Какие бывают бонусы для директора

Опубликовано: 07.05.2025

Порядок премирования генерального директора всегда вызывает много вопросов у кадровиков и бухгалтеров. Директор (генеральный директор) является исполнительным органом компании, назначенным собранием участников, акционеров (ст. 69-1 ФЗ-208 от 26/12/95 г., ст. 40 ФЗ-14 от 08/02/98 г.). Между участниками собрания в лице его председателя, уполномоченного участника, и директором должен быть заключен трудовой договор (ст. 275 ТК РФ), зафиксированы условия трудовых отношений. На этом основании осуществляется премирование. Каков порядок оформления таких операций? Можно ли премировать директора – единственного участника общества? Как правильно сделать проводки и включить суммы в затраты по налогу на прибыль? Все нюансы премирования директора – в нашем материале.

Основания для выплаты премии

Основанием для выплаты премии всегда является трудовой договор директора как сотрудника. Письма Минфина (например, №03-03-06/1/92 от 26/02/10 г., №03-03-06/1/81 от 5/02/08 г.) содержат разъяснения, что понимается под условиями премирования:

экономические показатели как основание для начисления премий;
виды премиальных;
размеры;
источники;
алгоритм принятия соответствующих решений.

Пример: трудовым договором может быть установлена поквартальная премия генеральному директору, при условии увеличения прибыли по сравнению с предыдущим временным периодом на определенное число процентов, которое определяется показателями БУ. Может указываться порядок подсчета («нарастающим итогом»), процентный размер выплаты, база ее расчета («от оклада»). Указывается источник, доп. условия, например, стаж. Учредитель-директор в одном лице обязательно должен прописать это обстоятельство в трудовом соглашении с пометкой, что именно единственный учредитель правомочен решать вопросы премирования директора.

Вопрос: С генеральным директором АО заключен трудовой договор, согласно которому генеральному директору ежемесячно выплачивается премия в размере 100% оклада, если дебиторская задолженность не превышает 50% активов. При превышении дебиторской задолженности 50% активов ежемесячная премия не выплачивается. Можно ли на основании этого назначать и выплачивать генеральномУ директору премию и учитывать ее в целях налогообложения прибыли? Следует ли при решении вопроса о назначении премии понимать под дебиторской задолженностью определенную статью баланса и сравнивать ее с активом баланса?
Посмотреть ответ

Указанные основания могут прописываться не только в индивидуальном трудовом соглашении, но и ЛНА, колдоговоре. В соглашении с руководителем здесь достаточным будет сослаться на нормативный акт, с указанием его реквизитов. При выплате каждой такой премии решение собрания участников не требуется.

На заметку! Премирование гендиректора так или иначе сводится к полномочиям общего собрания, поскольку оно компетентно утверждать документы, регулирующие внутреннюю деятельность компании, а значит, и Положение о премировании. На это есть указание, например, в ст. 33-8 ФЗ-14 «Об ООО».

Как быть с премиями разового характера? Здесь возможны такие варианты-основания:

протокол общего собрания (собрания акционеров);
решение совета директоров (наблюдательного совета);
решение единственного участника (единственного акционера).

К примеру, в протоколе собрания должна содержаться информация:

В блоке «Постановили», как правило, отражается:

решение утвердить премию генеральному директору Иванову И.И. за период;
механизм начисления премии (например, 20% от ФЗП директора за квартал);
указание бухгалтерии произвести расчет премиальных до определенной даты;
порядок и сроки перечисления средств генеральному директору.

Аналогичные сведения должны содержаться в решении совета или единственного участника.

Премия единственному участнику

Случаи, когда единственный участник общества является и его гендиректором, в современной бизнес-среде не редкость. Может ли исполнительный орган, состоящий из одного человека, подписать приказ о премировании генерального директора?

Премирование без санкции участников общества незаконно: они являются работодателями по отношению к генеральному директору. Согласно ст. 191, 135-2 ТК РФ именно работодатель несет ответственность за решение о премировании сотрудника. Следовательно, если регулярные премии прописываются в ЛНА и (или) трудовых договорах, то разовые, начисляемые, например, по итогам подписания важного контракта для фирмы, должны быть оформлены Решением единственного участника. В этом случае он выступает как работодатель по отношению к самому себе в наемной должности.

Вопрос: Генеральный директор незаконно начислил себе дополнительно премию, не согласовав ее с участниками общества. Общество оспорило в суде законность выплаты премии. Суд признал начисленную премию незаконной, совершенной без одобрения органов управления общества и взыскал убыток с генерального директора в размере незаконно выплаченной премии. Имеет ли право общество также взыскать убытки с генерального директора за излишне уплаченные взносы обязательного социального страхования, начисленные на незаконно выплаченную премию, а также переплату среднего заработка, начисленного за отпуск с учетом необоснованной выплаты премии?
Посмотреть ответ

Многие практикующие специалисты-кадровики советуют оформлять дополнительно через решение единственного участника и выдачу регулярных премий. Нарушение указанного порядка может означать, что налоговые органы, руководствуясь ст. 255 НК РФ, не признают такую выплату при расчете налоговой базы по прибыли.

Следует отметить, что вопрос о том, правомочно ли заключение трудового договора с директором – единственным участником общества, в настоящее время до конца не решен, однако контролирующие органы все чаще косвенно признают наличие трудовых отношений. Так, в письме №17-4/10/В-1846 от 16/03/18 г. Роструд, ранее придерживающийся негативной позиции по этому вопросу, уже говорит об обязанности предоставления работодателем сведений по персонифицированному учету в ПФР на лиц, состоящих с фирмой в трудовых отношениях, в том числе и на руководителей – единственных участников, признавая само существование таких отношений.

Кроме того, в ст. 11 ТК РФ гендиректор – единственный участник не упомянут как лицо, находящееся вне сферы трудовых отношений, а особые нормы ст. 273 ТК РФ на него не распространяются, применяются общие нормы трудового права.

Отражение в учете

Источник премиальных, обозначенный в регламентирующих выплату руководителю документах, определяет корреспонденции счетов. Премия, связанная с производственной эффективностью, относится в издержки по обычным видам деятельности: Дт 44, 26 Кт 70 (ПБУ 10/99 п. 5,8). Премии непроизводственного характера, например, к профессиональному празднику, относят на прочие расходы: Дт 91/2 Кт 70 (там же, п. 11). Премии из чистой прибыли, годовые, отражают проводкой Дт 84 Кт 70.

премия из чистой прибыли облагается налогом на доходы, но в расходы не берется (ст. 270-1, 208-6 НК РФ);
премии в течение года не берутся в расходы НУ, если не упомянуты в соглашении с руководителем (ст. 270-21 НК РФ) и исчислялись за показатели, не касающиеся трудовой деятельности (ст. 255-2 НК РФ);
премии за счет спецфинансирования, целевых сумм также не отражаются в расходах (ст. 270-22 НК РФ).

Итоги и выводы

Премирование гендиректора без ведома учредителей незаконно. Постоянные премиальные выплаты руководству должны быть внесены в трудовой договор, ЛНА компании. Разовые премиальные связаны с решением собрания участников. Директор, будучи единственным участником общества, не имеет права премироваться на основании собственного приказа. Требуется решение единственного участника.

В бухучете премия отражается в связи с источником ее выплаты, по кредиту счета 70. В НУ премию невозможно отразить в расходах, если она не зафиксирована в трудовом соглашении с директором. Премия из чистой прибыли не увеличивает расходы, аналогично — премиальные за счет целевых поступлений.

Работодатели готовы предложить руководителям различные сочетания премий, бонусов и льгот. И это приносит свои плоды: многие талантливые менеджеры принимают решение о переходе в новую компанию именно в стремлении получить максимальный компенсационный пакет.

Премии и бонусы, независимо от категории сотрудников, направлены в первую очередь на мотивацию и повышение лояльности персонала. Но суммы премий, а также принципы их начисления для топ-менеджеров сильно отличаются от аналогичных для линейного персонала и менеджеров среднего звена. В крупных российских компаниях сегодня при разработке стратегии начисления премий и бонусов топ-менеджеров стараются придерживаться мировых тенденций в этой области.

Вслед за миром
Например, отчет компании Deloitte, подготовленный по результатам исследования этого сектора рынка труда в 2005 году, свидетельствует о том, что премии, составляющие 100% от годовой зарплаты, становятся в среде британских топ-менеджеров обычной практикой. 82% ведущих английских компаний привязывают размеры премиальных выплат для топ-менеджеров к общим показателям эффективности компании.

В последние годы в Великобритании в целом наблюдается рост размера компенсационных пакетов менеджеров высшего звена, причем в большинстве случаев это происходит за счет роста их годовых бонусов и долгосрочных вознаграждений. «Советы директоров все чаще настаивают на увеличении значимости результатов труда, когда речь идет о вознаграждениях для топ-менеджеров. И эта тенденция будет наблюдаться и в дальнейшем,— отмечает Дэмиен Найт (Damien Knight), ведущий консультант компании Watson Wyatt.— 20 лет назад часть дохода, зависящая от продуктивности работы, составляла 20%. Сейчас она равняется приблизительно 50% и в скором времени увеличится до 60–70%, как это принято в Соединенных Штатах».

Цели и средства
Годовые премии для руководителей в российских компаниях часто называются management bonus. Они обычно зависят от результатов деятельности компании и выполнения личных и корпоративных целей менеджеров. «Корпоративные цели обычно имеют вес 30%,— рассказывает Марина Новикова, вице-президент по организационному развитию и управлению персоналом компании „Вымпелком”.— Индивидуальные цели оцениваются в 70% и отличаются для каждого руководителя. По итогам года мы оцениваем не только, что сделали руководители, но и как они это сделали». И если топ-менеджер достиг, например, только индивидуальных целей, то он вправе получить только 70% от общей (фиксированной) суммы бонуса. Причем компании обязательно перед этим проводят оценку руководящего персонала, и лишь при условии получения положительной оценки менеджерам выдается годовая премия.

В компании «Вымпелком» эта сумма выплачивается двумя частями (через полгода), причем только в случае достижения не менее 85% от заявленных корпоративных целей.
Помимо годовых премий, в большинстве крупных российских компаний сегодня существуют специальные бонусы для топ-менеджеров. Они вводятся тогда, когда требуется быстро и качественно выполнить единичный проект. Например, в начале года каждому топ-менеджеру компании ставится цель на два–три года.

При достижении этой цели каждый руководитель получает в качестве премии свою годовую зарплату. Понятно, что это достаточно большая сумма, поэтому в компаниях к постановке таких целей подходят очень тщательно — цель должна быть достаточно глобальной и нетривиальной, а период ее реализации — минимальным. При этом цель стараются сделать реальной и выполнимой, иначе неудача может серьезно демотивировать топ-менеджмент.

Фантомные и обычные
Все большее распространение в России получает такой вид бонуса, как сток-опцион. Он предполагает самостоятельное распоряжение топ-менеджером частью акций компании. Обычно возможность получения такого бонуса серьезно мотивирует руководителей для работы в компании, ведь в условиях быстро растущей российской экономикиим предоставляется отличная возможность получить хорошую прибыль от продажи акций на фондовой бирже в будущем. «Опцион — это не доходы компании, а часть компании, которая принадлежит сотруднику,— поясняет Леонид Забежинский, заместитель генерального директора по персоналу компании IBS.— Если она становится дороже, то его доходы растут, и таким образом система опционов дает ощущение полного участия в бизнесе компании».

Состав участников опционной программы обычно определяется на совете директоров.

Наиболее распространены сегодня фантомные и обычные опционы. Суть фантомного опциона в том, что ключевым сотрудникам и топ-менеджерам решением руководства безвозмездно передается некоторое количество акций компании, причем «счастливчики» не имеют права каким-либо образом распоряжаться акциями до определенного дня (обычно он наступает через три–четыре года). В этот самый день сотрудник принимает решение: оставить акции (на еще один период) либо продать их по новой цене, которая определяется стоимостью акций в этот день (но не выше определенной суммы). Обычный опцион предоставляет больше возможностей: во-первых, нет ограничителя на продажу акций, а во-вторых, руководитель имеет право выкупить у компании акции по их первоначальной цене и, таким образом, стать одним из ее собственников.

Многие топ-менеджеры заинтересованы именно в последующем выкупе акций компании. Причем, если руководитель ушел из компании до истечения срока действия опционной программы, то он полностью теряет этот вид бонуса.

Однако менеджер обычно имеет право требовать продолжения действия опционного плана в том случае, если компания уволила его по собственной инициативе.

Конец весны, начало лета – пора ежегодных бонусных выплат членам советов директоров акционерных обществ. Как говорится, пришло «время собирать камни». Традиция выплаты денежных вознаграждений топ-менеджерам, направленная на привлечение в организацию высококвалифицированных специалистов, повсеместно распространена в Европе и Америке. В последние годы и российские компании не являются исключением, весьма активно применяя практику выплаты бонусов.

Так, топ-менеджеры группы «Альфа Страхование» в 2013 году получили годовой бонус, вдвое превысивший прошлогодний. Акционеры компании приняли решение награждать менеджеров участием в распределении прибыли соответственно их доле в уставном капитале, и в текущем году доля топ-менеджеров выросла с 13,5% до 14,5%. Судя по отчетным документам «Газпрома» по МСФО (международные стандарты финансовой отчетности), вознаграждение членам совета директоров и правления компании по итогам 2012 года составило 2,1 млрд рублей, что на 18,6% больше, чем годом ранее. Премиальные, выплаченные каждому из 11 членов совета директоров компании ЛУКОЙЛ за 2012 год, составили 4,7 млн рублей, что на 300 тыс. больше, чем в прошлом году. «Кризисные времена миновали, поэтому нет никаких причин сокращать бонусные выплаты», – считает бизнес-тренер, консультант Илья Богин.

Другие времена, другие нравы

По мнению эксперта, ежегодная выплата серьезных денежных бонусов топ-менеджерам крупных компаний – важная и положительная практика, которая стимулирует высокопоставленных сотрудников лучше работать. «Известны случаи, когда менеджеры, занимающие высокие посты, даже отказывались от ежемесячных зарплат и все свои силы посвящали работе на общий результат компании, увеличивая таким образом и свой личный ежегодный бонус», – сообщил Илья Богин.

Рекордное вознаграждение в этом году получил совет директоров страховой компании «РЕСО-гарантия». Сумма бонусных выплат за 2012 год составила около 1 млрд рублей – это почти четверть всего фонда оплаты труда работников компании. В 2011 году бонусные выплаты в «РЕСО-гарантии» были куда скромнее – 271 млн рублей (10,1% от фонда оплаты труда). Понятно, что сами члены советов директоров, получающие такие суммы, неохотно комментируют свои доходы. Вот и президент «РЕСО-гарантии» Сергей Саркисов сообщил лишь о том, что «рост выплат связан с улучшением финансовых показателей»: действительно, прибыль этой компании в 2012 году составила 5 млрд рублей против 3,5 млрд в 2011 году. «Все правильно, годовые бонусы зависят или по крайней мере должны зависеть от результатов работы компании», – пояснила Ольга Черевадская, директор по аудиту компании «Финансовый Контроль и Аудит». Однако обычно российские страховщики тратят на выплаты топ-менеджерам до 10% от прибыли, но никак не 25% всех затрат на зарплаты сотрудникам. «Кстати, в филиалах иностранных страховых компаний сейчас годовые бонусы практически не выплачивают», – добавила эксперт.

Кризис 2008–2009 годов заставил правительства многих стран Европейского союза взяться за документы по ограничению денежных вознаграждений членам советов директоров, тем более что ряд компаний не только не сократили выплаты, но даже повысили их вопреки показателям финансово-хозяйственной деятельности. В результате в 2009 году был принято несколько международных документов, ужесточающих стандарты определения награждения членам советов директоров. «Экономический кризис обострил ситуацию с выплатой вознаграждения членам советов директоров, в первую очередь – исполнительных», – отмечает Полина Кальницкая, консультант по корпоративному управлению.

Так, в Германии в 2009 году был принят закон о контроле над денежным вознаграждением членам советов директоров. Топ-менеджеры Голландии, которые зарабатывают более €0,5 млн в год, выплачивают 30%-ный налог с годовой премии, если она больше, чем их годовая зарплата. Во Франции введен высокий социальный налог на «золотые парашюты», к тому же в стране установлен потолок зарплаты и бонуса для руководителей предприятий госсектора в размере €450 тыс. в год.

В Великобритании было принято решение, согласно которому крупные бонусы (свыше 25 тыс. фунтов стерлингов) должны облагаться 50%-ным налогом. При этом выплачивать этот налог должен не получатель бонуса, а компания, его начислившая. От введения этого налога сегодня британская казна уже получила более 2 млрд фунтов стерлингов. Министры финансов стран – членов ЕС согласились, что банкиры будут получать только 30% (а для очень крупных сумм – 20%) размера бонуса в денежной форме. Остальная часть вознаграждения привязывается к долгосрочным результатам работы и должна выплачиваться с трехлетней задержкой.

В Швейцарии пару месяцев назад прошел референдум, где граждане высказались за ограничение зарплат и бонусов топ-менеджерам крупных компаний. Также было одобрено предложение отменить компенсации руководителям компаний, выплачиваемые при их увольнении. Более 60% швейцарцев проголосовали за законодательное введение таких ограничений. «Их можно понять, – комментирует Илья Богин. – Если безработица наступает, а кто-то получает миллионы евро в качестве бонуса, люди, конечно, будут требовать отобрать и разделить эти деньги на всех». Однако надо четко понимать, что ежегодные бонусные выплаты лучшим менеджерам мира – это не подарок, а вознаграждение за тяжелую кропотливую работу.

Без оглядки на Запад

Российское же законодательство до сих пор практически никак не затрагивает порядок выплаты бонусов. «Государство не может вмешиваться в политику компаний, работающих за счет частного капитала», – считает Илья Богин. Но в работу акционерных обществ, где акционером наряду с бизнесменами выступает и государство, изменения вносить можно и нужно, в том числе и в части начисления бонусных выплат топ-менеджменту. «Сегодня в компаниях с государственным участием в советы директоров направляются чиновники, которые, по идее, должны блюсти интересы государства, – поясняет Ольга Черевадская. – Но они блюдут и свои интересы тоже. В особенности это касается компаний со 100%-ным участием государства».

По законодательству выплаты членам совета директоров производятся по решению общего собрания акционеров. А кто выступает от имени акционеров в компаниях, где участие государства – 100%? Чиновники! Они и принимают решение. Чтобы повлиять на выплату бонусов руководству, необходимо скорректировать как минимум устав общества – это самый простой путь. Но по закону вносить изменения в устав могут только собственники на общем собрании. От имени собственников опять же выступают чиновники. Получается замкнутый круг. «Именно поэтому сейчас наблюдается тенденция по продаже государством принадлежащих ему пакетов акций», – полагает эксперт.

Для того чтобы присутствие государства в крупных ОАО не ослабевало, было принято решение о внесении изменений в федеральное законодательство. В Государственной думе планируется рассмотрение законопроекта, который ограничивает размеры компенсаций при увольнении главам госкорпораций, руководителям других организаций с долей участия государства более 50%. Максимальный размер предусмотренной компенсации – 18 «средних месячных заработков». Руководителям госкорпораций предлагается при увольнении выплачивать от 3 до 12 зарплат, руководителям госкомпаний – от 3 до 18. «Цель изменений – добиться большей социальной справедливости при выплате компенсаций руководителям государственных организаций при увольнении, не отменяя при этом принципа вознаграждения за достигнутые результаты в работе», – сказано в пояснительной записке к законопроекту.

Кроме того, в срок до 1 июля 2013 года правительство РФ по поручению Владимира Путина должно подготовить свои предложения об ограничении компенсаций при увольнении руководителей госкорпораций и иных организаций, созданных на основании федерального закона. «Сейчас прорабатывается вопрос о введении норм, касающихся ограничений размера выплат руководителям государственных корпораций и других организаций, создаваемых Российской Федерацией», – сообщили нам в Минтруда РФ.

Куда вложить – в карман или в дело?

Интересный факт: в нашей стране ежегодные, ежеквартальные и ежемесячные денежные вознаграждения могут начисляться членам советов директоров не только крупных акционерных обществ, но и предприятий других организационно-правовых форм. Например, обществ с ограниченной ответственностью или унитарных предприятий. То есть заводов, пароходств, торговых, медицинских или образовательных центров, предприятий общепита и пр. Если у них есть прибыль, акционеры или участники общества могут делить ее среди руководства – закон этого не запрещает. Однако, как показывает жизнь, такие предприятия и организации свою прибыль предпочитают направлять на развитие бизнеса. «Нам доводилось проверять компании, которые заботились о наращивании мощностей, о развитии производства, об улучшении условий труда и отдыха для сотрудников, – рассказала Ольга Черевадская. – На этих предприятиях были разработаны весьма серьезные социальные пакеты для всех работников, включая бывших».

Главная особенность таких фирм и обществ заключается в том, что их владельцы реально управляют процессами своих предприятий, являясь и собственниками, и топ-менеджерами. Они создали свой бизнес с нуля, поэтому он им дорог. Вкладывая деньги в производство, собственники понимают, что это длительные инвестиции. Отдача от них будет не сразу. Но владельцы фирмы имеют реальные возможности управления своими активами. Наиболее успешные управленцы, в которых заинтересованы собственники, получают преференции: их вводят в партнеры (выделяют опционы).

«КамАЗ», например, в кризисный период 2008–2010 годов вообще не выплачивал денежных вознаграждений членам правления. А в 2011 году размер бонусов составил более 60 млн рублей. В 2012 году дела пошли лучше, и собственники выплатили топ-менеджерам 134 млн рублей. «Однако в эту сумму вошли также начисленные, но не выплаченные вознаграждения по итогам 2009–2011 годов», – пояснил Олег Афанасьев, директор по связям с общественностью компании «КамАЗ». По сообщению вице-президента автомобильного предприятия «Группа ГАЗ» Елены Матвеевой, члены совета директоров компании в прошлом году не получили никаких денежных вознаграждений. Из-за нестабильных доходов и низкой прибыли топ-менеджмент «Группы ГАЗ» принял решение отказаться от практики выплаты бонусов с тем, чтобы снизить издержки.

А, например, в «Мосэнерго» в прошлом году каждому из членов совета директоров было выплачено по несколько миллионов рублей в качестве ежегодного вознаграждения, в то время как рядовые акционеры получили дивиденды из расчета по… 3 копейки на одну простую акцию! По мнению экспертов, о какой бы то ни было справедливости здесь говорить не стоит. «Управленцы приходят работать не просто так, а за вознаграждение, – поясняет Ольга Черевадская. – И их главная цель – не зарабатывание дивидендов акционерам, а получение компанией прибыли и, естественно, бонусов за свою работу».

При этом многие члены советов директоров российских акционерных обществ выполняют преимущественно представительские функции или получают вознаграждение просто за участие в заседаниях совета директоров. «Нам доводилось проверять крупные компании, членами советов директоров которых значатся весьма известные люди, – рассказывает Ольга Черевадская. – Как правило, они не работают в этих компаниях. Может быть, поэтому нам ни разу не удалось встретиться с членами советов директоров, хотя сведения, которые мы собирались им сообщить, были весьма неоднозначны».

Меня зовут Алексей Галицкий, я собственник компании UP business. Мы занимаемся подбором персонала продаж, формированием отделов продаж и подбором топ-менеджеров. В среднем за год подбираем 30-50 директоров — операционных, генеральных, коммерческих, исполнительных.

Практически в каждом из кейсов мы участвуем в формировании системы мотивации, по ней очень часто бывают вопросы даже у миллиардных компаний, не говоря уже о небольших.

Я расскажу, как мы делаем систему мотивации, как ее упаковываем и продаем соискателям.

Начинаем с того, что прописываем цели на долгосрочный период, а из них — краткосрочные задачи на 3-х месячный или полугодовой период. Если вы берете директора по ТК РФ (что чаще с директорами происходит), то в рамках испытательного периода можете сократить его без дополнительных юридических затрат, используя обычный не срочный трудовой договор. Поэтому на эти полгода мы расписываем набор целей и задач, которыми измеряем эффективность сотрудника и на основании которых разрабатываем систему мотивации. Цели и задачи служат для нас твердым основанием в качестве требований к будущему директору — чего он должен достигнуть. Из них же мы формируем кейсы для проверки потенциальных директоров.

Формулируем задачу — что нужно сделать. При этом обязательно прописываем, что будет результатом этой задачи (абстрактно выполнить задачу без конкретной методологии оценки не имеет никакой ценности), а при наличии цифровых показателей — консервативный, нормальный и желательный прогноз. Если мы детально прописываем задачу, так как в дальнейшем планируется внедрить систему проектного менеджмента или систему трекинга (Jira, Asana, Pyrus или Битрикс), то добавляем срок, постановщика задачи и ответственного за выполнение. Делаем так, чтобы потом эти задачи было легче внедрить в систему проектного менеджмента, иначе получается двойная работа, и срок реализации проекта затягивается.

Когда цели и задачи прописали, мы, чтобы выделить самые важные, ранжируем их при помощи числового ряда Фибоначчи — 1, 2, 3, 5, 8, 13 и так далее, каждое следующее число равняется сумме двух предыдущих. Использование этих чисел удобно, чтобы по методологии Scrum отличать важные цели от неважных. Например, по 10-балльной шкале приоритетность задач с важностью 6, 7 и 8 почти не отличается. А вот разница задач, оцененных на 8 и 13, очевидна. В примере выше есть две масштабные задачи на год с индексом 13, но обычно этой цифрой мы не злоупотребляем. 13 — это прямо очень важно, это единственное, на что мы будем опираться в системе мотивации. Иногда мы ставим мотивацию от верхнеуровневых целей, иногда от низкоуровневых.

Следующий пример — цифровой.

Если в первом случае был гендиректор на производство, то во втором — это директор в крупную компанию, занимающуюся товаркой.

После прописания целей мы переходим и выбираем 2-5 ключевых для вас. Это могут быть:

денежные цели (плановые показатели по прибыли, марже, обороту);
цели по команде (количество сотрудников, качество работы сотрудников, выработка, прибыль и маржа на одного человека);
СМАРТ-задачи по автоматизации, внедрению CRM-системы;
показатели работы с клиентами (LTV, churn rate, конверсии из этапа в этап, НПС);
операционные, юридические, бухгалтерские задачи, порядок в документах, вовремя сданная отчетность.

При выборе показателей для системы мотивации мы оцениваем 2 принципа.

Наивно рассматривать показатель, на который сотрудник не может влиять.

Когда есть определенная мотивация у фаундера, такую же необходимо предусмотреть для генерального директора, чтобы не возник конфликт интересов. Например, если мотивация гендиректора завязана на маржинальность, а фаундера — на трекшн, то гендиректор выкручивает максимальную работу, чтобы получить больший бонус, а фаундеру больше нужен трекшн. Принцип сквозной мотивации используется у устоявшихся бизнесов вроде FMCG. Например, в бизнесах, занимающихся оптовой торговлей, часто сквозная мотивация на всех уровнях, начиная с гендиректора и заканчивая мерчендайзерами. У всех одинаковая, чтобы не было конфликта интересов. Не уверен, что можно так сделать в каждом бизнесе, но выглядит здраво. По крайней мере, мы при разработке системы мотивации это используем.

Выбрав эти показатели, мы начинаем упаковывать их в модель. Зачем нужна модель? Чтобы рассчитать абсолютные показатели бонусов, процентов, понять, какую цифру мы будем платить сотруднику. Тогда мы сможем предметно разговаривать с соискателем о его зарплате.

Также модель позволяет сделать таблицу дохода сотрудника — обычную двумерную таблицу, которая показывает, сколько он будет получать от выполнения этих показателей.

Мы сделали его на основе опыта регулярной разработки системы мотивации. В 2019 году у нас было 231 собеседование, за год примерно 120+ клиентов-юрлиц. Для большей части из них почти по каждой вакансии мы помогали разрабатывать систему мотивации, и каждая третья компания продолжает ее использовать от 2 до 5 лет. Да, с определенными доработками — система мотивации не выбита на граните, реальная практика вносит коррективы.

Мы сделали таблицу в Google Spreadsheets. Она максимально автоматизирована, потому что зависимость бонуса от двух показателей сложна в плане правильности написания функций и формул. Мы меняем только параметры, которые меняются отдельно справа, они зашиваются в табличке намертво. Дальше заказчик может осознанно изменить эти показатели. У сотрудника к ним доступа нет.

Количество блоков там конечное: либо это абсолютная величина, когда платим в размере оклада, либо относительная величина. Мы платим не в окладах, а в процентах от какой-то цифры. Самый сложный способ — когда есть 2 переменных, в зависимости от выполнения которых меняется абсолютная или относительная величина бонуса.

Была мысль сделать из этой таблицы IT-продукт, но я понял, что емкость рынка достаточно низка. Поэтому мы просто оставили фичу для наших клиентов, которые заказывают подбор ТОПов, и перестали делать систему мотивации каждому — только по запросу. Клиенты у нас разные, есть очень крупный бизнес, есть средний, есть средний плюс, порой система мотивации уже прописана. Мы используем то, что у нас есть.

В примере ниже — реальная система мотивации генерального директора (абсолютные цифры изменены, чтобы не выдавать данные клиента). В вашем случае, на вашем рынке, в вашем городе эти цифры могут быть меньше, больше или вообще другие. Разберем этот пример.

Оклад окладом: есть оклад на испытательный период, после испытательного периода — фиксированная цифра. Мы совместили два показателя – рост выручки (оборота) и снижение себестоимости, потому что эти показатели для конкретного бизнеса считаются легче всего и оба являются целевыми. Они были целями выше, чем мы прописывали. Но надо понимать, что эти показатели должны меняться одновременно, отдельно ставить план на один и отдельно на другой — неэффективно. Например, если при такой системе нарастить оборот, увеличив себестоимость — человек получит свой законный бонус за оборот (возможно, весомый), при этом рост себестоимости может стать критичным. Это достаточно глупо, поэтому мы решили эти показатели между собой завязать.

Оценивать эффективность здесь возможно на долгом промежутке времени — с учетом цикла сделки по договорам или других факторов, чтобы человек успел изменить хоть что-то. Например, изменить цикл производства (совместно с технологами) за месяц точно не получится, за квартал крайне тяжело. Поэтому мы перешли на годовой бонус (кроме бизнеса, где нужно показывать ежемесячный трекшн — там нужно считать отдельно для каждого клиента).

Выглядит немного громоздко, но достаточно два раза посчитать, и понимаешь, как получить показатель. Эту табличку отдаем сотруднику, все поля фиксируем паролем, кроме желтых — это те переменные, на которые он влияет. Для удобства легенда цветов выделена внизу.

В данном случае мы использовали всего 2 показателя, завязанных между собой, вы можете использовать до 5, в разумных пределах. Не представляю себе вменяемой мотивации, где больше 5 показателей — они будут сильно размыты по объему. Если мотивировать деньгами, пусть это будут весомые суммы: когда здесь 5000р, здесь 7000р, а там 100000р — люди пойдут по пути наименьшего сопротивления и будут уделять основное внимание «дорогому» показателю.

Дополнительный блок на картинке — компенсация за ГСМ, связь, питание, телефоны. Минимальный гарантированный доход на испытательном сроке в данном случае не используется, но в ряде вакансий он есть. Если у человека оклад 150000 р, а минимальный гарантированный доход — 200000 р, мы зашиваем ему такие КРI, которые он сразу может выполнять, и говорим, что меньше он не получит. Такую систему используем в 2-х из 3-х случаев.

Наша фишка в формировании системы мотивации — методика расчета показателей. Почему нужно выполнить показатель маржинальности 17%, а не 14% или 24%? Почему платим 6%, а не 4,5%? Откуда взять эти цифры?

Мы используем таблицу данных, которая формируется в две стороны — как минимум две таблицы.

Доказано, что продавец лучше всего работает тогда, когда перед ним стоит денежная мотивация. С расчетом зарплаты рядовому продавцу редко возникают проблемы. Но для руководителя отдела необходима иная мотивация, со своими бонусами и процентами.

Основные принципы мотивации

Что-то общее у мотивации менеджера и руководителя есть. Однако в случае с РОП расширяется зона ответственности. Сотрудник получает деньги как за работу всего отдела, так и за свои личные достижения на ниве продаж.

Поэтому удобнее всего делить всю зарплату руководителя на три части:

постоянная часть, выраженная в виде фиксированного оклада;
переменная часть;
бонусная часть.

Как понять, какую долю оставить фиксированной, а сколько платить за продажи? Считается, что распределение долей зависит от специфики бизнеса. Если цикл продаж в компании долгий, то лучше 50 % зарплаты платить в виде оклада, а если цикл продаж – стандартный, то фиксированную часть можно повысить до 70–80 % от всей зарплаты.

Расчет оклада наиболее прост. Постоянная часть зарплаты зависит от отработанного времени. Для расчета используется табель, где зафиксированы все отработанные часы. Если сотрудник отработал положенную норму, он получает 100 % своего оклада, положенного на его занимаемой должности. Если количество часов не соответствует нормативу, то оклад изменяется пропорционально количеству часов.

Рядового сотрудника можно (хотя это и не всегда эффективно) лишить окладной части и полностью перевести на переменную. С РОП это делать не рекомендуется. У этого сотрудника много работы. Львиная доля из его обязанностей не ведет к сделкам напрямую: составление отчетов, контроль за другими продавцами, стратегическое планирование. Фиксированная часть гарантирует, что руководитель будет выполнять свои управленческие функции. Во-вторых, если лишить РОПа оклада, то получится, что только один человек будет нести ответственность за все продажи. Хотя на самом деле объем и количество сделок зависит от маркетологов, логистов, производственного персонала.

Премиальная часть

Сложнее рассчитать переменную часть. Обычно она зависит от таких показателей:

объем продаж, которые совершил отдел в заданный период;
количество новых клиентов и все, что с ними связано – объем продаж по новым клиентам, количество продаж;
продажи по отдельным товарам или брендам.

При подсчете удобнее всего пользоваться коэффициентами, которые напрямую связаны с поставленными планами. Например:

выполнение плана на 80 % или меньше – переменная часть вообще не выплачивается;
если план выполнен на 81–100 %, то РОП получает премию;
если план перевыполнен, то руководителю положена премия в двойном размере.

Размер премии можно варьировать. Некоторые компании предпочитают рассчитывать переменную часть, исходя из основной. Например, премия будет составлять 10 % от оклада. Другие берут за основу поставленный план продаж. Тогда размер премии будет равен 0,015 % от объема продаж.

Аналогичным образом рассчитывается премия по результатам выполнения других планов. Однако лучше будет изменить процент, начисляемый сотруднику. Например, если за выполнение общего плана продаж РОП получал 0,015 % от объема продаж, то за выполнение плана по новым клиентам этот коэффициент можно повысить до 0,03 %. Ведь объем продаж по новым клиентам наверняка будет меньше, чем общий объем продаж. А сумма, которую может получить руководитель отдела, должна быть существенной.

Нередко для мотивации руководителя используется процент от маржи. Под маржей подразумевается разница между прибылью с продаж и той суммой, которая потрачена на получение этой прибыли. Считается, что коэффициент премии за процент от маржи должен быть еще выше. Например, за выполнение плана на 80-100% руководитель отдела получит 0,15% от всей маржи.

Если сотруднику выплачиваются премии за продажи отдельных товаров или брендов, то возможны варианты:

премировать за работу с каждым брендом в отдельности. Тогда и расчет будет вестись отдельно;
премировать за суммарное выполнение планов по всем брендам.

На практике разница выглядит так: если руководитель выполнил план по товару А, но не выполнил план по товару Б, то в первом случае он получит премию только за товар А, а во втором случае не получит премию вообще.

Бонусная часть

Дополнительной мотивацией могут стать различные бонусные надбавки, которые выплачиваются РОПу не каждый месяц, а один раз в квартал/полгода. Более редкие выплаты не рекомендуются, так как они меньше мотивируют на психологическом уровне.

В качестве одной из надбавок может выступать надбавка за стабильно высокие продажи. Она выплачивается только если отдел выполнил план два или более раз подряд. Чтобы повысить эффективность работы персонала, можно разделить бонус на две части:

за выполнение плана в текущем месяце. Рассчитывается через коэффициенты или доли от общих продаж;
бонус за удержание высокой планки на второй месяц. Чтобы мотивировать сотрудника, эта сумма должна быть немного выше, чем за первый месяц.

На практике мотивация выглядит так. За выполнение плана в первым месяц сотрудник получает от 0,015 % от общих продаж, что эквивалентно существенной сумме (например, 10 тысячам рублей). Если РОП не сможет второй месяц подряд добиться 100 % плана, то в следующем месяце он теряет эти 10 тысяч рублей и еще 15 тысяч рублей в качестве бонуса. Сумма в 25 тысяч рублей, которая зависит только от РОПа, станет сильной мотивацией. Более того, на третий месяц сотрудник тоже не сможет получить эти 15 тысяч бонусных рублей, если во втором месяце у него не выполнен план.

Второй пример бонусной надбавки для РОПа – личный план продаж, который не зависит от продавцов в отделе. Важно поставить перед руководителем правильную цель. Если его личный план будет такой же, как у рядового сотрудника, то он может полностью переключиться на продажи. У РОПа не останется времени для выполнения основной работы – для контроля за работой продавцов. Опытные владельцы бизнеса знают, что если РОП будет уделять больше времени личным продажам, это приведет к негативным последствиям:

снизится качество его управления отделом, отчетов;
обычные продавцы не смогут вырасти как профессионалы, да и сам РОП останется лишь продавцом, ведь у него не будет времени для прокачки своих управленческих навыков;
руководитель будет использовать свое должностное положение, «забирать» у рядовых продавцов самых выгодных клиентов.

Личные продажи для РОПа – наиболее спорный бонус. Оптимально, если личный план РОПа будет меньше, чем у продавцов: не более 10% от общего плана продаж. Если все же хочется, чтобы руководитель тоже занимался прямыми продажами, то можно доверить ему определенный сегмент клиентов.

Третий возможный бонус – за результативность каждого продавца. Эта надбавка мотивирует РОПа вкладываться в обучение своих подчиненных, активно включаться в подбор персонала и заменять неквалифицированных продавцов более умелыми. Бонус может выплачиваться в том случае, если хотя бы 80% всех продавцов выполнили свои личные планы.

Удержания и штрафы

Кроме положительного поощрения можно использовать и негативную мотивацию – штрафы и вычеты из зарплаты. Если речь идет о мотивации наказанием, то важную роль играет психология. В большинстве случаев наказывать РОПов бессмысленно.

Считается, что штрафовать РОПа следует в двух случаях:

ошибки в отчетах;
наличие проблем, которые связаны с управлением отделом.

Рекомендуется перед вычетом выяснить, почему была допущена ошибка. Если сотрудник сделал это намерено – действительно должно последовать наказание в виде штрафа. Одно дело, если речь идет о фальсификации данных. Некоторые руководители желают выглядеть лучше в глазах начальства, поэтому приукрашивают работу своего отдела. За такие проступки нужно наказывать штрафом, который можно не привязывать к размеру оклада, бонусам от продаж.

Некоторые владельцы бизнеса допускают ошибку – штрафуют руководителя отдела продаж за невыполнение плана. Например, в разделе выше за выполнение плана до 80% предлагалось вообще не платить премиальную часть. Вместо этого у РОПа вычитается доля из фиксированного оклада. Такой подход неверный. Гораздо эффективнее просто лишить руководителя возможной премии.

В качестве мотивации можно использовать понижающие коэффициенты. Например:

превышение лимита дебиторской задолженности, если работа с клиентами подразумевает поэтапную оплату;
превышение лимита остатков товара на складе.

При использовании коэффициентов удержания важно знать, откуда будут вычитаться деньги. Психологи считают, что начисляемые бонусы – это успех, который нельзя принижать. Поэтому в случае с вычетами лучше работать с окладной частью.

Сопутствующая мотивация

Всю мотивацию сотрудников принято делить на две части: денежная и сопутствующая. Как рассчитать и начислить денежную, понятно из предыдущих разделов. К дополнительной мотивации относится:

ресурсы для работы – хорошее освещение, техническое оснащение;
четкая и понятная инструкция к работе, чтобы РОП понимал, что от него требуют и как будут поощрять финансово;
перспективы карьерного роста.

Все это помогает сотруднику понять, что он не просто штатная единица, а нужный сотрудник.

Читайте также: