Кто такой спортивный директор
Опубликовано: 07.05.2025
Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.
1. Общие положения
1.1. Директор спортивного клуба (далее - директор) относится к категории руководителей.
1.2. На должность директора назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по профилю не менее 3-х лет или среднее профессиональное образование и стаж работы по профилю не менее 5-ти лет.
1.3. Назначение на должность директора и освобождение от нее производится в порядке, установленном учредительными документами спортивного клуба, а именно [вписать нужное].
1.4. Директор должен знать:
1.4.1. приказы, указания, распоряжения, инструкции и другие нормативно-распорядительные документы, регламентирующие его работу;
1.4.2. положения Федерального закона "О физической культуре и спорте в Российской Федерации", иных нормативных правовых документов, определяющих направления и перспективы развития физической культуры и спорта, основы гражданского, налогового, трудового законодательства, законодательства о защите прав потребителей, о рекламе, об охране здоровья граждан;
1.4.3. основы финансово-хозяйственной деятельности и делового администрирования;
1.4.4. профиль, специализацию и особенности структуры спортивного клуба;
1.4.5. основы рыночной экономики, организации труда и управления;
1.4.6. отечественный и зарубежный опыт в области развития физической культуры и спорта;
1.4.7. средства вычислительной техники, коммуникации и связи;
1.4.8. основы психологии и социологии;
1.4.9. этику делового общения;
1.4.10. основные принципы планирования работы;
1.4.11. требования к составлению и заключению различных хозяйственных договоров и оформлению документации (учетной, отчетной и пр.);
1.4.12. правила внутреннего трудового распорядка;
1.4.13. правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
1.5. Директор подчиняется непосредственно [вписать нужное].
1.6. В подчинении директора находится весь персонал клуба.
1.7. На время отсутствия директора (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.
2. Должностные обязанности
Директор спортивного клуба:
2.1. Осуществляет общее руководство административно-хозяйственной и экономической деятельностью спортивного клуба.
2.2. Составляет планы спортивной и финансово-хозяйственной деятельности клуба с применением социально-экономических условий.
2.3. Организует работу спортивного клуба и всего персонала, а именно:
2.3.1. организует и осуществляет контроль за подготовкой сборных команд и спортсменов, за организацией тренировочного процесса;
2.3.2. контролирует эффективное использование и техническое состояние спортивного инвентаря, эксплуатацию имеющихся спортивных сооружений;
2.3.3. согласовывает в случае и в порядке, установленном законодательством, условия и сроки перехода спортсменов из клуба в другие спортивные организации, и наоборот.
2.3.4. представляет в [наименование уполномоченного органа] документы для присвоения спортивных разрядов и званий, тренерских категорий спортсменам и тренерам;
2.3.5. организует работу по подготовке, переподготовке, повышению квалификации персонала спортивного клуба, общественных инструкторов;
2.3.6. реализовывает меры по социальной защите спортсменов, тренеров и иных работников спортивного клуба, ветеранов спорта, координирует свои действия по этим направлениям с органами местного самоуправления;
2.3.7. разрабатывает и утверждает календарный план спортивно-массовых мероприятий;
2.3.8. организовывает и проводит спортивные соревнования по различным направлениям спортивной деятельности;
2.3.9. участвует в работе по осуществлению межрегиональных, международных связей в области физической культуры и спорту;
2.3.10. осуществляет рекламу, теле- и радиотрансляцию спортивных соревнований, организованных с участием спортивного клуба;
2.3.11. предоставляет спортивные и физкультурно-оздоровительные услуги населению, а именно организация секций, кружков, туристских походов и др. видов спортивных мероприятий, а также прокат спортивного инвентаря и оборудования для населения;
2.3.12. организовывает работу сезонных площадок на территории спортивного клуба: катков, теннисных кортов, поля для гольфа, лыжных трасс и т.д.
2.3.13. организовывает работу кафе, бильярдных залов, кегельбана и т.п., находящихся на территории спортивного клуба.
2.4. Обеспечивает спортивный клуб квалифицированными кадрами с наилучшим использованием знаний и опыта работников, а именно:
2.4.1. заключает трудовые договоры (контракты) с персоналом клуба;
2.4.2. осуществляет контроль над строгим соблюдением персоналом клуба техники безопасности, производственной санитарии, противопожарной безопасности;
2.4.3. принимает решения по представлениям о наложении административных взысканий, применении мер поощрения к персоналу клуба;
2.4.4. утверждает распорядок (расписание) работы тренерского и инструкторского состава клуба.
2.5. В пределах предоставленных ему полномочий решает финансовые и материальные вопросы деятельности спортивного клуба, а именно:
2.5.1. обеспечивает оснащение спортивного клуба спортивно-технологическим, инженерным оборудованием, инвентарем, материалами;
2.5.2. организует своевременный капитальный и текущий ремонт зданий, сооружений, помещений клуба и оборудования;
2.5.3. определяет условия и заключает различные гражданско-правовые договоры, заключение которых необходимо для обеспечения нормального функционирования спортивного клуба, осуществляет контроль над их выполнением.
2.6. Разрешает все вопросы, связанные с оказанием услуг клиентам клуба, в том числе рассматривает претензии и жалобы посетителей, связанные с качеством оказанных услуг.
2.7. Занимается вопросами поиска спонсоров, привлечения целевых средств в рамках благотворительных программ, размещения рекламы услуг, оказываемых спортивным клубом, в средствах массовой информации с целью привлечения клиентов.
2.8. Руководит иными, предусмотренными учредительными документами спортивного клуба, видами деятельности.
2.9. Директор обязан:
2.9.1. своевременно отвечать на запросы других сотрудников по направлению профессиональной деятельности, предоставлять требуемую информацию в полном объеме;
2.9.2. непрерывно повышать свой профессиональный уровень;
2.9.3. честно и добросовестно выполнять возложенные на него обязанности;
2.9.4. объективно относиться к другим сотрудникам, оценивать их вклад в достижение целей спортивного клуба по результатам их работы независимо от личного отношения;
2.9.5. содержать имущество, принадлежащее клубу, в целости и сохранности;
2.9.6. всемерно способствовать формированию и укреплению благоприятного морально-психологического климата в коллективе;
2.9.7. хранить служебную и коммерческую тайны;
2.9.8. соблюдать правила конфиденциальности при работе с личной информацией сотрудников спортивного клуба, правила внутреннего трудового распорядка, охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
3. Права
Директор спортивного клуба имеет право:
3.1. Представлять интересы спортивного клуба во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной власти и управления.
3.2. Распоряжаться имуществом и средствами спортивного клуба с соблюдением требований, определенных законодательством, решениями учредителей, иными нормативными правовыми актами.
3.3. В пределах, установленных законодательством, определять состав и объем сведений, составляющих коммерческую тайну, порядок ее защиты.
3.4. Требовать от учредителей спортивного клуба оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.
3.5. Открывать в банковских учреждениях расчетный и другие счета.
3.6. Принимать решения по представлениям: о привлечении работников, нарушивших трудовую дисциплину, виновных в причинении материального ущерба клубу, к материальной и дисциплинарной ответственности; о моральном и материальном поощрении особо отличившихся работников.
3.7. Выдавать доверенности на совершение гражданско-правовых сделок, представительство, пр.
3.8. Заключать трудовые договоры (контракты).
4. Ответственность
4.1. Директор спортивного клуба несет ответственность:
4.1.1. за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.
4.1.2. за правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
4.1.3. за причинение материального ущерба - в пределах, определенных трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
4.2. Директор спортивного клуба несет персональную ответственность за последствия принятых им решений, выходящих за пределы его полномочий, установленных законодательством, уставом, иными нормативными правовыми актами. Он не освобождается от ответственности, если действия, влекущие ответственность, были предприняты лицами, которым он делегировал свои права.
Должностная инструкция разработана в соответствии с [наименование, номер и дата документа]
Спортивный директор (обычно « директор атлетики » или « AD ») является администратором во многих американских клубах или учреждениях, такие , как колледжи и университеты , а также в крупных вузах и средних школах , которые курируют работу тренеров и связанных с ними сотрудников участвует в спортивных программах.
СОДЕРЖАНИЕ
Должность в учреждении
За последние несколько лет роль спортивного директора кардинально изменилась. Раньше спортивным отделением руководил один из главных тренеров школы. Теперь эта должность привлекает руководителей как в спортивной индустрии, так и за ее пределами. Спортивные директора могут заключать многомиллионные сделки со СМИ и могут управлять влиятельными тренерами, которые обычно являются самыми высокооплачиваемыми сотрудниками в штате. В зависимости от подразделения и спортивных потребностей школы спортивные директора также могут отвечать за планирование игр и мероприятий, наблюдение за игроками команды и обеспечение того, чтобы тренеры, игроки и все, кто активно участвует в работе департамента, соблюдают все требования спортивного агентства. нормативно-правовые акты. Степень бакалавра требуется для всех подразделений, а степень магистра предпочитают более крупные школы. Эти степени обычно состоят из спортивного менеджмента , психологии , физического воспитания и управления бизнесом . Лучшие спортивные директора в средней школе имеют среднюю зарплату от 58 400 до 87 000 долларов. В 2013 году самым высокооплачиваемым спортивным директором на уровне NCAA Division I был Дэвид Уильямс из Вандербильта, которому заплатили 3 239 678 долларов. Однако зарплата Уильямса в то время не была напрямую сопоставима с зарплатой других спортивных директоров первого дивизиона из-за уникальной административной структуры Вандербильта в области легкой атлетики университета. В отличие от всех других школ Дивизиона I, легкая атлетика Вандербильта тогда регулировалась непосредственно университетом (в частности, в рамках его Отдела студенческой жизни), а не отдельным спортивным факультетом. Фактически, к легкой атлетике Вандербильта относились как к любой другой студенческой организации. Спортивные обязанности Уильямса были частью его должности вице-президента Вандербильта по студенческой жизни. С тех пор университет вернулся к более традиционной модели Дивизиона I с отдельным спортивным факультетом, и Уильямс вернулся к формальному титулу спортивного директора; он ушел из этой роли незадолго до своей смерти в 2019 году.
Спортивные директора в качестве тренеров
Раньше, особенно в крупных футбольных заведениях, особенно на Юге , главным футбольным тренером был также "AD". Среди тренеров, которые одновременно занимали позицию AD, были Беар Брайант (Техас, A&M и Алабама), Рэй Перкинс (Алабама), Фрэнк Бройлс (Арканзас), Пэт Дай (Оберн), Рэй Грейвс (Флорида), Уолли Баттс (Джорджия), Винс Дули (Джорджия), Чарльз Шира (штат Миссисипи), Бад Уилкинсон (Оклахома), Роберт Нейланд (Теннесси), Даррелл Роял (Техас) и Эмори Беллард (Техас A&M).
Бройлс ушел с поста футбольного тренера Арканзаса в 1976 году, но оставался спортивным директором Razorbacks до 2007 года. Дули ушел с должности футбольного тренера Джорджии в 1988 году, но оставался спортивным директором вплоть до 2000-х годов.
LSU был одним из исключений из правил на юге. Футбольный тренер Чарльз МакКлендон чуть не сбежал в Texas A&M, когда в январе 1972 года ему предложили совместную должность футбольного тренера и спортивного директора, но остался в Батон-Руж после успешного лоббирования со стороны спортивного директора LSU Карла Мэддокса и губернатора Луизианы Джона МакКейтена .
В Кентукки должности тренера и спортивного директора всегда были раздельными, даже в период (1946–53), когда Беар Брайант тренировал футбол, а Адольф Рупп тренировал мужской баскетбол . Несмотря на то, что Брайант и Рупп были технически равны под руководством спортивного директора Берни Шивели , Брайанта раздражало впечатление, что он был гораздо менее могущественным и гораздо менее уважаемым, чем Рупп, что было основным фактором его ухода из Лексингтона.
Обычно это делалось в номинальном смысле, давая тренеру дополнительный престиж, дополнительную оплату и осознание того, что единственный надзор, который он находил, был под контролем президента или ректора колледжа и, возможно, комитета по легкой атлетике, и такой надзор часто был символическим. Заместитель директора по легкой атлетике фактически ежедневно выполнял функции спортивного директора от имени тренера. В некоторых учреждениях, где баскетбол был преобладающим видом спорта, к главным тренерам по баскетболу относились точно так же. В последние десятилетия от этой системы почти полностью отказались; студенческий спорт, особенно в том, что касается соблюдения требований, стал слишком сложным занятием, чтобы заниматься им на неполный рабочий день. Последним футбольным тренером, который занимал обе должности в крупном университете, был Дерек Дули из Технологического института Луизианы, прежде чем уйти, чтобы стать главным тренером в Теннесси после сезона 2009 года.
Пол Дитцель (LSU) и Том Осборн (Небраска) тренировали футбольные команды в своих школах на национальных чемпионатах, а позже вернулся в качестве спортивного директора после работы в другом месте. Дитцель покинул LSU после футбольного сезона 1961 года и тренировал в армии и Южной Каролине, прежде чем вернуться в LSU в качестве AD в 1978 году. Осборн отбыл три срока в Палате представителей Соединенных Штатов после того, как тренировал Cornhuskers с 1973 по 1997 год; он вернулся в Небраску как AD в 2007 году.
Джонни Вотут , который тренировал Оле Мисс на чемпионате страны 1960 года, не был спортивным директором Rebels во время его первоначального 24-летнего пребывания (1947-70) в качестве футбольного тренера, но был повторно нанят тренером, а также получил обязанности спортивного директора три игры в сезоне 1973 года . Воот ушел с поста футбольного тренера в конце сезона 1973 года, но оставался спортивным директором до 1978 года.
Кроме того, большинство старых тренеров, которые требовали такого полного контроля, как условие занятости, с тех пор либо вышли на пенсию (или, в случае Дули, вынуждены были уволиться), либо умерли (Брайант умер через четыре недели после того, как тренировал свой последний футбольный матч в Алабаме). вместо этого появилось новое поколение, которое не желает такой договоренности, если она будет доступна, и дополнительно разработало другие источники дохода, такие как контракты на обувь, плату за выступления на радио и телевидении, а также контракты одобрения, которые приносят доход, который может возникнуть из-за ненужных дополнительных обязанностей спортивного директора.
Все чаще спортивные директора колледжей с меньшей вероятностью будут пенсионерами или активными тренерами со степенью физического воспитания или спортивного администрирования и с большей вероятностью будут лицами, специализирующимися в области делового администрирования или смежной области. Бюджет главного спортивного факультета крупного американского университета сейчас обычно составляет десятки миллионов долларов; такие предприятия требуют профессионального управления. Спортивные директора имеют свою собственную профессиональную организацию в США - Национальную ассоциацию университетских директоров по легкой атлетике .
Другие лица могут называться спортивными директорами. Как упоминалось выше, во многих средних школах США есть кто-то, кто выполняет эту обязанность, по крайней мере, на неполный рабочий день, обычно в сочетании с другой тренерской или административной должностью; в некоторых школьных округах есть директор по легкой атлетике на постоянной основе. Кроме того, корпорации, спонсирующие развлекательные или соревновательные виды спорта, могут нанять спортивного директора.
– Вы работаете исполнительным директором клуба. Что входит в ваши обязанности?
– Исполнительного директора можно назвать разновидностью спортивного менеджера, ведь мой бизнес — это спорт. При этом исполнительный директор является первым заместителем президента клуба, поэтому он отвечает за множество вещей. Моя глобальная задача — успешная деятельность клуба, которая позволит ему занимать лидирующие позиции в российском футболе.
В зоне моей ответственности находятся финансы, клубный маркетинг, продажи и развитие бизнеса. Стадион не должен простаивать, он должен привлекать больше болельщиков и посетителей, и не только в дни матчей.
– Какие еще бывают спортивные менеджеры?
– С моей точки зрения, к категории «спортивный менеджер» можно отнести всех людей, которые работают в спортивном бизнесе — и директора футбольного клуба, и тренера.
– Чем отличается спортивный менеджер от обычного?
– У спортивного менеджера больше ответственности, чем у обычных менеджеров. Менеджер, работающий в другой сфере, отчитывается о своей работе примерно два раза в год на собрании директоров или акционеров. Спортивный менеджер должен отвечать перед своими клиентами раз тридцать в году, когда проходят матчи и люди приходят на стадион посмотреть футбол.
Cпортивные менеджеры — люди публичные. Мы должны быть всегда готовы показать себя с наилучшей стороны.
– Как вы стали спортивным менеджером?
– У меня финансовое образование, я закончил Санкт-Петербургский государственный экономический университет. Работал в телекоммуникационном бизнесе, а потом меня пригласили на пост финансового директора в футбольный клуб «Локомотив». Через год я уже стал исполнительным директором.
– Какое высшее образование нужно, чтобы стать спортивным менеджером?
– Спортивным менеджерам, которые работают непосредственно с командой — то есть тренерам, начальникам команд, спортивным директорам — нужно получить высшее спортивное образование, а затем, на мой взгляд, было бы полезно пройти дополнительные курсы повышения квалификации, которые позволят им ориентироваться в бизнесе.
Остальные могут пойти сразу учиться по специальности «спортивный менеджмент». В России существует несколько десятков программ, рассчитанных на людей, планирующих работать именно в спортивной сфере. Например, бакалавров и магистров по специальности «спортивный менеджмент» готовит университет «Синергия», Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова. Все предметы — финансы, маркетинг, коммерция, IT, управление спортивными сооружениями, организация спортивных соревнований — даются в рамках учебных программ «Спортивный менеджмент».
Существуют и программы переподготовки продолжительностью в один год. Направление «Менеджмент в игровых видах спорта» существует, например, в бизнес-школе RMA и в Высшей школе экономики. В Российском международном олимпийском университете существует годовая программа «Мастер спортивного администрирования».
– Кто может учиться на программе переподготовки?
– Они рассчитаны на два типа людей. Во-первых, на тех, кто работал менеджером в другой индустрии, но теперь решил соединить свою жизнь со спортом. Во-вторых, на людей, уже работающих в спортивной индустрии, но желающих получить дополнительные знания.
– Какие компетенции необходимы спортивному менеджеру?
– Он должен любить спорт. Ведь спорт — это страсть, эмоции, и у людей, работающих в этой индустрии, должны гореть глаза. Безусловно, всех волнуют плоды их труда, но результат работы в спортивной организации — это выступления спортсменов и их победы, ну и конечно, заполненные стадионы.
– Будут ли спортивные менеджеры востребованы в будущем?
– Уверен, что да, ведь индустрия движется, продолжает развиваться. Например, недавно союз европейских футбольных ассоциаций UEFA опубликовал отчет о том, как развивается футбольная индустрия в Европе. В последние 20 лет в футбольной индустрии каждый год происходит прирост различных экономических показателей деятельности отрасли.
При этом будет развиваться не только непосредственно сама спортивная индустрия, но и сферы, связанные с ней — индустрия поставщиков экипировки, индустрия поставщиков технологий, индустрия поставщиков решений для футбольных покрытий, а также рынок фитнес-услуг.
В нашей стране сейчас активно строят спортивные объекты, спортивные сооружения, разрабатывают целевые программы, направленные на популяризацию спорта. Будет расти спрос на специалистов, которые владеют технологиями по привлечению аудитории на спортивные сооружения все 365 дней в году.
– Как вы считаете, какие виды спорта будут наиболее популярными в ближайшие десять лет?
– Думаю, футбол, хоккей, баскетбол, легкая атлетика, биатлон и киберспорт. Впрочем, развиваться будут все виды спорта. В каждом из них идет борьба за потребителя, и каждый вид спорта должен становиться более клиентоориентированным. Например, активно меняется Международная федерация фехтования. Она проводит соревнования в торговых центрах, чтобы быть более интересной и понятной для потребителя. Потенциал роста для самых разных видов спорта в России огромный. Все зависит от менеджеров, которые придут в индустрию, их желания изменить эту индустрию, готовности меняться самим.
– Что можно порекомендовать школьнику, который хотел бы поближе познакомиться с профессией спортивного менеджера?
– Я бы порекомендовал старшекласснику ходить на спортивные соревнования и обращать внимание на то, как все устроено. Как организован проход на стадион и выход команд на спортивную площадку, как обеспечены различные сервисы, позволяющие сделать спорт более привлекательным для болельщиков, как можно увеличить загрузку спортивных мероприятий. Можно устроиться волонтером и прочувствовать все изнутри.
Даже сейчас я, когда хожу на матчи по баскетболу, волейболу, хоккею, анализирую плюсы и минусы организации, прикидываю, что мы могли бы использовать у себя, какие есть плюсы и минусы у других спортивных событий.
В прошлом году на одном российском стадионе провели финал Детского кубка чемпионов компании «Лукойл». Организаторы разрешили детям попробовать себя в роли организаторов спортивных соревнований. Например, ребята имели возможность поработать стюардами, комментаторами, судьями. Думаю, участие в подобных мероприятиях поможет понять, интересна ли человеку такая работа.
Мы уже второй год слышим о том, что «Юнайтед» нуждается в спортивном директоре. Для закостенелой в плане футбольного прогресса Англии это новинка из ряда вон.
Андрей Дружинин разжевывает, кто такой спортдир и с чем его едят, а также почему «Манчестер Юнайтед» подойдет не любой кандидат.
В мае 2017 года ходили слухи, что спортивный директор дортмундской «Боруссии» Михаэль Цорк перейдет в «Арсенал». Английские журналисты, естественно, не поленились узнать мнение Арсена Венгера о возможном назначении. Француз был краток: «Я не знаю, кто такой спортивный директор, и я не готов об этом говорить. Я менеджер "Арсенала", и пока я здесь, я буду принимать решения по всем футбольным вопросам. Это не обсуждается».
Позиция Венгера схожа с позицией большинства коучей в Англии; так сложилось, что здесь тренер совмещает в себе две роли: тренерскую на уровне команды и менеджерскую на уровне клуба. Это традиция, от которой английский футбол начал уходить только недавно.
В апреле 2018 года Венгер объявил об уходе из «Арсенала», и лондонский клуб с нового сезона живет по новым законам. Нового тренера канониров – Унаи Эмери – выбрали Свен Мислинтат (бывший селекционер «Боруссии») и Рауль Санльеи (бывший спортдир «Барселоны»). Эмери представили не как менеджера, а как ‘head coach’. Теперь в «Арсенале» четко разграничены роли: испанский тренер отвечает только за происходящее на поле, а Мислинтат и Санльеи рулят селекцией и долгосрочным планированием. Эмери выдавал отличный результат в «Севилье», где работал по похожей модели в тандеме с гениальным спортивным директором Мончи.
Свен Мислинтат
«Арсенал» нужно похвалить за такие изменения. Клуб понимает реалии современного футбола, которые до Англии дошли в последнюю очередь. Сейчас тренер становится проектным специалистом, который приходит под конкретные задачи на срок максимум в 2-3 года. Конечно, есть исключения (например, Массимилиано Аллегри из «Ювентуса»), но они, скорее, подтверждает правило.
Теперь главные герои футбольных клубов – спортивные директора. Самые стабильные и успешные клубы последних 5-7 лет имеют в своей менеджерской структуре позицию ‘director of football’:
- гегемония «Ювентуса» – Беппе Маротта ;
- классные результаты небогатой «Боруссии» – Михаэль Цорк ;
- 3 победы «Севильи» в Лиге Европы – Мончи;
- стабильность «Атлетико» – Андреа Берта .
Последний показательный пример работы спортивного директора – Андони Субисаретта в «Марселе», который за два года сделал из бело-голубых финалистов Лиги Европы.
В АПЛ все еще не так много клубов, у которых есть спортивный директор с большими полномочиями. К счастью, ситуация стремительно меняется как в клубах верхней шестерки, так и у команд классом ниже.
Чем занимается спортивный директор?
Четко прописанного универсального функционала у позиции спортивного директора нет – все зависит от клуба и задач. Даже называется эта должность может по-разному: спортивный директор, исполнительный директор или технический директор.
Попытаюсь выдать значение термина «спортивный директор» как в словаре. Спортивный директор – менеджер, который отвечает за долгосрочную стратегию развития футбольного клуба от первой команды до академии. В идеальном футбольном клубе идеальный спортивный директор закрывает следующие задачи:
- формирует состав первой команды – покупки, продажи, аренды игроков (вместе с главным тренером, скаутами и аналитиками);
- принимает решение о назначении или увольнении главного тренера первой команды;
- планирует развитие первой команды;
- формирует состав молодежных команд (вместе с директором академии и скаутами);
- назначает или увольняет главных тренеров молодежных команд (вместе с директором академии);
- планирует развитие академии (вместе с ее директором);
- взаимодействует с генеральным директором клуба и правлением, согласовывает назначения тренеров, покупки игроков и необходимый бюджет.
То есть спортивный директор отвечает за развитие спортивной части футбольного клуба. Он далек от маркетинга, финансов, налогов и тому подобного. Его задача – определенные спортивные результаты на всех уровнях.
Особый момент – взаимодействие спортдира с тренером и штабом. Спортивный директор не только создает необходимые условия для работы тренерского штаба, но и в какой-то степени защищает клуб от них. Современные тренеры уже привыкли, что могут быть уволены в любой момент, поэтому стремятся давать результат быстро и любой ценой. Задача спортдира – найти баланс между краткосрочными и долгосрочными целями, не дав тренеру оставить после себя выжженную землю.
Почему «Саутгемптон» – самый грамотный клуб Англии последних лет?
Важно понимать, что у футбольных клубов не всегда стоит задача побеждать во всех турнирах. Часто из-за ограниченных ресурсов такой задачи нет, и клуб эффективно работает по своей уникальной стратегии. «Саутгемптон» – наиболее показательный пример.
В 2012 году «Саутгемптон» вышел в АПЛ, продал с того момента игроков на 350 миллионов и привез в Англию трех классных тренеров (Почеттино, Пюэль, Куман). Еще одно невероятное достижение «святых»: с 2009 по 2016 годы клуб каждый следующий сезон заканчивал с лучшим результатом, чем предыдущий.
К сожалению, с 2017 года дела в клубе идут плохо: команда была продана китайским инвесторам. 8 ноября из клуба даже ушел один из самых важных людей в истории «Саута», вице-президент Лес Рид. Скорее всего, будет уволен и Марк Хьюз. Поэтому я проанализирую суперуспешный период с 2009 по 2017 годы, когда командой владела семья Либхерр.
Никола Кортезе
У «Саутгемптона» была четкая и понятная стратегия: клуб стремился покупать и потом продавать недооцененных футболистов, развивать своих воспитанников, показывать классный футбол и планомерно расти в уровне. Стратегию сформулировали уже бывший владелец клуба – бизнесмен Маркус Либхерр – и спортивный директор, которого Либхерр привел в клуб сразу после покупки, – банкир Никола Кортезе. Именно Кортезе написал программу The Southampton Way, в которой до мельчайших деталей расписаны все аспекты работы и развития «Саутгемптона».
Маркус Либхерр всего год активно участвовал в управлении «Саутгемптоном» – с момента покупки клуба в июле 2009 до августа 2010 года. Потом Маркус нанял бывшего технического директора Футбольной ассоциации Англии Леса Рида, назначил его главой департамента развития и отошел от дел, передав инициативу Кортезе и Риду.
Показательно, как «святые» подошли к смене тренера в 2013 году. Найджел Эдкинс за два сезона вывел «Саутгемптон» из третьей лиги в АПЛ и выдал лучший процент побед в клубной истории с конца девятнадцатого века. После гостевой победы над «Астон Виллой» и ничьей с «Челси» в Лондоне Эдкинса внезапно уволили, а на его место пришел бывший тренер «Эспаньола» Маурисио Почеттино.
То, как Никола Кортезе объяснил такой резкий шаг, хорошо показывает логику, по которой работают клубы с продуманной стратегией и сильным менеджментом: «Это решение было принято исходя из долгосрочных планов клуба. Несмотря на то, что мы осознаем вклад Эдкинса в развитие команды на протяжении последних двух лет, для достижения последующего прогресса необходимы перемены».
Кортезе не только разглядел сумасшедший потенциал Почеттино, но и предвидел, что Эдкинс не сможет тащить клуб дальше и вряд ли поможет добиться долгосрочной цели – участия в Лиге чемпионов. К сожалению, всего через полтора сезона Поча у «Саутгемптона» увел другой административный гений в лице Дэниэла Леви из «Тоттенхэма», но логика решения Кортезе показательна.
Точно не сравнить с Эдом Вудвордом, которые подписывает с Моуринью новый контракт на фоне слабых результатов клуба.
Почему приход спортдира в «Юнайтед» – сложная задача?
Текущая ситуация в «Юнайтед» проста: клуб ищет нового Алекса Фергюсона и сгружает на пришлого тренера обязанности спортдира. Великий шотландец тащил на себе все и работал как коуч и спортивный директор одновременно, но это, как я уже говорил выше, старая английская модель. Почему-то в «Арсенале» додумались отойти от нее вместе с уходом Венгера, а в «Юнайтед» пытаются к ней вернуться. Спортивные решения в «Манчестер Юнайтед» принимает CEO клуба, финансист Эд Вудворд, который плохо понимает в футболе и параллельно отвечает за кучу других вопросов. Отсюда все проблемы «дьяволов»: неэффективные и дорогие трансферы, провальные назначения тренеров и, конечно, слабая игра со второстепенными трофеями.
Эд Вудворд: время идёт
Кейс «Саутгемптона» говорит нам об одной важной вещи: простой найм «какого-нибудь» спортивного директора ничего не гарантирует. Во-первых, браться он должен под конкретную задачу, которую ставит руководство. Во-вторых, это должен быть подходящий по скиллам и опыту человек. В-третьих, он должен получить достаточно времени и полномочий для реализации своих идей.
Самое сложное – задачи и стратегия руководства. Цель Глейзеров понятна – деньги. Американцам все равно, как «Юнайтед» будет генерить наличность – с красивой игрой и трофеями или без них. Сейчас с деньгами все хорошо, поэтому владельцы, скорее всего, не понимают проблем «Юнайтед».
На одном из прошлых собраний совета директоров Вудворд сказал, что не видит корреляции между финансовыми и спортивными результатами клуба. Скорее всего, так и есть, но это, скорее, уникальная ситуация, и финансовые позиции «Юнайтед» неизбежно начнут ухудшаться, если клуб продолжит выдавать слабый футбол и брать только второстепенные трофеи. Сейчас финансы клуба спасает крутая работа Вудворда со спонсорами, покупка хайповых игроков (Погба, Златан, Санчес), активная работа с соцсетями и медиа. Проблема в том, что конкуренты не только делают все это, но еще и стремятся красиво побеждать на футбольном поле.
Глейзерам придется вникнуть в ситуацию в клубе и поменять свой взгляд на «Юнайтед», а это непросто и не произойдет просто так. Катализатором для изменений может стать увольнение Моуринью. Глейзерам не понравится огромная компенсация, которую придется отстегнуть португальцу. Это серьезный промах Вудворда, и если раньше позиции Эда были незыблемыми, то тут владельцы могут начать думать. Вспомнят, что это уже второй уволенный с компенсацией тренер при Вудворде. Посчитают, что при обоих тренерах клуб серьезно вкладывался в игроков, не получая должной отдачи по трофеям и качеству игры.
Авраам Глейзер может не простить новой ошибки Эду Вудворду
Авторитет Вудворда пошатнется, и в клубе появится новый человек – спортивный директор. Да, формально он будет подчиняться Эду, но с мнением спортдира Вудворду придется считаться. Грамотный спортивный директор точно не даст подписать 29-летнего Алексиса Санчеса в январе на зарплату в 350 тысяч фунтов ради хайпа и красивого видео с пианино.
У «Юнайтед» хватит ресурсов, чтобы перекупить любого спортивного директора в мире. Другой вопрос, что топ-менеджменту клуба нужно серьезно подойти к выбору кандидата, его личным и профессиональным качествам. Тут можно ошибиться так же, как и с тренером. Сейчас свободен Беппе Маротта, но подойдет ли «Юнайтед» 61-летний менеджер, никогда не работавший нигде, кроме Италии, – вопрос.
Кроме самого спортдира клубу придется вложиться в поиск и найм скаутов, аналитиков и других спецов. Это необходимо для создания крутой спортивной структуры, которая поможет клубу вернуть прежнюю мощь. Скорее всего, вся работа по созданию такой структуры займет как минимум пару лет.
При этом наличие в структуре профессионального спортивного директора все равно не меняет того факта, что «Юнайтед» нужен сильный тренер с системным подходом к футболу. В целом даже приглашение в клуб такого тренера без найма спортдира может сделать ситуацию намного лучше. Вспомните, как преобразился «Ливерпуль» с приходом Клоппа в 2015 году.
Но тут есть две проблемы. Первая – Вудворд не умеет выбирать тренеров и просто берет самое хайповое имя из свободных на рынке. Второе – такой подход все равно ведет к нестабильности на длинной дистанции и делает клуб слишком зависимым от личности и качеств тренера.
«Юнайтед» сейчас находится в важной точке – клубу нужно меняться. Команда уже 5 лет играет в слабый футбол, берет второстепенные трофеи. Клуб тратит много денег на игроков, зарплаты и компенсации. Несмотря на это «Юнайтед» остается финансовым монстром, но плохой менеджмент и отсутствие планирования уничтожали и не таких гигантов.
SD: Что должен знать, уметь и делать генеральный директор спортивной организации? Из чего складываются его навыки и ориентиры эффективности работы выбранной бизнес-модели организации? На чем основываются результаты самореализации спортивного менеджера? Вопросы все жизненные и важные. Сегодня на них отвечает автор блога на sports.ru Noartic. Этот материал обязателен для прочтения и последующих размышлений. Упор на футбол в этом случае не критичен. В нашх реалиях объект не суть важен. Как высказался гений каламбура Виктор Черномырдин "что бы вы не делали, у вас все равно КПСС получается". Поэтому, читаем и думем.
После первого поста я с полной серьезностью изучил все комментарии, надеясь извлечь какую-то пользу даже из самых деструктивных. Кто-то невнимательно читал, кто-то надеялся увидеть в посте того, чего там быть и не должно было (он назывался «8 причин», а не «8 конкретных решений»). Один комментатор упрекнул меня в том, что я не понимаю разницы между генеральным директором и маркетинговым.
Это, конечно, не так, хотя бы потому, что я сам – генеральный директор.
Функции генерального директора разнятся в зависимости от организаций и стоящих перед ней задач. Кто-то должен светить лицом как можно чаще, а кто-то должен подписывать бумажки и по необходимости отправляться в тюрьму, поэтому сложно сказать однозначно о каких-то обязательных функциях.
В условиях же отечественного футбола (вид спорта может быть и другим, но футбол наиболее понятен и привлечет большее количество читателей) определить это еще сложнее. Чем занимается генеральный директор российского футбольного клуба? Я, честно, не имею вообще никакого представления. Если судить по тому, что видно со стороны, то это по большей части присутствие на многочисленных заседаниях различных исполкомов. В общем, после долгих размышлений над тем, как может выглядеть модель управления отечественным футбольным клубом пришло озарение.
Это ж настоящий стартап!
Ключевые особенности сходятся: это организация без стабильной и масштабируемой бизнес-модели, которая осуществляет свою деятельность и поиски этой самой бизнес-модели за счет сторонних инвестиций. Похоже на отечественный спорт? По-моему, очень. Расхождения в деталях уже не так важны.
Теперь, когда мы разобрались с точкой отсчета, за примерами и аналогами, как и в случае предыдущего поста, можно обращаться за рубеж.
Если взглянуть на западные примеры крупнейших стартапов, то можно заметить два основных пути развития: инвестиции вкладывают либо в систему, либо в рост. По первому пути идут хардверные компании типа Oculus с их шлемом виртуальной реальности, по второму – Фейсбук и сервисы услуг, как, например, Uber. Если инвестор видит потенциал, но считает, что основатель компании в силу недостатка опыта этот потенциал пока реализовать не способен, приглашают руководителя со стороны. Через это прошли Эппл и Гугл, а Марка Цукерберга хоть и оставили в качестве генерального директора, но со всех сторон обложили «советниками» и разнообразными исполнительными директорами.
Почему-то владельцы отечественных футбольных клубов охотно приглашают зарубежных тренеров (хотя тренер, как мы знаем, – это менее 10% успеха), а на место руководителя клуба ставят своего приятеля, родственника или еще какого-то человека, лояльность которого не подвергается сомнению, в отличие от профессиональных качеств. Почему же не выписать из-за рубежа какого-нибудь крутого менеджера, который встанет во главе российского клуба?
Если допустить, что кому-то это взбредет в голову, то одной из очевидных причин отказа может быть мотивация. Да, могут положить на стол приличную зарплату, но, как сказал классик, «а дальше-то что!?». Зарубежному тренеру отечественный клуб позволит реализовать себя, потому что предоставит игроков и тренировочную базу, менеджеру же для самореализации нужно, чтоб развивалась вся бизнес-структура. А такого у нас обещать, конечно, не могут.
Кто-то скажет, что Газпром вполне может переманить гендиректора из ведущего зарубежного клуба, но тогда будет понятно, что тот пришел исключительно за деньгами, и на все остальное ему наплевать. В таких случаях помогает долевое участие. Гендиректору просто выделяется пакет акций, например, на 0.5% и еще какой-то объем закладывается в форме вестинга года на три – это когда ты получаешь оговоренную долю по истечении определенного срока, а если увольняешься раньше, не получаешь ничего. Таким образом в интересах нового сотрудника не только проработать три и больше лет, но и работать так, чтобы цена всей компании за это время значительно выросла. Потому что 1% от 100 миллионов – это миллион, а от миллиарда – уже 10 миллионов.
И тут появляется второстепенная задача (которая на самом деле первостепенная) – увеличение общей капитализации компании. Чтоб купленное за 100 миллионов можно было продать за миллиард, а лучше – за два.
Отечественные клубы что-то делают на этот счет, но акцентируют на материальных активах – строят целые жилые комплексы вокруг стадиона. Нематериальные при этом зачастую не стоят ничего, как то же «Торпедо» без Лужников. Кто потом это купит? Клуб, не развивающийся последние 15 лет, но имеющий собственные жилые комплексы? Полагаю, человек, которого интересует недвижимость, а не спорт.
В списках же самых дорогих спортивных клубов мира формулировка зачастую звучит как «стоимость бренда». Не «стоимость торгового центра и жилых домов вокруг стадиона», а бренда. Потому что именно бренд обеспечивает лояльную аудиторию, а значит и предсказуемый денежный поток. Именно бренд позволяет добавить 30% к стоимости любого предложения – хоть жилого комплекса, хоть тапочек. А если бренд имеет международный вес, то есть все возможности для того, чтоб собирать деньги по всему миру в валюте, а не только выдаивать рублевый бюджет области.
Если же сначала показать ценность бренда и имеющейся технологии, то можно даже не заморачиваться с открытием своих филиалов в регионах, а просто раздавать права на франшизу. Уверен, очень многие захотели бы открыть школы ФК «Реал Мадрид» по всему миру, если бы клуб предоставлял такую возможность с помощью франшизы.
Но это все фундаментальные основы, которые, как писали в комментариях, известны любому первокурснику. Какие же конкретные действия нужно сделать везунчику, занявшему пост генерального директора в одном из отечественных футбольных клубов?
1. Нужно сегментировать рынок и определить целевую аудиторию.
Какая целевая аудитория у наших футбольных клубов? Я не знаю. Какая-то. Судя по рекламе во время телевизионных трансляций, это немолодые уже мужчины с проблемами в области мочеполовой системы. Если сами клубы это устраивает, то ок. Если нет, то нужно вносить какие-то коррективы и начать, наконец, обращаться непосредственно к целевой аудитории с интересным именно ей сообщением.
Касательно рынка – чуть сложнее. Нельзя сказать, что в России есть клубы для богатых, клубы для рабочего класса или еще какое-либо сегментирование. Да и вообще сложно сказать, что в России есть профессиональный спорт как частный бизнес. Поэтому, если рынка для сегментирования нет, его нужно создать. И тут, конечно, есть все возможности, чтоб разгуляться в любую интересующую сторону в отличие от, например, несчастной компании Reebok, которой для того, чтоб активизировать продажу своей продукции, пришлось даже изобрести новое спортивное направление – кроссфит.
При этом нельзя забывать, что целевой потребитель должен быть платежеспособным и иметь причину для покупки. Встает закономерный вопрос: зачем раздавать студентам бесплатные билеты на стадион? Где тут платежеспособность? Если расчет идет на долгосрочную перспективу и на то, что они приучатся, а через 20 лет будут ходить на стадион уже со всей своей семьей, то каких-то действий в подтверждение этого не видно.
Хотите детей? Не проще ли тогда напрямую обратиться к их родителями с помощью телеканала «Дисней» или какого-нибудь детского канала на Ютубе? Расскажите родителям о том, как спорт полезен и о том, что прилагающаяся к клубу секция в дальнейшем займет время ребенка, которое он иначе бы потратил на наркотики и алкоголь. А ребенку параллельно расскажите, что футбол – это весело, потому что в него играет Маша со своим медведем, да еще и в форме одного из наших клубов.
Ладно, идем дальше…
2. Нужно сформулировать бизнес-модель.
Генеральный директор должен понимать, каким образом компания будет получать прибыль, и сделать этот процесс максимально эффективным и предсказуемым. Исходя из этого, станет понятно, на чем нужно сконцентрироваться, куда вкладываться, а за что и не браться вовсе.
Например, если бизнес-модель будет включать в себя ежегодную продажу талантливой молодежи в большие европейские клубы, это автоматически будет подразумевать необходимость материальной и теоретической базы для подготовки такой молодежи. Нужно вкладываться в учебно-тренировочные комплексы, педагогов и молодежных тренеров, в логистику для отправления кучи этих детей на различные соревнования и так далее.
Если же бизнес-модель подразумевает, что клуб существует кое-как, а основная прибыль будет идти с брендированной игры для мобильных телефонов, то, понятно, предпринимаются совсем другие действия. Отдельно стоит заметить, что выдаивание государственного или регионального бюджета – это не бизнес-модель.
Когда же бизнес-модель и целевая аудитория определены…
3. Нужно сформулировать маркетинговую стратегию.
Это мы с вами уже обсуждали в предыдущем посте. Самому генеральному директору, конечно, совсем не обязательно сидеть и формулировать весь маркетинг по пунктам, но контролировать процесс он обязан, чтобы утвержденная кампания соответствовала ценностям бренда, аудитории да и самому продукту.
Если маркетинговый отдел предложит что-нибудь типа «сделаем мультфильм с дурной блеющей озвучкой, где гладиаторы играют в футбол в Колизее!», задача генерального директора пресечь такое, либо поинтересоваться, как данный инструмент вписывается в общую системную работу и почему именно он будет эффективен, а не, например, вложение того же миллиона рублей в таргетированную рекламу ВКонтакте.
Когда стратегия сформулирована нужно еще постоянно отслеживать ее адекватную реализацию. Не брать на работу охламона, который заключит договор о положительном освещении со «Спорт-Экспрессом», вызывая параллельно гнев всех остальных СМИ и ресурсов, и не доверять реализацию своему зятю или кому бы то ни было, если он не профессионал в этом деле и не заинтересован в настоящем результате. По-настоящему заинтересованный человек не будет делать что-то абы как, он будет смотреть на результаты своих действий, при необходимости брать на себя ответственность и вносить коррективы, потому что ничто в реальном мире не получается так же идеально, как в тех фантазиях, что мы строим у себя в голове.
И, наконец, самое важное…
4. Нужно постоянно продавать.
Продавать – не в том смысле, что необходимо стоять на рынке и что-то впаривать, а в том, что нужно использовать каждую подворачивающуюся возможность донести до аудитории ценности своей организации и причины, почему она может этих людей заинтересовать. Если возможности не подворачиваются, нужно создавать их самостоятельно. Завести блог на Спортсе, в котором позволить читателям заглянуть на кулисы происходящих процессов, сходить в гости на шоу к Урганту и обратиться на многомиллионную аудиторию, не боясь посмеяться над собой, время от времени приходить на РБК и специализированные конференции, где выступать в качестве эксперта.
Без продаж вся остальная деятельность не будет иметь смысла. Если человек относится к своим обязательствам как продавца собственной деятельности с брезгливостью, то он и будет получать регулярные разносы на том же Спортсе, а на домашнем стадионе – трех бесплатных болельщиков, которые этого же директора и поносят. У нас любят приводить в пример Цукерберга, Джобса или Маска, но жутко не любят заниматься тем, чем так эффективно занимались они наравне со своей операционной деятельностью – выходить к большим аудиториям и доступно объяснять, почему именно их продукт самый лучший в мире. Продавать.
Что остается в конечном итоге? Для эффективного руководства отечественным футбольным клубом нужен настоящий профессионал, заинтересованный в долгосрочном развитии проекта, не пытающийся наворовать на каждом трансфере очередного ноу-нейм африканца и готовый ждать результатов не один год. Он должен быть активен в своей деятельности, что подразумевает и совершение ошибок, но он не должен прятать голову в песок и обвинять всех вокруг – нужно обладать смелостью взять на себя ответственность, признать собственную неправоту и принять решение изменить курс. Этот человек будет открыт для аудитории и уж точно он не будет к ней враждебен.
Такому человеку даже четыре примитивных шага, перечисленных в этом посте, помогут вырваться в лидеры на рынке отечественного профессионального спорта. Но такой человек и без этого поста все прекрасно знает.
Читайте также: