Какие бывают проблемы с сотрудниками

Опубликовано: 07.05.2025

От персонала зависит успех компании. Все больше руководителей организаций понимают это и направляют свои силы на управление сотрудниками. Но, как и в любом другом деле, тут возникают свои проблемы по управлению персоналом. Сложности бывают и из-за сотрудников, и из-за руководства.

О самых важных и актуальных проблемах упрцавления персоналом организации мы сегодня и поговорим.

Управление персоналом: современные проблемы

Среди основных проблем можно выделить:

  1. Неквалифицированный персонал.
  2. Нехватка линейного или руководящего персонала. .
  3. Низкий уровень мотивации.
  4. Низкий уровень исполнительности и ответственности.
  5. Конфликты и негативная атмосфера в коллективе.

Отсюда видно, что проблема управления персоналом организации возникает из-за неэффективного кадрового менеджмента и ошибок руководителя.

Неквалифицированный персонал и его нехватка

Допустим, открылось рекламное агентство. Бюджет пока небольшой. Руководитель не открывает HR-отдел, а занимается поиском и наймом сотрудников самостоятельно.

Директор размещает вакансию по поиску маркетолога, дизайнера, копирайтера и бухгалтера. Зарплату указывает в районе 15–25 тыс. рублей. Это немного, но бюджета на большее не хватит.

Кто откликнется на такую вакансию? Новички, которые понимают, что в большую компанию их пока не возьмут. Поэтому они находят новое небольшое агентство. А опытные квалифицированные специалисты пропускают вакансию мимо: они либо уже работают, либо получают несколько высокооплачиваемых приглашений в день.

Так в компанию и попадают новички, неопытные и неинициативные сотрудники, работа которых и соответствует низкому уровню зарплаты.

Это проблема многих новых организаций. Однако бывает, что компания работает уже достаточно долго, но не растет в доходах, не повышает зарплату, не нанимает HR-специалистов, которые будут искать хороших сотрудников. В таком случае можно долго пытаться морально мотивировать персонал, хвалить, вешать фотографию на доску почета, но умные специалисты будут уходить на другие должности с более высокими зарплатами, а придут в команду по-прежнему неопытные люди.

Проблемы по управлению персоналом, связанные с ошибками руководства

Отсутствие дисциплины, низкая мотивация и исполнительность в отделе может зависеть от руководства.

Мы собрали наиболее распространенные проблемы менеджмента персонала:

  1. Руководитель – узкий специалист. Допустим, на предприятие пришел программист в IT-отдел. Он сразу проявил профессионализм и продолжил развиваться в своем деле. Его умения стремительно росли 4 года, и вот его назначают руководителем отдела. Наш герой – хороший программист, который глубоко разбирается в этой теме. Однако теперь перед ним стоит задача не просто писать код, но и управлять людьми. При этом коммуникативными и лидерскими навыками он не отличается, не знает ничего и о психологии людей. Такой руководитель не сможет эффективно управлять людьми, решать конфликтные ситуации. А это распространенная проблема, когда руководителей назначают только благодаря их профессиональным навыкам.
  2. Руководитель проецирует свои навыки и умения на сотрудников. Например, в компанию поступила задача разработать дизайн баннеров. Руководитель, благодаря своему опыту, может это сделать за пару часов. Он того же ждет и от новенького дизайнера. А когда тот не справляется, руководитель злится и обвиняет подчиненного в лени. Наш начальник не понимает, что людям нужно разное время на выполнение задач, а мерить их по себе – плохая стратегия.
  3. Руководитель подчеркивает дистанцию между ним и подчиненными. Начальнику нужно найти грань между слишком близкими отношениями с персоналом и чересчур формальными, холодными. Так, важно, чтобы руководитель мог и пошутить с персоналом, и правильно расставить границы и беспристрастно контролировать выполнение задач.
  4. Руководитель ждет, что придет сотрудник и решит все проблемы. Ни от новых, ни от старых сотрудников не нужно ожидать, что они возьмут на себя все проблемы и решат их. Вместо этого рекомендуем начальнику самостоятельно распределять задачи и назначать ответственных. Сюда же можно отнести и проблему, когда руководитель считает, что за зарплату сотрудники должны работать до упадка сил и у них нет права жаловаться и просить убавить нагрузку.
  5. Большая разница в заработных платах персонала и начальника. Сотрудникам может показаться, что руководитель ничего не делает, а получает больше них в 3 раза. Да, зарплата начальника должна быть больше, но не настолько, чтобы демотивировать сотрудников.

Все эти проблемы провоцируют текучесть кадров. Кто захочет работать там, где его не ценят, а только критикуют или нагружают дополнительной работой?

Как решить проблемы персонала предприятия

Во-первых, компании нужен сильный HR-отдел. Например, в крупных организациях эйчаров нанимают для выполнения разных функций. Среди них:

    и отбирать кадры по телефону;
  • проводить собеседования; ;
  • заниматься «охотой за головами», то есть находить и переманивать опытных специалистов;
  • вести документацию и т. д.

По мере роста организации рекомендуем расширять и кадровый отдел. Он обеспечит вас ответственными сотрудниками, которые заинтересованы в развитии.

Во-вторых, обучайте руководителей работе с людьми. Вспомним пример про умелого программиста, которого назначили начальником. Раз он освоил программирование, то управлять сотрудниками тоже научится. Тут нет цели сделать руководителя тонко чувствующим психологом. Скорее, важно обучить базовым основам, рассказать, что плохо, что хорошо.

Для этого есть специальные курсы, тренинги. С того момента, как сотрудника назначили начальником, он должен делать акцент на развитие не только узких навыков, но и управленческих. Особенно, если новоиспеченный руководитель по своей природе ими не отличается.

Мы с вами рассмотрели основные современные проблемы персонала предприятия. Чтобы их эффективно решать, важно развивать свой HR-отдел и управленческие навыки руководителей.

Если вам нужны сотрудники (линейный персонал, руководители, эйчары), предлагаем воспользоваться нашим сервисом. С JCat.Работа вы сможете в один клик разместить объявления на десятках рекрутинговых сайтах. Все отклики для вашего удобства будут собраны в одном месте – личном кабинете.

Персонал любой организации является основным ее активом. Именно кадры обеспечивают управление производственными, логистическими, маркетинговыми, торговыми процессами с использованием имеющегося оборудования, технологий и других ресурсов. Если на предприятии возникают проблемы с недостатком сырья и материалов, их решением становится простое увеличение объемов закупок. Однако если в организации появляются сложности с кадрами, это негативно сказывается на получаемых производственных и торговых результатах, что приводит к уменьшению прибыли и утрате достигнутых рыночных позиций.

Основные проблемы с персоналом:

  • нехватка административных сотрудников;
  • недостаток квалифицированных рабочих специалистов;
  • нехватка линейного персонала;
  • низкоэффективный кадровый менеджмент;
  • повышенные расходы на персонал;
  • проблемы с привлечением работников из-за границы.

Если появляется недостаток сотрудников административного эшелона, снижается эффективность менеджмента всего предприятия. Проблема слабо ощущается, если отсутствует хороший руководитель отдела, выполняющего вспомогательные функции. Однако если речь идет об отсутствии достойных управленцев в основном подразделении или сразу нескольких, компания уверенно теряет позиции в конкурентной борьбе.

Недостаток квалифицированных специалистов приводит к менее ощутимым негативным последствиям. И все же, если на производстве нет сотрудников, умеющих «общаться на ты» с функциональным оборудованием, это становится причиной уменьшения объемов изготовления продукции или ухудшения ее качества. Если же налицо нехватка линейного персонала, для соответствия масштабам производства попросту недостаточно рабочих рук.

Неэффективный кадровый менеджмент стиновится причиной неправильного управления персоналом и нерационального использования финансовых ресурсов на его содержание. Расходы на обеспечение предприятия административными и рабочими сотрудниками составляют львиную долю совокупных издержек. Поэтому оптимизировать затраты на персонал — значит, уменьшить исходящий денежный поток из организации.

Еще одна проблема, особенно актуальная для международных компаний, посольств, региональных представительств — сложности с приемом на работу нерезидентов. Чтобы оформить в штат иностранного сотрудника, необходимо получить множество разрешительных документов. Решение этих задач осуществляется довольно долго и обходится невыгодно.

Как решить кадровые проблемы

Точно ответить на данный вопрос удается лишь после тщательного изучения особенностей предприятия, его стратегии развития, миссии и установленных целей. Проблемы каждой компании уникальны. И они требуют индивидуального подхода к их решению. 90% проблем, как показывает практика, удается решить с помощью одной из технологий:

  • аутстаффинг;
  • аутсорсинг кадров;
  • лизинг персонала.

Аутстаффинг — выведение работников за штат организации. Осуществлется путем официального переоформления персонала в кадровое агентство при сохранении с ними фактических трудовых отношений. Как правило, за штат выводятся линейные сотрудники.

Аутсорсинг кадров — наем работников для временной занятости. Компания привлекает сотрудников требуемой квалификации из агентства на субподрядных условиях. Работники продолжают числиться в штате аутсорсера, однако, поступают в распоряжение заказчика для решения текущих задач. При необходимо, подрядчик берет в управление весь бизнес-процесс, как правило, непрофильный, а не только предоставляет сотрудников.

Лизинг персонала — краткосрочная аренда специалистов высокой квалификации. В процессе ведения основной деятельности предприятию могут потребоваться юристы, экономисты, менеджеры, которых в штате нет или их содержание на постоянной основе нецелесообразно. В таких ситуациях уместно арендовать специалиста для решения конкретных задач.

Со­вре­мен­ный че­ло­век до 60% вре­ме­ни про­во­дит на ра­бо­те, об­ща­ясь с кол­ле­га­ми, под­чи­нен­ны­ми и ру­ко­вод­ством, по­это­му боль­шин­ство кон­флик­тов в на­шей жиз­ни — ра­бо­чие. Биз­нес-тре­нер Ма­ри­на Май­о­ро­ва в сво­ей кни­ге «Сце­на­рии кон­флик­тов», ко­то­рая вы­шла в из­да­тель­стве «Аль­пи­на Па­б­ли­шер», по­дроб­но рас­ска­зы­ва­ет о про­бле­мах в ра­бо­чей сре­де и ти­пах со­труд­ни­ков, ко­то­рые их вы­зы­ва­ют. «Цех» пуб­ли­ку­ет от­ры­вок из кни­ги, в ко­то­ром от­ра­же­ны несколь­ко ти­пич­ных мо­де­лей ток­сич­но­го по­ве­де­ния. На­де­ем­ся, вы ни в ком себя не узна­е­те!

Ток­сич­ны­ми на­зы­ва­ют со­труд­ни­ков, ко­то­рые вы­би­ва­ют­ся из кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры и не раз­де­ля­ют цен­но­стей ком­па­нии, фор­ми­руя ток­сич­ную сре­ду и сни­жая эф­фек­тив­ность ра­бо­ты в це­лом. Та­кие со­труд­ни­ки не все­гда де­мон­стри­ру­ют свое по­ве­де­ние явно, не устра­и­ва­ют скан­да­лов и мо­гут вполне справ­лять­ся со сво­и­ми обя­зан­но­стя­ми. На пер­вый взгляд, мно­гие из них на­хо­дят­ся в при­ем­ле­мых от­но­ше­ни­ях с кол­ле­га­ми и ру­ко­вод­ством, по­это­му опре­де­лить их бы­ва­ет не так про­сто. Мой опыт в управ­ле­нии пер­со­на­лом по­ка­зы­ва­ет, что «ток­сич­ный со­труд­ник» — это не ди­а­гноз и не при­го­вор. За­ча­стую че­ло­век про­яв­ля­ет эти свой­ства по­то­му что на­хо­дит­ся не на сво­ем ме­сте, а в дру­гих усло­ви­ях он мо­жет быть весь­ма эф­фек­ти­вен и по­ле­зен.


Ток­сич­ные со­труд­ни­ки пре­сле­ду­ют лич­ные цели. Они хо­тят по­лу­чить власть, осо­бый ста­тус и лич­ные вы­го­ды или про­сто не об­ла­да­ют необ­хо­ди­мы­ми зна­ни­я­ми и ком­пе­тен­ци­я­ми, что­бы справ­лять­ся с про­ти­во­ре­чи­я­ми и осо­бен­но­стя­ми ком­му­ни­ка­ции в ком­па­нии. Но бы­ва­ют слу­чаи, ко­гда это де­мон­стра­тив­ное по­ве­де­ние, по­ка­зы­ва­ю­щее несо­гла­сие с си­сте­мой управ­ле­ния или пра­ви­ла­ми си­сте­мы, сво­е­го рода са­бо­таж, при этом им аб­со­лют­но без­раз­лич­ны цели ком­па­нии и кор­по­ра­тив­ные цен­но­сти. Ко­неч­но, они яв­ля­ют­ся ма­сте­ра­ми ма­ни­пу­ля­ций и со­ци­аль­ны­ми ха­ме­лео­на­ми, но по­ве­ден­че­ские мар­ке­ры, по ко­то­рым их мож­но опре­де­лить, все-таки су­ще­ству­ют. Итак, пред­ла­гаю об­ра­тить вни­ма­ние на сле­ду­ю­щие типы ток­сич­ных со­труд­ни­ков.

Пер­фек­ци­о­нист

Пер­фек­ци­о­ни­сты вли­я­ют на окру­жа­ю­щих пу­тем пре­дан­но­сти сво­е­му делу. Они хо­тят под­дер­жи­вать вы­со­кие стан­дар­ты, ча­сто ми­мик­ри­ру­ют под по­ве­де­ние выс­ше­го ру­ко­вод­ства и сры­ва­ют­ся на тех, кто де­ла­ет ра­бо­ту не так хо­ро­шо, как им хо­те­лось бы. Пра­ви­ла, ко­то­рые они со­зда­ют, и их стиль управ­ле­ния по­рой ли­ше­ны осмыс­лен­но­сти и стро­ят­ся на одер­жи­мо­сти быть иде­аль­ны­ми ру­ко­во­ди­те­ля­ми и нра­вить­ся тем, кто выше по по­ло­же­нию. При этом пер­фек­ци­о­ни­сты ча­сто ни во что не ста­вят сво­их под­чи­нен­ных, и та­кое от­но­ше­ние, без­услов­но, оби­жа­ет и злит, от­сю­да воз­ни­ка­ют со­про­тив­ле­ние и са­бо­таж. Кол­лек­тив, ко­то­рым ру­ко­во­дит та­кой че­ло­век, пло­хо ор­га­ни­зо­ван. В нем нет еди­ной цели и це­лост­но­сти ра­бо­ты, по­сколь­ку ру­ко­во­ди­тель об­ра­ща­ет вни­ма­ние не на эф­фек­тив­ность, а на удер­жа­ние вла­сти. Пер­фек­ци­о­ни­сты хро­ни­че­ски недо­воль­ны сво­и­ми кол­ле­га­ми и под­чи­нен­ны­ми и го­во­рят об этом от­кры­то, по­сто­ян­но кри­ти­куя и на­став­ляя. При этом они сами ни­ко­гда не по­сту­па­ют так, как со­ве­ту­ют.

Ха­рак­тер­ные чер­ты пер­фек­ци­о­ни­стов:

  • тра­тят огром­ное ко­ли­че­ство вре­ме­ни на ра­бо­ту;
  • не уме­ют де­ле­ги­ро­вать за­да­чи, по­то­му что не ве­рят, что кто-то спо­со­бен вы­пол­нить ра­бо­ту так же хо­ро­шо, как они;
  • нуж­да­ют­ся в то­таль­ном кон­тро­ле всех про­цес­сов;
  • лю­бят об­ви­нять дру­гих во всем, что идет не так, и го­во­рить, что ни­кто не ра­бо­та­ет до­ста­точ­но усерд­но;
  • по­сто­ян­но дают под­чи­нен­ным бес­смыс­лен­ные по­ру­че­ния, от­вле­кая их от ра­бо­ты, но при этом де­мон­стри­руя свою власть над ними.

Бун­тарь

Бун­тарь — че­ло­век, по­сто­ян­но ис­пы­ты­ва­ю­щий по­треб­ность идти про­тив пра­вил. Они все­гда кри­ти­ку­ют пра­ви­ла и при­ни­ма­е­мые ре­ше­ния, у них на все есть свой взгляд, ко­то­рый, как они счи­та­ют, яв­ля­ет­ся аль­тер­на­тив­ным мне­нию осталь­ных. По­рой та­кие люди весь­ма при­вле­ка­тель­ны для окру­жа­ю­щих и в кол­лек­ти­ве до­ста­точ­но быст­ро на­хо­дят сто­рон­ни­ков и по­сле­до­ва­те­лей. Их по­ве­де­ние по­доб­но по­ве­де­нию под­рост­ка, ко­то­рый бун­ту­ет, раз­ру­ша­ет пра­ви­ла и са­бо­ти­ру­ет сло­жив­ши­е­ся устои, од­на­ко сво­е­го мне­ния все-таки мо­жет не иметь. Если вам слу­чит­ся по­об­щать­ся с та­ки­ми людь­ми тес­но, то вы уви­ди­те, что они не мо­гут кон­тро­ли­ро­вать себя. На са­мом деле ими ру­ко­во­дят не взгля­ды, а про­стая необ­хо­ди­мость быть вне пра­вил. Все дело во вла­сти — ни­кто не дол­жен быть выше их. Бун­та­рей не устра­и­ва­ет все: ру­ко­во­ди­те­ли, про­ек­ты, под­чи­нен­ные, зар­пла­та, пре­мия, ра­бо­чее ме­сто, кофе в офи­се, кофе вне офи­са, воз­мож­но­сти по­вы­ше­ния и их от­сут­ствие.

Ха­рак­тер­ные чер­ты бун­та­рей:

  • нена­ви­дят ру­ко­вод­ство и лю­бят неудач­ни­ков;
  • не при­зна­ют пра­вил;
  • име­ют кол­кое чув­ство юмо­ра;
  • не мо­гут при­нять ни­ка­кой кри­ти­ки от дру­гих, по­то­му что не при­зна­ют ав­то­ри­те­тов;
  • при­вле­ка­ют вни­ма­ние по­зой бун­та­ря и вско­ре ста­но­вят­ся за­ви­си­мы­ми от вни­ма­ния окру­жа­ю­щих;
  • из­бе­га­ют от­вет­ствен­но­сти и при­ня­тия ре­ше­ний.

Пер­со­ни­фи­ка­тор

Та­кие люди вдум­чи­вы, чув­стви­тель­ны и ха­риз­ма­тич­ны, ча­сто вы­зы­ва­ют сим­па­тию и рас­по­ло­же­ние у окру­жа­ю­щих. За­ча­стую они умны, вни­ма­тель­ны и яв­ля­ют­ся от­лич­ны­ми со­труд­ни­ка­ми. Од­на­ко пер­со­ни­фи­ка­то­ры по­сто­ян­но на­сто­ро­же — вне за­ви­си­мо­сти от того, в ка­ких от­но­ше­ни­ях вы с ними на­хо­ди­тесь. По­до­зри­тель­ность фор­ми­ру­ет обид­чи­вость и раз­дра­же­ние, ко­то­рые пор­тят от­но­ше­ния с окру­жа­ю­щи­ми. Та­кие люди ни­ко­гда и ни­че­го не за­бы­ва­ют, дол­го пом­нят оби­ды и сло­ва дру­гих лю­дей, ча­сто разо­ча­ро­вы­ва­ют­ся. В от­но­ше­ни­ях с пер­со­ни­фи­ка­то­ра­ми по­сто­ян­но при­хо­дит­ся кон­тро­ли­ро­вать свои сло­ва и вы­ра­же­ния. Они не по­ни­ма­ют шу­ток, по­рой вос­при­ни­мая их как оскорб­ле­ния. У них дол­гая па­мять, и они го­да­ми пом­нят оби­ды, за­но­ся окру­жа­ю­щих в раз­ряд вра­гов и ста­ра­ясь их из­жить. Чем рань­ше вы рас­по­зна­е­те та­ко­го ток­сич­но­го со­труд­ни­ка, тем выше ваши шан­сы очи­стить кол­лек­тив от враж­ды и спле­тен.

Ха­рак­тер­ные чер­ты пер­со­ни­фи­ка­то­ров:

  • чув­стви­тель­ность идет толь­ко в од­ном на­прав­ле­нии — внутрь;
  • склон­ны вос­при­ни­мать все, что люди го­во­рят или де­ла­ют, как лич­ный упрек;
  • склон­ны раз­мыш­лять над ве­ща­ми в те­че­ние мно­гих дней по­сле того, как вы сде­ла­ли ка­кое-то без­обид­ное за­ме­ча­ние, ко­то­рое они при­ня­ли на свой счет;
  • ча­сто ссо­рят­ся с людь­ми и все­гда чув­ству­ют себя оби­жен­ной сто­ро­ной;
  • не про­ща­ют оби­ды и не уме­ют ути­ли­зи­ро­вать нега­тив­ные эмо­ции.

Ска­зоч­ник

Та­кие люди — но­си­те­ли са­мых гран­ди­оз­ных идей и пред­став­ле­ний о том, как все долж­но быть, но без по­мо­щи и си­сте­ма­ти­за­ции дей­ствий ни­ко­гда ни­че­го не ре­а­ли­зу­ют. У них все­гда все на сло­вах, и их мож­но на­звать ма­сте­ра­ми пре­уве­ли­че­ния. Если про­ве­рить по­служ­ной спи­сок или со­брать ре­ко­мен­да­ции, то ни­ка­ких за­слуг и под­твер­жде­ния гран­ди­оз­ных свер­ше­ний ска­зоч­ни­ков вы не най­де­те. Эти люди двой­ствен­ны: с од­ной сто­ро­ны, они мо­гут ге­не­ри­ро­вать сме­лые идеи, с дру­гой — трус­ли­вы и без­от­вет­ствен­ны. Если до­ве­рить им про­ект, он, ско­рее все­го, с трес­ком про­ва­лит­ся. Ска­зоч­ник най­дет мас­су при­чин, что­бы вый­ти из про­ек­та и не нести от­вет­ствен­но­сти за ре­зуль­тат, он не го­тов от­ве­чать за во­пло­ще­ние сво­их идей в жизнь. Он скло­нен рас­ска­зы­вать кра­си­вые ис­то­рии, в ко­то­рых все­гда най­дет­ся при­чи­на и ви­нов­ник всех неудач, ко­то­рые его по­стиг­ли.

Ха­рак­тер­ные чер­ты ска­зоч­ни­ков:

  • пы­та­ют­ся най­ти того, кто сде­ла­ет всю ра­бо­ту по во­пло­ще­нию в жизнь их идей;
  • жаж­дут вни­ма­ния и вла­сти;
  • сами ни­ко­гда ни­че­го не за­кан­чи­ва­ют и не ре­а­ли­зу­ют свои про­ек­ты;
  • склон­ны ви­нить дру­гих в том, что те не ре­а­ли­зо­ва­ли их ви­де­ние и не до­стиг­ли ре­зуль­та­та;
  • из­бе­га­ют си­ту­а­ций, в ко­то­рых их мо­гут осу­дить;
  • ча­сто счи­та­ют, что окру­жа­ю­щие недо­ста­точ­но умны, что­бы по­нять их ге­ни­аль­ные идеи.

Ра­ко­вая клет­ка

Пси­хо­ло­гия ра­ко­вой клет­ки за­клю­ча­ет­ся в том, что­бы брать, ни­че­го не от­да­вая. Со­труд­ни­ки, ко­то­рые ру­ко­вод­ству­ют­ся этой пси­хо­ло­ги­ей, на пер­вый взгляд не со­зда­ют про­блем, но при про­дол­жи­тель­ном на­блю­де­нии вы за­ме­ти­те, что че­ло­век ак­тив­но участ­ву­ет в кор­по­ра­тив­ных про­грам­мах обу­че­ния, ез­дит в ко­ман­ди­ров­ки и по­се­ща­ет все пред­ла­га­е­мые ме­ро­при­я­тия. Он впи­ты­ва­ет мно­гое, но его эф­фек­тив­ность на нуле. Вы по­сто­ян­но вкла­ды­ва­е­те свою энер­гию, вре­мя, зна­ния и дру­гие ре­сур­сы в та­ко­го со­труд­ни­ка, а на вы­хо­де не по­лу­ча­е­те ни­че­го. Он есть, но поль­зы от него нет.

Люди с пси­хо­ло­ги­ей ра­ко­вой клет­ки убеж­де­ны, что мир со­здан для того, что­бы пи­тать их и да­вать им все необ­хо­ди­мое, а вот они сами ни­че­го от­да­вать не обя­за­ны. Па­ра­докс за­клю­ча­ет­ся в том, что сво­ей нере­зуль­та­тив­но­стью та­кие люди спо­соб­ны по­гу­бить ком­па­нию или про­ект, в ко­то­ром за­дей­ство­ва­ны. Ре­ше­ние здесь мо­жет быть весь­ма ра­ди­каль­ным: либо вы уда­ли­те опу­холь, либо она даст ме­та­ста­зы и убьет весь ор­га­низм.

Ха­рак­тер­ные чер­ты со­труд­ни­ков с пси­хо­ло­ги­ей ра­ко­вой клет­ки:

  • ак­тив­но поль­зу­ют­ся кор­по­ра­тив­ны­ми ре­сур­са­ми: по­се­ща­ют празд­ни­ки, обу­ча­ют­ся, ез­дят в ко­ман­ди­ров­ки и т. д.;
  • ни­ко­гда не име­ют сво­е­го мне­ния;
  • все­гда пред­по­чи­та­ют из­бе­гать от­вет­ствен­но­сти и оста­вать­ся в тени;
  • ухо­дят туда, где пред­ла­га­ют луч­шие усло­вия;
  • все­гда пре­сле­ду­ют лич­ную вы­го­ду и ста­вят лич­ные ин­те­ре­сы выше кор­по­ра­тив­ных;
  • слег­ка оби­же­ны на си­сте­му и счи­та­ют, что им все долж­ны.

Нар­цисс или принц/​​прин­цес­са

Та­кой со­труд­ник бы­ва­ет оди­ноч­кой. Ему слож­но на­хо­дить об­щий язык с дру­ги­ми чле­на­ми ко­ман­ды в силу осо­зна­ния сво­ей уни­каль­но­сти и неспо­соб­но­сти на­чаль­ства и кол­лег раз­гля­деть ее. Нар­цис­си­че­ский со­труд­ник, как пра­ви­ло, от­лич­ный ис­пол­ни­тель, ко­то­рый не осо­зна­ет цен­ность силь­ной ко­ман­ды. Та­кие люди пред­по­чи­та­ют ра­бо­тать са­мо­сто­я­тель­но и мо­гут недо­оце­ни­вать кол­лег. Им непро­сто ин­те­гри­ро­вать­ся в ко­ман­ду и дол­го на­хо­дить­ся в связ­ке с дру­ги­ми. Та­кие люди пред­по­чи­та­ют от­дель­ные ка­би­не­ты и не мо­гут ра­бо­тать в офи­се от­кры­то­го типа.

Ха­рак­тер­ные чер­ты нар­цис­сов:

  • не лю­бят ра­бо­тать в ко­ман­де;
  • пре­не­бре­жи­тель­но от­но­сят­ся к кол­ле­гам;
  • ста­вят свои нуж­ды выше нужд кол­лег и ком­па­нии;
  • лю­бят де­лать все по-сво­е­му;
  • вы­со­ко­мер­ны и над­мен­ны.

Сплет­ник

В офис­ной жиз­ни су­ще­ству­ет тон­кая грань меж­ду друж­бой со­труд­ни­ков и сплет­ни­че­ством, пе­ре­рас­та­ю­щим в ин­три­ган­ство и по­сто­ян­ное об­суж­де­ние кол­лег. Слу­жеб­ные сплет­ни при­во­дят к сни­же­нию про­из­во­ди­тель­но­сти ко­ман­ды. Сплет­ни­ки ста­но­вят­ся ток­сич­ны­ми, ко­гда в ос­нов­ном за­ня­ты за­бав­ны­ми ис­то­ри­я­ми о кол­ле­гах, а не ра­бо­той. Кро­ме того, необос­но­ван­ные слу­хи и по­сто­ян­ные сплет­ни мо­гут пре­вра­тить­ся в офис­ную по­ли­ти­ку и соз­дать опре­де­лен­ные труд­но­сти. Что­бы из­бе­жать это­го, не огра­ни­чи­вай­те со­труд­ни­ков в об­ще­нии. На­про­тив, убе­ди­тесь, что у них до­ста­точ­но вре­ме­ни, что­бы об­щать­ся друг с дру­гом во вре­мя обе­да или по­сле ра­бо­ты. Тре­буй­те, что­бы в те­че­ние опла­чи­ва­е­мых ча­сов они уде­ля­ли боль­ше вни­ма­ния ра­бо­те.

Ха­рак­тер­ные чер­ты сплет­ни­ков:

  • лю­бят об­суж­дать дру­гих;
  • ча­сто бес­це­ре­мон­ны;
  • все вре­мя от­вле­ка­ют­ся от ра­бо­ты на раз­го­во­ры;
  • эмо­ции пре­ва­ли­ру­ют над ло­ги­кой и осо­знан­но­стью;
  • объ­еди­ня­ют­ся в ко­а­ли­ции;
  • про­во­дят мно­го ра­бо­че­го вре­ме­ни в нефор­маль­ном об­ще­нии, к при­ме­ру, пьют кофе или си­дят на ди­ван­чи­ке в зоне от­ды­ха.

Про­кра­сти­на­тор

Та­кие люди во всем на­хо­дят от­вле­ка­ю­щие фак­то­ры и по­сто­ян­но ухо­дят в ру­тин­ные дей­ствия, за­бы­вая об ос­нов­ных це­лях и тай­мин­ге вы­пол­не­ния от­дель­ных за­дач. Они по­рой уво­дят об­ще­ние с кли­ен­та­ми в нефор­маль­ное рус­ло, и оно пе­ре­те­ка­ет в со­ци­аль­ные сети и мес­сен­дже­ры. При этом про­кра­сти­на­то­ры за­бы­ва­ют о необ­хо­ди­мо­сти за­клю­че­ния до­го­во­ра и дед­лай­нах. Ко­гда ими­та­ция бур­ной де­я­тель­но­сти при­во­дит к нере­зуль­та­тив­но­сти, на­чи­на­ют­ся про­бле­мы. Про­кра­сти­на­то­ры по сто­ян­но от­вле­ка­ют­ся на что-то на ра­бо­чем ме­сте. Это мо­гут быть раз­го­во­ры по те­ле­фо­ну, об­ще­ние с кол­ле­га­ми, со­ци­аль­ные сети и, ко­неч­но, эф­фект­ные ис­то­рии о том, как че­ло­век го­тов ра­бо­тать, но ему все­гда что-то ме­ша­ет.

Про­кра­сти­на­то­ра на­зы­ва­ют ду­шой ком­па­нии, он мо­жет най­ти об­щие темы для бе­се­ды с кем угод­но, ча­сто от­вле­ка­ет­ся на раз­го­во­ры и пе­ре­ку­ры и раз­да­ет со­ве­ты, даже если его об этом не про­си­ли. На ра­бо­ту, увы, вре­ме­ни не оста­ет­ся. Ана­лиз эф­фек­тив­но­сти ра­бо­че­го вре­ме­ни по­ка­зал, что та­кой ти­паж встре­ча­ет­ся в каж­дой ком­па­нии. Про­бле­ма в том, что «ма­стер су­е­ты» все­гда на виду у ру­ко­вод­ства. На пер­вый взгляд дей­стви­тель­но ка­жет­ся, что че­ло­век ра­бо­та­ет. Если ваш со­труд­ник на­чи­на­ет от­кла­ды­вать ра­бо­ту или пло­хо вы­пол­нять за­да­чи, вы не долж­ны за­кры­вать на это гла­за. По­ставь­те чет­кий дед­лайн, на­значь­те ему слож­ные за­да­чи, по­мо­ги­те де­та­ли­зи­ро­вать. Та­ким об­ра­зом, он точ­но бу­дет знать, в чем за­клю­ча­ют­ся его обя­зан­но­сти и ко­гда их нуж­но вы­пол­нить.

Ха­рак­тер­ные чер­ты про­кра­сти­на­то­ров:

  • от­кла­ды­ва­ние ра­бо­ты на зав­тра;
  • срыв дед­лай­нов;
  • пло­хое ка­че­ство ра­бо­ты;
  • про­цесс­ный под­ход, от­сут­ствие ре­зуль­та­та;
  • по­сто­ян­но за­ня­ты, а по­яс­нить, что и за­чем де­ла­ли, не мо­гут.
  • пло­хое ка­че­ство ра­бо­ты;
  • про­цесс­ный под­ход, от­сут­ствие ре­зуль­та­та;
  • по­сто­ян­но за­ня­ты, а по­яс­нить, что и за­чем де­ла­ли, не мо­гут.

Агрес­сор

Это, по­жа­луй, са­мый опас­ный с точ­ки зре­ния ток­сич­но­сти и де­струк­тив­но­го воз­дей­ствия на окру­жа­ю­щих тип со­труд­ни­ков. Агрес­сор по­сто­ян­но вор­чит и все­гда чем-то недо­во­лен, но са­мое страш­ное, что это ста­но­вит­ся его при­выч­кой и ма­не­рой по­ве­де­ния. Он вспыль­чив и все­гда со­зда­ет непри­ят­но­сти. Агрес­со­ры не ува­жа­ют окру­жа­ю­щих и кол­лег, гру­бо раз­го­ва­ри­ва­ют с за­каз­чи­ка­ми, и это при­во­дит к раз­до­рам в кол­лек­ти­ве и по­те­ре цен­ных кли­ен­тов. По­сто­ян­но на­хо­дить­ся ря­дом с та­ким че­ло­ве­ком не же­ла­ет ни­кто. Бо­лее того, агрес­со­ры ред­ко бы­ва­ют эф­фек­тив­ны в де­лах и в ос­нов­ном за­ни­ма­ют­ся тем, что отрав­ля­ют жизнь и кол­ле­гам, и ру­ко­вод­ству, и дру­гим сто­ро­нам, за­ин­те­ре­со­ван­ным в успе­хе об­ще­го дела.

Ха­рак­тер­ные чер­ты агрес­со­ров:

  • по­сто­ян­ное недо­воль­ство;
  • вспыш­ки зло­сти;
  • неува­жи­тель­ное от­но­ше­ние к кол­ле­гам, на­чаль­ству и кли­ен­там;

А еще на та­ких со­труд­ни­ков по­сто­ян­но жа­лу­ют­ся кол­ле­ги.

Жерт­ва

К этой ка­те­го­рии от­но­сят­ся люди, ко­то­рые по­сто­ян­но на­хо­дят­ся в со­сто­я­нии пси­хо­ло­ги­че­ской трав­мы и де­мон­стри­ру­ют свое нере­сурс­ное со­сто­я­ние. При­чем за­ча­стую пси­хо­ло­ги­че­ские трав­мы на­не­се­ны че­ло­ве­ку не в ра­бо­чей сре­де, а ра­бо­то­да­тель и кол­ле­ги не име­ют к ним ни­ка­ко­го от­но­ше­ния. Та­кой со­труд­ник по­сто­ян­но де­мо­ти­ви­ро­ван, и у него есть кра­си­вая ис­то­рия о том, как что-то слу­чи­лось и те­перь он не мо­жет ра­бо­тать эф­фек­тив­но. Он по­сто­ян­но жа­лу­ет­ся на про­бле­мы дома, на соб­ствен­ное здо­ро­вье или здо­ро­вье сво­их ро­ди­те­лей, де­тей, на про­бле­мы в от­но­ше­ни­ях, нехват­ку де­нег, ипо­те­ку, от­сут­ствие от­пус­ка и т. д.

У жерт­вы есть мас­са при­чин за­дер­жи­вать сро­ки вы­пол­не­ния ра­бот, опаз­ды­вать, не участ­во­вать в кор­по­ра­тив­ной жиз­ни ком­па­нии, а если вы не хо­ти­те по­нять это­го че­ло­ве­ка, то он да­вит на ваши мо­раль­ные цен­но­сти. Та­кие со­труд­ни­ки мо­гут об­ви­нять вас в бес­сер­деч­но­сти, по­пы­тать­ся вы­звать жа­лость и даже пу­стить сле­зу. Как и агрес­сор, жерт­ва — очень ток­сич­ный тип со­труд­ни­ков, по­то­му что на­хо­дить­ся ря­дом с веч­но пла­чу­щим и де­мо­ти­ви­ро­ван­ным че­ло­ве­ком, де­мон­стри­ру­ю­щим свои нега­тив­ные чув­ства, очень слож­но и даже прак­ти­че­ски невы­но­си­мо для окру­жа­ю­щих.

По оценкам американских психологов, изучающих трудовые отношения, эффективность деятельности компании, где не уделяют должного внимания ситуации с «проблемными» сотрудниками может снизиться более, чем на 30%. Недавнее исследование корпорации Symantec о психологических аспектах краж закрытой информации и интеллектуальной собственности в корпоративной среде свидетельствует, что почти в 70% случаев мотивацией этих преступлений становятся служебные проблемы сотрудников компаний. А социологический опрос ВЦИОМ о психологических аспектах трудовых отношений показывает, что более половины респондентов оценивают атмосферу в своих рабочих коллективах, как негативную и испытывают на службе постоянный психологический дискомфорт.

Очередной виток экономического кризиса и прискорбная демографическая ситуация в стране делают эту проблему всe более актуальной для российских компаний. Так, по мнению Дмитрия Потапенко, управляющего партнера компании Managament Development Group Inc., управляющего по Центральному федеральном округу розничной сети «Карусель», генерального директора ЗАО «Пятерочка», генерального директора ОАО «МЭЗ ДСП и Д», вице-президента ПКБ «КредитИмпексБанк», вице-президента по продажам и маркетингу московского офиса американской корпорации «Манхэттен Инд. Корп.», заместителя управляющего ГК «Логос», генерального директора ООО «Центры оптовых продаж»:

«Если предприниматель уверен, что ни с того ни с сего у него появятся хорошие сотрудники, а проблемные отпадут сами собой, то ему следует четко запомнить: население России стареет и умирает. И другого варианта в ближайшие 20 лет не будет. Острый дефицит сотрудников сохранится».

В чeм проблема?

Главное, что отличает сотрудников, которых можно отнести к категории «проблемных» — это негативное восприятие общекорпоративных стандартов, задач и целей, сложившихся профессиональных и личных связей в коллективе, системы управления и внутренней иерархии, должностных обязанностей и мотивационных поощрений. Проблемный сотрудник, прежде всего, неэффективен. Конкретные проявления могут быть весьма многообразны. При этом, критерии подбора и оценка эффективности работы персонала очевидно различна в крупной корпорации со штатом в несколько тысяч сотрудников и малом предприятии, где трудятся несколько человек. Поэтому в одном случае серьезной проблемой для управленцев может стать, например, «выгорание», потеря привычной мотивации сотрудником, а в другом — пьянство в рабочее время и воровство. Сотрудник может быть причислен к проблемным по многочисленным поводам:

  • нелояльность к руководству и коллективу, не выполнение или формальное отношение к распоряжениям руководства , стремление всe делать по своему, несмотря на указание сделать всe так и не иначе;
  • агрессия и хамство в отношениях с коллегами и клиентами;
  • отсутствие ответственности и чувства долга, безразличное отношение к работе, заинтересованность не в результатах, а лишь в материальном вознаграждении;
  • завышенная самооценка, уверенность в собственном суперпрофессионализме, «звездная» болезнь;
  • недостатки характера: лень, нечестность, занудность, упрямство, несдержанность, непорядочность;
  • регулярные нарушения трудовой дисциплины, опоздания на работу;
  • эмоциональная усталость, «выгорание», не способность длительно выполнять рутинную, монотонную работу;
  • отсутствие карьерных перспектив;
  • длительный срок работы на одном месте;
  • отсутствие личностной зрелости;
  • сознательное или бессознательное стремление найти причины для того, чтобы не выполнить вполне выполнимое задание;

«Ворчун. Подобно тому, как протекающий кран может стать причиной неприятностей, ворчун, постоянно чем-то недовольный и являющийся источником негатива, может подорвать боевой дух коллектива и привести к серьезным проблемам.

Бездельник. Бездельники, иногда весьма забавные, за своим обаянием стараются скрыть, как мало от них толку. Комнатное растение. Такой работник прячется в свою скорлупу и избегает ответственности, поскольку ему не хватает уверенности в себе. Уклонист. Уклонист в любой ситуации старается переложить ответственность на другого, чтобы ни за что не отвечать самому. Эгоистичный себялюбец. Незаметно отравляет атмосферу в коллективе, любит показушные жесты, может ни с того ни с сего прервать разговор».

Проблему проще предотвратить, чем искать еe решение

Очевидно, что немалое число работников могут оказаться в категории «проблемных» сотрудников. Как действовать управленцам и работникам HR-отделов, для решения возникших проблем, а главное, для предупреждения их появления в будущем?

Естественно, необходимо сделать всe, чтобы люди, потенциально могущие стать проблемными сотрудниками просто не были приняты на работу. На первом этапе подбора персонала важно очень подробно и точно сформулировать весь спектр требований к будущему сотруднику, скрупулезно перечислить все должностные обязанности, а также оговорить необходимые для их эффективного исполнения уровень образования, профессиональный опыт и личностные качества. Чем точнее это будет сделано, тем больше вероятность принять на работу необходимого сотрудника.

Уже на этом этапе многие работодатели для сужения круга претендентов применяют специальные фильтры. Они могут оговариваться открыто, как, например, весьма распространенные на рынке труда возрастные и гендерные ограничения, или не афишироваться, как в случае нежелательности определенной национальной или религиозной принадлежности кандидатов. Впрочем, многие специалисты сферы HR сомневаются в эффективности подобных формальных барьеров. На их взгляд значительно важнее реальный профессиональный опыт и личностные качества кандидата. Составить психологический портрет кандидата помогут интервью и тестирование. Именно на этом этапе можно выявить те качества потенциального сотрудника, которые в будущем могут стать проблемными для компании.

Любопытно, что в США компании при поиске потенциальных сотрудников все чаще обращаются к социальным сетям, таким как LinkedIn, видеопрезентациям и тестам, чтобы проверить пригодность кандидатов к работе, об этом сообщает The Wall Street Journal. Резюме не дают полного представления о кандидате, утверждает Кристина Качоппо из инвестиционной компании Union Square Ventures. Сама она была нанята после того, как представила свое досье, состоящее из личного блога, материалов микроблога Twitter, профиля на профессиональной социальной сети LinkedIn и ссылок на сайты Delicious и Dopplr, где описывалось, в каких странах она побывала. Джон Фишер, основатель StickerGiant.com, компании по производству наклеек, утверждает, что резюме — не лучший способ определить, впишется ли потенциальный сотрудник в коллектив компании. Вместо этого компания использует электронные опросники для кандидатов. Помимо вопросов о навыках, в них также включены вопросы вроде «О какой работе вы мечтаете?», «Какой была ваша самая лучшая работа?». Соискатели могут приложить резюме, но это не обязательно.

Кроме объективных результатов тестирования, управляющие при подборе персонала, нередко, опираются на собственные опыт и стереотипы. Так, потенциально проблемными могут быть признаны люди, часто меняющие работу. Как следует из уже упомянутого опроса журнала «Управление персоналом» среди нежелательных для работодателя качеств кандидата встречаются:

  • особенности и привычки, не соответствующие личным требованиям работодателя, например, курение, или физическая красота, избалованность вниманием;
  • вялость, пессимизм, отсутствие жизненной позиции;
  • неряшливость, отсутствие бытовой культуры;
  • хмурость, потухший взгляд;
  • не соответствующее уровню должности стремление к дополнительному образованию.

Уволить или мотивировать ?

Однако, даже самые передовые и совершенные методы тестирования не дают гарантии того, что «проблемный» человек не окажется вашим сотрудником. Не стоит забывать и о том, что современная российская действительность изобилует разного рода рисками, от которых никто, увы, не застрахован. В жизни ваших сотрудников могут произойти события, которые могут превратить их в «проблемных».

то же делать в этом случае? Многие управленцы и HR-менеджеры считают, что с «проблемным» сотрудником необходимо расстаться. Естественно, принимаются в расчет профессиональный уровень специалиста и степень его необходимости для деятельности компании, но, в любом случае, работодатель склонен к увольнению «проблемного» персонала. Чаще всего это мотивируется негативным и разрушительным влиянием неуправляемого сотрудника на деятельность трудового коллектива. Иную позицию излагает В. Богданов, управляющий филиалом корпорации Intel в Нижнем Новгороде:

А профессор London of Business School Нигель Николсон в статье «Мотивация «проблемного» персонала» предлагает оригинальные методы работы с проблемными сотрудниками. По мнению Николсона «проблемные» работники не подвержены воздействию мотиваций извне, они могут быть инициированы к активной деятельности только за счет внутренних стимулов. И задача HR-менеджеров состоит в создании условий, которые «будят» присущую подавляющему числу людей склонность к целенаправленным действиям, приносящим позитивные результаты:

«Широко распространенная ошибка мотивации «проблемного» персонала состоит в следующем: менеджеры считают, что «для того, чтобы сотрудники действовали в нужном направлении, стоит только заставить их внимательно прислушаться к моим доводам и усвоить их, поскольку эти доводы в принципе правильно ориентируют работников в данной ситуации. На самом деле каждый человек обладает уникальными «каналами» усвоения мотивационных побуждений и имеет собственные представления о том, что считать правильным и важным в данной ситуации. Поэтому приведенная выше логика «перестройки» присущих некоторым людям мотиваций является заведомо ложной».

Такой подход к выстраиванию мотиваций для «проблемного» персонала требует совершенно новой, нелегкой для реализации, методологии работы. Однако, по мнению профессора Николсона, при успешном применении результаты могут быть весьма эффективными.

Пять самых частых проблем с подчиненными

В действительности же, любая проблема с сотрудником — это ошибка руководителя. Всегда. Александр Шумилин, исполнительный директор и партнер в Alpina T&D, разобрал все проблемы по порядку.

1. Вы взяли не того человека на решение конкретной задачи

Маша — очень старательная и эффективная сотрудница, но как только дело доходит до общения с клиентами, ее как будто подменяют. А чаще Маша просто избегает лишних контактов с клиентами, из-за чего срываются сделки. Не умеет общаться? Научим! Но обучение воспринимается в штыки… Ленится? Не хочет развиваться?

Просто Маша — интроверт. О чем думал руководитель, когда принимал ее на должность, подразумевающую пускай и редкое, но все же общение с новыми незнакомыми ей людьми? К тому же, Маша еще и внешне привлекательна, а большая часть клиентов — мужчины. Догадываетесь, почему она лучше немного погорит в аду, чем поедет на очередную встречу?

Если вы хотите погладить рубашку — возьмите утюг. Пытаться сделать это дрелью и говорить, что дрель плохая — не лучшая идея.

2. Вы плохо сформулировали, что нужно сделать

Петя — обычный парень без особого рвения к подвигам. И вот в очередной раз он не выполнил план продаж. Устал? Ленится? Не может? Петя уверяет, что это производство во всем виновато — он привел достаточное количество клиентов, а производство всех распугало сложностями…

Давайте вернемся в день, когда руководитель сформулировал Петины обязанности:

  • поиск клиентов;
  • проведение встреч, переговоров;
  • заключение договоров;
  • выполнение плана продаж.

Казалось бы, все логично. Но есть одна проблема: в процессе продажи участвует производство, которое также общается с клиентом перед заключением договора. Есть ли у Пети задача в этих переговорах участвовать? Есть ли у него право на производство влиять с целью повышения их эффективности на данном этапе? Об этом ни слова… Но руководитель подразумевает, что это само собой разумеется. Петя же абсолютно законно уверен, что это не его зона ответственности.

Если вы хотите, чтобы ваша собака приносила вам тапочки — скажите ей об этом. Момента, когда она сама до этого додумается, вы можете не дождаться.

3. Вы не замотивировали сотрудника на выполнение задачи

Сережа — рядовой менеджер по продажам. Месяц за месяцем он не спеша выполняет свой план. Получается не всегда, но в среднем Сережа — стабильный сотрудник. И вот наступает день, когда компания выпускает новый продукт и руководитель просит всех продавцов «поднажать», так как «для компании сейчас важно обеспечить хороший старт продукту». Со временем руководитель замечает, что Сережа (как и многие другие) скептически относится к новому продукту и соответствующим образом его предлагает. Ленится? Думает только о себе?

Руководитель зачастую мыслит масштабами компании. Рядовой сотрудник — чаще масштабами своей зарплаты и ближайшего отпуска. Когда руководитель дает ему новую сложную задачу – оба понимают, что план продаж никто не отменял, а выполнить его гораздо проще на знакомых продуктах. А дальше как в рекламе «Если нет разницы – зачем платить больше?». Если новый продукт выйдет на рынок – это принесет бонусы руководителю и в долгосрочной перспективе компании. А что от этого получит Сережа? Который даже не уверен, что в момент, когда компания засияет новыми красками от этих успехов, он вообще будет в ней работать…

Чтобы построить корабль, не нужно гнать людей в лес валить деревья, обрабатывать их и сколачивать судно. Просто научите их мечтать о море.

4. Вы не развиваете своих сотрудников

Катя – хороший исполнитель простых дел. Но руководитель не может поручить ей что-то сложнее распечатки документов. И когда в предыдущий раз руководитель попросил ее внести правки в договор – он потом еще полчаса потратил на то, чтобы выловить все ее ошибки и сделать все самостоятельно. Глупая? Не может? Опять все придется сделать самому…

Развитие происходит через опыт и ошибки развивающегося и терпение развивающего. Каждый раз, когда вы принимаете решение «лучше сделаю сам» - в этот раз вы тратите времени меньше, в перспективе – больше, так как каждый раз будете делать сами. Если же вы позволите человеку ошибиться один раз и наберетесь терпения проработать с ним эти ошибки – в следующий раз он сделает лучше. И рано или поздно он сможет сделать все сам.

Поймайте ребенку рыбу — и он будет сыт сегодня. Научите его ловить рыбу — и он будет сыт всю жизнь!

5. Вам не до сотрудников — у вас своей работы хватает

Вы 120% своего рабочего времени тратите на решение проблем, которые появились или вследствие некачественной работы ваших подчиненных, или просто приплыли вам из основного процесса вашей деятельности. Какое тут развитие, какая мотивация, они что дети малые? Итак времени ни на что не хватает.

Руководитель достигает своих целей чужими руками. Это ключевое определение, в котором заложена суть управления. И если уж вы – руководитель, будьте добры проектировать работу, а не просто ее выполнять.

Вы — «играющий тренер»? Определите, сколько времени вы «играете», а сколько «руководите», т.е. проектируете систему! Ведь задача руководителя – не тушить пожары, а заниматься профилактикой их появления. Через выстраивание процессов, развитие и мотивацию команды, отстаивание интересов команды за ее пределами и т.д. И если вы не можете выделить на это даже 10% своего времени, то вы так и будете постоянно в текучке. Не руководителем, а «старшим менеджером», который такой же, как все, только с него еще и спрашивают больше… Если же сегодня найти эти 10% времени на управленческую функцию, со временем вашего времени на текучку будет уходить все меньше, а времени на управление и уже развитие системы будет все больше.

Точите пилу, как говорил Стивен Кови! И «сначала делай то, что нужно делать сначала» и «уходи из квадранта “важно-срочно”» тоже актуально для этой проблемы!

О том, как и зачем тратить время на развитие сотрудников, рассказывает курс «Способы повышения эффективности сотрудников» Александра Шумилина. Вы научитесь предотвращать проблемы, а не «гасить пожары», узнаете, какие бывают подходы в обучении персонала, отработаете алгоритмы повышения мотивации и спланируете работу подчиненных.

Помните: чтобы спроектировать часовой механизм, надо перестать быть шестеренкой и увидеть его целиком!

Читайте также: