Как повысить инициативность сотрудников

Опубликовано: 07.05.2025

Автор: Ольга Бодрова, HR-директор корпорации «Баркли»

На наличие инициативы сотрудников, в первую очередь, влияет корпоративная культура и стиль руководства. Однако если по своей природе человек не инициативный, то даже в благоприятной среде придется приложить много усилий, чтобы раскрыть его потенциал. Бывают такие гибридные ситуации, когда в компании культура не способствует проявлению инициативы, а в каком-то из подразделений сотрудники могут быть очень активными — это зависит уже от руководителя конкретного отдела. Как правило, наиболее самостоятельные и идейные сотрудники встречаются либо при демократическом стиле управления, либо при либеральном. Авторитетный руководитель если и поддерживает какие-то начинания, то только формально — последнее решение всегда остается за ним. Если руководитель ставит задачи императивно, подробно расписывая их формат исполнения, то в таких случаях сотруднику будет сложно проявить себя. Как сказала Маргарет Тэтчер: «Я очень терпеливая, если в конце концов все будет так, как я хочу», — такому начальнику инициатива от сотрудников просто не нужна.

Оптимальный вариант — озвучивать цели, к которым стремится компания, задачи подразделения, а с помощью каких способов они будет достигнуты — пусть предложат сами сотрудники. Для развития инициативы очень полезны групповые мозговые штурмы, во время которых происходит обмен мнениями, у каждого сотрудника появляется возможность высказаться. Важно во время таких мероприятий опрашивать каждого, чтобы дать любому сотруднику возможность почувствовать, что его мнение ценится.

Харизматичный руководитель ведет себя как равноправный член команды, стимулирует и поддерживает любые инициативы

Однако важно не только уметь «подхватить идею», но и реализовать ее, иначе все инициативы сойдут на «нет», если сотрудники увидят, что дальше разговоров дело не идет.

Когда человек видит, что его предложение нашло отклик, это стимулирует его предлагать еще больше нововведений. Возможность высказаться должна быть у каждого человека, потому что большинство сотрудников стремится работать хорошо, а значит у них есть и соображения, как сделать их работу лучше. Идеи не всегда могут быть рациональными, но мы же работаем с самим процессом — важно объяснять сотруднику, почему та или иная идея не подходит для реализации, не отказывать сразу, а помогать понять наводящими вопросами о пользе нововведений, экономическом эффекте, затратах на реализацию. Не всегда хорошие идеи получится реализовать, но нужно уметь объяснить, почему, чтобы не вызвать у активного подчиненного разочарования.

Ошибка, которую может допустить руководитель в таком случае — это ругать за неудачи. Если вы хотите, чтобы сотрудники вашей компании проявляли инициативу, то ругая человека за какой-то промах, вы наоборот, формируете у него «мотивацию избегания». Зачем что-то делать, если за это будут отчитывать, — так будет рассуждать ваш сотрудник.

Понять, насколько эффективны ваши методы по воспитанию инициативы у сотрудников, достаточно сложно, так как процесс больше творческий. Самый верный показатель — это когда решаются бизнес-проблемы и то, насколько быстро они решаются, что выигрывает компания, клиент, каков экономический или организационный эффект.

Однако, если руководитель пассивен, инертен, не стоит ждать подвигов и от его сотрудников. Слабая мотивация руководителя заражает этим и своих сотрудников. В такой среде инициатива вряд ли появится, ведь это не приветствуется и никак не поддерживается «сверху». В трудовом коллективе проявлению активности мешает консервативность, мнение «зачем что-то делать, если никто этого не требует». Если за ошибки еще и ругают, то это убьет инициативу в любой компании.

Возможно ли поспособствовать проявлению инициативы у пассивных сотрудников? Определенно, да. Поведение людей корректировать возможно, изменить нельзя только ценности. Если у человека не было повода проявить инициативу, это можно развить путем вовлечения и поощрения и ему при желании будет несложно измениться. «Новая кровь» всегда положительно влияет на рабочую среду, так как новые сотрудники приносят новые идеи. Однако если они попадают в коллектив, где инициативу осуждают, то и у новеньких рано или поздно погаснут глаза.

Люди проявляют инициативу, при наличии нескольких условий:

Они понимают миссию, цели, стратегию компании и воодушевлены открывающимися перспективами, хотят участвовать в построении замечательного будущего;
Взаимоотношения в компании способствуют свободному общению сотрудников различных подразделений, укреплению "горизонтальных связей"; это важно, поскольку плодотворной средой для рождения идей является общение;
Руководство компании на всех уровнях (высшее, среднее, нижнее звенья) поддерживает тех, кто выдвигает предложения и способствует реализации наиболее дельных идей;
Существуют хорошо организованные процессы поступления инициатив, их оценки, отбора, реализации, контроля исполнения, поощрения инициаторов; в этом случае все видят, что "машина" работает, результаты есть и хотят участвовать в этом полезном и творческом процессе;
Руководство компании организует постоянное обучение сотрудников тому как нужно заниматься совершенствованием той работы, в которой они участвуют; ведь мало хотеть проявлять инициативу, нужно уметь находить проблемы в рабочих процессах, анализировать и вырабатывать решения, планировать и осуществлять необходимые изменения.

2. Существует ли универсальный рецепт развития инициативы у сотрудников?

Слово "рецепт" вообще неуместно в управлении организациями. Рецептов не существует. Существует системный подход, изложенный выше. При последовательном и настойчивом его воплощении результаты постепенно улучшаются - растет число и качество внедренных в работу компании инициатив.

Вместе с тем нужно отметить, что далеко не все сотрудники компании будут проявлять инициативу даже при самых благоприятных условиях. Дело в том, что инициативность зависит не только от внешних условий, но и от внутренней мотивации человека. А она у всех разная. Определенная часть сотрудников имеет "люмпенский" тип мотивации. Они восприимчивы только к негативным внешним стимулом, таким как угроза наказания. Но инициативности "из под палки" добиться нельзя.

3. Какие факторы сильнее влияют на инициативность сотрудников: постоянно действующие в компании программы по повышению мотивации, внутренний микроклимат, особенности оргструктуры организации, что-то другое?

Если руководство компании считает инновации важным фактором конкуренции, то должна быть разработана стратегическая программа формирования инновационного потенциала компании, включающая развитие инициативы сотрудников. В ней должны быть взаимно увязаны меры по совершенствованию стратегического видения, развитие мотивации, корпоративной культуры, задачи организационного развития. Только при таком, системном подходе можно рассчитывать на положительные результаты.

4. Какие программы мотивации для сотрудников Вы считаете наиболее удачными для развития инициативы?

Программы мотивации считаю бессмысленными особенно в применении к развитию инициативы. Это системная задача и решать ее нужно системно.

5. Какие постоянные меры по развитию инициативы в сотрудниках Вы могли бы порекомендовать работодателям? Кто в компании должен координировать развитие инициативы у сотрудников?

Развитие инициативности сотрудников - задача каждого руководителя подразделения. Координирует, организует, обучает руководитель службы HR.

6. Какие Вам известны примеры успешных и неуспешных попыток внедрения программы по развитию инициативы у сотрудников в тех или иных компаниях.

Есть компании, в которых успешно внедрен "Банк идей" - комплекс организационных механизмов, обеспечивающих сбор, оценку, отбор, реализацию перспективных инициатив. Авторы идей и участники проектов внедрения изменений поощряются материально и морально. Там, где руководство уделяет таким программам серьезное внимание, действительно возникают и реализуются полезные для компании инициативы, связанные с обслуживанием клиентов, развитием продуктов, улучшением внутренних процессов.

7. В каких ситуациях мотивационные программы по развитию инициативы могут превратиться в демотивационные и почему?

Если руководитель компании не уделяет внимания развитию инициативы сотрудников, то такие программы быстро превращаются в формальность и сами собой отмирают. Это задача, которую нельзя поручить кому-то и забыть. Ей нужно заниматься регулярно и очень настойчиво. Только тогда все поймут, что это важно и что-то начнет изменяться.

8. В каких рабочих ситуациях, на Ваш взгляд, проявление инициативы неуместно?

Прежде чем заниматься развитием инициативы сотрудников, необходимо привести компанию в управляемое состояние. То есть у нее должна быть четко определенная организационная структура, упорядочены основные процессы, понятная система материального стимулирования (оплаты труда) сотрудников. Без этой организационной базы будить инициативу сотрудников не только бесполезно, но и вредно - хаос только возрастет. Поэтому сначала нужно навести определенный порядок, а потом постепенно создавать "управляемый хаос". Ведь организация только тогда успешно развивается, когда находится в состоянии баланса между порядком и хаосом. Перекос как в одно сторону, так и в другую губителен для компании.

Initiative wanted! Каждый руководитель хочет заполучить или воспитать инициативного и креативного сотрудника. Но не многие готовы к тому, что развитие мотивации – это не просто серия ярких и громких презентаций или однократный эмоциональный спич. Это масштабная системная задача, длительный и поэтапный процесс, который необходимо контролировать постоянно. И, если вы хотите просто заменить безынициативного работника на фонтанирующего идеями нового, вы явно ошиблись с выбором стратегии.

Сотрудники не пойдут делиться с вами гениальными мыслями, если вы резко захотели разнообразить корпоративную жизнь и провести «кампанию по повышению инициативности». Готовьтесь кардинально менять подход и устоявшиеся офисные традиции, а также разрабатывать комплекс взаимосвязанных мер. О нем сегодня и пойдет речь.

Любой коллектив можно сравнить с футбольной командой, в которой игроки четко выполняют свои функции. Но при этом практически каждый может забить гол – в нашем случае это любая грамотная инициатива. Однако статистика матчей показывает интересную закономерность: удары по воротам – 10, удары в створ – 8, гол – 1. Один! И, если после каждого неудачного тактического действия футболиста будут упрекать в отсутствии таланта, он никогда не приведет команду к победе. Также и в вашем коллективе. Успех и креатив рождается при отсутствии страха. Подарите своим сотрудникам уверенность в том, что даже если их идея не самая лучшая, их не будет ждать стена позора или всеобщее высмеивание.

В нашей компании много миллениалов – людей, родившихся в период с 1980 по 1999 год. У них совершенно другое мышление, и важно считаться с их идеалами. Таких людей нужно мотивировать не только финансово. Им не менее важно понимать и разделять ценности компании. При этом по моим наблюдениям, поколению Y бывает непросто адаптироваться в коллективе. В связи с этим необходима творческая и свободная атмосфера. Каждый должен понимать, что он работает над решением глобальной и очень важной задачи, создает что-то полезное.

«Мы в Pro-Vision Communications стараемся постоянно вдохновлять наших сотрудников, создаем комфортную и дружескую обстановку. Например, перед новогодними каникулами в офисе проходят тематические фотосессии и вечеринки. Мы также организуем ежегодный weekend за границей и позволяем проявлять креативность в украшении рабочих мест и компьютеров. Именно эта атмосфера наиболее благоприятна для появления продуктивных идей. Кроме того, у нас есть особая система оценки индекса эффективности. Каждое полугодие мы выбираем лучшего сотрудника с самыми высокими оценками и дарим ему путешествие в любую страну по желанию. Те, кто хочет совершенствоваться в профессии, принимают участие в полезных и интересных тренингах с ведущими pr-инфлюенсерами».

Кира Донская,

руководитель отдела по работе с персоналом Pro-Vision Communications

Полезные инициативы обязательно должны быть услышаны руководством и реализованы. Ваша задача – показать, что компания действительно открыта к предложениям своих сотрудников, а не создавать видимость бурной деятельности. Именно поэтому нужно организовать четкую систему, которая позволит значительно упростить сбор, оценку, отбор и разработку перспективных идей. В этом плане крайне важна обратная связь с подчиненными. Настоятельно рекомендую оперативно и максимально тактично отвечать всем, кто нашел смелость выступить с предложением. Можно организовать креативный фонд и включать в него лучшие концепции, а их авторов поощрять материально и морально. В Pro-Vision Communications, например, каждый сотрудник может высказать свои пожелания в рамках ежегодной аттестации. Главное – показывать работникам все этапы реализации его идеи, ведь это один из самых сильных мотивирующих факторов. Если вы уделите особое внимание выстраиванию стратегической программы, через некоторое время внутренние процессы коммуникации наладятся, а обслуживание клиентов и развитие продукта выйдет на новый уровень.

Мастер-классы и тренинги с известными экспертами и преподавателями в сфере маркетинга и PR – это еще не 100% успеха. Пусть ваши сотрудники будут не только участниками подобных мероприятий, но и их спикерами. Дайте возможность каждому поделиться своим опытом, рассказать о своей работе и интересных кейсах.

В конце хочу отметить, что отсутствие огня инициативности в глазах работника – не всегда является серьезным недостатком. Помните, что в каждой организации есть человек, который просто хорошо выполняет свою работу. Ценному сотруднику, который уже много лет занимается любимым делом и приносит компании успех, можно простить отсутствие интереса к другим сферам корпоративной жизни.

Жаловаться на безынициативных подчиненных могут как линейные начальники, так и ТОП-менеджмент или даже владельцы компаний. Вот и приходится такому руководителю или владельцу тащить все на себе. Порой он пытается решить проблему методом замены сотрудников – как правило, безрезультатно. В статье предлагается несколько методов, которые позволят повысить интерес к работе и улучшению результаты деятельности у подчиненных.

Давать возможность самостоятельно выбирать способы выполнения задач.

Начать можно с того, чтобы сотрудник сам предложил, как можно выполнить задачу. Она не должна быть длительной по времени выполнения, очень срочной или ответственной. Лучше начать с более простых, но не типовых задач, для выполнения которых можно найти разные способы решения. Кто-то сможет дать предложения сразу, другим нужно дать время подумать. Главное, внимательно выслушать предложения, задавая вопросы и уточняя нюансы, если это необходимо.

Следует заранее четко обозначить, что отклонение какого-то варианта не означает его бесполезность. Возможно, решение пригодится в рамках другой задачи или при изменении обстоятельств. Например, если сдвинутся сроки, вырастет бюджет или скорректируются требования к результату. Пусть сотрудник поймет, что его работа проделана не зря, и будет полезна в том числе для него самого в дальнейшем.

Желательно, чтобы сотрудник сразу предложил несколько вариантов. Отлично, если один из этих вариантов подходит, и вы можете его одобрить. В данном случае лучше дать пояснения, почему выбран именно он.

Если, например, предложенные сотрудников способы подходят частично, то можно совместно скорректировать их, или задать вопросы, чтобы подтолкнуть инициатора к изменениям, которые он сможет внести в свою идею. Важно, чтобы изменения были действительно необходимы, а не вносились только потому, что лично вам такой способ привычнее и удобнее.

Иногда варианты решения не подходят, тогда можно предложить сотруднику еще подумать, при необходимости немного подсказать, в каком направлении искать.

Чего не стоит делать:

жестко критиковать предложенные решения;
не объяснять, почему идеи отклонены;
сразу отметать предложенные варианты и предлагать собственный;
ругать за попусту потраченное время.

Не каждый может с первого же раза серьезно включиться в процесс. Это может быть вызвано страхом, нежеланием перемен или неспособностью быстро перестроиться. Предоставьте сотруднику возможность спокойно обдумать предложения или дать новые. Пусть он попробует силы на нескольких задачах.

Иногда воодушевленный нестандартной работой сотрудник может преждевременно перейти от поиска способов решения к непосредственному выполнению задачи. Важно заранее дать понять, что действовать нужно только после согласования вами конкретного варианта решения.

Будет более эффективно, если уровень задач и их значимость будут постепенно увеличиваться. Тогда сотрудник привыкнет самостоятельно искать и выбирать пути решения поставленных перед ним задач, а также сможет проявлять инициативу по другим вопросам. А вам можно будет перестать усиленно контролировать эту область и делегировать ему самостоятельный выбор способов решения задач.

Внедрять изменения в рамка всей организации и предоставлять полномочия сообразно с ответственностью.

Часто отсутствие инициативы заблокировано руководителем или владельцем компании, который максимально придерживает полномочия. Такой жесткий контроль мешает сотрудникам оторваться от текущих дел и задуматься над серьезными изменениями. Они настолько сосредоточены над решением повседневных задач и лишены свободы действий в принятии решений, что проявлять инициативу у них нет ни сил, ни желания, ни необходимости.

Именно ответственность и соответствующие полномочия способны отлично мотивировать к изменениям и развитию. К сожалению, этого не всегда и не для всех достаточно, поэтому при необходимости нужно напрямую сообщить, что вы ожидаете предложений и инициатив. Нелишними будут и несколько напоминаний для преодоления инертности, робости или загруженности другими делами. Только важно не слишком давить, приветствовать любые дельные идеи, даже небольшие, и помогать с их внедрением и реализацией.

Мотивировать к предоставлению идей.

Создать эффективную систему работы с идеями и инициативами. В моей практике были как успешные примеры работы «банков идей, так и не очень». Например, если хорошая идея поступает руководителю подразделения, который не заинтересован в развитии или предложение потребует использования значительных ресурсов его отдела, то оно может быть отклонено. В таком случае инициатор теряет интерес или испытывает разочарование. Или ответ не поступает оперативно, содержит необоснованный отказ, или инициатор не знает о результатах по своему предложению и его реализации. Также неэффективно, если система дает сбои, идеи теряются или откладываются на неопределенный срок.

Поэтому в идеале система должна опираться на мнения нескольких человек, содержать прописанные и понятные правила работы с предложениями, в том числе поощрения инициаторов. А также использовать как минимум двухступенчатую систему оценки, когда ранее отклоненные, но заслуживающие внимания идеи рассматриваются повторно.

Конечно, в идеале мотивация идеи должна быть частью общей системы мотивации, но несколько правил помогут стимулировать сотрудников именно к проявлению инициативы.

Правила мотивации для стимулирования предложений сотрудников

Разрешать и приветствовать идеи не только в рамках своей зоны ответственности.
Давать возможность повторно предложить идею, если она была отклонена ранее. Но при условии более детального обоснования, предоставления новых аргументов и пояснений.
Внедрять одобренные идеи. Обязательно назначать сроки реализации и ответственного за каждую идею.
Поручать внедрение идеи инициатору при наличии такой возможности и его заинтересованности. Как правило, большинству инициаторов интересно реализовывать собственные идеи, это выступает для них дополнительным стимулом и повышает интерес к работе.
Публично признавать и подчеркивать авторство идеи (если инициатор не возражает).
Использовать разные поощрения за генерацию и реализацию идей. Это могут быть различные виды материальной и нематериальной мотивации. Несколько примеров, которые ценятся сотрудниками и необременительны для работодателя: один или несколько сокращенных рабочих дней, дополнительный день отпуска, возможность поработать из дома.
Периодически напоминать сотрудникам о существовании мотивации за идеи. Сообщать о конкретных направлениях и проблемах, для которых требуются инициативы и нестандартные решения; вести открытую статистику по рассмотренным, принятым и реализованным идеям; размещать информацию по реализованным идеям на портале, в корпоративных изданиях и других источниках.

Предоставлять понятные возможности для роста

Под ростом можно понимать несколько основных направлений: финансовое, карьерное, профессиональное. Если сотрудник понимает, что существуют реальные возможности для роста и он может прийти к руководителю со своими предложениями и вопросами, то вероятность проявления им инициативы значительно повышается. Для этого нужно закладывать основы: планировать градации зарплаты или бонусов, изменения должности или полномочий. Зачастую это совсем не так сложно, как может показаться. Например, в отделе, где место руководителя занято и не планируется его менять, можно ввести градации в должности для сотрудников, которые хотят развития и карьерного роста, при этом получая подтверждения со стороны компании (иногда и оформленные в трудовой книжке) – младший менеджер, менеджер, старший менеджер. Или создать группы в рамках отдела и руководителей групп, ввести позицию заместителя, статус эксперта и пр.

Важно доносить до сотрудников понимание, что инициативы приветствуются: через примеры и истории успеха, личные беседы о возможностях развития и составления индивидуальных планов, обсуждение и снятие опасений в случаях неудачных попыток.

Внедрить регулярное обучение, в которое обязательно вовлекать сотрудников, не только как участников, но и как спикеров.

Желательно, чтобы у сотрудников была возможность выбирать интересные им курсы, не только в рамках профессиональных компетенциях, но и соответствующие личным интересам и способствующие расширению кругозора. Вот примеры нескольких востребованных тем: тайм-менеджмент, проведение презентации, публичные выступления, переговоры, работа в команде, управление проектами. Сотрудники руководящего уровня и заинтересованные в карьерном росте, проявляют интерес к обучению в области мотивации персонала и самомотивации, повышению эффективности, достижению баланса между рабочей и личной жизнью, поиска нестандартных решений и развития творческого мышления.

В идеале, у персонала также должна быть возможность выбирать время и периодичность посещения занятий, если они проводятся в очном формате, а также уровень участника.

Не все сотрудники способны генерировать идеи, поэтому не стоит требовать инициативности от каждого. Есть зоны ответственности, где творческий подход не обязателен или даже вреден. Поэтому исполнительность и стабильность таких сотрудников важнее инициативности. Не стоит также рассчитывать, что поощрение предложений на верхнем уровне корпоративной структуры автоматически распространится ниже. Это потребует целенаправленных и постепенных действий на каждом уровне иерархии.

А руководителю, ТОП-менеджеру или владельцу бизнеса следует осознать, что деятельность по повышению инициативности сотрудников потребует от него дополнительных усилий, особенно на первых этапах. Ведь для поддержания инициативы придется больше общаться с сотрудниками, принимать на рассмотрение большое количество предложений разной степени адекватности, корректно отказывать и помогать в доведении идей до ума. Но при готовности уделить время и проявить терпение такая работа обязательно окупится повышением деловой активности, ростом инициативности подчиненных и развитием компании.

К чему все эти рассуждения? Всё актуальнее в разных сферах бизнеса звучит тема вовлеченности сотрудников в работу. И в условиях, когда динамический рост компании жизненно необходим, а ресурсы, прямо скажем, не безграничны, бизнес хочет знать, как постоянно улучшать показатели. Опыт Японии – гениальный пример использования внутреннего (человеческого) потенциала бизнеса. Как же выстроить систему менеджмента таким образом, чтобы работники помогали вам развивать компанию, предлагали новые идеи и старательно внедряли принятые новшества? Разберемся в сущности понятия и рассмотрим три эффективных инструмента повышения инициативы персонала.

Внутренние ресурсы

На тему вовлеченности написана не одна научно-популярная статья, ведь проблемы, по сути, у всех одинаковые (текучесть кадров, отсутствие мотивации, низкий уровень взаимодействия сотрудников между собой и с руководством, нежелание брать на себя ответственность). В плане практики констатируем — пока одни компании активно внедряют в трудовые показатели «индекс нацеленности людей на деятельность», высчитывая его по разным параметрам и предлагая системы по его улучшению, другие — считают убытки от низкой производительности труда.

Американский институт общественного мнения «Gallup» доказал, что существует прямая связь между вовлеченностью сотрудников и бизнес-показателями компании. В современных экономических условиях, по мнению социологов, выпуск на рынок нового продукта даёт организациям преимущество перед конкурентами всего на 3-6 месяцев. В данной ситуации единственным стабильным источником развития бизнеса становятся внутренние ресурсы — вовлечённые на всех уровнях сотрудники. Но сколько таких сотрудников реально есть в компаниях на сегодняшний день?

Чтобы понять это, необходимо разобраться в терминологии. Зачастую между понятиями «удовлетворенность» работой, «лояльность» в отношении компании и «вовлеченность» в деятельность ставится равно, однако бизнес-культура Запада мыслит их как три уровня эмоционального отношения персонала к организации. Где под удовлетворенностью понимается принятие условий труда и отношение к работе на уровне «нравится — не нравится», а лояльность определяет, почему человек хочет трудиться добросовестно и любит ходить на работу. При этом наивысший уровень – вовлеченность характеризуется предпринимательской моделью отношения к бизнесу, когда сотрудник радеет за компанию, как за собственное дело, и видит свою сверхзадачу в её усовершенствовании.

Сила внимания

Исследования показывают, что в упомянутой нами Японии 70% людей считают себя обязанными принимать близкое участие в делах других, в США — 45%, в Англии — 36, в ФРГ — 31, во Франции — 12, в России — 6%. То же проявляется и в работе. Кроме того, у отсутствия вовлеченности есть свои причины, так при нынешнем уровне жизни эмоциональное выгорание происходит у сотрудников гораздо быстрее, чем кажется или может заметить руководитель. В своё время американец Дейл Карнеги пытался найти объяснение быстрой потере интереса персонала к работе. Он изучил психологические и функциональные факторы, влияющие на сотрудника. Оказалось, всё дело в отсутствии внимания (в широком смысле), из-за чего человек ощущает себя бесполезным, одиноким. Видеть в сотруднике личность – главный совет и вывод исследований Карнеги.

Плюс ко всему, он сформулировал три рекомендации для владельцев фирм к повышению инициативы работников.

Во-первых , проявление заботы руководителя по отношению к сотрудникам, команда Карнеги выявила, что сотрудникам нравится, когда босс внимателен к ним, сопереживает и проявляет заботу.

Во-вторых , исследования показали, что вера в успех компании тем выше, чем ближе (доступнее) к работнику высшее руководство.

В-третьих , гордость сотрудников за то, что они часть компании, — серьезный стимул к новым свершениям.

Позвольте людям играть свою роль в достижении успеха. Пусть ваша компания будет театром и у каждого актера будет своё амплуа, собственный текст, однако за каждым актером останется право сымпровизировать. В конце концов, невозможно предугадать, в чьей именно голове созреет гениальная идея, которая выведет ваш бизнес на более высокий уровень – у менеджера среднего звена или вахтера.

Счастливые люди

Всё тот же Институт общественного мнения пришёл к выводу, что бизнес, внедряющий программы повышения вовлеченности (развитие системы внутренних коммуникаций, лидерского потенциала менеджеров, управления корпоративной культурой, управления талантами, удержания персонала и так далее) значительно упразднил расходы на поиск и удержание сотрудников, а также увеличил число квалифицированных кандидатов на открытую вакансию. Gallup пошли дальше и подсчитали, во сколько экономике США обходится безынициативный (невовлеченный) персонал американский корпораций. Цифры поразительные, убытки по разным направлениям составляют 270-343 миллиарда долларов.

Одну из действенных систем построения корпоративной культуры с высокой нацеленностью сотрудников на результат разработал Пол Спайгельман, основатель и директор сети американских частных клиник Beryl и тренинговой компании Circle. Он не писал гигантских теоретических обоснований вовлеченности, но выделил несколько мелочей, которые позволят людям ощущать себя счастливыми на рабочем месте. Так он пришёл к бизнес-модели, ориентированной на человека. Спайгельман вычленяет следующие тезисы:

дайте людям право голоса;
платите людям справедливо;
уважайте сотрудников и признавайте их заслуги;
предоставьте сотрудникам возможность роста;
названия должностей должны радовать сотрудников (вы знаете эту историю про инженера Google Чадэ-Мэнь Таня, чья должность в штате компании звучит как «весьма неплохой парень» — это официальное название должности, так интернет-гигант называет только самых ценных сотрудников);
наполните рабочую атмосферу «фаном» (попросите сотрудников украсить офис личными фото на рабочем месте или корпоративными на отдыхе);
будьте примером для подчиненных;
пишите сотрудникам письма;
формируйте традиции;
откройтесь своим подчиненным (не бойтесь делиться с ними своими успехами и неудачами, будьте честны, и тогда они будут готовы свернуть для вас горы).

Инструменты Спайгельмана, конечно, требуют адаптации для российского рынка. Согласитесь, сложно представить в нашей бизнес-культуре ситуацию, когда стратегическое планирование деятельности компании обсуждает и принимает кто-то, кроме совета директоров или генерального директора. Однако существуют механизмы, которые и в наших (хочется сказать «суровых») условиях смогут быть эффективными для развития бизнеса.

В российских реалиях действенной технологией для развития инициативности персонала является коучинг. Его инструменты: 15 минутные планерки, метод «открытых вопросов» и «копилка идей» — отлично прижились на русской почве и работают продуктивно. С их помощью можно обеспечить личностный рост сотрудника и вместе с этим понимание им своей роли в компании.

Для своих клиентов я провожу тренинг-практик "Саморазвивающейся отдел продаж" основанный на принципах вовлеченности менеджеров по продажам. Тренинг показал себя, как отличный инструмент для увеличения продаж.

Читайте также: