. Не только топ-менеджеров разных отделов, но и директоров магазинов, старших продавцов, даже рядовых сотрудников, которые пользуются авторитетом у коллег. Об изменениях надо заранее информировать всех сотрудников по вертикали – и о намеченных мероприятиях, и о последствиях невыполнения норм корпоративного стиля общения с клиентом и т.д.».

Под новые стандарты должна быть изменена и система обучения. Центры подготовки персонала есть во всех компаниях, но далеко не все работодатели уделяют внимание отработке психологических навыков продавца или официанта: грамотно установить контакт с клиентом, выявить его потребности, презентовать товар, ответить на возражения, завершить общение.

Заказ специальных тренингов для отработки таких навыков пока редкость. Чаще компании обучают сотрудников в процессе стажировки. В сети «АБК», например, есть магазин-тренажер. А в ресторанной группе «Ромашка менеджмент» (рестораны «Шеш-Беш», «Джонн Булл», «Молли Гвинз», «Караван-сарай», «Мир пиццы» и т.д.) первая ступень обучения – погружение в среду. Для того чтобы новый сотрудник почувствовал атмосферу заведения, его на 3 – 5 дней отправляют в определенный ресторан. И там вся команда – и менеджеры, и официанты – оценивает, насколько он доброжелателен, вежлив, расторопен и т.д. В сети «Копейка» помимо собственно обучения действует система наставничества.

Психологические навыки можно дополнительно закреплять в процессе экспресс-обучения – например, раз в неделю на пятиминутках разбирать сложные ситуации при работе с клиентами.

Как измерить улыбку

Для поддержания уровня сервиса необходима система оценки. В последнее время среди ритейлеров и рестораторов вошел в моду метод «таинственный покупатель». Некоторые фирмы содержат даже специальные отделы, работающие с внештатными «покупателями», другие заказывают оценщиков на стороне. Стоимость одного замера варьируется от $20 до $150. Она зависит от объема исследования, расценок конкретной фирмы.

В компаниях, где сервис учитывается в системе мотивации, тотальную проверку всех магазинов проводят раз в месяц – оценочные баллы подставляют в формулу расчета зарплаты. Некоторые владельцы заказывают разовое исследование, чтобы снять общую картину и получить рекомендации. Например, если оказалось, что во всех магазинах низкий балл дан навыку выявления потребностей покупателя (продавцы не умеют грамотно задать вопрос), есть смысл включить в базовую программу подготовки дополнительные тренинги.

Оценкой качества обслуживания персонала в компаниях занимаются супервайзеры или менеджеры. В ресторанах за этим чаще всего следит управляющий. Наличие «слежки» стимулирует сотрудников не расслабляться. «Наше контрольно-ревизионное управление регулярно осуществляет проверки в универсамах сети, – рассказывает Владислав Егоров, председатель совета директоров «АБК». – Сотрудники КРУ могут приехать в магазин с проверкой в любой день и час».

Еще один инструмент для оценки сервиса – опрос или анкетирование клиентов. Сеть автосалонов, например, создала для этого отдельную клиентскую службу, которая помимо работы с претензиями обзванивает покупателей, чтобы выяснить уровень удовлетворенности обслуживанием. В идеале все три метода оценки должны использоваться в комплексе.

Лучший шиномонтажник

Важно, чтобы сотрудники осознали важность взаимоотношений с клиентом для компании и для себя лично. Для этого показатели качества сервиса должны учитываться в системе мотивации.

В торгово-сервисных центрах «МВО» мотивация сотрудников построена на возможности профессионального роста и оценке труда через премиальный коэффициент. Периодически в сети проводятся конкурсы «На лучшего шиномонтажника». Их победители могут повысить свою квалификацию за рубежом на предприятиях партнеров сети. «Наш бизнес строится из двух компонентов: продажа продукции и оказание сервисных услуг. И если качественные шины сейчас предлагают многие, то качественный сервис все еще встречается крайне редко, – отмечает Надежда Завершинская, начальник отдела маркетинга и рекламы. – Благодаря контролю за уровнем сервиса количество лояльных клиентов в нашей сети составляет 85%».

В магазинах люксового формата компании «Седьмой континент» 1 апреля стартует конкурс «Знак качества». «Цель конкурса – улучшить обслуживание и стимулировать сотрудников, – говорит Елена Пестрякова, директор по организации торговли. – Критерии определения магазина-победителя объективны: качество обслуживания, чистота, аккуратный внешний вид сотрудника, наименьшее количество жалоб от покупателей, постоянное наличие товара. Будут оцениваться – прирост клиентов, сумма штрафов при проведении внутренних проверок, выполнение плана по товарообороту, показатели рентабельности и оборачиваемости, количество уволенных».

Все чаще компании тратят средства на системы повышения уровня сервиса. По словам Виктора Корниенко из «Патэрсона», с ростом требований к качеству товара и обслуживанию розничные сети сразу же сталкиваются с ростом затрат. Однако их можно компенсировать за счет оптимизации бизнес-процессов. Да и клиентов в «улыбчивой» сети становится больше.

Читайте также: