Как выбрать начальника цеха

Опубликовано: 26.04.2025

Руководитель отдела продаж — один из ключевых людей компании, выбирать его нужно с особым тщанием. От его профессиональных качеств зависит отдача от системы продаж, её постепенное совершенствование и её устойчивость. Эксперты HR-PROFI делятся основными аспектами выбора руководителя отдела продаж.

Первые шаги

Поиск хорошего руководителя отдела продаж должен начинаться с анализа функционирующей в данный момент времени системы: это позволит не только сузить круг соискателей, но и поможет уберечься от фатальной ошибки. Действующие и строящиеся системы поиска руководителя отдела продаж требуют разного подхода. Итак, главный фактор — наличие/отсутствие работающей системы продаж. Обратите внимание: речь идёт не о том, успешно ли работает отдел, количество и качество продаж имеют к вопросу достаточно опосредованное отношение.

Чтобы найти руководителя отдела продаж, нужно определиться, насколько действующая система зависит от отдельных кадров. Часто большие продажи держатся на энтузиазме отдельных квалифицированных продавцов — в таком случае потеря даже одного ведущего сотрудника приведёт к резкому снижению статистики. На хорошо выстроенную систему уход продавца, даже самого «звёздного», влияет слабо.

Системность достигается налаженным контролем менеджмента, выверенностью, разветвленностью денежных выплат сотрудникам, отлаженностью поиска новых каналов продаж.

С управлением выстроенной системой хорошо справится администратор: иногда подходящих кандидатов можно найти внутри отдела. Знающий систему изнутри администратор будет справляться с её управлением лучше, чем человек со стороны. Если системности нет, в первую очередь нужно озаботиться поиском специалиста, имеющего опыт её выстраивания, готового к высокому давлению и легко справляющегося со стрессовыми ситуациями.

Далее рассмотрим, как найти руководителя отдела продаж в выстроенных и только требующих построения системах.

Требования к кандидатам, если система должна быть выстроена:

Опыт строительства подобных систем. Брать «человека, который представляет себе, что это такое, и хочет попробовать» — недопустимая роскошь. Продажи — это направление, где риск должен быть сведён к минимуму, особенно на этапе «возведения фундамента». На рынке достаточно квалифицированных специалистов, необходимо только понять, как найти хорошего руководителя отдела продаж. Если требования соискателей с солидным резюме непомерны, то стоит рассмотреть кандидатов, участвовавших в подобных проектах на должностях заместителей, старших менеджеров, etc. У них есть опыт работы «в полевых условиях» и желание доказать свою состоятельность на руководящих должностях высшего порядка.
Чёткое видение того, как будет выглядеть работающая система продаж. К собеседованиям нужно подходить во всеоружии и буквально заваливать кандидата вопросами. Важно понимать, как выбрать руководителя отдела продаж в соответствии с особенностями компании. Для этого существуют как специфические, так и общие вопросы, вроде: Какую систему поощрений он поддерживает? В чём её преимущество? Как вы планируете организовать бизнес-процесс продаж? Какие в нём могут сбои? Как к ним подготовиться?
Знание рынка, понимание того, на каких основах построены аналогичные системы у конкурентов. Конечно, старое доброе правило «перемани сотрудника у успешного конкурента» будет работать всегда, но это путь затратный и не всегда работает. Благо, среди свободных соискателей обязательно найдутся те, кто обладает и этим качеством.

Конечно, для успешного отбора кандидатов необходимо самому максимально вникнуть в тему. Это пригодится не только на этапе привлечения квалифицированного руководителя. За процессом строительства тоже придется приглядывать: без понимания, для чего делается тот или иной шаг, возникнут проблемы. Лучший начальник отдела продаж — это тот, которого контролирует человек, хорошо понимающий вопрос.

Требования к кандидатам, если работающая система уже есть:

Развитые навыки коучинга.В работающей системе прежде всего нужно совершенствовать индивидуальные качества продавцов. Хороший руководитель видит сильные стороны подчинённых, всегда сможет подсказать, в каком направлении развиваться. И, что не менее важно, подсказать, как это сделать, продемонстрировать на собственном примере. Такие начальники часто получаются из талантливых продавцов. Конечно, высокие продажи — не доказательство того, что человек сможет квалифицированно управлять системой. Но если среди ваших подчинённых есть хорошие продавцы, обладающие и нижеперечисленными качествами, попробовать их стоит обязательно — для начала на испытательном сроке. На собеседовании попросите кандидатов научить вас продавать и посмотрите, как они будут с вами работать.

Управленческие и лидерские качества. Руководитель должен не бояться принимать решения, легко находить общий язык с подчинёнными, понимать взаимоотношения внутри коллектива, быть тонким психологом. Порядок внутри отдела продаж, отсутствие противостояний между неформальными лидерами коллектива и непосредственным управляющим — залог хороших показателей. Как выбрать руководителя отдела продаж, удовлетворяющего этим требованиям? На собеседовании стоит задать парочку каверзных задач по управлению персоналом. Лидеров выделяет способность принимать и продвигать даже непопулярные решения.

Организованность, ответственность. О том, что они организованы и ответственны, заявляют все без исключения соискатели. Проверить это, не принимая кандидата на испытательный срок, сложнее. Задайте несколько вопросов по тайм-менеджменту, попросите показать ежедневник. Если соискатель предпочитает использовать электронные ежедневники, расспросите о достоинствах той программы, которую он выбрал

Данные требования помогут вам лучше понять, как найти хорошего руководителя отдела продаж.

Почему разные типы специалистов не взаимозаменяемы?

Хороший руководитель выстроенной системы очень редко умеет такие системы строить — это иной уровень ответственности, требующий качественно иных навыков. Но нет смысла и в том, чтобы держать на должности руководителя отдела продаж человека, который построил эту систему.

С одной стороны, он лучше, чем кто-либо, знает особенности конкретно этого отдела продаж. Но его услуги дорого стоят (что понятно — на рынке такие специалисты очень востребованы), с руководящими обязанностями справится специалист с куда меньшими финансовыми аппетитами.

В случае если других предложений на рынке нет, «строитель» может согласиться на понижение зарплаты, но такие случаи — большая редкость. Тогда лучше узнать, как найти нового руководителя отдела продаж, и заняться непосредственным поиском кандидатуры.

Мы не зря говорили о том, что вы сами должны хорошо разбираться в продажах и контролировать процесс построения отдела. После того, как строительство системы будет закончено, вы будете вторым человеком в компании, который понимает, как всё работает, от «а» до «я». С таким опытом, возможностью максимально упростить этап адаптации нового руководителя, можно смело искать «обычного» специалиста.

Начальника, способного быстро разобраться в процессах без вашей серьёзной помощи, найти можно — но нужно выбирать из большого числа профессиональных кандидатов. Помочь вам в этом может рекрутинговое агентство HR-PROFI.

HR-PROFI понимает важность поставленной задачи, рекрутингом руководителей и специалистов в сфере продаж у нас занимается особый отдел, созданный специально для этого направления.

Мы знаем, как найти достойного руководителя отдела продаж для построения системы и администратора, способного управлять уже выстроенным отделом.

Генеральный директор группы компаний «Форус» (входит в тройку крупнейших ИТ-компаний Сибири и Дальнего Востока). Профессиональный опыт управления бизнесом— более 20 лет. Победитель конкурса «Шеф года» в номинации «Шеф-инновация (услуги)» (2012 год). Автор и ведущий тренингов «Финансовая устойчивость предприятия», «Инструменты повышения эффективности бизнеса», «Система сбалансированных показателей», «Жизненные циклы компаний. Теория и наша реальность», преподаватель «Школы директоров фирм-франчайзи».

Какие бывают руководители?

Группа компаний «Форус» некрупная — около 400 человек; тем не менее у нас есть разные уровни руководителей. Первый уровень руководителей — линейный менеджер; второй уровень — руководители отделов и направлений; третий уровень — это топ-менеджмент, руководители верхнего уровня. У руководителей всех уровней должны быть поддерживающие компетенции, о которых я скажу ниже. Однако в зависимости от уровня руководителя их соотношение с профессиональными компетенциями и вес различны.

Какими компетенциями должен обладать руководитель?

Давайте нарисуем портрет руководителя. Понятно, что он должен обладать компетенциями, которые требуются от всех сотрудников, а также теми, которые нужны именно руководителю. См. также про организацию бережливого производства.

Мы уже давно сформировали компетенции, которые необходимы сотрудникам нашей компании. Они делятся на базовые и поддерживающие компетенции (компетенции для руководителей).

Базовые компетенции — это те, которые, как мы считаем, должны быть у любого сотрудника нашей компании, хотя бы в какой-то мере.

ориентация на инновации;
стремление к освоению новых знаний и навыков;
постоянное совершенствование процессов;
эффективное взаимодействие и сотрудничество.

Цель собеседования с любым человеком, приходящим в компанию, — выяснить, имеет ли он такие компетенции. За всеми этими компетенциями стоят определенные ценности, нам важно, чтобы их разделяли большинство сотрудников компании. Например, в компанию приходит неплохой специалист, с хорошим потенциалом, но он считает, что обучение и совершенствование — это пустая трата времени, относится к этому как к обязанности: «Если вы хотите, чтобы я учился, оплатите моё обучение». Мы хорошо подумаем, брать ли такого специалиста. Обратите внимание: я не говорю, что не надо оплачивать сотрудникам обучение, я имею в виду отношение к обучению. Скорее всего, мы оплатим обучение, но только сотруднику с другой мотивацией.

Ориентация на освоение новых знаний и навыков должна быть заложена в человеке, он должен быть настроен на свое развитие. Молодые люди, которые приходят в компанию, часто еще не определились, как им развиваться и куда двигаться, но для меня очень странно слышать «нет» на вопрос: «А ты хочешь развиваться?».

Аналогичным образом мы относимся и к другим компетенциями — хочется, чтобы они были у любого сотрудника нашей компании. Все должны разделять ценности развития, совершенствования и сотрудничества.

Поддерживающие компетенции — это компетенции, которые дополнительно должны быть у руководителей.

ответственность за принятие решений;
гибкость в принятии решений;
планирование и контроль;
ориентация на достижение результата;
понимание интересов компании в целом;
умение организовать работу команды.

Выбор этих компетенций — большая работа, которую мы провели примерно 10 лет назад. В литературе существует много различных перечней компетенций руководителей; мы выбрали те из них, которые соответствуют нашим ценностям. И время показало, что с годами они не изменились.

Как увидеть потенциал сотрудника?

Мы стараемся увидеть талантливых ребят, в том числе в области управления, среди наших молодых специалистов. Этой практике не всегда уделялось достаточно внимания, за что и поплатились: мы потеряли нескольких очень сильных молодых людей просто потому, что вовремя не показали им, насколько они важны для нас, не показали нашу готовность их развивать. А руководитель обязан смотреть вперед. Если сотрудник отлично работает, ошибочно полагать, что так будет всегда. Очень важно вовремя оценить потенциал сотрудника. Если у человека есть потенциал, непременно наступит время, когда сотрудник сочтет, что перерос эту компанию и захочет уйти. И если руководитель хочет, чтобы этот человек остался внутри компании, нужно вовремя показать ему, что здесь у него есть перспективы. В том числе и перспектива стать линейным менеджером. Если компания хочет, чтобы молодежь оставалась в компании, с молодыми специалистами нужно работать.

По каким признакам мы понимаем потенциал сотрудника и видим, что в нем заложены компетенции менеджера? В компании «Форус» есть ежегодная аттестация сотрудников. Цель этой аттестации — спланировать дальнейшую профессиональную карьеру сотрудника, понять, как он будет развиваться внутри компании. И на этих собеседованиях мы выясняем, был ли у сотрудника организаторский опыт. Задаем специальные вопросы, например: «Был ли ты участником команды КВН и если да, то в каком качестве?». Если он был капитаном, это уже много, перед нами явно человек с организаторскими способностями. Если просто участвовал в КВН, это тоже плюс — он, скорее всего, командный игрок и готов работать в условиях стресса, он обладает хорошими навыками коммуникации, а это важная компетенция руководителя. Еще один вопрос, который мы любим, чем увлекался в школе? Если человек говорит, что занимался спортом, — отлично, у него будут навыки борьбы за победу. Для меня большой плюс в оценке нового сотрудника — окончание музыкальной школы, даже если у него нет большого таланта. Да, большинство детей занимаются музыкой, потому что родители настояли, но если человек окончил музыкальную школу, это «наш» человек. Потому что он умеет «наступить на горло» другим интересам, соблазнам и «бить в одну точку». И вот по таким косвенным признакам вырисовывается потенциал человека.

Дальше мы начинаем пристальнее следить, как развивается жизнь сотрудника внутри коллектива.

Кого из сотрудников можно выдвинуть на позицию линейного менеджера?

Линейный менеджер — это профессионал, хороший специалист, который может нести ответственность не только за то, что сам делает, но и за то, что делают специалисты в его группе или подразделении. И выделение таких профессионалов начинается задолго до того, как они становятся руководителями, — об этом я говорила выше. Попробовать сделать линейным менеджером перспективного сотрудника можно, если он:

хорошо развил свои профессиональные навыки;
хотя бы немного подтвердил свой организаторский потенциал.

Причем первое важнее второго. Основная власть линейного руководитель — это власть профессионала и эксперта. Для линейного руководителя очень важен его профессиональный авторитет. Даже если у человека очень хорошие навыки коммуникации, но он средний профессионал, линейный руководитель из него не получится.

Приведу пример. В одном подразделении у нас было два руководителя: один — хороший коммуникатор и управленец, а второй — отличный профессионал. Ситуация складывалась непростая — сотрудники с трудом подчинялись тому менеджеру, который не был профессиональным лидером. И когда пришло время выбирать кого-то одного, мы выбрали профессионального лидера, хотя его менеджерские качества были слабее. Потому что в среде линейных профессионалов будет цениться тот специалист, кто не хуже других разбирается в предмете, тогда другие будут ему подчиняться. Профессиональная власть здесь имеет очень большое значение. Соотношение профессиональных и управленческих компетенций у претендента должно быть примерно 90% на 10%.

Как определить, кого выдвинуть на позицию руководителя отдела или направления?

Это следующий уровень руководителя, и он должен быть лидером, должен уметь сплотить коллектив. Здесь соотношение профессиональных и управленческих компетенций другое — управленческих компетенций должно быть 50—70 %. Здесь профессиональные компетенции уже не столь важны, да и не сможет человек одновременно быть отличным специалистом и вести регулярный менеджмент на уровне подразделения — не хватит времени. Становясь руководителем отдела или направления, человек частично отрывается от своей профессии, и нужно выяснить, понимает ли он это, осознанно ли делает выбор. Одно дело быть линейным менеджером — лучшим профессионалом, организовывать команду специалистов, и совсем другое, когда менеджмент становится частью твоей жизни. И теперь человек, как белка в колесе, «бегает» по кругу из пяти функций — планирование, организация, оперативное управление, координация и контроль 1 . Действительно ли он хочет этого? Или ему достаточно остановиться на уровне, допустим, профессионального лидера-эксперта.

Как найти такого руководителя? Ведь линейными менеджерами всех потенциально перспективных сотрудников не назначишь. Значит, надо искать возможность пробовать менеджерские качества этих специалистов. Мы стараемся поручать им небольшие проекты в профессиональной области и следим за ходом их выполнения. Необходимо, чтобы лидерские качества могли проявляться. Когда у работника есть потенциал и он не востребован, человека начинает «разрывать», и так компания гарантированно его потеряет. И, повторюсь, перспективных сотрудников нужно присматривать с самого начала их работы в компании.

Что делать со специалистами, которые очень хотят стать руководителями?

Сложнее не с теми, кто имеет потенциал руководителя, а с теми, кто хочет быть начальником (именно так они сами себя позиционируют), но потенциала в этой области не имеют. Такая ситуация случается нередко. У сотрудника нет особых менеджерских навыков, но он начитался книг, поучился в нашем корпоративном университете и имеет четкую установку — хочу быть руководителем. Он хороший специалист, но потенциала руководителя нет, как ни ищи. Как такого не потерять?

Нужно с ним работать. Часто такой сотрудник считает, что проблема не в нем, просто его не замечают и поэтому не «назначают начальником». Если попробовать ему объяснить, что у него нет способностей руководителя, он не услышит. Единственный вариант в этом случае — доказать ему на его собственном примере. Надо назначить его менеджером небольшого организационного проекта. Если у сотрудника нет способностей к руководству, что будет результатом? Он за всех все сделает сам. Обязательно нужно дать ему обратную связь о том, как он сделал этот проект. Показать, что менеджер — это не тот, кто за всех все сделал, а тот, кто сумел организовать людей и возглавить работу, но и сам, конечно, принимал в этом участие. Вот такими шагами мы и приходим к пониманию. Через какое-то время сотрудник осознает, что менеджмент — это не его. У некоторых этот период очень длительный, нужно терпение. Но мы не потеряли ни одного сотрудника по причине таких завышенных ожиданий.

С другой стороны, нельзя совсем отметать и другой вариант: потенциала у сотрудника не было, но он настолько целеустремлен и силен, что изменился, развил в себе необходимые качества руководителя. По моему опыту, такое тоже бывает, хотя и значительно реже.

Откуда брать руководителей на позицию топ-менеджера?

Топ-менеджер — это руководитель, думающий о будущем. Он планирует, контролирует и развивает компанию, и вся его профессиональная жизнь построена вокруг этого. Требуется время, чтобы погрузиться, полюбить, желать улучшить работу, которую делаешь. Поэтому во многих компаниях руководители топ-уровня выросли внутри компании. В группе компаний «Форус» аналогичный подход: 90 % наших руководителей — это сотрудники нашей компании, которые прошли путь от рядового сотрудника до топ-менеджера. Мы видим тех менеджеров на уровне подразделения, которые имеют потенциал и хотят расти, и терпеливо «выращиваем» их. Но это желание должно быть обоюдным, это очень важно.

Мы крайне редко берем руководителей извне. Надо понимать, что, чтобы брать руководителей извне, в компании должна быть выстроена система управления. Если такой системы нет, а компания берет сильного менеджера, то велика вероятность, что он развалит фирму. И не специально — у него просто так получится. Или быстро уйдет, потому что вы не можете ему ничего дать в плане управления. Не сумеете поставить интересные задачи, не поддержите и не остановите, когда надо. Если он не согласится с вами, вы не сможете ему пояснить свою точку зрения (или не всегда сможете это сделать на понятном и привычном для него языке). Вы априори говорите на разных языках, и не факт, что он захочет терпеливо развивать вашу фирму и порученное ему дело.

Как ввести нового руководителя в коллектив?

Ввод нового руководителя — это серьезное изменение и достаточно сложный процесс, поэтому проводить его нужно медленно.

Первое: до проведения изменений надо объяснить сотрудникам свой выбор. Поговорить тет-а-тет с ключевыми сотрудниками в этом коллективе, с теми, кто имеет влияние, и объяснить им свой выбор. Честно объяснить, почему вы считаете, что этот человек будет хорошим руководителем, и при этом сориентировать ключевых сотрудников на профессиональное развитие. «Ты хороший профессионал, и я хочу, чтобы ты развивался профессионально, нашей компании нужны сильные профессионалы». Нужно попросить людей помочь новому руководителю встать на ноги, дать ему аванс доверия — без этого никак. И только после этого проводить изменения.

Второе: новому руководителю нужно помочь. Если не будет поддержки руководителя, то молодой менеджер, возможно, никогда не встанет на ноги. Просто собрать коллектив и представить нового руководителя — совершенно недостаточно. В лучшем случае сотрудники ехидно отнесутся к нему, в худшем — поднимут бунт, начнется саботаж его распоряжений. Никаким приказом невозможно дать руководителю реальную (а не формальную, закрепленную на бумаге) власть, особенно на линейном уровне. Нужно помочь новому руководителю состояться.

В «Форус» существует специальная адаптационная программа для руководителей. Она выстроена так, чтобы постепенно из нового руководителя «вылепить» настоящего менеджера. На первом этапе мы вместе с новым руководителем планируем, ставим контрольные точки, потом вместе с ним контролируем работу, затем анализируем результаты. Цель этого — не только контроль, а в первую очередь совместное обсуждение, что получилось, а что не получилось и почему.

Очень важный момент: в это время вы транслируете ему свои ценности, то есть сообщаете, что с вашей точки зрения хорошо, что плохо; как надо поступать в той или иной ситуации. То, что кажется для вас очевидным, для него может не быть таковым, и надо иметь терпение это пояснить. Первое его совещание с коллективом, пусть и маленьким, готовим и проводим вместе. Потом смотрим, как он самостоятельно проводит совещания, как управляет коллективом, держит удар, отвечает на сложные вопросы, справляется с подколками, провокациями и т. п. Разбираем ошибки, но ни в коем случае не при сотрудниках. Мне нравится выражение «свита играет короля». И мы должны «играть» из него «короля», тогда он имеет хороший шанс им стать.

Третье: необходимо научить его управлять сотрудниками. Мне нравится следующее определение: менеджер — это человек, который управляет настроением людей. И всех своих руководителей я стараюсь научить этому — прислушиваться к сотрудникам, понимать их настроение, для каждого находить слова одобрения и поддержки. Тогда действительно удастся управлять настроением. А если руководитель видит только производственную задачу, а все остальное ему не важно — это, на мой взгляд, не менеджер. Возможно, какое-то время он сможет быть линейным менеджером, но руководителем уровня подразделения не станет.

И если мы, как вышестоящие руководители, которые понимают проблемы, ему не поможем, то у него, может, все это и не получится.

В заключение хочу сказать следующее. Управление, менеджмент — это тоже важная профессиональная компетенция. У нас не вызывает вопросов, что надо учиться программированию, так почему же не надо учиться управлению? Этому можно и нужно учиться! И недооценивать это, считать, что с опытом все придет само собой, наивно. Возможно, придет, но может, и нет; а людей вы потеряете и дело свое не разовьете. И станете заложником кучи проблем, которые ежедневно валятся вам на голову.

Но дело не только в знаниях, но и в способностях. Не всем дано быть менеджерами, да и не всем надо ими быть. А тратить свое и так ограниченное время на труд, который считаешь каторжным и неблагодарным, — это значит жить без удовольствия от того, что делаешь. Поэтому тем, кто хочет стать менеджерами, советую хорошенько подумать: а вам это надо?

Стать руководителем мечтают многие, но становятся ими лишь единицы. Успешный специалист, умеющий эффективно организовать рабочий процесс и повысить тем самым уровень производительности предприятия – настоящая находка для любого работодателя.

Грамотное резюме начальника производства образец которого вы найдете в данной статье, позволит сформировать заочное представление о профессиональных качествах и опыте потенциального сотрудника. Ваша задача – лишь правильно их преподнести.

Пример резюме начальника производства

в среднем 4,33 (3 голосов)

Примеры резюме в смежных специализациях:

Первое знакомство директора с соискателем, как правило, в сфере трудоустройства происходит через анкету-самопрезентацию.

Структура резюме начальника производства

Привычный шаблон последовательности разделов заполненной анкеты выглядит следующим образом:

Личные сведения – информация о возрасте, месте проживания, ФИО, фото (по желанию), контакты.
Цель – в разделе указывается максимально конкретизированная желаемая должность. К примеру, резюме руководитель производства может содержать приписку в виде: «черных металлов или в области машиностроения».
Трудовой стаж – отсутствие опыта на должности максимально приближенной к желаемой вакансии сводит шансы соискателя к нулю. Вам не доверят заведовать производством, если вершина вашего карьерного роста – помощник руководителя. В данном разделе следует указать 2-3 последних места трудовой деятельности в обратном хронологическом порядке. Не забывайте указывать полное наименование предприятий, временные рамки стажа, совпадающие с официальными документами, а также краткий перечень обязанностей и достижений.
Основное и дополнительное образование – наименование всех учебных учреждений, факультета, специальности, даты начала и окончания учебы, информация о прохождении курсов, семинаров, тренингов по повышению квалификации.
Ключевые навыки и знания – составьте перечень основных умений, которые были приобретены за время вашей профессиональной деятельности. Указывать стоит только наиболее актуальные для резюме директора по конкретному производству.
Дополнительные сведения – в последнем разделе «О себе» можно указать всю информацию, характеризующую вас как грамотного и ответственного руководителя. Сделайте своеобразный итог вышесказанного в анкете.

В резюме недопустимы грамматические ошибки, размытые формулировки или недостоверные данные, значительные пробелы в трудовом стаже без указания причины.

Опыт работы и достижения в резюме руководителя цеха

В качестве руководителя в большинстве случаев работодатели ожидают увидеть кандидатов с трудовым стажем на аналогичной должности не менее 3-х лет.

Шансы на то, что в кресло начальника производства посадят студента без опыта работы, равны нулю.

В данном разделе сконцентрируйте внимание на должностных обязанностях и достижениях на предыдущих местах работы. Выделите те, которые подчеркнут ваши компетенции для желаемой вакансии.

В резюме начальника смены цеха на производстве наиболее актуальны обязанности:

планирование производственных процессов, составление графиков;
ведение соответствующей документации;
работа с подчиненными: постановка и контроль исполнения производственных задач;
обеспечение технологических потребностей;
контроль соблюдения норм техники безопасности и т. д.

Немаловажную роль играют и достижения. Работодатели в данном вопросе любят язык цифр. К примеру: «Под моим руководством в 2015 году производственный план был перевыполнен на 10%, что увеличило доход предприятия на 15%».

Безболезненно проходим путь до состоявшегося управленца в интервью с экспертом в области лидерства, сервиса и управления персоналом, преподавателем MBA в Русской Школе Управления Елизаветой Ефремовой.

В жизни руководителей есть этап своеобразной инициации: сначала вы были рядовым исполнителем, отвечали только за себя, и ваша успешность определялась тем, насколько вы эффективно решаете поставленные задачи. Потом вас начинают оценивать через эффективность других людей, приходится заниматься новой деятельностью — организовывать их работу. Таких навыков не дают ни школа, ни институт — только жизнь.

Но у всех был подобный опыт, для многих людей из системы «человек-техника», «человек-знак» (например, для технических, ИТ-специалистов, финансистов) организовывать чью-то работу и контролировать сотрудников — серьезное испытание. Работать на себя и отвечать только за себя — проще. И выполнять поручения проще, чем ставить задачи другим людям.

О книге «От эксперта к руководителю»

Книга предназначена для начинающего руководителя, который еще не в полной мере владеет навыками управления персоналом. Я давно преподаю на курсе
Mini MBA, сначала в программе лидерства, сейчас — на управлении персоналом. И хорошо вижу, что одним из трудных, очень личных вопросов является вхождение в должность — когда коллеги привыкли видеть в вас обычного члена команды, но при этом (как подчиненные) ждут каких-то сложных решений. А вышестоящее руководство в новой роли вас еще не знает и устраивает множество испытаний. И поговорить об этом не с кем: в семью жалобы не потащишь, на работе хочется всяческих поощрений и проявлений силы.

На занятиях ученики меня благодарили, но я поняла, что на слух многие плохо воспринимают информацию, им нужно перечитывать пройденное. Я собрала материалы в брошюру. Задача «От эксперта к руководителю» — помочь человеку, который ввязался в управленческую деятельность внутри организации. Думаю, книга получилась полезной, я регулярно получаю хорошие отзывы. Например, руководители дают ее вновь назначенным сотрудникам.

По сути, книга о том, как человек проходит этапы карьерного роста и становится руководителем. Я выделяю 11 параметров, часть из них профессиональные, часть — личностные и один мотивационный.

Один из ключевых моментов трансформации специалиста в руководителя заключается в том, что ему приходится не только менять инструменты, представления о своей успешности, но и по-другому формулировать смысл своей жизни. Если говорить о мотивации, то это вопрос «Что я хочу, зачем мне вообще это нужно, в чем смысл?».

И когда мы говорим про сложности, с которыми сталкивается новоиспеченный руководитель, первая проблема — это переход от рутинной деятельности. Ведь жизнь руководителя проходит в неопределенной среде, ему приходится постоянно менять системы для адаптации к меняющимся условиям. И жизнь по правилам летит ко всем чертям. Хаос, в котором оказывается руководитель и который нельзя структурировать, — это сложно.

Поэтому по «золотому сечению», правилу Парето, всего 20 человек из 100 выдерживают эту перестройку перехода, когда приходится генерировать в себе энергию воина. У меня есть одно из любимых определений свойств руководителя: это принятие непопулярных, вызывающих массу сопротивлений и требующих напряжения решений ради интереса будущего группы.

Купить книгу Елизаветы Ефремовой «От эксперта к руководителю» издательства Русской Школы Управления можно здесь:

Озон	Бумажная	Аудио
Литрес	Электронная	Аудио
MyBook	Электронная	Аудио
Bookmate	Электронная	Аудио
Google Play	Электронная
Читай-город	Бумажная

О трансформации компании, власти и рисках

Если человек привык к системному подходу, а компания находится в статусе «тусовка, семья», где отсутствует дедлайн и расписание, попытка трансформации будет рискованна.

На каждый винт — своя гайка. На разных этапах развития организации перед человеком стоят новые вызовы: вы растете вместе с компанией или приходите в нее на каком-то этапе. Иногда требуется принимать те самые непопулярные решения, идти на конфликты с близкими, которые были когда-то единомышленниками. И в какой-то момент приходится брать власть в свои руки. Но потом возникает следующий важный вопрос: как эту власть отдать. То есть создать команду, которая будет твоей дружиной.

Поэтому я считаю, что нужно учиться, ходить на курсы, читать книги. Можно подключиться к коллективному знанию и не допустить ошибок, которые уже сделаны и описаны предшественниками.

О корпоративной культуре

Когда в компанию приходит новый руководитель, он не особо разбирается, кого оставить, кого уволить. Но бывает и по-другому: есть понятие корпоративной культуры, которой пропитывается человек, долго работающий в организации. И не факт, что он будет «мести по-новому», впитав ценности и нормы, пройдя все этапы отбора.

Руководство — это управление живым: нужно фиксировать лучшее и удалять ненужное. Когда в корпоративный организм попадает что-то новое, он сопротивляется, идет воспалительный процесс. Потом это новое или встраивается, или отторгается. И даже если новая метла будет мести по-новому, это войдет в корпоративную культуру или не пройдет этап фильтрации.

О распространенных ошибках начинающих руководителей

В книге есть глава, которая посвящена жизненному циклу руководителя. Этот цикл не уникальный, он повторяется от человека к человеку:

Первое событие — мотивационный подъем. Хорошо, когда у руководителя есть азарт, вызов, ощущение новизны и интереса. Первая точка — это желание быть у руля, может быть, иметь волю к власти. Не у всех она есть и не всем нужна, но руководитель без нее не может обойтись.

Вторая важная точка (где можно вылететь) — это так называемый кризис адаптации. Он происходит, когда человек приходит на новое место с ожиданиями, амбициями, иллюзиями и сразу сталкивается с новой неспецифической деятельностью и новыми людьми (даже если это прежний коллектив, то люди уже находятся в новых ролях). На этом этапе важно встретить реальность лицом к лицу и понять, чего не хватает, какие недостатки мешают новоиспеченному руководителю. Потому что пока вы не осознаете сферу своей некомпетентности и свои трудности, измениться очень сложно.

Потом начинается пассионарный первый год работы управленца. Он готов к изменениям, видит все свои недостатки и недоработки системы, сильные и слабые места сотрудников. Он готов к переменам, поэтому этот год энергетически заряжен. На этом этапе трудно вылететь с работы: организация дает ему кредит доверия. Оценить деятельность руководителя можно, сравнив годовые показатели. Невозможно сравнить, например, в отделе продаж февраль с сентябрем — разные сезоны и цифры.

Поэтому следующая важная точка — кризис оценки, когда к концу первого года становится понятно, имели ли эффект все принятые решения. Здесь можно реально вылететь, если они не дали результатов.

По каким критериям оценивают эффективность руководителя

Традиционно таких маркера три:

Результативность по показателям, взятым на себя в начале работы.

Личностная и культурная составляющая: насколько человек соответствовал корпоративной культуре, ценностям, демонстрировал нужное организационное поведение. Например, если через год он находится в конфликте со всей внутренней экосистемой, это тоже показатель.

Снова мотивационная составляющая: хочет ли он быть на этом месте.

О профессиональном выгорании управленца

Потом начинается второй год, и для руководителя это довольно стабильное время. Команда собрана, процессы отлажены. Но к концу второго — началу третьего года (в зависимости от интенсивности жизни в организации) возникает кризис выбора. Когда у управленца появляется субъективное ощущение, что он решил все задачи на этом месте, ему хочется чего-то большего, стало неинтересно.

Первый вариант действий — перемещаться на следующий уровень спирали. В умных организациях специалиста просто не отпускают, подбрасывая ему новые задачи и вызовы. Второй вариант — более страшный, когда люди решают, что уже все хорошо, теряют желание трансформироваться, конкурировать, тратят энергию на посторонние проблемы.

Начинается выгорание: процесс настроили, можно теперь заняться, например, строительством дома. И все, что происходит на работе, идет по принципу «да ладно, все тут уже в порядке». А на рынке появляются новые конкуренты, устаревает продукт. И в какой-то момент последствия становятся необратимыми.

Поэтому для конца второго или третьего года руководителю важно выходить из сложившейся зоны комфорта, как ни пошло это звучит. Под комфортом понимается состояние расслабленности, нужно быть постоянно включенным.

Об идеальном руководителе и его проблемах

Возьмем классическое определение идеальной системы по ТРИЗ: предмета нет, а функция выполняется. Поэтому у идеального руководителя все работает без него. К такому надо стремиться: те, кто делает организацию слишком зависящей от себя, очень рискует. Блокируется карьера, все ресурсы направляются на управление. На эту тему написано много.

Боли руководителя организации можно перечислять до бесконечности.

Но самое важное на трансформационном этапе — косяки в самоорганизации, когда человек не в ладу со своим временем, расписанием, стрессами. Это приводит к выгоранию, усталости, потере ресурса.

Второе — неумение выстраивать связи, коммуницировать с людьми (руководителями, коллегами).

Я вижу еще миллион проблем, но эти самые существенные.

Должен ли руководитель быть лидером

В структуре командных ролей в группе руководитель и лидер — понятия разного порядка. Руководитель — это названный лидер, с короной, погонами и всем, что нужно. Это назначаемая в группе роль.

А лидер — не назначаемый, а сформированный в группе человек с кредитом доверия. Люди в группе принимают его позицию, мнение, отношение. Поэтому руководитель вполне может и не быть лидером: он обустраивает систему управления своей группой через лидеров, которые сформировались внутри коллектива.

Но все точки власти могут сходиться и в одном человеке: тогда он будет руководителем (формальным и операционным) и эмоциональным лидером. На некоторых этапах развития команды это хороший вариант, но он не всегда срабатывает.

Что управленцу делать в начале карьеры и как избежать ошибок

Одно из ключевых действий в самом начале — это инициация в группе в новой роли. Неважно, пришел человек из другой компании или был поднят в организации с предыдущего уровня. Нужно собрать всю команду вместе (не писать письма или сообщения в мессенджерах) и представиться. Желательно, чтобы нового руководителя представил кто-то из более высокой социальной группы.

Традиционно инициации идут в формате «+1». Это придает кандидату больший вес в группе. Таким образом вас маркируют как представителя организации. И все дальнейшие конфликты будут не с ним, а с организацией. Для молодого руководителя, особенно неопытного, это некое прикрытие. Если такого представительства нет, нужно представиться самому со ссылкой на приказ — легитимное право быть в этой роли.

Есть пять основных инструментов власти, опорных точек, которые нужно озвучить группе. Они создадут каркас взаимоотношений.

Внятно проговорите цели, которые вы ставите перед группой или транслируете от организации: «Компания поставила перед нашим отделом следующую цель» или «Я вас собрал, чтобы мы достигли такой-то цели». Первое обращение — это всегда образ желаемого результата, как бы итог деятельности. Мы же собираем не родственников или друзей, а трудовой коллектив.

Вторая часть обращения касается совместной деятельности. Задайте систему координат, проговорите ценности, которые для вас важны во взаимодействии внутри команды. Обращение содержит слова «как мы работаем».

Проговорить систему применяемых поощрений и наказаний: «что такое хорошо и что такое плохо».

Очень важный момент — принцип, по которому будут распределяться ресурсы: как делятся клиенты, территория, отпуска.

Принцип, по которому вы собираете команду: какие люди в нее войдут, а кто отсеется.

Если вы склонны к коллективному творчеству, транслируйте эти идеи. Если вы сторонник жестких мер и рамок — так и говорите. Но эти основные моменты проговорить нужно обязательно. Когда появятся все опорные точки, коллектив на какое-то время стабилизируется. Это поможет руководителю войти в группу в новой роли, снимет часть напряжения и сопротивления.

Как руководителю снять сопротивление, если выдвинутые им ценности не совпадают с ценностями группы

Важно понимать структуру командных ролей в коллективе. Сопротивление новому — это нормально и традиционно: нужно понять, кто является его лидером и точечно обрабатывать таких людей. Где-то обосновывать, где-то влиять. Иногда, к сожалению, приходится их «обрезать», изолировать от группы. Это настоящая шахматная партия — очень интересно, сложно, несет свои риски.

Об эмоциональном лидерстве

Люди управляются словами, поэтому очень важно правильно подбирать слова, понятия, смыслы. Единый смысловой конструкт создает единое интеллектуальное поле в группе. Но, с другой стороны, люди также управляются эмоциями. Есть мнение, что все начинают испытывать чувства самого сильного человека в группе. И когда руководитель может транслировать коллективу свое отношение к происходящему, например, в сложный для компании период при спаде продаж активизировать, зарядить группу на уровне эмоций, это здорово.

Эмоциональному интеллекту нужно учиться. В больших организациях есть курсы для начинающих руководителей. Но часто они остаются со своей трансформацией один на один. Надеюсь, моя книга, и специальные курсы в Русской Школе Управления помогут ее пережить, потому что следующая трансформация еще более сложная. Если до нее вы управляли людьми, следующая задача — переход на директорский уровень, когда приходится думать не только за себя и свою группу, но и за всю организацию. Просчитывать любое изменение (про финансам, стратегии, маркетингу, персоналу).

То есть первая трансформация — от эксперта к руководителю, а вторая — от руководителя к директору. От управления организацией вы переходите на уровень управления социумом со сложными задачами. Например, вы отвечаете за жизнь города (если это градообразующее предприятие или компания с большим числом сотрудников). Вопрос в том, где вы остановитесь: у всех есть компетенции для такого роста. Но я с уважением отношусь к людям, выбирающим путь мастера — там тоже можно до бесконечности совершенствоваться. И путь руководителя — интересный, сложный.

Итоговый результат работы и прибыль предприятия зависит от работы каждого цеха. Насколько качественно и эффективно организован производственный процесс, зависит от профессионализма начальника цеха или производственного участка. Эффективность может вырасти в разы, если начальник цеха владеет передовыми мировыми практиками в сфере организации производства.

Из мастера, грамотно управляющего коллективом, может вырасти главный специалист предприятия.

Какие компетенции нужно развивать начальнику цеха

Начальника цеха можно воспитать из сотрудника, который состоялся как руководитель. Он должен владеть управлением бригадой, материальными ресурсами, технологией и организацией производства. А главное — быть ответственным.

Начальник цеха или производственного участка должен быть готов к смене техники и структуры управления предприятием, обеспечению производства в жесточайшем режиме. Но при этом, нужно уметь урегулировать тонкие социальные процессы внутри команды и на уровне внешней коммуникации цеха. Компетенции стоит развивать в трёх направлениях (таблица 1).

Таблица 1. Компетенции начальника цеха

Профессиональные

Инженерное мышление.
Владение спецификой технологии цеха.

Управленческие

Самоорганизация.
Лидерство.
Управление коллективом.
Организация производства в условиях ограниченных ресурсов.
Внешние коммуникации.

Корпоративные

Забота о качестве продукции.
Достижение результатов.
Забота о безопасности труда.
Обеспечение развития.
Приверженность компании.

Профессиональное лидерство особенно важно в сервисных службах и сложных технологических цехах. В купе с эмоциональной компетентностью — это мощный инструмент. Спокойствие и эмоциональная уверенность руководителя обеспечивают спокойную ритмичную работу всего участка (цеха).

Из коммуникативных качеств наиболее ценны умения выстраивать отношения со смежными цехами, службами заводоуправления и с первыми лицами предприятия.

Как выстроить кадровую политику при подготовке начальника цеха

При подготовке начальника цеха стоит руководствоваться кадровой политикой и моделью компетенций. Специалистов можно разделить на три категории.

Специалисты, перспективные для выдвижения, в том числе на должность выше уровнем, чем должность начальника цеха.
Специалисты, для которых должность начальника цеха станет вершиной в карьере.
Специалисты, которые для руководящей работы не пригодны.

В таблице 2 приведены примеры управленческих навыков, которые требуются начальнику цеха.

Таблица 2. Управленческие качества начальника цеха

Самоорганизация

Умение организовать собственную деятельность с учетом технологического процесса цеха (участка).
Умение эффективно обеспечить управленческие процедуры.

Готовность взять на себя практическую ответственность за производство и коллектив.
Умение поддерживать свое единоначалие.
Обладание политической мудростью.

Управление коллективом

Восприятие коллектива в качестве человеческих ресурсов, команды и личности.
Обладание собственным стилем управления.
Умение распределять и делегировать работу.
Контроль достижения поставленных целей.
Умение реализовать оперативно-кадровую работу.

Внешние коммуникации

Умение создать и поддерживать систему связей с заинтересованными сторонами.
Забота о репутации цеха.
Умение выстраивать партнёрские отношения.

Организация производства в условиях ограниченных ресурсов

Умение обеспечить эффективность системы внутрицехового планирования, провести оперативный мониторинг.
Умение спрогнозировать состояние и изменение ресурсов и принять превентивные меры.

Начальник цеха должен уметь смотреть на процесс управления через призму времени. Перестраиваться и совершенствовать навыки в соответствии с тенденциями. Например, при доминировании физического труда, востребованы эмоциональные лидеры. Если производство переходит на высокоинтеллектуальные рельсы, одной харизмы будет недостаточно, важно совершенствовать компетенции в сфере новых технологий, инноваций и бережливого производства. Постоянное повышение квалификации — приоритетная задача как самих линейных руководителей, так и руководства предприятий.