Как организовать работу руководителю
Опубликовано: 07.05.2025
Для начала хорошо бы прояснить в чем на самом деле заключается деятельность руководителя. Часто руководителем становится сотрудник, который лучше остальных выполнял работу в какой-то области. При этом не всегда учитывается, что хороший специалист далеко не всегда может быть хорошим руководителем.Основная функция любого руководителя
Специалист может сделать какую-либо работу лучше остальных, поэтому его и считают специалистом. И часто, уже став руководителем, специалист продолжает выполнять работу сам, вместо того чтобы организовывать работу сотрудников. Итак, основная задача руководителя организовывать работу сотрудников так, чтобы работа была выполнена. Важнейший момент, работа должна быть сделана не самим руководителем, а именно сотрудниками. И очень часто добиться этого бывает значительно сложнее, чем сделать все самому. Здесь любой человек, который пытается «заставить» кого-то выполнить работу, сталкивается с таким явлением как человеческий фактор. И если какой-то человек может добиться от кого-либо выполнения работы, то его можно считать руководителем. Если при этом работа выполнена полностью и с минимальными затратами времени и других ресурсов, то это отличный руководитель. А если те, кто выполнял работу, даже не подозревали, что ими кто-то руководит и не испытывали никакого дискомфорта от контроля, то значит в этой области работал гений руководства. Найдите его и повысьте в должности!
Зачем нужны заместители
Руководитель сам не участвует в выполнении работы, а контролирует ее выполнение со стороны. Так он видит всю картину целиком, и может вовремя устранить возникшие препятствия и заторы, или улучшить технологию выполнения работы. Когда компания становится большой, один руководитель не может с прежней эффективностью уделять свое внимание всем процессам, происходящим в компании, и процессов становится больше, и компания расширяется территориально. Тогда у руководителя появляются заместители. Заместители являются такими же руководителями, но охватывают более узкую, часто специализированную, область деятельность компании. Так появляется, например, заместитель по организационным вопросам, или заместитель по производству.
Основные задачи заместителя
- Знать и понимать политику компании и добиваться ее осуществления в своей области
- Представлять в своей области точку зрения руководства компании
- Нести полную ответственность за все происходящее в своей области
- Знать технологию работы всех подразделений своей области
- Координировать работу подразделений в своей области
- Уметь разрабатывать тактические планы, согласованные со стратегическим планом компании, и добиваться их осуществления
Хорошие руководители, к сожалению, встречаются редко, с этим согласится любой владелец бизнеса. Возможно вам повезло, и у вас такой есть. Но эффективность любого руководителя можно свести практически на нет, если завалить его рутинной работой. Часто сотрудники приносят напрямую руководителю большое количество текущих проблем. Решая эти проблемы, руководитель перестает уделять внимание вопросам руководства компанией, и в это время компания оказывается без управления. Это такая же опасная ситуация, как если бы командир воздушного судна пошел помогать стюардессам разносить напитки. Такая ситуация широко распространена в современном бизнесе. Поэтому если вам удасться освободить своего руководителя от рутины, и он вернется к своей главной деятельности, то ваша компания получит огромное конкурентное преимущество. И один из способов разгрузить руководителя – это предоставить ему персонального помощника. Основная задача такого помощника – оградить руководителя от ненужной информации и неважной работы и помочь ему тем самым эффективнее выполнять свою работу.
Основные функции и навыки помощника руководителя
- Умение правильно общаться, а именно, умение понять собеседника и донести до него свое сообщение
- Знание структуры всей компании и всех ключевых сотрудников и руководителей
- Умение найти в компании правильного человека для выполнения необходимой работы
- Умение быстро обрабатывать, распределять и передавать поступающую информацию
- Знание принятого в компании документооборота
- Умение поддерживать порядок на своем рабочем месте и на рабочем месте руководителя, в том числе порядок в информации и документации
- Способность самостоятельно решить типовые вопросы с которыми обращаются к руководителю. Умение подготовить решение, под которым руководитель может только поставить свою подпись
- Способность определять важность поступающей информации и ограждать руководителя от неважной информации
- Способность представить интересы руководителя при его отсутствии на какой-либо встрече, передавая информацию в обе стороны без искажений
- Способность контролировать выполнение приказов и распоряжений руководителя, и добиваться их выполнения
Автор - специалист по развитию холдингов, учредитель Центра Диагностики Бизнеса (Группа компаний BusinessForward)
Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.
Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.
Сергей Шульга
Ex-HRD ВКонтакте, бизнес-консультант
Шаг 1. Чётко обозначьте и согласуйте цели с начальством
Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.
Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.
Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.
К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.
Шаг 2. Познакомьтесь с командой
Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.
На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.
Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.
Узнайте у каждого сотрудника:
- какие задачи решает;
- что нравится и не нравится в текущей работе;
- что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
- какие проблемы видит в команде;
- какие сложности видит в компании в целом;
- чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
- немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.
Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.
Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.
Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.
Шаг 3. Познакомьтесь с руководителями других отделов
Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.
Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.
Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.
Шаг 4. Сформируйте стратегию
Итак, вы собрали необходимую информацию:
- какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
- какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
- какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.
Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.
В этом шаге важно два этапа:
- Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
- Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.
Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.
КУРСЫ НЕТОЛОГИИ
Soft Skills
Узнать больше
- Soft skills — это надпрофессиональные навыки, которые помогают любым специалистам в любой отрасли быть востребованными
- Сможете прокачать навыки, чтобы быстро решать задачи, убедительно аргументировать свою позицию, грамотно выстраивать коммуникацию — без лишних эмоций и стресса 💪
Шаг 5. Создайте новую структуру отдела
На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:
- какие задачи необходимо распределить между текущими сотрудниками;
- кого из команды перевести на другую роль, если нужно назначить лидов команд (на основе их пожеланий и возможностей);
- каких специалистов нужно ещё найти.
Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.
Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.
Шаг 6. Организуйте регулярные встречи
Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.
Еженедельный статус
Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.
Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.
Встречи один на один
Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.
К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.
Шаг 7. Выберите единую систему управления задачами
Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.
Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.
Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.
Курс
Soft Skills для руководителя
Узнать больше
- Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
- Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
- Сможете проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество
Заключение
Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.
Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.
Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.
Помню одну историю из моей жизни. Однажды мы большой компанией собирались куда-то ехать, в этом участвовали мои родители, сестра с мужем. Мы сидели всей семьей за столом и решали, кто что будет делать: кто-то отвечал за еду, кто-то организовывал детей, кто-то должен был купить что-то к пикнику и т.д. Через какое-то время мы начали расходиться, чтобы решить дела, о которых договорились. И в последний момент за столом остались мы с отцом.
Вдруг понимаю, что у всех есть какое-то занятие (у меня в том числе), кроме моего папы. И я у него спрашиваю: «Слушай, а как так получилось, что все что-то делают и за что-то отвечают, кроме тебя?». На что он мне дал единственно верный управленческий ответ: «Настя, главное — работу организовать».
Эта история одна из моих любимых, потому что она очень четко дает понять, где находится граница между работой руководителя и тем, что ему делать необязательно. Разумеется, мы говорим о делегировании как основной компетенции руководителя.
Конечно, есть очень много проблем, которые связаны с делегированием: маленький штат в небольших компаниях не дает возможности разгуляться, не всегда сотрудники обучены настолько, что им можно делегировать какие-то важные задачи или они могут быть незамотивированы на дополнительные телодвижения и др.
Но есть одна вредная и расхожая мысль, которая очень часто останавливает руководителя от делегирования (иногда даже неосознанно): «Хочешь что-то сделать хорошо — сделай это сам». Или ее вариант: «Никто лучше меня это не сделает». Именно об этом я и хочу порассуждать.
С чего начать?
Руководителю все свои действия можно разделить на 3 части:
- То, что можно делегировать прямо сейчас.
- То, что можно делегировать, но позже (потому что сотрудники не умеют этого делать или умеют не так хорошо, как вы).
- То, что нельзя делегировать (это чаще всего управленческие функции как планирование, мотивация, контроль, суперважные задачи или конфиденциальные задачи).
После того, как вы составите список своих повседневных дел и разобьете их на 3 группы, дальше нужно постараться «убить» дела из второго пункта (их, скорее всего, у вас будет большинство). А потом, когда достаточно подготовите своих сотрудников, можно будет переключиться и на некоторые дела из списка 3, а за собой оставить только действительно важные дела.
Вообще, я очень люблю говорить, что основная работа руководителя — думать. Но смотрю периодически на себя, на других и понимаю: часто текучка настолько затягивает, что времени на размышления практически не остается. И, конечно, попытаться делегировать максимально — это прекрасный способ освободить себе время на размышления и на решение важных, а не срочных, вопросов.
Как правильно делегировать?
- Когда у вас появляется какая-то задача, которую нужно решить, задайте себе два вопроса: «Кто вместо меня может это решить?» и «Как сделать это максимально быстро?».
- Вдохновляйте сотрудников на выполнение новых поручений (а не просто нагружайте их работой). Тогда они с бОльшим откликом отреагируют на ваши задачи.
- Если сотрудники приходят к вам с вопросами и не в состоянии решить их самостоятельно — не хватайтесь за все сами. Предложите решение или спросите сотрудников, какие они видят выходы из сложившейся ситуации. Но НИКОГДА не берите работу на себя обратно!
- Когда вы делегируете, то обязательно сообщайте, как и когда вы проконтролируете решение этой задачи, но старайтесь не вмешиваться в процесс.
Следим за выполнением поручений: алгоритм и контроль
Контроль за выполнением поручений должен быть строгим, а вот алгоритм — не обязательно. Важно изначально взрастить в сотрудниках чувство ответственности за результаты их новых задач. А вот как они будут решать задачи…
Если в новых задачах важны точность и правильность исполнения, тогда подробный алгоритм необходим. Если же новые поручения подразумевают творческий подход и нестандартные решения — не ставьте жестких ограничений, дайте сотрудникам свободу действий, свободу проявить себя и раскрыть свой потенциал.
И хочется закончить этот пост переформулированной пословицей, которую нужно помнить каждому руководителю: хочешь что-то сделать хорошо — не делай это сам. Делегируй правильно!
На правах рекламы
В условиях постоянно возрастающей конкуренции как на рынках товаров и услуг, так и в сфере трудоустройства большинство руководителей разных уровней задаются вопросом повышения личной эффективности. Умение успевать больше и достигать максимального количества поставленных целей без ущерба здоровью и личному времени – это возможность обеспечить стабильный рост и развитие не только своей компании, но и самого себя.
Для повышения собственной эффективности руководителям необходимо постоянно заниматься развитием управленческих, коммуникативных навыков и самоорганизацией. Вот несколько советов, следуя которым можно заметно улучшить собственный уровень, не прибегая при этом к услугам дорогостоящих бизнес-тренеров и консультантов.
Управленческие навыки
1. Планирование и целеполагание
У вашей компании есть стратегия? Вашей команде понятно, куда надо двигаться? В основе любой успешной деятельности лежит постановка целей, то есть обозначение того ориентира, на который вы и ваша команда должны будете равняться. Именно относительно поставленных целей можно судить о рациональности и необходимости тех или иных шагов. Цели должны быть реалистичными, измеримыми и достижимыми. Следует учитывать, что слишком легкие цели расслабляют людей, равно как и слишком отдаленные и туманные. Вы достигнете наилучшего результата, если позволите своим подчиненным не просто участвовать в формулировке целей, но и ставить их перед собой самостоятельно.
2. Постановка задач
После того как вы определили ориентиры и построили долгосрочные планы, распределите обязанности, обозначьте задачи и назначьте ответственных. При формулировке задач следует придерживаться тех же принципов, что и в постановке целей. Задачи должны быть максимально ясными и четкими, измеримыми (люди должны понимать, по какому принципу будет оцениваться результат их работы), достижимыми (сотрудникам необходимо объяснить, за счет чего задача может быть решена), актуальными (задача должна соотноситься с конечной целью) и ограниченными во времени.
3. Контроль
Контроль выполнения – неотъемлемая часть любой задачи, о которой, к сожалению, многие руководители забывают. Зачастую бесконтрольная деятельность неэффективна. У большинства сотрудников любой отдельно взятой команды не хватит достаточного уровня самоорганизации и самомотивации для стабильной работы в отсутствие контроля сверху.
4. Делегирование
Делегирование полномочий – не слабость и беспомощность, как некоторые руководители думают, а острая необходимость разгрузить себя от рутинной работы в пользу более эффективного применения собственных навыков и знаний. При делегировании важно помнить о том, что каждый должен делать свою работу. Распределяйте задачи, четко разграничивая функции и обязанности сотрудников, не допуская дублирования. Порученная одновременно двум людям задача с большей вероятностью не будет выполнена.
Навыки самоорганизации
5. Управление временем
Успех руководителя напрямую зависит от того, как он умеет распоряжаться своим временем. Для начала необходимо проанализировать свой подход к работе и выявить те зоны и сферы, которые съедают больше всего времени. В большинстве случаев проблемы в постоянном переключении между задачами и письмами, а также в отсутствии фокусировки на чем-то конкретном.
Возьмите за правило составлять план дел на день/неделю вперед, держите этот список перед глазами и выполняйте его согласно выставленным приоритетам. Важна регулярность. В дальнейшем вы привыкните фокусироваться на конкретной задаче и действовать не отвлекаясь.
6. Структурирование информации
Согласно многочисленным исследованиям, объем информации, аккумулируемой компаниями, удваивается каждые 18 месяцев. Такой рост объясняется в том числе распространением новых типов данных, в частности звуковой и видеоинформации. В этих условиях необходимо обеспечивать и поддерживать порядок в документах и других видах информации.
7. Саморазвитие
Сложно переоценить значимость саморазвития – это и расширение возможностей выбора, с кем и где работать, повышение уровня доходов и просто уверенность в завтрашнем дне. Саморазвитие необходимо в том числе для того, чтобы овладеть всеми вышеперечисленными качествами и навыками.
Что делать? Читайте больше и регулярно. Знакомьтесь с опытом успешных людей в вашей и других сферах. Старайтесь окружить себя целеустремленными и позитивными людьми. Фиксируйте новые идеи и воплощайте их в жизнь. Что бы вы ни делали, и в этом вопросе важна регулярность и последовательность. Уделяйте самосовершенствованию хотя бы полчаса в день, и уже через 3–6 месяцев будут заметны первые результаты.
Коммуникативные навыки
Среди ключевых коммуникативных навыков, необходимых руководителю, стоит выделить:
- публичные выступления и умение презентовать себя;
- активное слушание;
- проведение переговоров и совещаний;
- установление контактов.
В реализации всех намеченных в этой статье советов идеально помогают различные приложения и программы - таск-менеджеры и системы управления проектами. С их помощью можно ставить цели и задачи, отслеживать эффективность работы сотрудников, ход выполнения поручений по проектам, обмениваться информацией и файлами, вести интерактивное обсуждение.
Одной из таких программ является и онлайн система управления проектами TeamBridge.
TeamBridge – облачный сервис, поэтому использовать его вы можете из любой точки, где есть Интернет.
Система управления проектами TeamBridge предназначена для:
- директоров и собственников небольших и средних компаний
- руководителей команд, отделов и подразделений
- для всех тех, кто хочет навести порядок в делах, задачах и в управлении личными и бизнес проектами.
Удобная мобильная версия позволит быть в курсе рабочих процессов, даже если вы находитесь вне офиса. Мы разрабатывали TeamBridge, принимая во внимание занятость людей и современный ритм жизни. Именно поэтому все интерфейсы системы наглядны, а ее логика предельно проста.
«Кадровая» тема занимает достойное и почетное место в нашем блоге. От климата внутри коллектива, от отдельных специалистов, а также уровня их профессиональных навыков во многом зависит благосостояние целой компании. Фирмам очень важно подбирать состав команды таким образом, чтобы впоследствии не понести ощутимые убытки. А таких случаев, как известно, бывает множество. Однако мы в большинстве случаев говорили о линейном персонале. Теперь же узнаем, как находятся и трудоустраиваются руководители подразделений, пришедшие из других организаций. По каким критериям они отбираются, почему директора, как основные «приемщики» доверяют «пришлым топам» и как впоследствии им найти общий язык с не вполне довольным коллективом. Разбираемся, рассуждаем и делаем соответствующие выводы.
Почему возникает такая необходимость?
Изучая различные коммерческие рынки, а также анализируя то, о чем нам вещали наши клиенты по услуге: «1С Предприятие онлайн», мы пришли к выводу, что потребность в «пришлом» топ-менеджменте возникает по двум основным причинам:
Очень большая текучка кадров, регулярные смены коллектива, отсутствие «костяка»;
«Редкие» сферы деятельности, где опытный человек на вес золота.
Заметим, что во втором случае привлечение стороннего руководителя считается вполне нормальным явлением и в какой-то мере даже приветствуется. Того же самого нельзя сказать о первой причине. На ней мы заострим особое внимание.
Отдельные компании, занятые сферой услуг, продажами низко маржинального товара, задействованные на высоко конкурентных рынках, часто сталкиваются с тем, что многие их сотрудники просто не в силах выдержать то давление со стороны начальства, которое им приходится испытывать изо дня в день. Часто это затрагивает грузчиков, мерчендайзеров, торговых представителей, специалистов по продажам. Во-первых, их труд не уважается не только внутри самой организации, но и в общении с посторонними людьми. У нас, к большому сожалению, не принято почитать труд дворника или мойщика посуды. Есть какое-то странное предопределение, что на такую работу пойдут только люди, которые больше ничего не могут добиться в жизни и у которых, скажем так, нет «активной жизненной позиции». В какой-то степени это верное утверждение и все же так рассуждать категорически нельзя. Менеджерами по продажам становятся люди, которые не только хотят «подзаработать», но и те, кто не может или не хочет искать работу по своей специальности, полученной в ВУЗе или другом учебном заведении. Люди могут идти убирать улицы от желания видеть вокруг себя чистоту, а мыть посуду только потому, что не имеют больших финансовых притязаний и им вполне хватает получаемого дохода для ощущения себя счастливым. И если с их уходом с одного места работы на другое все более или менее понятно, то с руководителями отделов дела обстоят сложнее. Руководитель – это не «сержантский состав» – это «офицер», если выражаться военной терминологией. Частый уход руководителей с должности говорит о глубоком кризисе, которым живет компания на текущий момент времени. Уважающие себя организации стараются самостоятельно «взращивать» из наиболее ярких, предприимчивых кадров своих будущих начальников. А если им приходится размещать соответствующие вакансии на работных сайтах, то значит им всего лишь некого ставить на эту должность из своих (не успели «дорасти», так сказать).
Руководитель пришел, а дальше что?
Несмотря на то, что компании вынуждены прибегать к такой мере, некоторые профессионалы не в меньшей степени заинтересованы в том, чтобы устроиться на аналогичную должность, но уже в другой организации и на других условиях. Если представить себе ситуацию, что начальник из одной сферы попадает в ту же самую, то ему во многом приходится прощаться со своими старыми привычками и уважать тот устав, который заведен в компании. Стоит также ему быть готовым к тому, что «старички» не захотят принимать нового руководителя до тех пор, пока не поймут, кто он есть такой и что из себя представляет. Дополнительно к этому есть смысл подготовиться к заведомому негативу со стороны действующих сотрудников. В основе предвзятого отношения может лежать несогласие с решением руководства привлечь к работе стороннего человека. «Мы вот тут сидим такие умные, что из нас кого-нибудь нельзя было сделать начальника»? Примерно так может подумать обиженный и «недооцененный лидер». Ставленнику придется как-то работать с этим. В противном случае появится необходимость заново искать работу, т.к. без взаимопонимания и должного уважения она уж точно не пойдет. Из этого можно сделать вывод, что руководителю в срочном порядке будет необходимо утверждаться на новом месте и показывать, «кто тут главный».
Что для этого нужно сделать?
Как только новоиспеченный начальник представлен коллегам со словами «прошу любить и жаловать», ему потребуется выполнить несколько обязательных условий для того, чтобы наладить диалог с подчиненными:
Нужно сказать что-то от себя, сообщить, что он пришел из той же самой сферы и уже занимался этим раньше (название компании сообщать не обязательно);
Далее с подопечными необходимо провести небольшое совещание и познакомиться со всеми. Важно уточнить, у кого какие обязанности, кто за что отвечает и т.д.;
Следует определиться, что из себя представляет каждый из сотрудников, как они к они относятся к новому руководителю;
Если мы говорим об отделе продаж, то важно провести беседу с каждым из менеджеров и узнать, о клиентах, которые ведутся, какие с ними есть договоренности и прочие нюансы, которые должен знать руководитель, как ответственное за выполнение плана лицо;
В ходе работы желательно время от времени сталкиваться со своими сотрудниками в неформальной обстановке и немного поговорить о жизни, дабы подчиненные не подумали о том, что они как люди ему абсолютно безразличны – сотрудники этого не любят.
При любом раскладе важно соблюдать следующий перечень правил поведения, который поможет укрепить авторитет. С этим же согласны многие наши клиенты-директора по услуге «Аренда 1С 8»:
Нельзя допускать панибратства даже если начальник не многим старше, а то и младше своих подопечных. Важно сохранять дистанцию и делить рабочее и личное пространства;
Знайте, что молодому руководителю простят строгость, но несправедливость – ни в коем случае. Этого не прощают даже своим, а о «пришлых» и говорить не приходится…;
Важно быть лидером не только с точки зрения личностных качеств, но и с точки зрения профессиональных. Начальник должен лучше, чем кто бы то ни было, разбираться в предмете – это тоже вызывает уважение;
Необходимо уметь организовать работу персонала, скоординировать их действия таким образом, чтобы они сами были довольны своей работой;
Обо всем с коллегами надо договариваться, что называется, «на берегу», а также держать свое слово – у него должен быть свой вес;
Подчиненных нужно защищать перед вышестоящим руководством, отстаивать их правоту. В противном случае, руководитель быстро растеряет своих подопечных и им придется искать замену.
Казалось бы, это достаточно просто. Однако о таких обыденных и формообразующих понятиях многие забывают, что неизбежно ведет к появлению новых и не очень приятных проблем.
Что мешает?
Понимая все вышеперечисленное, мы приходим к выводу, что элементарное безразличие, а иногда и нерешительность мешают молодым руководителям утвердиться в новом коллективе. Починенные встречают с холодком, который нужно устранить, а этим не занимаются. Нужно проявить организаторские способности в лучшем их воплощении, а это не делается. Важно при этом быть понимающим и, как это говорят, «адекватным» человеком. Никому не нравится разговаривать с «роботами», у которых нет «живых» эмоций. В свою очередь многие перегибают палку и начинают утверждать свой авторитет среди сотрудников методом кнута, считая, что это обязательно приведет к успеху. Это крайне ошибочное мнение. Было немало случаев, когда руководитель, не проявив предварительно своего реального профессионализма, начинал требовать того от своих сотрудников. Более того, он не оказывал никакой поддержки работникам, а только требовал от них выполнения своих обязанностей. Такие люди считают, что роль руководителя в организации сводится сугубо к административной функции – надзор и порицание. В конечном итоге он был уволен из компании без объяснения причин (а разве оно вообще нужно, если человек раньше этого понять никак не мог…).
Заключение
Очевидно, что укрепление авторитета для молодого руководителя – дело первостепенной важности. Необходимо поставить акценты на профессионализме, дисциплинированности, справедливости и сугубо «человеческих» качествах, которые позволят наладить неформальный контакт с персоналом. Желательно, чтобы люди как можно скорее забыли о том, что начальник пришел из другой организации. Если это проигнорировать, то отношения сложатся не самым лучшим образом, а это пагубно отразится на будущей карьере.
Читайте также:
