Как проверить компетенции руководителя на собеседовании

Опубликовано: 09.05.2025

Казалось бы, что может быть проще, чем провести собеседование? Задал несколько вопросов, выслушал ответы, вежливо попрощался.

Но в работе HR-менеджеров существует множество различных техник и технологий, которые зачастую не так просты, как кажутся. Например, проведение интервью по компетенциям.

Что это такое?

Этот вид собеседования позволяет составить шкалу оценки проявления индикаторов компетенций кандидата на основании анализа ситуации в прошлом, то есть задаются вопросы не о гипотетических и возможных проблемах, а о реальных ситуациях, которые имели место быть в прошлой деятельности специалиста.

Последовательность вопросов дает возможность обсудить с соискателем все важные аспекты данной ситуации, поскольку они касаются ее самой по себе, задачи, которые он старался решить, предпринятые им действия и их результаты, а также выводы, которые были сделаны на основе данного опыта.

Как правило, этот метод не единственный при проведении собеседования, особенно, если человек претендует на ответственную или топовую позицию. Совместно с поведенческим проводят следующие виды интервью:

• биографическое;
• мотивационное;
• кейс-интервью;
• оценка мотивационных факторов кандидата.

Подготовка плана данного собеседования и методы его проведения вы можете узнать из следующего видео:

В каких случаях применяется?

Данный вид применяется не только при приеме на работу. Существуют и другие ситуации, в которых он оказывается незаменимым, например:

• формирование команд для выполнения работ в рамках отдельного проекта;
• планирование карьеры сотрудника внутри компании;
• кадровые ротации и т. д.

О том, как рассчитать чистую прибыль предприятия, вы можете узнать отсюда.

Как правильно его провести?

При внедрении поведенческого интервью в собственный арсенал инструментов для проведения собеседований следует провести довольно серьезную подготовку. В первую очередь, необходимо сформировать модель компетенций, в зависимости от соответствия которой будет решаться вопрос о том, достаточно ли компетентен специалист.

Для составления модели достаточно выделить 6-10 характеристик, присущих той или иной должности. Например:

• Ответственность.
• Командность.
• Эффективное взаимодействие.
• Готовность к изменениям.
• Скорость обучения.
• Стрессоустойчивость.
• Лидерство.

Все качества имеют свои проявления. Например, командность проявляется в том, что человек старается выполнять свою задачу с коллегами, делится опытом и полностью включен в работу команды, ставит интересы коллектива выше личных, готов при необходимости заменить коллегу и т. д.

Эффективное взаимодействие подразумевает, что кандидат рационально аргументирует свою точку зрения, слушает, отслеживает реакцию собеседника, задает вопросы, убеждает его в процессе диалога, меняет его точку зрения, и т. п.

Важно отметить, что необходимые компетенции могут присутствовать у кандидатов в различной степени проявления. Например, характеристика «устная и письменная коммуникация» может проявляться от «речь неразборчива (из-за дикции, темпа, громкости)» до «обладает хорошей речью, темп, дикция и громкость приятны для восприятия». Следует определить, насколько важно данное умение для конкретной должности, потому что для оператора call-центра и для бухгалтера требования будут разными.

Следующий этап: составление перечня вопросов, которые необходимо задавать, чтобы выявить каждое качество. Следует учитывать, что интервью имеет временные рамки, а на каждый вопрос отводится от 1 до 5 минут. Это позволит правильно рассчитать их количество.

После того, как вопросы составлены и структурированы, нужно составить бланк оценки кандидата, в котором после проведения собеседования можно будет проранжировать его ответы и выявить их соответствие модели компетенций. Обычно используют пятиуровневую систему оценки:

Одними из самых популярных систем оценки характеристик являются системы STAR и PARLA.

Примеры вопросов

Ниже представлены основные вопросы для определения конкретного качества.

«Ответственность»:

• Расскажите об ответственном поручении, которое дал вам руководитель.
• Приведите в пример ситуацию, когда вы сначала взяли на себя ответственность, но вскоре поняли, что переоценили свои силы и возможности.
• Вспомните ситуацию, когда вам не удалось достигнуть запланированного результата.

Также, при обсуждении других ситуаций можно поинтересоваться «Почему так произошло?» и проанализировать, видит ли кандидат вину в своих действиях и поступках, стремится ли выполнить свои обязательства.

«Командность»:

• Расскажите о ситуации, когда вам пришлось помогать коллеге в ущерб собственным интересам.
• Опишите ситуацию, в которой возникла необходимость взаимодействия с другими подразделениями вашей организации: каким был результат, как вы нашли общий язык, были ли противоречия и т. д.
• Вспомните случай, когда ваша цель и цель коллектива различались.

«Ориентация на развитие»:

• Приведите пример того, как вы занимались саморазвитием.
• Вспомните, когда вы последний раз проходили обучение. Насколько полезным оно оказалось? Как вы используете полученные знания?
• От кого в коллективе вы получили дополнительный опыт? Как это произошло? В чем это выражалось? Какие пути собственного развития вы видите?

«Готовность к изменениям»:

• Расскажите о периоде, когда в вашей компании происходили изменения.
• Вспомните о случае, когда из-за большого и аврального объема работы вам пришлось перестраивать свои личные планы.
• Приходилось ли вам выполнять не свою работу, замещать сотрудника не своего профиля?
• Приведите пример, когда вы оказались в совершенно незнакомой для себя обстановке.

«Ориентация на результат»:

• Расскажите о том периоде, когда работа над проектом шла неважно.
• Расскажите о ситуации, когда вы поставили перед собой большую цель и достигли ее, невзирая на обстоятельства.
• Насколько вы настойчивы? Приведите пример, когда вам это пригодилось.

Выше приведены примерные вопросы, они могут варьироваться в зависимости от вакантной должности, организационной культуры и структуры, пожеланий руководителя и т. д.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удаленной работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остается лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.

Ситуация, с которой кандидат столкнулся (situation);

Примечание. Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:

Problem — проблема, сложность;

Action — предпринятые действия;

Result — результат;

Learned — полученный урок, сделанные выводы;

Applied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой. »

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаем, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.

Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчиненных на рабочем месте.

Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчиненного.

Ваш подчиненный потерял интерес к работе. Расскажите об этом.

Вспомните, как вы столкнулись с серьезной проблемой при постановке задач подчиненным.

Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.

Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.

Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным?

Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.

Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.

Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?

Когда вам было сложнее всего работать в команде?

Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не дает результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трех основных формулировках:

Какая задача стояла перед вами?

Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

Что именно вы сделали?

А-вопросы для уточнения

Описание конкретных действий кандидата:

«Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»

«Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»

Что вы сказали клиенту?

«Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»

Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

Как он отреагировал? Что вы сделали после этого?

Как вы это объяснили?

Какие доводы вы привели?

Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?

Как вы собирали информацию?

Какие еще были варианты?

Что вы учитывали?

Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате (R) — «Чем все закончилось?»

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

Чем все закончилось?

Какими были итоговые договоренности?

Подведение итогов интервью

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

Ситуации из опыта кандидата

Методы, которыми владеет кандидат

Постановка индивидуальных задач

Совместно с подчиненными составляет план действий при постановке трудных задач.

Учитывает уровень готовности.

Задачи ставились по SMART.

Передача полномочий не проводилась.

Примечание. Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

Представлены блоки вопросов, используемых при проведении интервью по компетенциям.

ДУМАТЬ / ДЕЙСТВОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ

«Сотрудник с энтузиазмом достигает целей компании в соответствии со стратегическими приоритетами. Сотрудник обладает творческим мышлением, понимает специфику табачного бизнеса и находит новые пути решения возникающих проблем.»

• Была ли у Вас возможность работать с людьми из других функций?
• Какую совместную работу Вы при этом выполняли?
• Как сопоставлялись цели Вашего отдела с другим отделом/отделами?
• Какую роль выполнял каждый участник совместной работы для достижения общих целей компании?
• Какое влияние Вы оказывали (если была возможность) на принятие финансовых решений внутри или за рамками Вашего отдела?
• Какое влияние в целом оказывали конкуренты на деятельность компании?
• Какое влияние оказывали принятые внутри Вашего отдела решения на деятельность другого/их отдела/ов?
• Как Вы оценивали потребности рынка?
• Какие у Вас были возможности для развития новых рабочих методов/продуктов?
• Можете ли Вы привести пример одной из Ваших недавний идей
  • Как она возникла?
  • Каково было Ваше специфичное участие?
  • Какие параметры Вы использовали для ее развития?
  • Какие были у Вас препятствия?
  • Каков был результат?

  11. В какой сфере Вашей деятельности Вы в большей степени генерируете новые идеи?

  12. Какой вклад Ваши идеи привносят в бизнес развитие компании?

  13. Можете ли Вы привести пример случая, когда Вы решили какую-либо проблему инновационным способом

  • Какова была проблема?
  • Как возникла эта проблема?
  • Кто еще был вовлечен? Какова была Ваша роль?
  • Почему проблема была трудна для разрешения?
  • Как Вы подошли к решению проблемы?
  • Какие альтернативные варианты решения данной проблемы Вы рассматривали?

  ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

  “Сотрудник находит здравые и убедительные пути решения проблем, основанные на подробном анализе проблемы, а также на профессиональном опыте, интуиции и оценке сотрудника.”

  Как часто Вам приходится принимать решения при выполнении своих профессиональных обязанностей?

  Какого рода решения Вы чаще всего принимаете?

  Расскажите мне о Вашем недавнем бизнес решении, которые Вы приняли?

  Можете ли Вы описать ситуацию? Почему она была трудной

  Какие были временные ограничения при этом

  Как Вы подошли к принятию решения?

  Какова была Ваша специфичная ответственность?

  Было ли у Вас достаточно информации для принятия решения? Как Вы использовали имеющуюся у Вас информацию?

  Когда нужно было дать окончательный ответ?

  Какие Вы рассматривали факторы и почему?

  Какие возможные риски были вовлечены?

  На сколько Вы были уверены в том, что принимаете правильное решение? Почему?

  Каков был результат?

  Какую обратную связь Вы получили после принятия данного решения?

  Чтобы Вы сделали по-другому в процессе принятия данного решения?

  Расскажите мне о ситуации, когда Вы находились под сильным давлением времени при принятии быстрого решения

  5. Расскажите о ситуации, когда Вам приходилось принимать трудное решение

  Можете описать ситуацию? Почему она была сложной?

  Какие были временные ограничения при этом

  Как Вы подошли к принятию решения?

  Какова была Ваша специфичная ответственность?

  Было ли у Вас достаточно информации для принятия решения? Как Вы использовали имеющуюся у Вас информацию?

  Когда нужно было дать окончательный ответ?

  Какие Вы рассматривали факторы и почему?

  Какие возможные риски были вовлечены?

  На сколько Вы были уверены в том, что принимаете правильное решение? Почему?

  Каков был результат?

  Какую обратную связь Вы получили после принятия данного решения?

  Чтобы Вы сделали по-другому в процессе принятия данного решения?

  ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА (1)

  “Стремится к высокому качеству работы, активен, инициативен и предприимчив, эффективно использует ресурсы для достижения результата. Активно делится знаниями с другими.

  1. Была ли у Вас возможность организовывать работу других людей?

  С чего Вы начали этот процесс?

  Как Вы контролировали процесс выполнения работ?

  2. Как Вы расставляете приоритеты в Вашей работе / работе других людей?

  3. Расскажите мне об успешном проекте / событии, которое Вы организовали

  Какова была Ваша роль?

  Кто еще был вовлечен?

  Какую они играли роль?

  Как была распределена работа/обязанности?

  Какие были поставлены цели?

  Какие были приоритеты?

  Как принимались решения?

  Как Вы распоряжались Вашим временем?

  Какие были этапы?

  Какие ресурсы были доступны?

  С какими проблемами или трудностями Вы столкнулись?

  Что Вы предприняли для преодоления этих трудностей?

  Какие трудности Вы ожидали?

  По каким критериям Вы оценивали результативность проекта?

  Каков был результат?

  4. Расскажите о проекте, которые Вы не закончили вовремя

  Поясните Ваше непосредственное участие в проекте

  Почему проект «затянулся»/возникли сложности?

  Что Вы сделали для исправления ситуации?

  Каков был результат?

  ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА (2)

  “Стремится к высокому качеству работы, активен, инициативен и предприимчив, эффективно использует ресурсы для достижения результата. Активно делится знаниями с другими.

  5. Можете ли Вы описать проект, в котором Вы принимали непосредственное участие/организовали, который при этом не только достиг поставленных целей, но и превзошел их

  Почему он был успешным?

  На сколько важным был именно Ваш вклад в финальный успех проекта?

  Каков был результат?

  6. С какой из наиболее сложных задач Вы сталкивались в последнее время в Вашей работе?

  С какими трудностями Вы должны были иметь дело?

  Что Вы предприняли для их разрешения?

  Каков был результат?

  7. Можете ли привести пример ситуации, когда Вам приходилось решать несколько задач одновременно

  Почему Вам необходимо было решать несколько задач одновременно, нежели по очередности?

  Какие возникали при этом проблемы?

  Как Вы справлялись с проблемами?

  Каков был результат?

  8. Расскажите мне о ситуации, когда Ваши изначальные планы впоследствии поменялись

  Какие были цели?

  Как Вы узнали/поняли, что планы нуждаются в пересмотре?

  Что именно Вы сделали?

  Какие изменения Вы произвели?

  Каковы были последствия привнесенных изменений?

  Как Вы определили, что перемена планов будет успешной?

  Каков был результат?

  9. Приведите пример недавней ситуации, когда Вы делились своими знаниями с коллегами

  Почему Вы посчитали важным поделиться этими знаниями?

  УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

  “Принимает и поддерживает изменения, конструктивно меняя устоявшееся положение дел; готов встать на защиту новых идей. Внедряет изменения и эффективно управляет ими при поддержке команды и проявляя лидерские качества.”

  1. Расскажите о ситуации, в которой Вы принимали участие, когда приходилось менять направление действий в связи с новой поступившей Вам информацией?

  Что способствовало внесению изменений направления действий?

  Какие действия Вы предприняли?

  Как быстро Вы предприняли эти действия?

  Каков был результат?

  2. Приведите пример, когда Вы нашли новый и лучший способ осуществления каких-либо действий?

  Как у Вас возникла эта идея?

  Почему Вы посчитали, что Ваша идея лучше?

  Что Вы сделали, чтобы протестировать Вашу идею?

  Кого Вы должны были убеждать?

  Насколько велико было сопротивление?

  Какие аргументы Вы приводили? Почему?

  Что Вы предприняли для развития этой идеи?

  Каков был результат?

  МОТИВИРОВАТЬ/РАЗВИВАТЬ ЛЮДЕЙ

  «Сотрудник создает такую атмосферу в команде, при которой с помощью активного процесса наставничества выявляются таланты и потенциал всех членов команды. Разделяет успех с коллегами. Поощряет и развивает тех, кто демонстрирует высокий потенциал»

  • Реализация таланта каждого участника команды
  • Поощрение и развитие сотрудников с высоким потенциалом
  • Обучение/наставничество
  • Планирование карьеры

  1. Была ли у Вас возможность мотивировать других людей?

  Как Вы устанавливали параметры успеха и обеспечивали их достижение другими сотрудниками?

  2. Как Вы мотивировали людей для достижения оптимальных показателей их деятельности?

  3. Расскажите о ситуации, когда Вам было трудно мотивировать одного из персонала

  Что Вы предприняли?

  Как вы это сделали?

  На сколько успешным был Ваш подход?

  Оглядываясь назад, чтобы Вы сделали по-другому?

  4. Как Вы оцениваете деятельность Вашего персонала?

  5. Какой Вы выбрали подход для представления обратной связи сотрудникам по результатам их работы?

  6. Как Вы ведете себя с подчиненными, которые не достигают определенных результатов?

  7. Как Вы решаете ошибки, допущенные другими сотрудниками?

  РАБОТА В КОМАНДЕ

  “Cотрудник создает такую атмосферу в команде, при которой превалируют принцип “WinningasOne” (“Выигрываем единой командой”), взаимное уважение и командный дух. Общий вклад, преданность, надежность и взаимовыручка являются важными ценностями. Сотрудник чутко относится к различиям между людьми и стремится развивать отношения с коллегами из других отделов и территориальных представительств.”

  1. Расскажите о ситуации, в которой Вы участвовали как член успешной команды.

  Что в результате получилось?

  Какую роль Вы играли в команде?

  Почему Вы выполняли эту роль?

  Какие навыки Вы применяли в работе?

  Какие трудности Вы испытывали?

  Как Вы их преодолевали?

  2. Приведите пример, когда Вы работали с другим человеком для содействия достижению целей какой-либо команды

  Что в результате получилось?

  Кто был этот человек, с которым Вы работали?

  Что Вы сделали для содействия команде?

  Почему Вы решили помочь ей?

  Как Вы балансировали Ваши цели и цели другого человека?

  Какие трудности Вы испытывали?

  Как Вы их преодолевали?

  3. Расскажите о ситуации, когда Вам было трудно развивать рабочие отношения с кем-либо из сотрудников

  Опишите ситуацию. Какие были трудности?

  Что Вы предприняли для попытки преодолеть их?

  Почему Вы применили именно этот подход?

  Какие еще подходы были возможны?

  Каков был результат?

  Какой урок Вы извлекли из этой ситуации?

  4. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда были вовлечены культурные различия/особенности при сотрудничестве с людьми

  Какие культурные (другие) особенности Вы должны были принимать во внимание?

  Что Вы предприняли и почему?

  Каков был результат Ваших действий?

  Какие альтернативные подходы были возможны в данной ситуации?

  ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ (1)

  “Ясно выражает свои мысли, успешно убеждает других людей. Демонстрирует позитивный подход,

  побуждает коллег к открытому выражению идей; эффективно взаимодействует с другими людьми, стремясь достичь наилучшего результата”.

  1. Какие у Вас были возможности (формально и неформально) выступать перед другими людьми?

  Как Вы подготавливались к своему выступлению/речи?

  Как прошла презентация?

  На сколько Вы остались довольны Вашим выступлением?

  Какую обратную связь Вы получил?

  2. Чтобы отнесли к своим ключевым сильным сторонам/преимуществам при общении с другими людьми?

  Приведите пример, демонстрирующий эти навыки/преимущества

  Что, на Ваш взгляд, является наиболее сложным при общении?

  3. Расскажите о ситуации, когда Вам приходилось менять стиль общения для адаптации к различным аудиториям?

  С какими аудиториями Вам приходилось при этом общаться?

  4. Приведите пример, когда созданный Вами документ был неправильно воспринят/интерпретирован.

  Почему это случилось?

  Какие это имело последствия (если таковые были)?

  Как Вы исправили ситуацию?

  Какой урок Вы извлекли из этой ситуации?

  5. Что Вы предпринимаете для того, чтобы правильно поняли то, что Вы сказали и/или написали?

  6. Можете ли Вы привести пример, когда Вы убеждали другого человека/других людей в Вашей точке зрения?

  Почему они не хотели принимать Вашу позицию?

  Что Вы предприняли для их убеждения?

  Как они противостояли Вашему убеждению?

  Что Вы сделали для преодоления сопротивления?

  Как Вы поняли, что Ваше убеждение оказалось эффективным?

  Какие другие подходы Вы могли бы использовать?

  ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ (2)

  ““Ясно выражает свои мысли, успешно убеждает других людей. Демонстрирует позитивный подход,

  побуждает коллег к открытому выражению идей; эффективно взаимодействует с другими людьми, стремясь достичь наилучшего результата”.

  7. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда Вы пытались представить новые способы решения каких-либо вопросов?

  Каковы были преимущества использования нового подхода?

  Каковы были недостатки применения нового подхода?

  Что Вы предприняли для убеждения?

  Как люди противостояли Вашему убеждению?

  Что Вы сделали для преодоления сопротивления?

  Как Вы поняли, что Ваше убеждение оказалось эффективным?

  Какие другие подходы Вы могли бы использовать?

  8. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда Вы делали формальную презентацию для оказания влияния на мнение людей

  Каковы были цели?

  Как Вы подготавливались к презентации?

  Каково было самое значительно возражение/противостояние при этом?

  Как Вы справлялись с этим возражением?

  Какой был результат?

  Как Вы поняли, что Ваша презентация оказалась эффективной при достижении Ваших целей?

  ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СОБСТВЕННОЕ РАЗВИТИЕ

  “Сотрудник осознает, что несет ответственность за собственное развитие, и стремится к постоянному обучению и развитию”.

  1. Когда вы начали работать в должности ____________ каковы были Ваши основные цели?

  Каковы они сейчас?

  Как они изменились?

  Что Вы предприняли для достижения этих целей?

  Как Вы измеряете прогресс достижения поставленных целей?

  На сколько близко Вы находитесь к реализации целей?

  Что Вам необходимо делать для того, чтобы быть уверенным в достижении целей?

  2. Расскажите о навыках/способностях, которые Вы пытались развивать за последние несколько лет

  Почему Вы выбрали именно эти навыки/способности?

  Что Вы предприняли для развития их?

  Насколько Вы были успешны в их развитии?

  3. Можете ли Вы привести пример, когда Вы активно стремились получить обратную связь на какие-либо Ваши действия

  Почему Вы спрашивали об обратной связи

  Как Вы спрашивали об боратной связи?

  Какова была обратная связь?

  Была ли она открытой и честной?

  Была ли она полезной?

  Что Вы сделали в ответ на полученную обратную связь?

  4. Как Вы балансируете Вашу работу и «внерабочую» жизнь?

  Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы?

  Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?
  Поведенческое интервью (интервью по компетенциям) применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе структурированного интервью по компетенциям рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Ниже приводится оценка по компетенциям, пример. Из каждого такого становятся ясны:

  • Ситуация, с которой кандидат столкнулся (Situation);
  • Задача, которая стояла перед ним (Task);
  • Действия, предпринятые кандидатом (Action);
  • Результат, итог ситуации (Result).

  
  

  Краткий алгоритм на примере интервью по компетенциям:

  1. ПОДГОТОВКА.
     Перед структурированным интервью по компетенциям изучите компетенции, которые оцениваются, и вопросы из интервью по компетенциям.
  2. УСТАНОВКА КОНТАКТА
     Интервью по методу STAR начинается с вводной части, целью которой является объяснение интервьюируемому целей и регламента предстоящего диалога, а также установление контакта.
  3. ПОЛУЧЕНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ПРИМЕРОВ.
     Поведенческий пример получен, когда у нас складывается «мини-фильм» происходящего.

  Описание должно соответствовать принципу STAR (поведенческие примеры также называют star-примерами):

  S (situation) – ситуация. Каков был общий контекст?
  T (target) – цель. Какую цель перед собой ставил интервьюируемый?
  A (action) – действие. Что конкретно он сделал?
  R (result) – результат. К чему это привело?

  Как правило, оцениваемый редко ведет рассказ по принципу STAR. Поэтому понадобятся уточняющие вопросы в рамках структурированного интервью по компетенциям:

  • Подождите, Вы говорите, что «оптимизировали маршруты». А каковы они был первоначально?
  • Какую цель Вы перед собой ставили? Кому принадлежала идея оптимизации?
  • С чего Вы начали? Был ли у Вас план действий? С какими сложностями столкнулись?
  • Какие конкретные результаты были получены по итогам оптимизации? Как правило, хороший STAR-пример дает информацию сразу по нескольким компетенциям (и по многим индикаторам).

  Приведенные ниже вопросы можно использовать в качестве опросника, при проведении структурированного интервью по компетенциям по методу STAR.

  ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ»

  • Какие цели Вы ставите для себя на ближайший год? Насколько эти цели сложны для Вас? Какие трудности Вы можете предвидеть? Что может помешать реализации Ваших планов?
  • Приведите пример, когда Вы не полностью справились с поставленной задачей. В чем причина произошедшего?
  • Расскажите о тех решениях, которые Вы принимаете в ежедневной практике? Приведите пример решения, которое Вы принимали не так давно. Насколько самостоятельно Вы приняли это решение? С кем Вы обсуждали это решение?
  • Приведите пример Вашего решения, которое оказалось неверным. Каковы были последствия? В чем Вы видите причину того, что Вы приняли неверное решение? Изменили бы Вы что-нибудь в своих действиях, если бы оказались в подобной ситуации снова?
  • Приведите пример ситуации, когда Вам удалось успешно выполнить какую-либо сложную или срочную работу вопреки имеющимся помехам (недостаток времени, информации, невыполнение задач другими сотрудниками). За счет чего Вы добились успеха? Что помогло Вам в решении возникших проблем?
  • Были ли в Вашей деятельности ситуации неуспеха (не достижение целей)? Приведите пример подобной ситуации. Как вы действовали. Что предпринимали? Что Вам помешало? В чем была причина неуспеха?
  • В чем состоят факторы успеха Вашей деятельности?

  ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ»

  • Опишите ситуацию, когда Вам не удалось достичь поставленной цели в профессиональной деятельности? В чем причины неуспеха?
  • За счет каких собственных качеств Вы. Как правило, достигаете намеченной цели?
  • Что Вас может «выбить из колеи», когда Вы работаете над реализацией цели? Пример?
  • Что может Вам помочь и ускорить работу над достижением поставленной цели в работе? В личной жизни?
  • На что Вы можете пойти при достижении личной цели?

  ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛОЯЛЬНОСТЬ К ОРГАНИЗАЦИИ»

  • Опишите идеального работодателя?
  • Как Вы относитесь к корпоративным ценностям нашей компании?
  • Как Вы будете поступать, если Ваши цели будут противоречить целям компании?
  • Что Вы привносите в нашу компанию? Что компания даёт Вам?
  • Расскажите, какие профессиональные мотивы движут Вами?
  • Что Вы будете делать, если посчитаете, что компания вас обманывает или манипулирует?
  • Как поступите, если Вам сделает предложение о работе наш конкурент на более выгодных условиях?
  • Опишите ситуации, когда Вы задумывались о смене места работы?

  ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТЬ»

  • Что Вас может вывести из уравновешенного состояния? Приведите пример последнего Вашего стресса на работе?
  • Как Вы возвращаете себя к устойчивому состоянию? Почему именно это вам помогает?
  • Почему, на Ваш взгляд, люди курят или употребляют алкоголь, находясь в стрессовой ситуации?
  • Что Вы будете делать, если видите, что близкий Вам человек находятся в эмоциональном напряжении?
  • Сегодня на оценке Вы испытывали стресс?

  ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛИЧНАЯ АКТИВНОСТЬ И КРЕАТИВНОСТЬ»

  • Расскажите, при какой системе управления, вам наиболее комфортно работать?
  • Считаете ли себя ленивым человеком? Обоснуйте свой ответ конкретными примерами из жизни?
  • На ваш взгляд, в Вашей профессии творческий подход к делу обязателен? Обоснуйте свой ответ?
  • Какое у Вас хобби? Почему именно оно?
  • Перечислите 2-3 последние инициативы, которые Вы проявили на своей работе?
  • Какие «рационализаторские» предложения Вы выдвигали на своей работе?

  ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ»

  • Расскажите на конкретном примере о том, как Вы готовитесь к важным встречам. Что Вы делаете для того, чтобы доходчиво донести свои идеи до собеседников/клиентов?
  • Приходилось ли Вам отстаивать свои идеи перед руководством, коллегами? Как Вы это делали? Приведите пример.
  • Сталкивались ли Вы когда-либо с ситуациями недопонимания со стороны коллег, руководства. Приведите пример. В чем на ваш взгляд была причина того, что Вас недопоняли? Как Вы действовали? Чем разрешилась ситуация?
  • Кого бы Вы назвали «трудным» в общении человеком? Приведите пример (без имен). Опишите какой-нибудь случай взаимодействия с этим человеком. Что было для Вас особенно сложным? Какова была Ваша цель, цель Вашего собеседника? Как Вы поняли, что у него такие интересы? Чем все закончилось?
  • Какого рода аргументы на Ваш взгляд оказывают наибольшее воздействие на собеседника/клиента? Приведите пример ситуации, когда «аргументы не действовали»? Что вы делали? Чем завершилась ситуация.
  • В каких ситуациях общения Вы чувствуете себя неуверенно, испытываете дискомфорт?

  Косвенный замер: во время интервью необходимо обратить внимание, насколько оцениваемый внимателен к Вашим вопросам. Дослушивает ли он вопросы, перебивает ли и т.д.

  ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ»

  • Вы считаете себя конфликтным человеком? Почему?
  • Приведите пример Вашего последнего конфликта на работе? Что Вы предпринимали, чтобы выйти из него?
  • На Ваш взгляд, что Вам необходимо иметь (личностные качества), чтобы выйти из конфликта победителем? (Данный вопрос - ловушка, т.к. идеальный способ выхода из конфликта – это тактика «победитель-победитель»)
  • Что, как правило, является источником большинства межличностных конфликтов?
  • Вы считаете себя эгоистом? Обоснуйте свой ответ реальными примерами из Вашей жизни?

  ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УМЕНИЕ РАБОТАТЬ В КОМАНДЕ»

  • Кого Вы можете назвать своей командой? Что Вы, как член команды, делаете для того, чтобы работа команды была эффективной? Приведите пример.
  • Приведите пример того, как Вы работали над решением общей командной задачи. Как было организовано взаимодействие? Какие функции в команде Вы выполняли? Какие сложности возникали в процессе совместной работе? Какие действия Вы предпринимали для их разрешения? Каков был результат?
  • Бывает ли так, что Ваши интересы вступают в противоречие с интересами вашей команды? Опишите такую ситуацию. Какова была Ваша цель? Как Вы действовали? Каким образом разрешилась ситуация?
  • Бывает ли так, что коллеги обращаются к Вам за помощью? Как Вы поступаете? Приведите пример. Как это отражается на Вашей собственной деятельности?
  • Что для Вас «командный дух» и что Вы предпринимаете для его поддержания и укрепления в своей команде? Расскажите на примере конкретных действий.
  • Бывало ли так, что к Вам обращались за помощью в урегулировании конфликта, спорного вопроса Ваши коллеги? Приведите пример такой ситуации. Что Вы предприняли? Чем разрешилась ситуация? За счет чего удалось найти выход, решение?

  ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛИДЕРСТВО»

  • Считаете ли Вы себя лидером при командной работе? Почему? Приведите пример из сегодняшних упражнений?
  • За счет каких качеств Вы добиваетесь лидерской позиции?
  • Какие качества Вам необходимо развивать, чтобы стать лидером?
  • Приведите пример из Вашей профессиональной деятельности, когда Вы были в роли лидера?
  • Что Вы делаете, чтобы выполнять роль лидера?

  ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ ИСПОЛНЕНИЕМ»

  • Опишите конкретную профессиональную ситуацию, когда Вы делегировали своему подчиненному определенное задание?
  • Каков алгоритм правильного поручения своему подчиненному?
  • Расскажите, как правильно организовать контроль выполнения поручения своим подчиненным?
  • Как правильно и эффективно мотивировать своего подчиненного на выполнение определенного задания? Как профессиональные мотивы преобладают у Ваших подчиненных? У Вас лично?
  • Расскажите, какие способы нематериальной мотивации подчиненных Вы знаете и используете в своей профессиональной деятельности?

  ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И УМЕНИЕ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»

  • Что для Вас означает термин «управленческая ответственность»?
  • Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вы несли ответственность за принятое Вами управленческое решение?
  • Приведите пример из Вашей жизни, когда Вы несли управленческую ответственность за неправильные действия своих подчиненных?
  • Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вам трудно и сложно давалось принятие управленческого решения?
  • Расскажите, какие личностные качества помогаю принимать эффективные управленческие решения и нести в дальнейшем за это персональную ответственность? Какие качества из перечисленных, свойственны Вам лично, а какие нет?

  ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «НАСТАВНИЧЕСТВО»

  • Приведите конкретный пример из Вашей профессиональной деятельности, когда Вы осуществляли наставничество?
  • Какова связь, на Ваш взгляд, между процедурами наставничества и адаптации?
  • Расскажите, каким образом построить/модернизировать систему наставничества в компании?
  • Какими личностными качествами должен обладать эффективный наставник?
  • Какие, из перечисленных Вами качеств, свойственны Вам, а какие нет?

  ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ОБУЧАЕМОСТЬ И САМОРАЗВИТИЕ»

  • Расскажите, какие Ваши профессиональные качества и личностные характеристики развиты сильно? Приведите конкретные примеры? Почему у Вас развиты именно эти качества? Что для этого Вы делаете?
  • Расскажите, какие качества у Вас развиты недостаточно? Приведите конкретные примеры?
  • Что читали вы в последнее время? Почему именно эту литературу?
  • Планируете ли Вы повышать свою квалификацию? Чему именно планируете обучаться?
  • Если бы у Вас была возможность, то какое высшее образование Вы бы сейчас получили? Почему?
  • Кем себя видите через 3 года и 7 лет? Почему?

  Структурированное интервью оценки по компетенциям (пример выше) применимо для кандидатов из любой сферы деятельности.

  Заказать услуги по оценке персонала или разработку опросников структурированного интервью по компетенциям по методу Star для вашей компании вы можете в соответствующем каталоге или написав сообщение автору статьи.

  Шутят, что человек никогда не бывает так близок к совершенству, как в момент составления резюме. Исследования показывают, что 24% соискателей на собеседовании вводят потенциальных работодателей в заблуждение, приукрашивая и преувеличивая свои успехи, заслуги, личные качества или опыт. Как же определить, кто перед вами на самом деле? Возьмите на вооружение несколько экспресс-вопросов, которые помогут посмотреть на соискателя с новой стороны.

  Выясняю, знает ли человек, что является продуктом его работы

  Борис Петров,
  генеральный директор компании «Петрокомплекс», Санкт-Петербург

  Я обычно провожу собеседования с кандидатами на топ-должности: технический директор, заместитель генерального директора и финансовый директор. Беседы обычно длятся не больше 15 минут. Расскажу, на что я обращаю внимание во время встречи.

  • Язык тела. При разговоре слежу за поведением кандидата – так можно узнать, правду он говорит или лукавит. Например, по моим наблюдениям, когда человек говорит неправду, он скрывает ладони рук (зажимает между коленями, кладет на стол), не смотрит в глаза, почесывает уши. Если претендент на топовую должность ни разу на протяжении собеседования не посмотрел в глаза потенциальному руководителю, это о многом говорит. Случалось, что по этим причинам я завершал разговор уже через пять минут: если я вижу, что человек со мной не откровенен, то не стану тратить время, выясняя, что именно он скрывает. Энергию и время я лучше отдам работе с сотрудниками.
  • Как соискатель отвечает на вопрос «За что вам платили зарплату на предыдущем месте работы?» Другой вариант этого вопроса – «Что является продуктом вашей работы?». По моему мнению, каждый сотрудник – от рядового до генерального директора – производит тот или иной продукт, за который и получает зарплату: у кого-то это железка, у кого-то документ… Но важно учитывать один нюанс: просто железки или документа недостаточно – для завершения дела их нужно обменять на что-то, имеющее ценность для компании. Вот тогда работа выполнена. Например, бухгалтер может подготовить отчетность без ошибок и вовремя, но если он не сдаст ее в положенный срок в ИФНС и не получит отметку, что она принята, то грош цена такой отчетности.

  Нияз Латыпов,
  генеральный директор и владелец компании Cuper, Казань

  У меня нет одного-единственного вопроса, который помогает разобраться в человеке мгновенно. Я просто использую определенный подход.

  1. Оцениваю уровень компетенции кандидата. Самый нижний уровень – когда сотруднику все нужно разжевывать («Сходи на такую-то улицу, дом номер пять, третий этаж, кабинет 314, найди там Марью Ивановну и отдай ей лично в руки вот эту бумагу»). Следующий уровень – задание можно уже не так сильно конкретизировать, достаточно назвать лишь адрес, номер комнаты, имя. Мне же нужны люди, которые, получив задание, способны сами определить промежуточные цели и составить план действий. Уровень компетенции выявить просто: самые продвинутые – те, кто умеет быстро принимать решения, причем такие же, какие принял бы я сам в схожей ситуации. Разобраться в этом мне помогают вопросы об опыте человека, его прошлых задачах и методах их решения. Например, могу спросить, какие цели перед ним ставило руководство, менялся ли масштаб задач со временем, как кандидат подходил к их решению и сколько времени ему обычно требовалось.
  2. Анализирую, умеет ли соискатель нестандартно мыслить и готов ли получать новые знания. Если человеку не хватает знаний, то ему не должно быть стыдно признаться в этом и ликвидировать пробел – взять литературу по теме и изучить вопрос. Чтобы узнать, обладает ли кандидат этими качествами, я спрашиваю, какие задачи самые интересные из тех, что ему доводилось решать (неважно, на работе или в личной жизни); насколько он был знаком с темой в момент появления проблемы, каков был план действий, потребовалось ли чему-то учиться дополнительно. Суть задач и подход к их решению очень хорошо демонстрируют, умеет ли человек творчески отнестись к любому делу.
  3. Выясняю, увлеченный ли это человек. Я интересуюсь, чем кандидат занимается в свободное время, какое у него хобби. Однажды привычка беседовать об этом со всеми (не только на собеседованиях) помогла мне найти прекрасного технического директора, причем человек до встречи со мной даже не думал о смене работы. И то, что он согласился принять мое предложение, стало доказательством его увлеченности. Он был мэром небольшого (примерно 100 тыс. жителей) городка, в администрацию которого меня привели рабочие дела. Мы разговорились: выяснилось, что днем он служил чиновником, а вечером становился изобретателем, проводил все время в лаборатории, которую устроил в гараже. Этот самоучка (профильного технического образования у него не было) уже получил несколько патентов! Я убедил его, что не стоит тратить жизнь на скучную работу – надо посвятить себя тому, к чему лежит душа.

  Анализирую, умеет ли человек делать выводы из своих ошибок

  Евгений Демин,
  генеральный директор и совладелец компании Splat, Москва

  Я провожу собеседования со всеми кандидатами на вакансии в главном офисе и на ключевые позиции в регионах и других странах. Стараюсь как можно больше кандидатур рассмотреть лично, поскольку ценности каждого сотрудника должны совпадать с ценностями компании: когда подбираешь близких по духу людей, то потом не нужно тратить время, переубеждая их. Встречу с соискателем стараюсь провести быстро (на нее уходит от 10 минут до часа в зависимости от должности). Вот что я выясняю в ходе беседы.

  1. Как человек мыслит. Обычно спрашиваю о том, что позволяет ему ответить широко, например: «Чему вы сможете нас научить?», «Кто для вас авторитет?». Открытые вопросы дают кандидату возможность отвечать свободно, продемонстрировав свое истинное лицо (или хотя бы приоткрыв его). Интересны любые ответы на оба вопроса, главное – увидеть, как человек мыслит. Так, кто-то отвечает, что может научить работе в MS Excel, а кто-то – что способен научить видеть красоту или объединять людей. Аналогично оцениваю ответы на вопрос об авторитетах. Это те, кто тебе интересен и у кого ты готов учиться. Например, это могут быть родители, кто-то из близких, лучший друг, кто-то из известных людей, духовный отец. Важно, чтобы такой человек был. И очень грустно, когда в ответ на этот вопрос услышишь: «Вообще-то никто…». Это означает или узость взглядов, нежелание широко мыслить и учиться, или просто гордыню.
  2. Какие у кандидата принципы. По ответам я также стараюсь понять, какими принципами человек руководствуется в жизни и совпадают ли они с принципами компании. Конечно, даже если проводишь сто собеседований в квартал, все равно не можешь сказать, что знаешь и хорошо понимаешь людей. Но какое-то чутье появляется, и иногда бывает достаточно минуты, чтобы определить, что передо мной не наш человек: держится закрыто, не смотрит в глаза, отвечает расплывчато, меняет мнения по ходу разговора и использует подходы и приемы, недопустимые для нас. Самое короткое собеседование длилось минуту: кандидат сказал, что работал у конкурентов и готов поделиться коммерческой информацией. Нам такие не нужны.
  3. Умеет ли человек делать выводы из своих ошибок. Как правило, все мы склонны преувеличивать свою роль в случае успеха и преуменьшать ее, если что-то пошло не так. Поэтому я всегда стараюсь выяснить, что стоит за многозначительным «мы». «Мы много работали, но проект не пошел», «мы внедрили систему» – а в чем заключалась роль сидящего передо мной человека? Ошибиться может каждый, главное – сделать правильные выводы и скорректировать дальнейшие действия. Вот по выводам я и сужу, понял человек причину ошибки или винит во всем негативные внешние факторы. Я выбираю тех, кто готов открыто говорить о не успехах и неудачах, делиться информацией с командой и рассчитывать на ее поддержку, а не только на собственные силы.

  Примеры необычных вопросов и заданий на собеседовании

  
  

  Задаю много вопросов и не даю времени их обдумать

  
  

  Кандидаты должны точно знать, что могут дать компании и что компания даст им

  Я провожу по пять-семь собеседований в неделю (с ветврачами, управляющими, промоутерами), причем не только в Москве, но и в регионах. Для меня это не труд, а удовольствие (хотя и полезное). Все встречи длятся по три часа: я не привык торопиться, поэтому к выбору подхожу без спешки. Чего я ожидаю от кандидатов?

  Читайте также:

    
  • Нужно ли повторно проходить медкомиссию при переходе на другую работу
    
  • Как начислять зарплату в 1с упп
    
  • Как получить ветерана труда в брянской области в 2021 году
    
  • Работа психологом что для этого нужно
    
  • В чем заключается работа бизнесмена