Как удержать сотрудника в кризис
Опубликовано: 07.05.2025
Каждая компания рано или поздно сталкивается с кризисной ситуацией. Кризис может быть чреват для бизнеса не только финансовыми проблемами, но и потерей ценных сотрудников. Сцементировать команду в условиях нестабильности поможет грамотно выстроенная система мотивации, которая далеко не всегда подразумевает увеличение заработной платы. О том, как удержать сотрудников в кризисной ситуации, в своей авторской колонке рассказал бизнес-тренер и автор книг по работе с персоналом Владимир Якуба.
Владимир Якуба, 35 лет, предприниматель, бизнес-тренер, эксперт в сфере HR, основатель и владелец нескольких компаний (Tom Hunt, «Бизнес-риэлти», CVexecutive.ru, Sales-script.ru, Masspeople.ru, Podborkadrov24.ru). Образование: Нижегородский госуниверситет (специальности «экономика» и «юриспруденция»), Высшая школа экономики («HR-менеджмент»). Автор нескольких книг и обучающих фильмов по лидерству, продажам и работе с персоналом. Ведущий телепрограммы «Кадры решают», участник реалити-шоу «Кандидат с Владимиром Потаниным» на канале ТНТ.
На тренингах мне часто задают вопрос: а нужно ли вообще мотивировать сотрудников в кризис? Руководителю может показаться, что сотрудник сейчас и так заинтересован в работе как никогда. Он, конечно, может делать попытки найти более выгодные предложения. Найдёт ли он их в сегодняшних сложных условиях, это второй вопрос. Поэтому в сознании сотрудников якобы укореняется мысль: «У меня есть работа, мне за неё стабильно платят. И какой смысл сейчас ставить на карту стабильность?». «Это его мотивация» - думаете вы. А на самом деле это полное её отсутствие.
Не стоит забывать о том, что во время кризиса у многих людей преобладает депрессивный настрой, который мешает эффективно работать. В этот момент вам необходимо усиленно мотивировать своих сотрудников, а не думать, что они и так никуда не денутся. Особенно это касается ценных и ключевых людей, на которых лежит ответственность за важные участки работы.
При разработке системы мотивации я советую придерживаться нескольких обязательных условий, о которых поговорим ниже.
В кризис многие сотрудники теряют уверенность в своём будущем. Отсутствие официальной информации о происходящем тревожит людей. Из-за незнания реальной ситуации и планах преодоления кризисной обстановки в коллективе возникают слухи, которые начинают разрастаться и разрушают рабочую обстановку.
Ваша задача – поддержать уверенность команды в вас как в профессиональном руководителе. Осведомлённость сотрудников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер.
Организуйте собрание коллектива, на котором подробно изложите информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.
Речь должна быть адресной. Она должна быть понятна, полезна и содержательна для той категории сотрудников, которой предназначена.
На мой взгляд, деньги – это лишь стимул. Заплатили – персонал работает, не заплатили – не работает. А вот мотив – это внутреннее желание человека и его внутренний настрой. Имея правильный мотив, сотрудник будет качественно работать, несмотря на состояние компании или невысокий уровень зарплаты.
Есть несколько эффективных методов нематериальной мотивации, которые необходимы для эффективной работы коллектива не только в кризис.
Работа «один на один» с сотрудниками. Обычно мы работаем с подчинёнными, соблюдая субординацию – ставим задачи, приказываем, контролируем. Но совершенно не представляем, что происходит в их жизни. На удивление, самым простым и одновременно самым действенным способом мотивации является работа с личностью. Заведите небольшие анкеты-досье на каждого сотрудника компании. Занесите туда информацию о его семье, увлечениях и достижениях. Это поможет вам поддержать беседу и покажет вас как человека заинтересованного и внимательного. Обязательно внесите в анкету значимые для сотрудника даты и поздравляйте с его личными праздниками. Таким образом вы сформируете эмоциональную связь между сотрудником и компанией.
Метод «открытых дверей» и прозрачности. Целесообразно выстроить в компании всю деятельность максимально прозрачно. Давайте людям больше свободы действий при выполнении задач (если это не противоречит политике компании и не угрожает безопасности сотрудника). Учитывайте индивидуальные особенности подчинённых, хотя бы время от времени позволяйте им действовать вне рамок, установленных трудовыми нормами.
«Правильные» совещания. Совещания – это особый инструмент для мотивации сотрудников. Совещание должно иметь понятную и чёткую структуру: начало, середину и конец, и проводиться в одно и тоже время. Так у работников должно сложиться чувство стабильности и уверенности. Дайте каждому сотруднику за время совещания возможность задать вопрос или высказать свое предложение, а после - не забывайте разослать на электронную почту короткий протокол совещания.
Настроенный на победу коллектив – мотор, который вытащит компанию из любой ямы. Формирование эмоциональной лояльности самый правильный метод вывода коллектива из кризиса и повышения его трудоспособности.
Для создания рабочего эмоционального фона целесообразно выполнять ряд правил:
1. Хвалите сотрудников. Каждый из нас любит, когда его хвалят. Публичная похвала руководителя и тот факт, что сотрудника заметили, мотивирует не только этого сотрудника, но и весь коллектив. Отмечайте каждый скачок компании, ведь развитию компании способствует коллектив.
2. Цели и идеи компании должны стать целями и идеями сотрудников. Избегайте прямых указаний к действию. В момент кризиса сотрудники и так находятся в состоянии «на взводе». Доносите до них задачи так, чтобы они подумали, что это их идея. «Сделайте это так и так…» преобразовывается в «Как вы считаете, это хорошая идея, если мы сделаем таким образом…?»
3. Откажитесь от жёсткой критики. Резкая критика – это демотиватор номер один. Попробуйте применить непрямой подход, чтобы помочь людям улучшить свою работу, а также учиться исправлять свои ошибки. Спросите: «Был ли это лучший подход к решению проблемы? Может у вас есть свои соображения по этому поводу?» В ходе вашего разговора будут появляться различные способы решения проблемных ситуаций, и вам вовсе не нужно «тыкать пальцем».
4. Каждый сотрудник - лидер. Выделяйте сильных и целеустремлённых сотрудников. Говорите, что они являются примером для подражания. Расширяйте зону ответственности, практикуйте менторство и повышайте в должности. Тем самым вы установите высокую планку и мотивируете своих сотрудников работать ещё лучше, чтобы оправдать свою репутацию лидера.
5. Включите дух соревнования. Устраивайте корпоративные соревнования, а результаты размещайте на доске почета. В качестве поощрения могут выступать не только небольшие денежные вознаграждения, но и, например, коллективный выходной в конце месяца или переходящий из отдела в отдел кубок.
6. Обучайте сотрудников и поощряйте их желание в развитии. Не обязательно отправлять сотрудника на обучение в образовательный центр, в условиях экономии - это дело затратное. Можно дать возможность обучения без отрыва от работы в компании. Прикрепите сотрудника к более опытному специалисту или пригласите для обучения тренера со стороны.
Мотивация в условиях кризиса – это один из основных инструментов создания сплочённого и работоспособного коллектива. Создание системы мотивации должно стать важным этапом в формировании антикризисной стратегии.
Мировой финансовый кризис негативно сказался на многих российских компаниях. Снижение объемов производства и оказываемых услуг сделали убыточным содержание определенной части персонала.Общих рецептов того, как поступить в условиях кризиса с персоналом, не существует. Все зависит от степени его влияния на финансовое состояние компании. При краткосрочном финансовом кризисе, вызванном, например, внешними причинами (недопоставка продукции, задержка сроков поставки) важно и можно сохранить штат сотрудников. В случае, если преодолеть кризис организации не под силу, как правило, принимается решение об увольнении. Рассмотрим два варианта выхода компании из экономического и финансового коллапса, первый – с сохранением персонала; второй – с полным или частичным высвобождением работников.
</p>
Принимаем меры по сохранению персонала
Для сохранения персонала в кризисных условиях можно предпринять следующие действия:
Простой. Если в условиях кризиса вы временно не можете обеспечить своих сотрудников работой в соответствии с условиями трудового договора, то в данном случае речь идет о ситуации, которая характеризуется как простой.
Самое главное в подобной обстановке – зафиксировать факт простоя документально. Для этого можно разработать листок учета простоя или составить акт, в которых отразить дату и время начала простоя, его продолжительность, причины простоя и т. п. Данный документ будет являться основанием для издания приказа (распоряжения).
Возникает вопрос: должен ли сотрудник во время простоя присутствовать на рабочем месте? Отвечаем, должен. Ведь простой – это рабочее время, в течение которого сотрудник должен исполнять свои трудовые обязанности, но из-за временной приостановки деятельности компании или ее отдельных структурных подразделений лишен такой возможности. Простой подлежит учету в табеле учета рабочего времени, и за время простоя оплата работнику производится в установленном порядке*. Простой – это временная приостановка работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера.
Вынужденные отпуска. Вместе с тем, работодатель вправе разрешить сотрудникам на период простоя не выходить на работу**. Такое решение должно быть отражено в приказе об объявлении простоя, с которым работники знакомятся под роспись. Такие простои, когда сотрудники могут не выходить на работу, на практике называют вынужденными отпусками. Несмотря на то, что так называемые вынужденные отпуска законодательством не предусмотрены, их предоставление не противоречит закону, если они оплачиваются по правилам оплаты простоя*.
Поскольку простой, как правило, приносит определенные убытки (сотрудник не выполняет свою трудовую функцию, при этом оплата ему производится!), многие компании отправляют сотрудников в отпуск без сохранения заработной платы.
Обращаем ваше внимание, что предоставление на период простоя отпусков за свой счет является грубым нарушением трудового законодательства. Если сотрудники обжалуют правомерность предоставления таких отпусков, то вы обязаны будете оплатить им время этих отпусков (ст.157 ТК РФ). Кроме того, за нарушение законодательства о труде вам будет грозить административный штраф***.
Временное введение режима неполного рабочего времени. В случае изменения организационных или технологических условий труда и в целях сохранения рабочих мест компания вправе в одностороннем порядке ввести режим неполного рабочего времени (ч. пятая ст. 74 ТК РФ).
При этом важно помнить, что введение такого режима производится:
- если изменение организационных или технологических условий труда может повлечь массовое увольнение работников****;
- при условии письменного уведомления работников о введении такого режима не менее чем за два месяца;
- с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации;
- на срок до шести месяцев.
В случае согласия работника работать в указанных условиях – издается приказ. См. образец.
По истечении срока, указанного в уведомлении и приказе, работник возвращается к нормальному графику работы независимо от того, есть такая возможность или нет.
Если в режиме неполного рабочего времени отпала необходимость до истечения срока, на который он был установлен, то отмена должна производиться также с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации (ч. седьмая ст. 74 ТК РФ).
В условиях финансового кризиса рекомендуется временно приостановить найм новых работников, а на освободившиеся в компании вакансии по возможности переводить своих же сотрудников. Таким образом удастся и минимизировать затраты на персонал и сохранить ценных сотрудников.
В случае, если выйти из кризиса с сохранением персонала не удается, следует принимать решение об увольнении. В рамках данной статьи мы не будем подробно рассматривать каждое из возможных оснований для расторжения трудового договора. Лишь перечислим наиболее приемлемые из них. Как правило, это сокращение численности или штата сотрудников (п. 2 ч. первой ст. 81 ТК РФ)*****.
Александр ЗАХАРОВ,
партнер международной практики компании «Центр юридического сопровождения бизнеса», советник налоговой службы I ранга:– В условиях финансового кризиса многие компании вынуждены оперативно проводить экстренные мероприятия по сокращению расходов, в том числе за счет сокращения штата. Перед работодателями при этом возникает дилемма: с одной стороны, желание расторгнуть с сотрудником трудовой договор сразу после предупреждения об увольнении (то есть до истечения двухмесячного срока). С другой – при таком увольнении им придется выплатить дополнительную компенсацию в размере среднего месячного заработка, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока (ч. третья ст. 178 ТК РФ). А это значит, что если работника уволить сразу, то необходимо будет (если он не трудоустроится в течение второго и третьего месяца со дня увольнения) выплатить ему помимо заработной платы за отработанное время и компенсации за неиспользованный отпуск дополнительно пять средних месячных заработков. Однако если работодатель все-таки решит расторгнуть трудовой договор досрочно, то следует помнить, что согласно действующему законодательству Российской Федерации о налогах и сборах компенсационные выплаты, связанные с досрочным увольнением работника, освобождены от обложения налогом на доходы физических лиц и единым социальным налогом (п. 3 ст. 217 и подп. 2 п. 1 ст. 238 НК РФ). Выходное пособие и средний заработок на период трудоустройства при этом также признаются компенсационными выплатами и не подлежат обложению НДФЛ и ЕСН*.
* Письма Минфина России от 9 февраля 2006 г. № 03-05-01-04/22 и от 17 февраля 2006 г. № 03-05-01-03/18; письмо Управления ФНС России по г. Москве от 21 августа 2006 г. № 28-10/73963@.
Обращаем ваше внимание на то, что если кризис оказался непреодолимым и компания подлежит ликвидации в связи с признанием ее банкротом, уволить сотрудников можно лишь по пункту 1 ч. первой статьи 81 Трудового кодекса РФ (в связи с ликвидацией организации). Если работник отказывается от работы в режиме неполного рабочего времени, то трудовой договор с ним расторгается в соответствии с пунктом 2 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ.
Подробно о том, как поступить с персоналом в случае, если ваша компания на грани банкротства, процедурах банкротства и особенностях регулирования труда руководителей и главных бухгалтеров, мы расскажем в следующем номере.
Мы обратились с вопросом к работодателям:
Удается ли вам сохранить персонал в условиях кризиса? Если да, то каким образом?
Андрей,
генеральный директор PR-агентства (г. Краснодар):– Пока сохранить персонал удается. Однако пришлось отказаться от выплаты премии и бонусов – крайне ограничены в денежных средствах.
Вячеслав,
начальник отдела кадров (г. Москва):– Проводим реструктуризацию. В начале 2009 года предполагается сократить 50 штатных единиц. Готовим сообщение о возможном увольнении сотрудников в связи с сокращением штата в орган службы занятости населения. В целях предотвращения массового увольнения и сохранения рабочих мест часть сотрудников планируем перевести на режим неполного рабочего времени.
Александр,
директор по персоналу (г. Нижний Новгород):– Пока предприятие работает, простоев нет. Специальную антикризисную программу не разрабатывали. Просто стремимся снизить уровень издержек, насколько это возможно. Непопулярные меры, которые предполагается в связи с кризисом предпринять в 2009 году, – это отказ от обучения, добровольного медицинского страхования и соцпакета. Увольнение сотрудников не планируется.
** Обращаем ваше внимание, что в данном случае речь не идет об отпуске в прямом смысле этого слова (ст. 114 и 128 ТК РФ). В любое время работодатель вправе прервать такой вынужденный отпуск, а работник обязан приступить к выполнению трудовой функции.
*** Статья 5.27 КоАП РФ.
**** Критерии массового увольнения определяются в отраслевых и (или) территориальных соглашениях (ст. 82 ТК РФ). Если такое соглашение отсутствует, то за основу можно взять критерии, установленные Положением об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения, утвержденным постановлением Совета Министров РФ от 5 февраля 1993 г. № 99.
***** Как оформить увольнение в связи с сокращением штата см. № 11, 2006.
Кризис — тяжелая пора сокращения штатов. Нагрузка на персонал во многих компаниях возросла в разы. Люди думают, не поменять ли работу на более легкую, даже с потерей в зарплате, а работодатели - как этого избежать и сохранить коллектив. Так что кризис - это еще и пора укрепления корпоративного духа.
На укрепление духа денег жалко, но поощрять работников надо. Как быть? Корпоративные выезды на природу, походы в боулинг и в бильярд, тимбилдинг разных форм и оттенков все чаще заменяют сотрудникам офисов привычные премии и бонусы. Дешево, немного сердито, но корпоративный дух крепнет - а это главное.
Начальники вспоминают советский опыт. Во многих офисах снова появились доски почета, сотрудникам раздают грамоты и рассылают благодарственные письма. Продвинутые руководители прислушиваются к корпоративным психологам и устраивают для особо тщеславных подчиненных фото- и видеосъемки, которые потом рассылают по корпоративной почте, чтобы все могли посмотреть на передовиков.
Старания работодателей окупаются. Работникам нравится, когда их хвалят. Конкурсы и соревнования - это плюс для 7% респондентов. Фотография на доске почета - для 5%. Еще 7% ценят корпоративный отдых. Но заметно больше - 16% - ценят, если руководство помогает им в их личных делах: устроить, например, в детский сад ребенка или что-нибудь в этом роде.
Елена Захарова работает менеджером по развитию в крупной торговой компании уже пять лет, но генерального директора за это время видела всего несколько раз, и то мельком. По службе общалась только с его заместителями. Сотрудники считали главу компании «небожителем», боялись его и не ходили по коридору, который вел в его кабинет. Но полгода назад Елена вдруг получила ко дню рождения поздравительную открытку, подписанную руководителем. И подпись явно была не факсимильной, а собственноручной.
Потом такие открытки стали получать другие сотрудники. Затем лучшим работникам стали выдавать почетные грамоты с подписью генерального, к ним стали приходить благодарственные письма с рабочей почты главы компании. В декабре Захарову неожиданно вызвали на общую планерку с участием всех руководителей подразделений. Генеральный директор поблагодарил за отличную работу и пожал руку. Елена была в шоке.
Из-за кризиса руководители все чаще примеряют образ «начальника с человеческим лицом»: дешево и эффективно. «Большинство работодателей не могут поощрять работников как раньше, - говорит Виталий Лаврентьев, ведущий специалист по подбору персонала кадрового центра «Юнити». - Так что методы нематериальной мотивации актуальны как никогда». «Юнити», кстати, не исключение. Лучшим сотрудникам руководство ежемесячно публично выносит благодарность.
В консалтинговой компании «Триолит» сотрудники за последний год загрустили без премий. Их дух решено было поднимать командными играми. «Дни рождений сотрудников мы отмечаем не просто застольем, а устраиваем различные конкурсы, - рассказывает Денис Рощин, старший партнер компании. - Даже во время рядового похода в боулинг организуем своего рода спартакиады - командные турниры между сотрудниками разных отделов. Отлично сплачивают коллектив игры на природе».
В некоторых компаниях стали выбирать «мисс» и «мистера» офиса. Год назад устраивали конкурс красоты среди женщин, вспоминает Елена Симонова, секретарь рекламного агентства, победительницу выбирали тайным голосованием коллеги-мужчины. Устроили проход по «подиуму»: в конференц-зале женщины вышагивали в вечерних платьях, а потом было голосование и фуршет в честь победительниц. Конкурс не очень помог сплотиться. Девушки, оставшиеся в аутсайдерах, крепко обиделись.
В этом году решили проводить конкурс среди мужчин. Победил лысый пузатый сисадмин - за природное обаяние. Другие мужчины не обиделись, а он был тронут. Настроение улучшилось. «У нас такая замечательная атмосфера в коллективе, - говорит Елена Симонова, - что, несмотря на сложную работу и невысокие по сравнению с конкурентами зарплаты, люди держатся за свое место».
Ирина Гордеева, сотрудница крупного торгового холдинга, два года мечтала о повышении, но начальник был глух. И вдруг он совершенно неожиданно вызвал ее в свой кабинет. Вошла в него Ирина специалистом отдела закупок - а вышла руководителем этого отдела. Правда, денег ей не прибавили. Начальник сообщил, что очень ценит работу Ирины, что в будущем ей прибавят зарплату, но, пока кризис не кончился, денег нет и, увы, все, что он может сделать, это изменить запись в ее трудовой книжке. Ирина была счастлива.
С началом кризиса люди были готовы работать за четверых без повышения зарплаты - так они боялись потерять работу, объясняет Эльмира Давыдова, генеральный директор центра профессиональной ориентации и развития карьеры «Профгид». Теперь, продолжает она, у людей растет самооценка: надо же, сами с такими объемами справляются в одиночку. Поэтому становится сложнее сохранить ценных сотрудников. «Нетрудно переименовать должность перспективного сотрудника, - говорит Давыдова. - Например, назвать оператора техническим менеджером. Это иллюзия повышения». И все довольны.
«У нас руководитель одного отдела стал частенько поговаривать об увольнении, - рассказывает глава кадровой службы крупного агрохолдинга. - Заменить его было просто некем, так как сотрудник имел узкую специализацию и большой опыт работы на руководящих должностях. Тогда генеральный директор решил сыграть на тщеславии: придумал информационный повод, нанял оператора с камерой и организовал настоящее видеоинтервью с этим сотрудником. На дисках его распространили среди персонала, в том числе и как учебный материал. Увольняться сотрудник передумал».
Психологи отмечают, что игра на амбициях - один из самых выгодных способов удержать сотрудников в компании, не увеличивая зарплату и не выплачивая премий. «Главный смысл работы - это самореализация, а уже потом - зарабатывание денег, - говорит Сергей Мадер, корпоративный психолог. - Поэтому в ряде случаев нематериальное поощрение может быть даже эффективнее премий и бонусов». Мадер уверен, что, если учитывать все, вплоть до темперамента сотрудника, для каждого можно найти свою «нематериальную мотивацию».
Впрочем, опытные кадровики признают: безденежные поощрения вещь - хорошая, но одними похвалами сыт не будешь. «У нас в компании много разных методов нематериального поощрения, - рассказывает Людмила Байбакова, начальник отдела кадров ООО «Фаст Фуд Сити», владеющего девятью «Ростиксами» в Москве и Подмосковье. - Есть и доски почета, и соревнование в качестве обслуживания, и различные грамоты. Но коллектив у нас в основном молодой, многие сотрудники совмещают работу с учебой, и конечно, для них важны в первую очередь деньги». Если в дальнейшем веселые корпоративы, грамоты и фото на досках почета не будут конвертированы в денежные призы, убеждена Байбакова, энтузиазм сотрудников все равно спадет.
Непривычный формат работы из дома, сокращения на рынке труда, стресс на фоне пандемии коронавируса и намечающийся финансовый кризис — в этих условиях даже самые стрессоустойчивые сотрудники теряют мотивацию и работают менее эффективно.
Главный инструменты работодателя в сложившейся ситуации — это открытость, поддержка коллектива и материальные стимулы. Основатель и CEO сервиса «Деньги Вперед» Павел Гужиков рассказывает, как применять их на практике с заботой о сотрудниках и пользой для бизнеса.
Новая реальность
По последним данным, более 2,6 млрд людей живут в режиме самоизоляции и карантина, то есть почти треть населения планеты находится в непривычных условиях. Под влиянием пандемии меняются многие отрасли — от производства и логистики до здравоохранения и социальной политики.
Это касается и корпоративной среды: тысячи компаний переходят на удаленную работу, а HR-процессы перестраиваются. Массовые сокращения и закрытие предприятий на фоне падения рубля и растущей неопределенности еще больше усложняют положение.
Психологические исследования показывают: из-за пандемии люди чаще испытывают стресс и тревогу, сталкиваются с эмоциональным истощением и даже выгоранием. В результате пропадает мотивация и снижается производительность. Так, каждый третий россиянин отмечает проблемы с концентрацией и снижение эффективности из-за нового формата работы.
При этом, как показывают опросы, большинство сотрудников ожидают со стороны работодателя поддержки — как материальной, так и моральной. Для этого нужна стратегия, состоящая из трех шагов.
Конкурс ВТБ – придумай имя голосовому помощнику и выиграй Iphone 12
Шаг первый. Снижаем градус тревожности
Предсказать события 2020 года не мог никто, поэтому пандемия застала врасплох всех. В результате бизнес вынужден импровизировать и подстраиваться под меняющиеся обстоятельства.
Работодатели испытывают тревогу и неуверенность, которые передаются сотрудникам. К тому же персонал постоянно отвлекается на тревожные новости, разговоры с друзьями и коллегами. Аналитики Ipsos подсчитали, что за вторую неделю апреля россияне опубликовали в соцсетях 700 тыс. сообщений про удаленную работу, в том числе мемы, новости и советы. При этом негативных постов оказалось больше, чем позитивных.
Не существует «методички», которая объясняла бы работодателю, как вести себя в сложившейся ситуации. Единственная тактика — прямой и открытый диалог. Эксперты советуют использовать прием «крайней прямоты»: открыто говорить о проблемах и предупреждать о рисках, проявлять эмпатию, но не забывать о поставленных задачах.
Важно четко обозначить, какие шаги работодатель допускает, а какие — исключены. Во время кризиса о win-win подходе речи не идет, но честность и открытость сглаживают углы и снижают уровень тревоги.
Антипример в этой ситуации — тактика стартапа Bird, который записал обезличенное обращение к сотрудникам и уволил более 400 человек за пару минут, используя сервис Zoom.
Удачный пример — американская компания Gravity Payments. Из-за коронакризиса выручка предприятия сократилась в два раза, но руководство не стало увольнять сотрудников. Вместо этого Gravity потратила более 40 часов на конференц-коллы с персоналом. Каждого работника попросили сообщить, какой частью зарплаты он лично готов пожертвовать, чтобы поддержать компанию на плаву.
Тактику «крайней прямоты» используют и главы крупных компаний. Например, CEO сети отелей Marriott Арне Соренсон записал видеообращение к сотрудникам, где прямо заявил, что коронавирус нанесет бизнесу больший ущерб, чем трагедия 11 сентября и финансовый кризис 2008 года. Он рассказал, какие меры примет компания и как поможет персоналу, которому пришлось уйти в вынужденный отпуск.
Шаг второй. Оказываем материальную поддержку
Одной только коммуникации недостаточно, чтобы поддерживать мотивацию и продуктивность. Важно подключить материальные стимулы в зависимости от финансового положения компании. Не все могут, подобно Facebook, обеспечить 45 тыс. сотрудников бонусом в размере $1000, или выплатить по 10 тыс. рублей всем работникам, как «Северсталь». Или, как Microsoft, предоставить персоналу с детьми дополнительный трехмесячный оплачиваемый отпуск.
Напротив, большинству предприятий придется оптимизировать расходы, в том числе за счет увольнения людей и сокращения зарплат. Так, многие предлагают неоплачиваемый отпуск или устанавливают систему вознаграждения с более жесткой привязкой к KPI.
Постарайтесь лично обговорить новые условия работы с персоналом и избегайте обезличенных «разнарядок», если сокращения и урезания доходов неизбежны. Не устанавливайте четких сроков, если не уверены, что сможете их соблюдать — неоправданные ожидания вызовут еще больше негатива.
По возможности старайтесь смягчить эффект от потерь. Если работники стали получать меньше, подключите систему авансовых выплат. Сервисы on-demand pay вроде нашего приложения или американского Even позволяют переводить сотрудникам зарплату частями ежедневно, еженедельно или по требованию, а не два раза в месяц. За использование услуги придется заплатить комиссию, и лучше работодателю взять эти расходы на себя.
Подобные системы применяют по всему миру, в том числе в таких компаниях, как Walmart, Burger King и DHL. Для России это особенно актуально, поскольку почти две трети жителей страны не имеют никаких накоплений, а более 60% признают, что им не хватает денег до зарплаты. В условиях кризиса ситуация может ухудшиться.
Если персонал перешел на хоум-офис, возьмите часть расходов на себя. Оплата интернета, покупка электроники или офисной мебели не ударит по бюджету компании, но позволит сотруднику сэкономить долю зарплаты.
Например, фармацевтическая компания Amgen предоставила работникам на удаленке $250 на покупку оборудования, а также пообещала каждый месяц начислять $50 на оплату интернета и телефонии.
Шаг третий. Укрепляем социальные связи
Одна из главных проблем персонала на удаленке — это чувство одиночества, отчуждения и изоляции. В кризисной обстановке эти ощущения проявляются более остро. Сотрудникам сложно разграничивать работу и отдых — они чаще перерабатывают и быстрее устают.
Организуйте активности, которые помогут отвлечься от работы. Например, многие проводят совместные онлайн-тренировки и сеансы медитаций, устраивают видеовечеринки в Zoom, смотрят фильмы или проводят совместные ланчи на расстоянии. Появляются даже сервисы, которые имитируют звуки офиса — специально для тех, кто скучает по привычной рабочей обстановке.
Самая простая форма мотивации — материальная. Всем хорошо знакома пирамида потребностей Маслоу (рис. 1), где есть такая важная ступень, как потребность в безопасности и социальной защищенности. Распространенная в бизнес-среде почасовая оплата не дает чувства уверенности, поэтому мы ввели окладную и премиальную составляющие для каждой категории сотрудников. Одновременно с ростом оклада для сотрудника устанавливается определенный размер минимально обязательной выработки. Причем эту планку каждый сотрудник выбирает для себя сам, а свободу выбора ему обеспечивает наличие определенного количества сертификатов и история объемов собственной выработки.
Рис. 1. Пирамида потребностей Маслоу.
Такая саморегулируемая система материальной мотивации работает у нас уже более 3-х лет и прекрасна себя зарекомендовала. Она одновременно стимулирует сотрудников к повышению своей квалификации (получению сертификатов), выстраиванию долгосрочных отношений с клиентами и в то же время понятна сотрудникам. Этот важный момент — понятная и прозрачная схема оплаты труда — повышает лояльность сотрудников к компании.
Лояльность или мотивированность на результат?
Естественно, одной материальной мотивации недостаточно — надо вводить нематериальную мотивацию. Начну с примера.
Какое-то время у меня работал молодой человек, который был крайне мотивирован на результат. Он «рвал и метал», продавал дорогие проекты и часть из них вполне успешно выполнял, но был абсолютно не лоялен к нашей компании. Мы были для него лишь короткой ступенькой на его длинном жизненном пути. Конечно, я понимал, что при первой возможности он покинет компанию, что однажды и произошло.
С другой стороны, у нас уже много лет работает специалист, который не мотивирован «сдвинуть горы», но в то же время он крайне лоялен к компании. Ему комфортно у нас работать, он может выполнить любую задачу и сделает это в соответствии с устоявшимися корпоративными стандартами и правилами.
Почему первый специалист быстро ушел из компании, а второй лоялен и не стремится зарабатывать большие деньги? Почему последний доставляет гораздо меньше проблем и в общем итоге приносит большую прибыль? Ответ, на мой взгляд, прост: второму специалисту комфортно, удобно. Чтобы перейти в другую компанию, ему придется выйти из зоны комфорта, к чему он не готов. Он ценит комфорт и спокойствие больше, чем деньги. По-моему, в этом-то и кроется залог лояльности к компании.
Конечно, каждый руководитель должен сам для себя выбрать, какие специалисты ему ближе — мотивированные на результат или лояльные к компании. (Безусловно идеальный вариант — лояльный и мотивированный на результат в одном лице, но таких я не встречал). Лично мне интереснее лояльные к компании сотрудники — с ними можно сделать больше, решать более сложные задачи, делать интересные проекты. Мне удобно работать с сотрудниками, лояльными к компании, нежели с сильно мотивированными, которые стремятся все сделать быстрее и чаще всего по-своему.
В итоге я пришел к идее спокойного эволюционного роста компании за счет отбора наиболее лояльных сотрудников и создания для них комфортных условий работы.
Создание комфортных условий работы, на мой взгляд, находится между вторым и третьим уровнями пирамиды потребностей Маслоу. Оно отчасти связано с обеспечением безопасности, отчасти — с принадлежностью к «особому сообществу».
Рис. 2. Последствия повышения уровня углекислого газа в помещении.
Существует множество вариантов, как сделать условия работы сотрудников более комфортными. Три наименее сложных в реализации и недорогих, которые я успешно использовал, описаны ниже.
- Высокотехнологичный офис. Исторически сложилось так, что у нас в офисе почти нет компьютеров. На рабочих местах установлены тонкие клиенты, и сотрудники могут подключаться с любого рабочего места — даже из дома. Сотрудникам эта технология нравится: после работы некоторые программисты с удовольствием работают из дома, консультанты запускают тяжелые операции ночами и вечерами. У нас нет проблемы жужжащих кулеров, не надо чистить пыль, нет раздражающих гудящих звуков, которые мешают сосредоточиться. Мы без проблем достаточно дешево можем увеличивать количество рабочих мест, и такая схема очень проста в администрировании. Кроме того, эта технология решила ряд проблем с безопасностью. Мне кажется, это очень сильный мотивирующий фактор для сотрудников: они чувствуют себя настоящими профессионалами, работая с такими современными инструментами. Согласитесь, что на старом «раздолбанном» компьютере, у которого запутаны провода и все они в пыли, много не наработаешь.
- Удобное рабочее пространство. В какой-то момент мы двинулись дальше и начали покупать для сотрудников удобные кресла. Покупали их для лучших сотрудников, которые отличились по выработке или по продажам. Причем каждое новое кресло мы вручали как подарок, торжественно его собирали, и потом сотрудник гордо сидел на нем. Казалось бы, мелочь — более удобное кресло, но в реальности это работало на повышение лояльности к компании.
- Атмосфера. Я говорю о ней не в переносном смысле, а в прямом — о воздухе. В современном офисе, где работает много людей, есть опасность отравления углекислым газом. Это, конечно, не приводит к летальному исходу, но резко снижает трудоспособность. Многие, наверное, замечали дикую усталость к концу рабочего дня, хроническую апатию и депрессию. Откуда у офисных сотрудников возникает такое физическое истощение? Оказывается, этому есть научное объяснение: повышение уровня углекислого газа и приводит к сонливости, головной боли и слабости (рис. 2). Когда я решил проверить действие этого фактора и поставил газоанализатор, то был в шоке от того, какие показатели он нам выдавал — уровень углекислого газа был выше 1000! А ведь эта проблема решается простым проветриванием и настройкой вентиляции. Сейчас мы постоянно контролируем состав атмосферы в офисе, и каждому новому сотруднику я показываю газоанализатор и рассказываю, как он работает.
Тесный контакт с сотрудниками
Одним из самых эффективных способов нематериальной мотивации я считаю общение с сотрудниками. Многих конфликтов и увольнений можно избежать простым доверительным разговором. Приведу только один пример.
Замечаю, что сотрудник подавлен и уже несколько дней ходит сам не свой. Приглашаю на приватную беседу. Выясняется, что родители посоветовали ему уволиться, поскольку он уже который год работает, а все еще остается в должности менеджера по продажам.
— Как же так? — говорю ему. — Ты и то делаешь, и это. Вон за год сколько разных интересных вещей мы вместе придумали. Ведь должность — это всего лишь название в трудовой и больше ничего.
— Да, — отвечает, — я понимаю, но родителям стыдно, и я ничего не могу объяснить.
— Хорошо, выбирай себе должность, любую, какую придумаешь, а если реально будешь выполнять все по должностной инструкции, будем поднимать оплату труда.
В итоге у меня появился руководитель департамента. Родители гордятся, человек доволен. Схема оплаты труда не поменялась, но растет естественным образом. То есть можно значительно повысить лояльность персонала и создать зону комфорта, из которой сотрудникам будет трудно выходить.
Лидерство
Последнее важнейшее условие мотивации и повышения лояльности сотрудников — наличие в компании лидера. На руководителе лежит немалая доля ответственности за успех компании. Сбить лидерский настрой руководителя компании могут два приведенных ниже фактора.
- Проблемы во взаимоотношениях собственников. Наверно, в каждой компании случается такое смутное время, когда происходит разлад во взаимоотношениях с другими собственниками компании. Для меня это был тяжелый период, все свои силы я бросил на выяснение отношений. Естественно, это чувствуется в коллективе, и нужно стараться как можно быстрее пройти этот этап, иначе вы рискуете многое потерять.
- Перегорание. Перегорание сотрудника не так страшно для компании и как-то может быть решено, а вот перегорание руководителя способно полностью разрушить бизнес. Вы угасаете, вам становится неинтересно заниматься компанией, текущим бизнесом. Вы просто ходите на работу, и с каждым днем делать это становится все труднее. В свое время я столкнулся с такой ситуацией — это страшнее любого кризиса. Что делать в таком случае? Нужно переключаться. Я смог передать все контуры управления своему коллеге, делегировал все, что можно было делегировать. И начал новый проект по разработке тиражных решений. Стало интересно, загорелись глаза, появилась куча идей, я почувствовал огромный приток энергии и готовность делиться ею с командой и партнерами.
Горящие глаза у лидера — это лучшая мотивация для персонала. Тогда можно горы свернуть! Идеи, вера в их исполнение, желание преодолевать трудности и что-то создавать, быть частью этого процесса — вот чего ждут от нас сотрудники. На самом деле, не так важно, что вы делаете; важно как вы это делаете. Делайте с энтузиазмом, с блеском в глазах и достигайте успехов!
Читайте также:
