Может ли инициативный работник быть дисциплинирован

Опубликовано: 07.05.2025

Автор: Ольга Бодрова, HR-директор корпорации «Баркли»

На наличие инициативы сотрудников, в первую очередь, влияет корпоративная культура и стиль руководства. Однако если по своей природе человек не инициативный, то даже в благоприятной среде придется приложить много усилий, чтобы раскрыть его потенциал. Бывают такие гибридные ситуации, когда в компании культура не способствует проявлению инициативы, а в каком-то из подразделений сотрудники могут быть очень активными — это зависит уже от руководителя конкретного отдела. Как правило, наиболее самостоятельные и идейные сотрудники встречаются либо при демократическом стиле управления, либо при либеральном. Авторитетный руководитель если и поддерживает какие-то начинания, то только формально — последнее решение всегда остается за ним. Если руководитель ставит задачи императивно, подробно расписывая их формат исполнения, то в таких случаях сотруднику будет сложно проявить себя. Как сказала Маргарет Тэтчер: «Я очень терпеливая, если в конце концов все будет так, как я хочу», — такому начальнику инициатива от сотрудников просто не нужна.

Оптимальный вариант — озвучивать цели, к которым стремится компания, задачи подразделения, а с помощью каких способов они будет достигнуты — пусть предложат сами сотрудники. Для развития инициативы очень полезны групповые мозговые штурмы, во время которых происходит обмен мнениями, у каждого сотрудника появляется возможность высказаться. Важно во время таких мероприятий опрашивать каждого, чтобы дать любому сотруднику возможность почувствовать, что его мнение ценится.

Харизматичный руководитель ведет себя как равноправный член команды, стимулирует и поддерживает любые инициативы

Однако важно не только уметь «подхватить идею», но и реализовать ее, иначе все инициативы сойдут на «нет», если сотрудники увидят, что дальше разговоров дело не идет.

Когда человек видит, что его предложение нашло отклик, это стимулирует его предлагать еще больше нововведений. Возможность высказаться должна быть у каждого человека, потому что большинство сотрудников стремится работать хорошо, а значит у них есть и соображения, как сделать их работу лучше. Идеи не всегда могут быть рациональными, но мы же работаем с самим процессом — важно объяснять сотруднику, почему та или иная идея не подходит для реализации, не отказывать сразу, а помогать понять наводящими вопросами о пользе нововведений, экономическом эффекте, затратах на реализацию. Не всегда хорошие идеи получится реализовать, но нужно уметь объяснить, почему, чтобы не вызвать у активного подчиненного разочарования.

Ошибка, которую может допустить руководитель в таком случае — это ругать за неудачи. Если вы хотите, чтобы сотрудники вашей компании проявляли инициативу, то ругая человека за какой-то промах, вы наоборот, формируете у него «мотивацию избегания». Зачем что-то делать, если за это будут отчитывать, — так будет рассуждать ваш сотрудник.

Понять, насколько эффективны ваши методы по воспитанию инициативы у сотрудников, достаточно сложно, так как процесс больше творческий. Самый верный показатель — это когда решаются бизнес-проблемы и то, насколько быстро они решаются, что выигрывает компания, клиент, каков экономический или организационный эффект.

Однако, если руководитель пассивен, инертен, не стоит ждать подвигов и от его сотрудников. Слабая мотивация руководителя заражает этим и своих сотрудников. В такой среде инициатива вряд ли появится, ведь это не приветствуется и никак не поддерживается «сверху». В трудовом коллективе проявлению активности мешает консервативность, мнение «зачем что-то делать, если никто этого не требует». Если за ошибки еще и ругают, то это убьет инициативу в любой компании.

Возможно ли поспособствовать проявлению инициативы у пассивных сотрудников? Определенно, да. Поведение людей корректировать возможно, изменить нельзя только ценности. Если у человека не было повода проявить инициативу, это можно развить путем вовлечения и поощрения и ему при желании будет несложно измениться. «Новая кровь» всегда положительно влияет на рабочую среду, так как новые сотрудники приносят новые идеи. Однако если они попадают в коллектив, где инициативу осуждают, то и у новеньких рано или поздно погаснут глаза.

Образование, место работы, стаж, основные навыки – после заполнения обязательных пунктов резюме соискатель вакансии, как правило, добавляет волшебное слово: инициативность, и полагает, что после этого перед ним просто обязаны распахнуться двери всех престижных компаний. А чуда не происходит. Несправедливо?

Половина предложений от сотрудников компаний, что называется, «зарубаются на корню». Татьяна Сорокина, директор «Юнит-Консалтинг» (г. Москва) приводит один из подобных случаев: «инициативное и «досрочное» обсуждение вновь принятым консультантом наших рекомендаций с руководством компании, которой мы оказывали консультационные услуги, могло бы нам сильно навредить».

Недостаточная компетентность предприимчивого работника – главная причина отказов. «Бывает, что сотрудник берется обсуждать вопросы, о которых он не имеет детального представления, - включается в разговор Андрей Сенов, коммерческий директор ООО "Альт-Инвест" (г. Москва), - Поэтому его суждение оказывается изначально ошибочным, в силу простого недостатка у человека исходной информации о предмете обсуждения. Например, кто-то «вполуха» услышал о проблеме в соседнем подразделении. И немедленно высказал свое предложение, бессодержательное, в силу неизвестной данному человеку специфики работы другого отдела. В этом случае, я просто разъяснял сотруднику, как, в действительности, обстоят дела, и, таким образом, вопрос закрывался».

Ещё один повод не воплощать очередную идею – её низкая или долгая окупаемость. Об одном из красивых, но утопических предложений, говорит Андрей Сенов (ООО "Альт-Инвест"): «Открытие филиалов компании в некоторых городах или регионах, в которых наличие представительства экономически не оправдано в далекой перспективе, а мотивируется лишь текущей конъюнктурной ситуацией. Безусловно, ничего бы хорошего из воплощения этой идеи не вышло». Случаи, когда инициатива работника приносит одни неудобства не так уж и редки. Выходит, от руководителя решившего возглавлять коллектив деятелей требуется готовность тратить время и средства на рассмотрение инициативных предложений, находить нужные слова для поддержания креативного духа после непринятия очередной гениальной идеи. Но и это не всё. Он должен быть воплощением безграничного терпения и лояльности. В общем, беспокойному коллективу инициативных творцов требуется руководитель. Полубог.

Ни один директор компании никогда не заявит о том, что его бизнесу требуются исключительно пассивные, даже ограниченные, но исполнительные работники. Устоявшееся мнение гласит: инициатива, особенно, когда она идёт снизу, - благо, необходимое в любом деле. Но, с другой стороны, панацею ещё никто не изобрёл, и универсального решения для всех сфер бизнеса быть не может в принципе. Поэтому, считает HR-менеджер компании "Евроменеджмент" (г. Москва), Ирина Кочелаева, не зазорно признаться, что далеко не в любом бизнесе нужны инициативные работники: «Необходимость самостоятельных, новых решений зависит от должности и функций сотрудника. Для PR -менеджера или директора по продажам, бренд-менеджера – необходимы яркие, творческие, креативные люди. Однако эти качества не всегда нужны специалистам в области финансов, банковской деятельности, где существуют четкие правила и стандарты, и любое их несоблюдение может квалифицироваться как некомпетентность». Того же мнения придерживается и Василий Луконин, коммерческий директор ОАО «Хлебокомбинат Печерский» (г. Нижний Новгород): «Такому предприятию, как наше, нет необходимости ставить во главу угла инициативность своих работников. Разумеется, мы прислушиваемся к их предложениям, многие внедряем. Но, по большому счету, львиная доля идей исходит от руководства. То есть, в принципе, достаточно двух-трёх инициативных менеджеров. Кроме того, технологу, например, невозможно самостоятельно изменить рецепт того или иного изделия: вся наша продукция должна соответствовать определённым ГОСТам».

Опытные консультанты по кадрам в ответе на вопрос о необходимости инициативных сотрудников обязательно обратят внимание тип и стадию развития компании. Если молодой компании инициативные сотрудники необходимы, как воздух: они освежат своими яркими идеями, советами, практическими предложениями ее деятельность. Такие сотрудники просто находка для консалтинговых, рекламных компаний. То сложившемуся бизнесу, где все процессы четко регламентированы, инициативный сотрудник принесет лишь беспокойство.

Важно так же учитывать стиль и методы руководства, принятые в компании, разъясняет Ирина Кочелаева ("Евроменеджмент"): «Если это авторитарный стиль управления, когда последнее слово руководитель оставляет за собой, то ни о какой инициативе не может быть и речи. А если демократический, и взаимоотношения строятся на принципах взаимного уважения и доверия, а руководитель заинтересован в развитии творческого потенциала сотрудников, то ответная реакция не заставит себя ждать в виде творческих идей, советов и предложений по улучшению работы компании».

Инициативные сотрудники есть везде, разница только в их количестве и степени активности. И если правильно эту активность организовать, она станет великолепным подспорьем бизнесу, да и руководителю будет спокойнее.

В большинстве компаний принято обсуждать новые предложения сотрудников на еженедельных оперативках. Елена Код, исполнительный директор рекламного агентства «eccentric» (г. Санкт-Петербург) убеждена, что при демократическом стиле руководства в небольшой компании ждать очередной оперативки для предложения новой идеи нецелесообразно: «Стоящее предложение мы внедряем в течение одного - двух часов. Это продиктовано, прежде всего, динамичностью нашей сферы деятельности. Поэтому, у сотрудника всегда должна быть возможность напрямую обратиться к руководителю с устным предложением».

Стоит заметить, что далеко не все компании придерживаются этой точки зрения. Андрей Сенов (ООО "Альт-Инвест") указывает на ошибочность подобного подхода и предлагает лучшую альтернативу доверительной беседе на тему рационализаторских предложений: «В нашей компании предложения до недавнего времени принимались устно. Что, конечно, было не очень правильно. Но с недавних пор у нас появился внутрикорпоративный форум, на котором и обсуждаются подобные вопросы. Инициативы изучаются ответственными сотрудниками компании – директором и его заместителями, в зависимости от сути инициативы. Предложение может быть рассмотрено немедленно, если это тактическое решение, или в течение одной - двух недель, если это более глобальное, стратегическое решение».

Ещё более детально проработанная система подачи и рассмотрения предложений требуется крупному предприятию. Личное общение с директором возможно лишь в исключительных случаях. «Работа с инициативами в ВТК (ОАО «Волжская Текстильная Компания» - bm )четко стандартизирована, - сообщает Сергей Литти, директор Системы эффективного производства ОАО «Волжская Текстильная Компания» (г. Чебоксары), - Любой сотрудник компании знает, куда обратиться с идей, что необходимо оформить. Ему помогут ее реализовать, оформить необходимые документы. Работник имеет возможность обратиться в случае возникновения проблем непосредственно к Директору по внедрению системы эффективного производства ВТК».

Письменно, в трёх экземплярах.

Возможно, педантично серьёзный подход к подаче заявок с предложениями отпугнёт инициативных работников: творческие натуры обычно не любят бумажной волокиты. Тем не менее, именно такой способ организации наиболее приемлем для большинства компаний, так как не допускает или сводит к минимуму просчеты и недоработки. А ведь как раз «сырые» предложения чаще отклоняются. Воплощение красивой, но недостаточно продуманной идеи может в последствие дорого стоить компании. «Одна из наших сотрудниц, в период поиска фирмы-партнёра, - вспоминает Елена Код («eccentric»), - решила объявить тендер через Интернет. В результате все телефоны в офисе разрывались несколько дней – работа была парализована. Хотя, справедливости ради, всё же скажу, что фирму, благодаря тендеру, мы нашли».

Все имеет две стороны. Инициатива не исключение. Об одном из её побочных явлений говорит Андрей Сенов (ООО "Альт-Инвест"): «Некоторые люди подменяют инициативой реальные дела. В любом деле есть 10% креатива и 90% рутины. Не желая делать рутину, эти люди берут себе только 10% креатива. Это не конструктивный подход. Человек вываливает на окружающих идеи, но не может сам воплотить не одну из них. И даже не представляет себе реальный механизм воплощения».

За предложением работника так же могут стоять его скрытые личные интересы. С подобным случаем довелось столкнуться Александру Щетинину, директору по персоналу Группы предприятий Агрика (г. Москва): «Была предложена схема изменения системы оплаты труда на производственном предприятии, которая могла привести к сильному разрыву между уровнями дохода сотрудников различных структурных подразделений, и как следствие социальному конфликту. Конечно, её отклонили».

Как же сохранить боевой дух инициативных сотрудников? Существует много способов. Руководитель или собственник бизнеса должен сам выбрать метод поощрения в зависимости от системы мотивации, корпоративной культуры компании. Но главное - создать психологический комфорт для проявления инициативы со стороны сотрудников, моральные поощрения, всячески приветствовать их активность. Как правило, руководители большинства компаний не умаляют важности поощрений. «Мы стараемся самим фактом внимания к идеям сотрудников давать им психологическое осознание важной роли каждого в коллективе, сообщает Андрей Сенов (ООО "Альт-Инвест"), - Кроме того, новый проект, вытекающий из предложенной инициативы, может быть поручен этому же сотруднику, что повышает его уровень (новая должность, новые подчиненные) и заработную плату». Дальше пошли руководители ОАО «Волжская Текстильная Компания»: «За сам факт подачи предложения в течениенедели выплачивается фиксированное вознаграждение, - заявляет Сергей Литти (ОАО «Волжская Текстильная Компания»), - При наличии экономического эффекта выплачиваются проценты от него, после внедрения инициативы. Более того, в ВТК проводятся конкурсы, направленные на стимулирование активности персонала, со значительными призами. Так, наиболее активный сотрудник, подавший наибольшее количество предложений, активно участвующий в проектах, обучающейся на специальных программах подготовки экспертов по повышению эффективности (есть на ВТК такие программы) получит приз – автомобиль».

Ирина Кочелаева ("Евроменеджмент") предлагает ещё один способ организовать творческую энергию работников: «Для того чтобы не убить инициативу, грамотно управлять творческим и интеллектуальным потенциалом, можно предложить создать некую «инициативную группу», проще говоря, «инкубатор идей», в состав которой и войдут такие сотрудники. Возглавить этот «Совет» должен обязательно опытный и компетентный руководитель, который может оценить «идею» и донести ее до руководства компании».

По мнению экспертов, системность работы с инициативами исключает возможные отрицательные моменты, с ними связанные. Если каждая идея работника, которая имеет потенциально какие-то риски, будет всесторонне обсуждаться и анализироваться, можно избежать многих потерь.

И всё-таки, как бы не было хлопотно с инициативными подчинёнными, именно они – движущая сила любого бизнеса. Татьяна Сорокина («Юнит-Консалтинг») убеждена: «Предложения от специалистов, например, менеджеров по продажам дают неоценимую по значимости информацию: эти люди с «передовой», они знают и чувствуют рынок. Очень часто их идеи и советы могут принести огромную пользу в развитии бизнеса и отдельных его направлений. Наши консультанты также обладают огромным опытом работы как внутри компании, так и как внешние специалисты и было бы как минимум неразумно не использовать их опыт и знания».

«хорошим примером, - подхватывает разговор Александр Щетинин (Группа предприятий Агрика), - может послужить инициатива, поступившая от работников отдела продаж, по внедрению системы наставничества (по аналогии с производственной). Благодаря её внедрению, мы смогли усовершенствовать систему обучения персонала и, как следствие, увеличить объемы реализации». Ещё один пример приводит Андрей Сенов (ООО "Альт-Инвест"): «Бесспорно, удачна идея внутрикорпоративной проверки проектов, выполняемых нашими консультантами. То есть, выделается консультант, не занятый в данном проекте, чтобы со стороны проверить результат работ. Это позволяет не только поднять уровень конечного консультационного продукта и обеспечить дополнительный обмен знаниями внутри компании». Подобных примеров много во всех сферах бизнеса. Сергей Литти (ОАО «Волжская Текстильная Компания») сразу переходит к цифрам: «За два года реализации программы повышения эффективности ВТК реализовано более 300 проектов, более 400 полезных предложений. Одна из идей – перепланировка расположения конвейеров – повысила производительность труда на 70%».

Елена Код («eccentric»), настаивает на том, что любая идея, предложенная сотрудниками, непременно должна быть реализована: «Каждое предложение – это алмаз. Глупо выкидывать его в канаву, вместо того, что бы огранить и получить бриллиант».

Разумная организация и использование инициативы помогают компании динамично развиваться, избавиться от «текучки» кадров и занять устойчивую позицию на рынке, исключив всевозможные побочные эффекты. Получается, инициатива – бесспорное благо, если с ним умело обращаться.

Традиционно новые концепции придумывают специально обученные люди или руководители. Однако даже самому креативному управленцу идеи линейных сотрудников пришлись бы очень кстати. Кто знает, может быть, обычный менеджер по продажам вынашивает сенсационные мысли, реализация которых произведет фурор на рынке. Только как сподвигнуть работника делиться своими творческими замыслами, если утверждение «Инициатива наказуема» прочно сидит в головах многих? Как побороть эти страхи и создать атмосферу, в которой специалистам хотелось бы озвучивать собственные предложения?

В нужном месте, в нужное время

Требовать от сотрудника проявления инициативы — можно и даже нужно. Только необходимо расставить акценты так, чтобы работники понимали, когда и где уместно предлагать свои новаторские концепции.

Не секрет, что существуют организации, где специалист, размахивающий планом продвижения компании перед кабинетом начальника, — нонсенс, который, мягко говоря, не приветствуется руководством.
→

Кроме того, существуют категории специалистов, которым проявление инициативы не положено по должностной инструкции.
→

«Далеко не все сферы деятельности компании в принципе предполагают отступление от строгих процедур, последовательностей действий. Например, трудно представить, с какой инициативой может выйти на руководство банковский служащий, водитель электропоезда в метро, финансовый контролер», — считает Екатерина Крупина, генеральный директор Кадрового агентства уникальных специалистов.

Поэтому прежде чем требовать от сотрудника каких-либо рационализаторских предложений, необходимо показать, что это поощряется и добровольцам не грозят никакие карательные меры.
→

«Для того чтобы сотрудники проявляли инициативу, обращались с идеями, в компании должны быть созданы определенные условия. Микроклимат в коллективе, сам дух компании должен располагать к тому, чтобы сотрудники хотели что-то улучшить, рождали идеи», — говорит Екатерина Крупина.

Другое дело, когда руководство не просто создало соответствующую атмосферу и деликатно намекает, что идеями нужно делиться, а уже напрямую просит проявить хоть какую-нибудь инициативу. И если подобные призывы остаются без ответа, необходимо принимать соответствующие меры.

Под прессом страха

Изначально нужно понять, почему сотрудники боятся инициативы. Во-первых, страх быть непонятым руководством часто перебивает желание стать новатором. Во-вторых, существует вариант, что реализацию идеи поручат ее автору, причем путем применения исключительно личных ресурсов и возможностей.

Екатерина Крупина подтверждает, что страхи сотрудников относительно проявления инициативы могут быть обусловлены тем, что на них полностью повесят исполнение данного проекта. Поговорка «Инициатива наказуема» из советских времен еще жива в памяти специалистов.

Владимир Якуба, старший партнер компании Tom Hunt, рассказывает, что бывает так, когда сам сотрудник не хочет проявлять инициативу в предложении новшеств: «Причины кроются, возможно, в отсутствие творческой составляющей, в недостатке специальных знаний, в незаинтересованности и нежелании проявления инициативы. Многие считают себя исполнителями — и не более того».

Как побороть все эти страхи и вдохновить сотрудников на озвучивание предложений и идей?

Генератор идей
→

«С подобными причинами руководству стоит бороться путем организации обучающих и мотивационных тренингов, собраний с целью применения метода "кнута и пряника" в разумных его пределах. Можно сказать сотруднику: "Каких результатов ты хочешь добиться в нашей компании по истечении 3–6 месяцев? Получения соответствующего опыта, навыков, может быть, повышения в должности? Тогда работай, предлагай идеи, проявляй инициативу в достижении общих целей компании!" Нужно ставить перед человеком задачу, использовать так называемую технику "слабо?": если сможешь преодолеть некий барьер, в какой-то степени переступить через себя, начать активно, с энтузиазмом действовать во благо компании, то по результатам труда руководство поощрит твои старания», — советует Владимир Якуба.

Не менее важно дать понять (возможно, провести общее собрание), что лишней работой инициаторов загружать не будут и наказывать за то, что идея плоха или несвоевременна, — тоже. И не стоит забывать о коммуникациях: у работников должна быть возможность устно или письменно преподнести свои идеи. Если руководитель баррикадируется в кабинете, а связь с ним возможна только посредством личного секретаря, вряд ли кому-то захочется штурмовать эту «крепость», чтобы поделиться наработками.

Владимир Якуба утверждает, что побороть страх сотрудников в проявлении инициатив также можно, например, объявив худший возможный результат: «Следует объяснить подчиненному, что если он не справится, не реализует идею, его, во-первых, не уволят. Во-вторых, он получит ценный, незаменимый опыт. Необходимо со стороны руководства морально поддерживать, настраивать работника на достижение высоких результатов».

Для налаживания процесса генерации идей сотрудниками директор по персоналу компании Ozon.ru Валерия Миненкова рекомендует использовать элементы PR: «Например, можно выбирать самых инициативных и делиться их историями успеха со всеми — публиковать эти истории на корпоративном сайте, в журнале, отмечать этих людей на корпоративных праздниках, снимать небольшие фильмы и так далее».

Элла Михайлова резюмирует, что необходимо особо отмечать успешно выполненные задачи, а на неудаче не фиксировать внимание. Лучше спокойно разобрать сложные моменты и поискать пути их решения. Эксперт считает, что при таком подходе сотрудникам не будет страшно проявлять инициативу.

Кнут или пряник?

Предположим, сотрудники убеждены, что предлагать свои идеи — можно и важно. И даже готовы взяться за реализацию придуманной концепции. Что дальше? Можно ли наказывать работника, если он завалил собственный проект и такая, на первый взгляд, хорошая идея провалилась?
→

«Ни в коем случае не стоит наказывать специалиста, если он не реализовал идею в должном виде. Возможно, он только в начале своего творческого пути, и слишком явная демонстрация руководством недовольства в отношении его неудачи может спровоцировать появление неуверенности в будущих проектах. Показательный "разбор полетов" никаких плодов не принесет. А личная беседа, в ходе которой следует сделать "работу над ошибками", проанализировать допущенные в работе оплошности, поможет избежать провала в реализации последующих идей», — уверяет Владимр Якуба.

Понятно, что инициаторов (особенно успешных) нужно каким-то образом поощрять, чтобы остальные сотрудники стремились следовать их примеру. Если в качестве награды будет выступать одно сухое «спасибо», то даже самый непоседливый работник вскоре махнет рукой на все рационализаторские идеи. Проще тихо трудиться и не создавать себе проблем в виде всевозможных творческих замыслов.

Эксперты солидарны в том, что, как ни крути, а самая лучшая награда — это деньги. Материальная мотивация — своеобразный двигатель идей.

Валерия Миненкова считает, что за реализацию инициативы можно премировать: «Если премия заработана справедливо, на понятных для всех сотрудников условиях, почему бы не ввести материальное стимулирование? Только есть один важный момент: тем, кого пока не премировали, важно понимать, что они могут сделать, чтобы заработать такую премию. Если компания обеспечивает прозрачные условия премирования, это будет мотивировать».
→

«Безусловно, необходимо поощрять начинания сотрудников, даже тех, которые не дошли до реализации своего замысла. Если же какая-то идея была внедрена в работу и начала давать плоды, то, во-первых, надо донести до всех сотрудников компании, кто автор данной идеи, а во-вторых, надо каким-то образом отметить новатора материально. Например, сотрудник нашего агентства внес на рассмотрение идею, которую руководство компании уже давно обдумывало и вынашивало, но не хватало исполнителя, который помог бы технически ее реализовать. Получилось, что сотрудник как нельзя кстати выдвинул идею, при этом он готов был заняться воплощением данного проекта — в итоге он его и возглавил», — приводит пример Екатерина Крупина.

Но и нематериальную мотивацию никто не отменял. Признание (как личное — от руководителя, так и публичное — от коллектива) — прекрасный стимул для генерации новых идей. Сюда же можно включить и перспективы карьерного роста: кто проявляет инициативу, тот и двигается вверх по служебной лестнице. Самое главное, чтобы все это работало, а обещания, данные сотрудникам, не были пустым звуком.

Владимир Якуба считает, что моральное поощрение необходимо — оно вызовет у сотрудника чувство необходимости, значимости для компании. Внимание руководства многим помогает самоутвердиться в коллективе. Но все же, по словам эксперта, именно система денежной мотивации (или же возможность продвижения по карьерной лестнице) в большинстве случаев «делает свое доброе дело» гораздо эффективнее, чем похвала на словах.

Члены вашей команды менее активны, чем хотелось бы? Вы расстроены, что они не ищут творческие решения в работе? Или они чувствуют себя ограниченными правилами и соглашениями? Если вы ответили «да» на любой из этих вопросов, то пришло время побудить ваших сотрудников начать проявлять инициативу.

Люди, которым не хватает инициативы, не реализуют свой потенциал. Они приходят на работу в 9:00, делают вид, что занимаются чем-то важным, и уходят домой в 17:00. Их может совсем не беспокоить работа, или они могут быть разочарованы тем, что руководство «не позволяет» им думать самостоятельно. В любом случае это проигрышная ситуация.

Кажется, что поощрение инициативы сотрудников – это сложно. Но если вы внесете изменения в рабочую культуру, то абсолютно точно увидите положительный результат (он выходит далеко за рамки отдельных лиц). Когда люди думают и действуют самостоятельно, это помогает командам или организациям снова «разжечь огонь».

В статье мы рассмотрим важность поощрения инициативы в коллективе и расскажем, как этого добиться.

Когда инициатива – это не самая хорошая идея

Инициатива уместна не всегда. В некоторых случаях она может навредить, даже если используется с лучшими намерениями. Например, членов команды это может отвлекать от выполнения основных обязанностей, а лиц, принимающих решения, – от проблем, которые им нужно решать. Кроме того, люди могут использовать инициативу в корыстных целях, например для личной выгоды или моментов триумфа. Также они могут принимать неудачные решения из-за недостатка ключевой информации.

Инициатива становится проблемой, когда успех зависит от людей, которые должны находиться в определенном месте в определенное время и выполнять определенные задачи в точной последовательности. Представьте себе сотрудника банка, который смягчает правила, чтобы дать кредит отчаявшейся молодой паре. Иногда просто необходимо четкое следование правилам.

Преимущества поощрения инициативы сотрудников

Инициатива может стать той самой искрой, которая нужна лидеру, чтобы «оживить» вялых, незаинтересованных и сосредоточенных на процессе, а не на результате сотрудников. В компаниях, где поощряется инициатива, люди максимально вовлечены в рабочий процесс; они активны и заинтересованы в положительных результатах. Такие компании легко привлекают (и сохраняют) лучших сотрудников.

Люди, чья инициатива поощряется, обычно более проворны, отзывчивы и жизнерадостны. Когда жизнь делает крутой поворот, они действуют быстро, гибко и разумно. Например, когда оборудование выходит из строя, или клиенты неожиданно меняют решение, инициатива может спасти ситуацию.

Люди, которые думают и поступают независимо, могут провоцировать изменения и способствовать постоянному улучшению. Менеджеры часто признают инициативы только для небольшого числа стратегий, тогда как члены команды опираются на более широкий опыт. Это помогает организациям развиваться в новых интересных направлениях.

Сотрудники, проявляющие инициативу, могут сэкономить ваше время, и вы сможете сосредоточиться на других важных задачах. Помните о том, что делегирование ответственности и децентрализация стирают традиционные границы между менеджером и членами команды. Не все менеджеры чувствуют себя комфортно в таких условиях.

Рекомендуем воспользоваться этим, чтобы тратить меньше времени на контроль и больше – на свою работу. Рабочие отношения станут более качественны, ведь люди получат новые обязанности, а значит, будут знать, что вы им доверяете.

Как стимулировать инициативу

Предлагаем 4 стратегии, которые помогут побудить сотрудников принимать самостоятельные решения и создать более динамичную команду.

1. Решите, что для вас важно

Прежде чем начать поощрять инициативу в команде, важно обозначить свои цели.

Определите, чего вы хотите достичь. Когда у людей есть четкие цели в голове, они могут взять на себя ответственность за их достижение. Кстати, вы можете попросить сотрудников помочь вам составить программное заявление, где вместе распишете миссию команды.
Цель должна быть важнее процесса. Сделайте акцент на том, что личные и коллективные цели и цели компании должны быть на первом плане, а процесс работы должен быть гибким и открытым для изменений.
Анализируйте риски. Анализируя и сообщая о рисках в обычных ситуациях, вы поощряете людей проявлять осознанную инициативу, когда это необходимо.
Установите проверки качества работы. Как лидер вы должны убедиться, что члены команды работают эффективно и качественно. Поощрение инициативы не означает отказ от своих обязанностей; наоборот, это означает ваше максимальное «включение» в работу. Подумайте, как можно поддерживать и контролировать сотрудников на расстоянии.
Определите «фиксированные нормы» и главные ценности. Важно обозначить (и продолжить распространять) основные ценности организации, чтобы люди знали, когда им следует придерживаться правил. Установите руководящие принципы относительно того, что члены команды должны делать в стандартных ситуациях, и выделите установленные обязанности и процессы. Не устанавливайте слишком много параметров, иначе вы можете помешать инициативе.

2. Повышайте компетенцию сотрудников

Для того чтобы люди могли думать и принимать решения самостоятельно, они должны быть компетентны.

Обеспечьте обучение. Соответствующее обучение членов команды поможет им проявлять инициативу и предлагать инновационные решения. Используйте перекрестное обучение и делайте акцент на инициативности, помогая людям выявить пробелы в навыках и знаниях. Также включите в обучение методы развития критического мышления, способы принятия решений, управления рисками и развития навыков. Все это поможет сотрудникам оценивать ситуации и предпринимать компетентные действия.
Предоставьте доступ к информации. Предоставьте коллективу ресурсы, чтобы они могли принимать обоснованные решения и превращать хорошие идеи в успешные действия.
Обозначьте уровни управления. Убедитесь, что сотрудники наделены соответствующими полномочиями. Например, им могут понадобиться дискреционные полномочия, такие как право подписи счета или права на работу с поставщиками, если их должности предполагают управление финансами или персоналом.
Поощряйте инициативу. Поощряйте людей думать и действовать самостоятельно. Фраза «Не приходи ко мне с проблемами – приходи с решениями» особенно подходит здесь!

3. Сделайте так, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно

Одной только компетентности недостаточно для того, чтобы люди проявляли инициативу; им нужно чувствовать уверенность.

4. Подумайте, что еще можно сделать

Все люди разные, и, хотя некоторые с удовольствием пользуются возможностью принимать самостоятельные решения на рабочем месте, другим для этого требуется больше времени. Вот несколько дополнительных советов для поощрения инициативы сотрудников:

Предложите мотивационные стимулы. Они могут быть как финансовыми, так и более скромными – от простой похвалы до наград. Все они будут одинаково эффективны.
Измените свой стиль управления. Небольшие изменения в стиле управления могут оказать большое влияние на членов команды. Помните, что предоставление людям возможности проявить инициативу – это не признак слабости лидера; скорее наоборот. Не бойтесь потерять инициативу – поделитесь ею с людьми.
Внедрите инициативность в культуру вашей команды. Это будет побуждать людей действовать самостоятельно. Инициатива может начинаться с индивидуума, но часто она зависит от поддержки других, которые помогают добиться успешных результатов.
Создайте разнородную команду. В коллективе с широким спектром навыков, опыта и знаний люди не боятся быть решительными. Они творчески подходят к работе, свободнее взаимодействуют друг с другом, принимают правильные решения, устанавливают доверительные и уважительные отношения и продуктивно работают.

Заключение

Поощрять сотрудников проявлять инициативу – это всегда риск, но «активный самостоятельный подход» членов команды становится все более необходимым на многих рабочих местах. Свобода действовать самостоятельно может превратить отстраненных, неэффективных и сосредоточенных на процессе, а не на результате сотрудников в энергичных, увлеченных и преданных работников, которые сфокусированы на конечном результате.

Первое время вам может быть некомфортно делегировать ответственность, но как только вы увидите плоды своей работы, вы убедитесь в преимуществах делегирования.

Чтобы мотивировать сотрудников самостоятельно принимать решения, сначала установите основные правила, а затем работайте над повышением компетентности и уровня доверия в коллективе.

Уволить перспективного сотрудника, или глумиться над ним "кнутом" как вы говорите, все равно что признать, что для вас любой олигофрен, шагающий строевым шагом важнее прибыли. Это бизнес, а не Армия.
Вот мы говорим - нам нужна прибыль, нужна дисциплина, а давайте посмотрим на Игоря не как на производственную единицу, а как на личность: что это за человек? какие у него потребности? Деньги? Рост? Признание? может он перерос уже свою должность? можете ли Вы предложить ему повышение? смену, расширение сферы деятельности, дополнительную ответственность? нужно смотреть на этот тандем - сотрудник+компания. Еще имеет значение вел ли он так себя всегда: т.е. насколько глубоко в характере присутствует свойство непокорности - это это? часть личности, или реакция на ситуацию? Если он таков изначально, нужно принимать его целиком, и использовать как есть (ну или НЕ использовать вовсе).
А при войне Начальник-Игорь, начальник проигрывает при любом ее исходе.
Поэтому кнут мы уберем подальше, и подумаем что можно предпринять.

"признать Игоря": вызвать Игоря, и 1 на 1 сказать ему все что Вы о нем думаете: да, именно что он классный, и незаменимый (он это и сам знает, но признание, тем более заслуженное, от Руководителя - ценная мотивация, и зачастую скупятся на нее начальники, и порой бывает достаточно только этой меры). А потом можно добавить, что с него всем сотрудникам можно брать пример, если бы он не опаздывал, и надлежаще выглядел.

"выровнять стоимость": Все имеет свою цену, и любой сотрудник понимает свою "стоимость", и Игорь тоже. Своим поведением он снижает свою стоимость, т.о. со своей стороны выравнивает чаши соглашения "он-работа".

"объективная необходимость". Игорю нужно дать понять, что дисциплина - не Ваша личная блажь, и не прихоть, а необходимость. В ход можно пустить и назначение планерок с утра пораньше, и внезапные встречи с клиентами, когда он в непотребном виде, и т.д. Суть сводится к тому, чтобы ему стало неудобно не соблюдать дисциплину по объективным причинам, без привязки к личностям.

"цена странностей". Если ничего не действует, можно оставить Игоря "как есть", и обыграть ситуацию как будто так и надо: занять перед остальными сотрудниками позицию, что Вас не интересует способ, а важен результат, и заняться не Игорем, а остальными: хотите быть как Игорь - будьте. Но во всем. И в показателях работы в том числе. А если не можете - извольте соблюдать правила. Уверена, мало кто сможет соответствовать по эффективности Игорю, а правила соблюдать большинству проще. Не буду углубляться в тему "ИБД", и того, что некоторые работают, а некоторые ходят на работу. Постепенно к успешному сотруднику возникнет зависть, и он потеряет авторитет "антилидера". Игорь не изменится, но Вы сохраните остальных.

"незаменимых нет". Бывает, что человеку некуда больше расти в компании, или может он вырос вообще из той деятельности, и пропал интерес, и он начинает расти "в сторону", как ваш Герой.
Есть громкое слово "планирование карьеры", а суть сводится к тому, чтобы поговорить с человеком - что он думает о будущем, каковы его мечты. Мое личное имхо - нет у нас морального права мешать человеку развиваться. Он шел с Вами, приносил пользу, если нет больше возможности продолжать движение вместе - отпустите. Я бы сказала примерно следующее: "Игорь, ты большой молодец, и много значишь для компании, и я хочу, чтобы твой талант рос и способности развивались. Мне кажется, что ты готов к более масштабной деятельности, и можешь рассчитывать на мои рекомендации, а пока - вот тебе подопечный". Так Игорь становиться наставником и передает свои знания, а с подопечным Вы предварительно проводите воспитательную работу на тему что можно, а чего нельзя, чтобы с передаваемыми знаниями не прихватил "заразу". И, да, знания еще хорошо бы переложить на бумагу.

Читайте также: