Как стать директором пятерочки
Опубликовано: 07.05.2025
Плюсы отсутствуют в этой компании, положительных эмоций не оставила эта компания!
Постоянные переработки, вы работаете согласно графика, ПК работают больше 12 часов, но оплата идет 10.30 часов, админы точно так же, директору платится 8 часов, а вы по факту живете в магазине, потому что если не будете этого делать не будет коллектива, завалитесь просроком. Постоянные проверки СБ Сахаровым, что то капает, ищет и ждет как бы вас подставить что бы выслужиться, предоставляет руководству не верную информацию! Якобы доверительная приемка с РЦ, но нет, вы должны принимать товар потому что постоянные недопоставки, не выставили акт — премия, не поймали вора -премия, украли когда нет вас и вы потом не вызвали полицию -премия.Должностная инструкция идет в абсолютный разрез реальности, не советую там работать. Берегите себя и нервы.
Директор магазина
Друзья, плюсов в компании нет, просто в стране сейчас ситуация, так бы не пошел в эту компанию, постоянные переработки за которые не платят, вы работаете соггласно табелю который нельзя изменить.
Каждый день у вас проверки, то супервайзер то Сб, то НОП то Дк. все время не так, отчитываетесь за кадый сделанный шаг+ за вами следит ОКО, не шагу вправо или влево, а то расстрел, СБ Сахаров А.С. каждый раз копает эту просрочку, а если не находит фоткает даже корявый ценник, выслуживается видимо. Сейчас сделали такую систему что не отгуленный отпуск вы гуляете на выходных, да да на ВЫХОДНЫХ, ну видимо работать не кому да еще и вас отпускать же надо. Если украли, а вы не увидели или не вызвали полицию то вам замечание, а это -премия, работа за голый оклад! Премия выплачивается только на третий месяц работы, готовьтесь первых два работать за копейки да еще и с переработками, они сделали приложение мобильное что бы якобы было все прозрачно, там вы увидете свою зп и т. д, но как только задаете вопрос про переработку вас блокируют на некотрое время.
Директор магазина
Вежливые операторы coll- центра на горячей линии по трудоустройству.
Заполнила анкету в декабре 2020 года на должность директора магазина по адресу Цвиллинга, 83; завершила тестирование с высокими баллами, после чего мне перезвонили с горячей линии и сказали, что менеджер по персоналу свяжется со мной в течении трех рабочих дней. По прошествии недели никто не перезвонил и я вновь позвонила на горячую линию. Оператор ответила, что должность директора на конкретном магазине уже занята и предложили претендовать на вакансию директора в магазине на улице Косарева. Я согласилась, и снова сказали ждать звонка менеджера по персоналу. Как итог, никто не перезвонил по сегодняшний день. Вакансии директора магазина на этих адресах до настоящего времени размещены на hh и Работа.ру. Сомневаюсь, что с моим опытом работы директора магазина 16 лет я бы не справилась с данным функционалом. Что нужно улучшить: не обрывать связь с кандидатом после тестирования и анкетирования, а приглашать на интервью. Метод скрининга не подходит для подбора руководителей, видимо, менеджер по персоналу об этом не знает. Что бы я сделала, будь у меня рычаги управления: если применять к одному магазину, постаралась бы снизить текучесть кадров, так как стоимость замены одного человека превышает его месячную зарплату, а из этого следует недополученная прибыль. И, конечно, никто не отменял недовольство (справедливого) остального коллектива взвязи с возросшими нагрузками, не полная выкладка, неправильные ценники, очереди на кассах, можно много перечислять. Если применить рычаги управления на отдел персонала: более качественный подбор линейных руководителей, от которых зависит ситуация в магазинах. И, естественно, отвечать на анкеты соискателей.
Директор магазина
Начинала работать администратором магазина, через месяца 3 стала директором, проработав в этом магазине около 3,6 года пришлось в первый раз взять больничный. И что Вы думаете? Во время моего отсутствия супервайзер решил сменить директора на нового, и провел смену материально ответственного лица. Я естественно в шоке. О работе скажу так: своевременная зарплата, из которой высчитывают все потери, перевозы некоторых товаров, которые благополучно списываются, продавцов хороших найти очень трудно, а если не укомлектован штат, это твои проблемы. В начале своей работы Дм, работала месяц без администраторов с 07:00–23:00 ежедневно, и до больничного тоже так же. Ни детей ни семьи не увидишь. Обязательно в воскресенье- либо готовиться в ночь едешь к открытию нового магазина, либо на ревизию но это все не оплачивается ни как, даже дорогу не оплачивали как хочешь добираешься до места и потом хоть ночью хоть рано утром на автостопе или пешком едешь обратно домой, и никого не волнует как ты доехал? Жив ли вообще? Но только на следующий день в 12:00 должен быть в магазине. А живем мы за 50 км от города, в районе, приходилось мататься не только в город, но и в остальные деревни где пооткрывали Пятаки. Если даже ты оказался дома после работы в 18 часов по графику, то телефонные звонки и смски не дадут тебе спокойно жить. ОТчеты, отчеты, отчеты… Сейчас думаю, как я с ума не сошла? Слава Богу ухожу как только закроют больничный. Руководство, а именно наш супервайзер это , никогда не вспомнит как его выручали когда его самого чуть не выперли аж 3 раза подряд, и не за простые косяки. И вообще как СБ пропускает в супервайзеры косячных директоров? Это огромный вопрос… Ни кому не посоветую данную сеть, сама не нарадуюсь, что ухожу. Спасибо огромное супервазеру.
Директор магазина
Наставники с Санкт-Петербурга!
Отрицательные результаты работы присутствуют с первого дня устройства в сеть: обучения"0″, руководство- не компетентны в работе!, открывали магазин"методом тыка" товар «размазан по полкам», персонал по штатке не укомплектован, с программой не знакомы! про оплату труда-«не платят и белая miniмалка, заявленный график на собеседовании «5/2 с 9 до 17» не соответствует действительности: с 7:00 до 23:00!заявленные переработки не оплачиваются! начальников много-результат-0!Не советую данную сеть от слова «совсем»!
Жительница Ухты Елена Амурская рассказала, как из фасовщицы доросла до директора магазина.
Первый магазин торговой сети «Пятерочка» открылся в Сыктывкаре осенью 2015 года. Менее чем за год их число выросло до четырех десятков, а на сегодня в столице Коми а также в ключевых городах Ухте, Сосногорске и Вуктыле работает более 60 магазинов. Тысячи жителей республики ежедневно совершают покупки в «Пятерочке», и компания не намерена останавливаться на достигнутом: в планах руководства – открытие новых магазинов, в том числе и в других населенных пунктах региона. Компания уделяет особое внимание подбору кадров, ведь известно, что от уровня сервиса и квалификации работников зависит очень многое – от лояльности покупателя до годовой прибыли.
О том, каково это – работать в крупной торговой сети, «КомиОнлайну» рассказала директор одного из ухтинских магазинов «Пятерочка». Елена Амурская более 15 лет трудилась в нефтедобывающей компании, но после реструктуризации предприятия и сокращения штата вынуждена была искать новую работу. В службе занятости предложили выбрать – либо зоомагазин, либо продуктовый. Так она попала в торговую сеть «Ассорти», которая на тот момент была крупнейшим игроком на рынке республики. Карьерный рост Е.Амурской начался с должности фасовщицы, потом она работала продавцом, старшим продавцом. Увидев в ней организационные и управленческие способности, руководство назначило ее администратором торгового зала. В ее подчинении на тот момент находилось 15 человек, а всего в магазине работало около 100 сотрудников.
Весной 2015 года торговая сеть «Ассорти» закрылась, и большинство магазинов вошли в структуру «Пятерочки». «Мне предложили заполнить резюме, указав, на какую должность хотела бы претендовать. Мне было несложно сделать выбор, так как работа администратора немногим отличалась от работы заместителя директора. Как и все принятые в компанию, прошла обучение, стажировалась в магазине Сыктывкара, помогала на открытии первого магазина в Сосногорске, – рассказывает Е.Амурская. – Но для меня стало огромным удивлением, когда предложили должность директора магазина. К такому я не была готова, но, как говорят, кто не рискует, тот не пьет шампанского». И снова учеба, тренинги, консультации – на помощь начинающим управленцам приезжали уже опытные сотрудники: учили, показывали, рассказывали.
«Директором нашего магазина я стала с первых дней. Принимала машины с оборудованием, контролировала работу строителей, набирала сотрудников, обучала сама товароведа, – продолжает Е.Амурская. Быть директором – это огромная ответственность, так как многое зависит от принятых решений. Мои дети даже смеются, что магазин стал моим домом, ведь большую часть времени я провожу на работе. Да, иногда хочется больше времени провести с младшим сыном и внуком, пообщаться со своими родителями, с сестрой, увидеться с друзьями. Но ведь быть директором – это не просто давать указания, это и личный пример в работе».
В марте 2017 года ей доверили открытие нового магазина в шахтерском поселке Ярега. За то время, пока ее не было, всю работу магазина организовывали два заместителя. По словам Е.Амурской, сотрудники ее не подвели: «Сердце коллектива – это мои самые надежные заместители: Лариса Николаевна и Галина Андреевна. Вместе мы работаем уже год, иногда даже шутим, что у нас самая крепкая семья. Они – костяк нашего универсама. Ведь если бы не наши продавцы, не их работа, которую может оценить только тот, кто сам работал в такой сфере, наш магазин был бы не таким, какой он есть сейчас».
Возможности для роста есть у всех. В каждом коллективе есть свои звездочки, которых надо только немного подтолкнуть, чтобы они начали сиять, уверена директор: «Поэтому моя самая главная цель – дать им возможность развиваться, а мне – улучшать работу нашего магазина». Кроме того, в компании выстроена система обучения для всех желающих, тех, кто хочет продвигаться вперед по карьерной лестнице.
Вопрос-ответ
«КомиОнлайн» обратился в службу персонала торговой сети, чтобы узнать, как можно трудоустроиться в «Пятерочку», на какую зарплату может рассчитывать работник и что его ждет в плане карьерного роста. Подробно об этом рассказала начальник дивизионального управления по персоналу Юлия Казаковцева.
Какие требуются знания и умения, чтобы стать работником в «Пятерочке»?
Для нас главное, чтобы кандидат хотел работать и развиваться. Мы приглашаем на работу людей, имеющих разный опыт и уровень образования. Считаем, что человек, желающий научиться чему-либо, обязательно научится, а у нас есть различные инструменты, чтобы ему помочь.
Может ли стать работником «Пятерочки» человек, не обладающий специальным образованием и без опыта работы?
Кандидат без опыта работы и специального образования может претендовать на позицию продавец-кассир и выше, работая и одновременно обучаясь на рабочем месте.
Если знаний и опыта у соискателя не хватает, проводит ли компания обучение потенциальных работников?
Мы понимаем, что новичкам необходима поддержка, поэтому для всех сотрудников, которые приходят в компанию, проводим вводный курс и организуем стажировку и обучение силами собственного Учебного центра и директоров-наставников, а продавцов-кассиров обучаем на рабочих местах.
Как проходит собеседование в компании?
Собеседование на позиции продавца-кассира и товароведа происходит непосредственно в магазине, где кандидат заполняет анкету. Претенденты на должности заместителей директоров и директоров проходят групповое собеседование и тестирование в офисе кластера, а для удаленных регионов – с супервайзером во время посещения региона.
Есть ли курсы повышения квалификации для уже работающих сотрудников?
Да, это электронные курсы на портале обучения, а также очные тренинги. Например, в прошлом месяце мы проводили тренинги по эффективному управлению, клиентскому сервису. Некоторые курсы, такие к охрана труда и информационная безопасность - обязательны, многие другие – по желанию сотрудника.
Возможен ли карьерный рост для сотрудника? До какой позиции может дорасти обычный продавец-кассир?
При высокой мотивации и желании, работник может занять должность заместителя директора или директора магазина.
Что входит в социальный пакет сотрудника «Пятерочки»?
«Пятерочка» сохраняет пакет льгот и делает их адресными, разрабатывая для каждой категории сотрудников свои льготы.
Какова зарплата сотрудника в «Пятерочке»?
Заработная плата при выполнении планов у продавца-кассира составляет от 27 тысяч рублей, у заместителя – от 40 тысяч, у директора – от 50 тысяч.
Как часто в компании повышают зарплату сотрудникам?
Заработная плата сотрудников регулярно индексируется. Последнее повышение заработной платы произошло 1 марта 2017 года. Наша цель – платить конкурентную заработную плату, быть «в рынке». Дополнительно для сотрудников розницы действует система премирования, которая напрямую зависит от результатов работы каждого магазина. То есть каждый сотрудник напрямую влияет на размер своей премии.
Помимо денежной мотивации, существуют ли какие-то другие методы повышения эффективности работы персонала?
Сейчас мы готовимся к крупнейшему ежегодному спортивно-развлекательному мероприятию – Турболиаде, которое состоится 2 июня в Нижнем Новгороде, и в котором примут участие более 100 человек из Республики Коми. Кроме того, регулярно проводятся конкурсы профессионального мастерства («Лучший кассир», «Лучший директор»), организуются праздники и конкурсы для детей сотрудников.
Готова ли компания к найму работников из других районов республики или даже других регионов?
Наша компания готова рассматривать кандидатов из всех регионов республики, имеющих возможность переехать в Ухту и Сыктывкар.
Во время обучения в университете, на факультете мировой экономики, я не работал. После окончания устроился менеджером в консалтинговую фирму. Проработав два года, понял, что здесь нет возможностей для профессионального развития и карьерного роста, поэтому решил уволиться.
Мой отец в тот момент был генеральным директором организации, которая занимается оптовой торговлей. Компания планировала открыть сеть розничных продуктовых магазинов, чтобы увеличить каналы сбыта. Основная команда была уже сформирована, вёлся поиск директоров торговых точек.
Я решил предложить свою кандидатуру на роль главы одного из магазинов, который должен был открыться в центре Екатеринбурга. Площадь — 300 квадратных метров, коллектив из восьми человек. Наймом занимался исполнительный директор. Я обратился к нему, рассказал о своих намерениях и о готовности вложить столько сил, сколько потребуется. Исполнительный директор дал понять, что эта должность — ключевая для магазина и мне нужно быть готовым к тому, что, если не буду справляться, придётся меня заменить. Я согласился. После этого разговора мы встретились с отцом, обговорили ещё раз мои обязанности и условия работы.
Так, имея лишь теоретические знания об управлении розничным продуктовым магазином, я стал директором. Мне на тот момент было 25 лет.
Во время этой работы я получил полезный опыт и, конечно же, совершил множество ошибок. Назову основные из них и расскажу о ключевых сложностях, с которыми столкнулся, приобретая навыки руководства. Надеюсь, это поможет тем, кто находится в начале своего пути.
1. Выполнение работы за сотрудников
Моя первостепенная цель состояла в том, чтобы понять все процессы в работе магазина. Я решил начать с изучения одной из ключевых должностей — кассира. Мы наняли одного сотрудника на эту позицию, а пока искали второго, за кассой стоял я. Это был ещё и хороший способ изучить покупателей и их предпочтения.
Всё получилось так, как было задумано. Я научился уверенно работать за кассой, одновременно пробивать товар и вести диалог с покупателями — постоянных посетителей уже знал в лицо. Выяснил, какие товары они часто покупают и какие пользовались бы спросом, будь они у нас в продаже. Поменял расположение камер в торговом зале, чтобы на записи было видно, какие именно купюры получает кассир: был случай, когда покупатель случайно дал купюру номиналом меньше, чем предполагал.
Таким же образом некоторое время заменял товароведа. Разобрался с принципами формирования заявок, подробно изучил платформы, на которых велся учёт товаров.
Через полгода штат сотрудников был полностью сформирован, а значит, у меня должно было появиться больше времени для стратегических задач — например, для работы с аналитикой.
Но этого не произошло: не оставалось сил и желания заниматься ключевыми показателями магазина, я возвращался домой как выжатый лимон.
Дело было в том, что, даже когда коллектив уже был сформирован, я продолжал выполнять работу за линейных сотрудников. Заменял на кассе, выкладывал товар, формировал заявки.
Конечно, в продуктовом магазине лишняя пара рук никогда не помешает. Тем более что работу на каждом участке можно постоянно улучшать — к этому я стремился всегда. И в итоге поймал себя на мысли, что выполнял задачи за сотрудников именно потому, что думал: «Лучше меня никто не сделает». И был не прав. Когда я перестал брать на себя обязанности подчинённых, работа магазина не остановилась. Даже наоборот, многие процессы стали эффективнее, ведь теперь каждый из нас был занят своим делом.
Задача руководителя — организовать работу сотрудников, а не выполнять задачи вместо них. Можно браться за всё самостоятельно на первых порах, чтобы досконально понять, как устроена работа предприятия, но главное — понимать, что это временно. Иначе можно быстро дойти до выгорания.
Как только я это осознал, начал, как и полагается руководителю, ставить сотрудникам задачи и контролировать качество их выполнения.
2. Отсутствие критериев оценки кандидатов при найме
Первое время я был самоуверен и полагался на интуицию: думал, что разбираюсь в психологии людей и могу на этапе собеседования точно понять, кто из кандидатов подходит для работы, а кто — нет. Что, конечно, было ошибкой.
Однажды на собеседование на вакансию кассира пришла девушка с большим стажем, хорошо поставленной речью и прекрасным пониманием задач. Говоря о предыдущем месте работы, она вскользь заметила, что уволилась, поскольку работодатель негативно отнёсся к тому, что она заболела. Тогда я принял сторону девушки: как вообще такое возможно, больничные листы ведь для этого и существуют. В итоге она проработала у нас всего полгода. Расстались с сотрудницей по той же причине, которую она назвала на собеседовании: периодически она не выходила на смену после выходных, ссылаясь на плохое самочувствие. В должности кассира такая недисциплинированность недопустима.
Также в первый год моей деятельности одним из ключевых моментов при найме для меня был опыт работы с продуктами питания. Со временем же я перестал обращать на это столь пристальное внимание. Мы даже приняли сотрудницу, которая до этого не работала в рознице вообще. Во время собеседования, на стадии демонстрации магазина, она с неподдельным интересом всё рассматривала, задавала конкретные вопросы, относящиеся к торговым процессам. И выбор этого кандидата был одним из самых правильных, которые я делал на своей должности. Сотрудница поднялась по карьерной лестнице и стала одной из тех коллег, которые наравне со мной принимали ключевые решения в жизни магазина.
Постепенно на основе опыта у меня появился конкретный перечень критериев для оценки кандидатов. Показатели варьировались в зависимости от должности, но в основном я обращал внимание на следующее:
-
(вовремя ли пришёл на собеседование);
- опрятность (все сотрудники контактируют с покупателями, поэтому внешний вид отражается на репутации магазина);
- мотивация (причины заинтересованности в данной вакансии: например, если это кассир, то ему нравится общаться с покупателями, а если администратор, то он предпочитает чётко выстраивать не только свою работу, но и работу подчинённых);
- личные качества (умение выражать мысли, коммуникабельность);
- причины ухода с предыдущего места работы (расстался ли кандидат с бывшим работодателем мирно или были конфликты);
- опыт в должности или желание его получить (если по всем остальным пунктам кандидат подходил и мы видели желание трудиться у нас, то давали шанс);
- соответствие требованиям службы безопасности (проверяли уже после собеседования).
Это привело к более качественному подбору персонала, текучесть кадров практически исчезла. За последние три года сменился только один администратор — потому что сотрудница ушла в декретный отпуск.
3. Неспособность брать на себя ответственность
Первоначально у нас в штате была уборщица. Она приходила два раза в день по часам, так как находиться в магазине постоянно для неё не было смысла. Однако в случаях, если порвался пакет с молоком или покупатель разбил банку с соленьями, уборку приходилось делать кассирам. Это не входило в их прямые обязанности, но при этом они отвечали за порядок в торговом зале. А в осенне‑зимний период, например, убираться требовалось ещё чаще.
Мне было очевидно, что обязанности клинера необходимо передать кассирам. Их рабочий день был организован так, что в график можно было с лёгкостью добавить уборку помещения. Однако я засомневался: думал, что если внести такие изменения, то налаженные процессы собьются и это отразится на эффективности работы магазина.
Я решил посоветоваться с сотрудниками — и это было ошибкой.
Коллектив был за то, чтобы оставить отдельную позицию клинера. Администраторы делали акцент на том, что во время приёма на работу должность кассира не предполагала обязанности прибираться. Поэтому есть риск, что сотрудники не согласятся с такими условиями и мы потеряем ценные кадры. Ещё были опасения, что кассиры не будут успевать выполнять свои основные задачи. Самим же кассирам не хотелось брать на себя дополнительные обязанности.
Я же был уверен, что эти изменения нужны, и не мог понять, почему сотрудники этого не видят. Ответ был довольно прост: они и не должны. Мне не хватило опыта, чтобы осознать: это мой участок ответственности. Решив посоветоваться с коллективом, я хотел разделить свою ответственность с сотрудниками, а это, согласитесь, не очень целесообразно.
В итоге я провёл новое собрание и на нём объяснил, что решение уже принято. С уборщицей мы попрощались. Кассиры поначалу не очень обрадовались новым обязанностям, но, разумеется, у них поднялась заработная плата, так что они продолжили работать. Через пару недель все сотрудники согласились, что такой вариант действий намного логичнее. Теперь кассиры с большей охотой наводили чистоту после разбитой банки варенья, потому что это входило в круг их обязанностей и оплачивалось.
4. Игнорирование советов подчинённых
Через три года после начала работы товаровед и администратор предложили переоборудовать часть складского помещения в торговый зал и использовать его как отдел здорового питания. Это было реализуемо, но, как мне казалось, нецелесообразно. Финансовые показатели радовали, работа с товаром была отлично организована. Мне было непонятно, зачем проводить такие перестановки, требующие денежных вливаний. От идеи я отказался.
Ещё примерно через год мы решили освежить интерьер магазина и сделать небольшой ремонт. Мы наняли организацию, которая занимается проектированием торговых залов. И одним из первых предложений стало расширение основного зала за счёт части склада.
После ремонта, благодаря увеличенной площади, мы смогли добавить новый отдел — «Полезная продукция», который дал нам приток новых покупателей и повысил лояльность существующих. В первый же месяц после изменений мы перевыполнили план по выручке на 25%. Я понял, что тянуть с этими изменениями целый год было неправильным решением — стоило прислушаться к сотрудникам.
Почему‑то я полагал, что такие масштабные идеи, как организация целого отдела, должны исходить от руководства. Нет.
Каждая идея, нацеленная на улучшение работы, должна быть досконально изучена.
Полагаю, здесь можно совершить и обратную ошибку, если следовать всем советам и реализовывать все идеи, которые озвучивают ваши сотрудники. Например, если магазин работает с 8:00, а кассиры говорят вам, что по утрам покупателей практически нет, и предлагают открывать магазин на час позже — это плохая идея. Такое нововведение даст сотрудникам больше времени на сон, но не принесёт пользы торговой точке. Ведь ранние покупатели, даже если их немного, знают, что могут забежать в ваш магазин перед работой. И если они получили хороший сервис, то зайдут к вам и днём, и вечером. Так, с помощью утренней покупки мы можем увеличить число лояльных покупателей.
Универсальной формулы, как отличить хорошие советы от плохих, пожалуй, нет. Нужно прислушиваться ко всем идеям, но тщательно анализировать их с точки зрения того, какую цель они преследуют. И реализовывать только те, которые направлены на развитие вашего дела.
Должность директора я занимал шесть лет. Полгода назад пришло осознание, что я сделал для магазина всё, что мог, появилось желание двигаться дальше и попробовать себя в новой сфере. Магазин продолжает работать с постоянным коллективом сотрудников — и в него так же приходят постоянные покупатели, лояльность которых мы заслужили за эти годы.
Какой у неё доход, как попала на должность, какие покупатели раздражают, а какие нравятся? За четыре года работы директором "Пятерочки" придется довольно плотно освоить профессию, пройти через разнообразные проверки и столкнуться с ситуациями, о которых не рассказывают на собеседованиях. Откровенно поговорили с человеком, которых знает всю эту кухню изнутри.
— Сколько вы уже работаете в "Пятерочке"?
— Из них директором?
— Где работали до прихода сюда?
— А как устроились?
— О вакансии узнала от знакомых. Устроилась в магазин товароведом и одновременно в нем же подрабатывала на полставки кассиром. Нужны были деньги.
— Какой самый большой доход за все время работы в компании?
— Директором получила 83 000 рублей. При выполнение двух показателей из трех. В потери не уложилась.
— А какой средний доход?
— 75 000 рублей. Зависит от лиги. Оборот магазина может быть 500 тысяч в сезон и 350 тысяч вне сезона. Зарплата меняется даже от времени года.
— Едят ли сотрудники магазина "просрочку"?
— Нет. Могут взять соус или молоко для кофе. "Сыпучку" из порванного пакета — сахар, соль. "Просрочку" не едят.
— Что чаще всего пытаются украсть в магазине?
— Кофе, шампуни. Только недавно в магазине бы случай — 15 шампуней остановили.
— Часто такие ситуации?
— Да. На днях девушка лет 19-20 своровала из отдела бытовой химии, попытались её остановить. Ударилась в истерику и начала громить стеллажи. Разбила товара на 12 тысяч. Приехала группа быстрого реагирования и полиция. В ходе разбирательства выяснилось, что у девушки есть "справка". Вопрос закрылся. Просто отпустили, а потери упали на сотрудников.
— Почему в "Пятерочках" убрали охрану?
— Потому что в должностной инструкции каждого сотрудника розницы написано "сохранение ТМЦ (товарно-материальные ценности)". Компания возлагает это на своих работников. К сожалению, не всегда они могут эту обязанность выполнять.
— Почему работники часто считают директоров бездельниками?
— Потому что видят одну картину — это работа с компьютером. Можно часами сидеть перед монитором. Они считают, что это легко.
— За что чаще всего вас ругает руководство?
— Часто "достают" покупатели?
— Бывает. Чаще всего это люди, которые целенаправленно ищут конфликта. Чтоб выплеснуть накопившейся негатив.
— Как реагируете?
— Никак. Мы должны быть в принятие. Если у покупателя все хорошо, то он не будет тратить свои и чужие нервы из-за очередей или из-за ценника. Такие мелочи не выведут его из себя. Если же ему "навтыкала" жена и отправила за продуктами, а он не может найти нужную сосиску, то легко может сорваться на сотрудников.
— Какие клиенты самые неприятные?
— Поёте гимн "Пятерочки" по утрам?
— Почему вы выкидываете продукты, а не раздаете нуждающимся?
— Предлагаете просрочку отдавать людям? Чтоб отравились? Зачем?
— Почему в "Пятерочке" так много неправильных ценников?
— Из-за повышенной нагрузки на штат. Очень много задач приходится именно на утро, когда и происходит смена ценников. Количество продавцов сокращают, обязанностей добавляют.
— Почему так много просрочки на полках?
— По той же причине. Компания экономит на сотрудниках, а имеющимися силами ежедневно проверять все полки просто невозможно.
— Что нравится в работе директора?
— Стабильность. Стабильная зарплата и понятные бизнес-процессы. Достаточно их один раз выучить и считай, что должность освоена. Дальше работать будет только легче.
— Что НЕ нравится в работе директора?
— Работа с коллективом. Высокая текучка. Каждый месяц новые лица. Людей постоянно приходится мотивировать и чаще всего эта мотивация не материальная. Бывает тяжело.
— Трудно стать директором магазина?
— Нет. Вполне реальная задача. Если есть желание, то из продавца можно буквально за год дойти до этой должности. Таких примеров достаточно. В том числе и мой.
В компании X5 Retail Group N.V. принята двухуровневая система корпоративного управления, включающая в себя Наблюдательный совет и Менеджмент
Высший управляющий орган компании — Общее собрание акционеров.
Компания X5 Retail Group N.V. обязана проводить Общее собрание акционеров в течение шести месяцев после окончания каждого финансового года, в том числе для утверждения финансовой отчётности, рассмотрения любого предложения по распределению прибыли и освобождения Менеджмента и членов Наблюдательного совета от ответственности за выполнение своих обязанностей в течение предыдущего финансового года.
Наблюдательный совет консультирует Менеджмент и осуществляет надзор за его работой, общим состоянием дел в компании и ее деятельностью. При исполнении своих обязанностей Наблюдательный совет учитывает соответствующие интересы акционеров компании и с этой целью рассматривает все соответствующие интересы, связанные с компанией. Для принятия важных деловых решений требуется одобрение Наблюдательного совета. Наблюдательный совет также осуществляет надзор за структурой и управлением системами внутреннего контроля, а также за процессом подготовки финансовой отчетности. Заседания Наблюдательного совета проводятся не реже четырех раз в год.
Каждый комитет состоит не менее чем из двух человек, по крайней мере один из которых должен являться независимым членом в значение Кодекса корпоративного управления Нидерландов. Состав комитетов формируется Наблюдательным советом из членов Наблюдательного совета. Комитеты действуют в рамках полномочий, установленных Наблюдательным советом в соответствии с Кодексом корпоративного управления Нидерландов.
Под руководством главного исполнительного директора менеджмент осуществляет оперативное управление компанией, обеспечивает работу функциональных подразделений и соблюдение всех применимых законодательных и иных нормативных актов, а также управление рисками, связанными с деятельностью компании.
Кодекс делового поведения и этики и соответствующие политики
Документы представлены на английском языке
Вознаграждение
Документы представлены на английском языке
- НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ
- Менеджмент
Петр Демченков
Председатель Наблюдательного совета, Председатель комитета по назначениям и вознаграждениям
Стефан Дюшарм
Член Наблюдательного совета
Михаил Фридман
Член Наблюдательного совета
Марат Атнашев
Член Наблюдательного совета
Михаил Кучмент
Член Наблюдательного совета
Джефри Кинг
Член Наблюдательного совета, Председатель Комитета по аудиту и рискам
Надя Шурабура
Член Наблюдательного совета, Председатель Комитета по инновациям и технологиям
Александр Тынкован
Член Наблюдательного совета
Ричард Брашер
Член Наблюдательного совета
Игорь Шехтерман
главный исполнительный директор, председатель и член правления X5 Retail Group N.V.
Всеволод Старухин
главный финансовый директор
Екатерина Лобачева
директор по правовым вопросам и взаимодействию с органами государственной власти
Светлана Воликова
директор по поддержке бизнеса
Сергей Гончаров
Владислав Курбатов
Антон Мироненков
Управляющий директор X5 Технологии
Владимир Салахутдинов
директор по стратегии и развитию бизнеса
Татьяна Краснопёрова
директор по персоналу и организационному развитию
Елена Коннова
директор по корпоративным коммуникациям
Дмитрий Агуреев
директор по безопасности
Фрэнк Лёйст
корпоративный секретарь, член правления X5 Retail Group N.V.
Квинтен Пир
член правления X5 Retail Group N.V
Татьяна Рахманова
Управляющий директор X5 Ready Food
Илья Якубсон
обратная связь
Свяжитесь с нами
КОРПОРАТИВНЫЙ ЦЕНТР
119049, Россия, Москва
ул. Коровий Вал, 5, стр. 1
Тел. +7 (495) 662-88-88, +7 (495) 789-95-95
Факс. +7 (495) 662-88-88, доб. 61-145
Быстрые ссылки
Социальные сети
You are using an outdated browser. Please upgrade your browser to improve your experience.
Читайте также: