Сокращение численности сотрудников организации может привести к выходу из кризисной ситуации

Опубликовано: 07.05.2025

Судебная коллегия не может согласиться с выводами суда первой инстанции о признании незаконным приказа о прекращении трудового договора с С.

Однако вопреки приведенной норме суд первой инстанции принимает решение о признании приказа об увольнении С. незаконным

Определением судебной коллегии решение суда первой инстанции отменено с направлением дела на новое рассмотрение в тот же суд

Основанием для отмены или изменения судебных постановлений в кассационном порядке является существенное нарушение норм материального или процессуального права

О предстоящем увольнении в связи с сокращением численности или штата работников организации работники предупреждаются работодателем персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения

Среди нарушений встречается уведомление работника по электронной почте о том, что работник уволен в связи с сокращением штатов, а датой увольнения считается дата получения уведомления

Последствия мирового финансового кризиса уже начали сказываться на реальном секторе экономики России. Если в начале кризиса казалось, что он затронет только банковские учреждения, то сейчас видно, что это не так, кризис ушел глубоко, и его последствия отразятся на многих.

Ленты новостей периодически сообщают о новых компаниях, которые снижают объемы производства либо вовсе останавливают его и сокращают сотрудников или отправляют их в вынужденный отпуск.
По подсчетам Международной организации труда, около 20 миллионов человек из-за финансового кризиса могут остаться без работы к концу 2009 года.

Ожидаемые сокращения работников не выходят за рамки «среднестатистических», заявил замминистра здравоохранения и социального развития Максим Топилин на заседании Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений. По его данным, на сегодняшний день 1 076 предприятий из 76 регионов России объявили о предстоящем высвобождении кадров - всего примерно 45 тысяч человек.

Эти заявления вызвали недоверие со стороны профсоюзов. Так, по данным профсоюза угольной отрасли, уже сейчас крупнейшие добывающие предприятия несут миллиардные убытки, которые, безусловно, бьют по шахтерам. «К примеру, в Кузбассе на 25 процентов сократили заработную плату инженерно-техническому персоналу. Кое-где уже начались задержки выплат. Часть предприятий при этом готовят дополнения к трудовым договорам о переходе на 3 - 4-дневную рабочую неделю или приказы об отпусках без сохранения заработной платы», - пояснил председатель профсоюза угольной отрасли Иван Мохначук. Аргументация руководства компаний, по его словам, проста: эти меры позволят не сокращать рабочие места.

Данные Союза промышленников и предпринимателей тоже не очень-то оптимистичны. По словам руководителя РСПП Александра Шохина, половина компаний уже урезают свои инвестиционные и социальные программы, треть планирует уменьшить объемы производства, половина не исключает сокращение штатов или отправку работников в отпуска без сохранения заработной платы. 40 процентов компаний прогнозируют снижение уровня оплаты труда или ее задержку .

Среди компаний, планирующих сокращение наиболее большого количества сотрудников, «лидирует» Магнитогорский металлургический комбинат: здесь собираются оставить без работы 3 000 человек. За ним следует ритейловая компания «Патэрсон» - здесь без работы могут остаться 1 600 человек. Более двухсот сотрудников потеряют работу на Байкальском целлюлозно-бумажном комбинате, Банке Москвы и в МГТС. Еще столько же покинет штаты медиакомпаний «Амедиа» и РБК. «Евросеть» объявила о сокращении офисного персонала на несколько процентов.

Сбербанк планирует в течение ближайших пяти лет сократить каждого четвертого сотрудника, так было указано в новой пятилетней стратегии развития Сбербанка, которую одобрил его наблюдательный совет в октябре. В стратегии указывалось, что в 2013 году число сотрудников не превысит 200 - 220 тыс. человек по сравнению с 270 тыс. работающих в Сбербанке на данный момент .

Металлургические и машиностроительные предприятия Челябинской области уволят около 5,16 тысяч человек. Соответствующие уведомления в центры занятости населения в октябре направили 17 предприятий и организаций, передает ПРАЙМ-ТАСС. Как сообщил агентству заместитель начальника главного управления по труду и занятости Челябинской области Александр Захаров, ОАО «Челябинский трубопрокатный завод» уведомило о намерении уволить по сокращению штатов 2 тысяч 200 работников, ОАО «Комбинат «Магнезит» — 550 человек, ЗАО «Кыштымский медеэлектролитный завод» — 370 человек, ОАО «Уфалейникель» — 350 человек, ЗАО «Нязепетровский краностроительный завод» — 495 человек.

В условиях кризиса некоторые работодатели не соблюдают все требования трудового законодательства.

Наиболее распространенные способы «сокращения издержек» в период кризиса, применяемые в организациях:

- установление режима неполного рабочего времени (возможные нарушения: работодатель устно просит работников, чтобы они написали заявления об изменении им графика работы. Также некоторые работодатели считают: несмотря на то, что работнику установлен режим неполного рабочего времени, работать он должен столько же, сколько и раньше, однако платить ему можно теперь меньше);

- отправление работников в отпуск без сохранения заработной платы (здесь также возможны нарушения со стороны работодателей в принуждении работников написать заявления в «добровольно-принудительном порядке»);

- сокращение численности или штата работников организации (возможные нарушения: принуждение работников «добровольно» уволиться по собственному желанию).

С. обратилась в Первоуральский городской суд с иском о восстановлении на работе, оплате времени вынужденного прогула, компенсации морального вреда и судебных расходов. В обоснование заявленных требований С. ссылалась на то, что работала в ООО «Первоуральский завод комплектных металлических конструкций – Кометкон» - на постоянной основе, занимая должность начальника управления по экономике и труду. Приказом она уволена по п. 3 ст. 77 ТК РФ по собственному желанию на основании личного заявления работника. Оспаривая увольнение, С. указывала, что заявление на увольнение по собственному желанию она вынуждена была написать под давлением со стороны администрации предприятия - заместителя генерального директора А., начальника отдела кадров Г. и юриста предприятия Ю. Фактически желания увольняться с предприятия у С. не было. Основанием к увольнению, по мнению истицы, послужило то, что на предприятии сменился директор, намечался процесс расформирования управления по экономике и труду, и должность С. попадала под сокращение. Чтобы не производить увольнение по сокращению, ей стали предлагать уволиться по собственному желанию. А когда она отказалась, со стороны администрации последовали претензии к ее работе, замечания. Ее вновь пригласила к себе заместитель генерального директора по экономике и финансам А. и предложила написать заявление об увольнении по собственному желанию. При этом присутствовали начальник отдела кадров Г. и юрист Ю. С. отказалась, после чего А. ей сказала, что администрация найдет способ уволить ее по другой формулировке, то есть «по статье». Думая, что генеральный директор сможет разобраться в данной ситуации, она в тот же день написала докладную на его имя по поводу принуждения ее к увольнению и отдала в секретариат, где докладная была зарегистрирована. Однако докладная ей была возвращена без какой-либо резолюции. И в тот же день ее уже ознакомили с приказом о наложении дисциплинарного взыскания - выговора. На следующий день другой приказ также содержал наказание в виде выговора и лишения ее премии. С приказами она была не согласна, но, понимая, что ее действительно могут уволить по компрометирующим основаниям, была вынуждена написать заявление об увольнении по собственному желанию.

Считая увольнение неправомерным, С. просила восстановить ее на работе, взыскать заработную плату за дни вынужденного прогула и компенсацию морального вреда в размере 20 тыс. рублей. В дальнейшем С. изменила свои требования, указав, что не настаивает на восстановлении ее на работе в прежней должности, поскольку трудоустроилась на другое место работы. Тем не менее, просила признать ее увольнение по собственному желанию незаконным, взыскать заработную плату за дни вынужденного прогула в сумме 50 400 рублей, компенсацию морального вреда в сумме 20 000 рублей, а также расходы на оказание помощи представителя в сумме 5 000 рублей.

Представитель ответчика Т.А. Юрченко оспаривала исковые требования С., поясняя, что С. сама написала заявление об увольнении по собственному желанию, никакого давления при этом на истицу не оказывалось. Увольнение С. объясняла тем, что она нашла другое место работы, поэтому просила отпустить ее без отработки. Заявление было подписано, и издан приказ об увольнении. При издании приказа об увольнении С. были соблюдены требования трудового законодательства. Докладная записка С. юридической силы не имеет, так как не содержит никаких резолюций директора.

Решением Первоуральского городского суда приказ об увольнении С. по п. 3 ст. 77 ТК РФ (по собственному желанию) признан не соответствующим нормам трудового законодательства (незаконным), в пользу С. взыскана заработная плата за дни вынужденного прогула, компенсация морального вреда, расходы по оплате помощи представителя.

ООО «ПЗКМК-Кометкон» решение суда обжаловало. Кассационная инстанция пришла к следующему выводу.
В соответствии со ст. 362 Гражданского процессуального кодекса Российской Федерации, основанием для отмены или изменения судебных постановлений в кассационном порядке является существенное нарушение норм материального или процессуального права.

Порядок и условия расторжения трудового договора по инициативе работника определены в ст. 80 ТК РФ. Расторжение трудового договора по инициативе работника допустимо в случае, когда подача заявления об увольнении являлась добровольным его волеизъявлением. Если работник утверждает, что работодатель вынудил его подать заявление об увольнении по собственному желанию, необходимо тщательно проверить эти доводы (п. 22 Постановления Пленума Верховного Суда Российской Федерации от 17 марта 2004 года № 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» (в ред. Постановления Пленума Верховного Суда РФ № 63 от 28. 12. 2006 г.).

Заявление должно быть добровольным волеизъявлением, а не результатом принуждения со стороны администрации. Иначе суд признает увольнение незаконным.

Исследовав материалы дела, суд первой инстанции пришел к правильному выводу, что подача истцом заявления об увольнении не выражала волю С., намерения увольняться с работы она не имела. Об этом свидетельствует ее докладная на имя генерального директора предприятия. Доводы представителя ответчика о том, что докладная не имеет юридической силы, поскольку не содержит резолюции директора общества, несостоятельны.

Вместе с тем судебная коллегия не может согласиться с выводами суда первой инстанции о признании незаконным приказа о прекращении трудового договора с С. по п. 3 ст. 77 ТК РФ.

В судебном заседании С. изменила свои требования в части восстановления ее на работе, указывая, что устроилась на другое место работы и не намерена возвращаться на работу к ответчику. Но в то же время С. просила признать свое увольнение незаконным.
В соответствии с ч. 3 ст. 394 ТК РФ, по заявлению работника орган, рассматривающий индивидуальный трудовой спор, может ограничиться вынесением решения о взыскании в его пользу указанных выше компенсаций. Суд первой инстанции правильно указал, что поскольку истица не настаивает на восстановлении ее в прежней должности, то суд вправе ограничиться взысканием заработной платы за дни вынужденного прогула. Однако вопреки приведенной выше норме суд первой инстанции принимает решение о признании приказа об увольнении С. незаконным.

Суду первой инстанции следовало предложить С. уточнить свои требования, поскольку признание приказа (увольнения) незаконным практически влечет за собой восстановление прежних трудовых отношений. Признав приказ об увольнении С. незаконным, суд первой инстанции фактически восстановил ее на работе, поскольку иного решения о расторжении трудового договора между С. и ООО «ПЗКМК-Кометкон» нет. Суд первой инстанции должен был в этом случае принять решение об изменении даты (формулировки) увольнения С., однако для принятия такого решения суд первой инстанции не уточнил, с какого времени истица считает расторгнутыми свои отношения с ООО «ПЗКМК-Кометкон» и по каким основаниям.

Исходя из решения вопроса о дате прекращения трудовых отношений, следует рассматривать и исковые требования С. о взыскании заработной платы за время вынужденного прогула. Поэтому решение суда первой инстанции в этой части также не может быть признано обоснованным.

При новом рассмотрении суду первой инстанции необходимо правильно установить обстоятельства, имеющие значение для дела, правильно применить действующее законодательство, постановив законное и обоснованное решение.
Определением судебной коллегии по гражданским делам Свердловского областного суда решение суда первой инстанции отменено с направлением дела на новое рассмотрение в тот же суд .

Сокращения численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя относится к расторжению трудового договора по инициативе работодателя.

При увольнении по сокращению численности или штата работников организации, работнику трудовым законодательством предусмотрен ряд гарантий и компенсаций (ст. 180 ТК РФ).

Работодатель обязан предложить работнику другую имеющуюся работу (вакантную должность). Увольнение допускается, если невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором (ч. 3 ст. 81 ТК РФ).

При угрозе массовых увольнений работодатель с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации принимает необходимые меры, предусмотренные ТК РФ, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашением.

Закон РФ от 19. 04. 1991 г. № 1032-1 (ред. от 18. 10. 2007 г.) «О занятости населения в РФ» (п. 2 ст. 25) обязывает работодателя сообщить о ликвидации организации, сокращении численности или штата работников организации и возможном расторжении трудовых договоров в письменной форме в органы службы занятости не позднее, чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий, и указать должность, профессию, специальность и квалификационные требования к ним, условия оплаты труда каждого конкретного работника, а в случае, если решение о сокращении численности или штата работников организации может привести к массовому увольнению работников, - не позднее, чем за три месяца до начала проведения соответствующих мероприятий.
Однако в небольших частных компаниях часто не соблюдается данное требование законодателя, и работника могут уволить буквально в один день. Среди нарушений также отмечается уведомление работника по электронной почте или в устной форме сотрудником кадровой службы о том, что работник уволен в связи с сокращением штатов, а датой увольнения считать дату получения уведомления, что опять же противоречит нормам трудового законодательства. Если письменного уведомления не было, работодатель не имеет права уволить работника по этому основанию. За нарушение трудового законодательства возможно привлечение к административной ответственности юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, в частности по ст. 5.27 КоАП РФ «Нарушение законодательства о труде и об охране труда», санкция которой предусматриваетналожение административного штрафа на должностных лиц в размере от одной тысячи до пяти тысяч рублей; на лиц, осуществляющих предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, - от одной тысячи до пяти тысяч рублей или административное приостановление деятельности на срок до девяноста суток; на юридических лиц - от тридцати тысяч до пятидесяти тысяч рублей или административное приостановление деятельности на срок до девяноста суток.

Работодатель с письменного согласия работника имеет право расторгнуть с ним трудовой договор до истечения этого срока, выплатив ему дополнительную компенсацию в размере среднего заработка работника, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении.

Российский союз промышленников и предпринимателей (РСПП) представил предложение в связи с кризисом аннулировать в Трудовом кодексе обязательство работодателя выплачивать увольняемому по сокращению штатов и не нашедшему новой работы сотруднику зарплату в течение двух месяцев, ограничившись увольнительным пособием - около одной месячной зарплаты. РСПП предлагает переложить на государство часть бремени по выплате выходного пособия работникам в случае сокращения штата. Речь идет об обсуждении идеи перераспределения выплаты уволенным сотрудникам, при котором государство возьмет на себя обязательство работодателя в течение двух последних месяцев выплачивать зарплату сотруднику, уволенному по сокращению штатов. Против предложения РСПП уже высказываются представители профсоюзов. По их мнению, увольнение людей не будет носить катастрофический характер .

Руководитель издает приказ о прекращении (расторжении) трудового договора с работником по форме № Т-8 , утвержденной Постановлением Государственного комитета Российской Федерации по статистике от 05. 01. 2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты», со ссылкой на приказ о сокращении численности (штата) или новое штатное расписание.

Разрешая иски о восстановлении на работе, суды обязаны выяснить, произведено ли в действительности сокращение численности или штата работников и соблюдены ли нормы трудового законодательства, регулирующие порядок высвобождения работников по данному основанию.

Нарушения трудового законодательства работодателями в условиях финансового кризиса могут стать массовыми, что недопустимо, поэтому нормы трудового права и судебная практика должны обеспечить максимальную защиту работников.

Газета «Коммерсантъ». 2008. 7 ноября. № 202(4019).

Архив Свердловского областного суда. Определение судебной коллегии по гражданским делам Свердловского областного суда. Дело 33-5127.

Российский союз промышленников и предпринимателей. Информационный обзор. 13. 10. 2008 г.

Наши юристы говорят, что экономический кризис и снижение объема производства на предприятии является очень сомнительной причиной для сокращения штата. А что же тогда мы должны указывать причиной сокращения должностей ненужных нам работников?

Ответ:

Трудовой кодекс Российской Федерации не содержит специальной статьи, в которой были бы прямо перечислены причины для высвобождения работников в связи с сокращением штата или численности работающих. Всем известно только юридическое основание. Им является пункт 2 ст.81 ТК. В той же статье 81 ТК изложен общий порядок высвобождения. В статьях 178-181 ТК предусмотрены гарантии и компенсации работникам в связи с расторжением трудового договора, а вот причины прямо не названы. Создается впечатление, что причины высвобождения работников возникают нежданно-негаданно или по личной прихоти работодателя. Но, к счастью это только впечатление.

Объективные причины для сокращения штата в законе найти можно! Они названы в ст.74 ТК РФ. Но для этого надо некоторым образом потрудиться. В данной статье закона предметом регулирования является изменение определенных сторонами индивидуальных условий трудового договора с работником, которое вызвано изменением в организации производства и труда на предприятии, т.е. изменением технологических или организационных показателей труда. Закон в ст.74 ТК исходит из того, что работодатель, заинтересован по своей инициативе производить изменения в организации производства и труда на своем предприятии в целях поддержания и развития производства, сбыта продукции и сохранения трудового коллектива. Закон знает, что работодателя к этому обязывает основная цель деятельности определенная его Уставом. Особенно важное, социальное и политическое значение указанное правило приобрело в условиях текущего экономического кризиса.

Изменение в организации производства и труда, как правило, влекут изменение индивидуальных условий трудового договора с работником, сохранить которые невозможно по причине объективного и необходимого характера производимых изменений на предприятии. Если работник не согласен работать в новых условиях, то трудовой договор с ним подлежит прекращению по п.7 ст.77 ТК. Это основное правило ст.74 ТК.

Наряду с основным правилом указанная правовая норма предусмотрела отдельный случай. Это предоставленное работодателю право устанавливать неполный рабочий день или неполную рабочую неделю в ходе реализации все тех же необходимых изменений в организации производства и труда на предприятии.

Закон специально подчеркнул цель с которой предоставлено такое право - это сохранение рабочих мест. Если работник отказывается работать в условиях неполного рабочего времени, то трудовой договор с ним подлежит расторжению по инициативе работодателя по п.2 ст.81 ТК. Как видим, речь идет о сокращении должности работника с предоставлением гарантий и компенсаций, предусмотренных законом при высвобождении по сокращению штата предприятия.

Таким образом, все прояснилось. Причиной сокращения штата является изменение в организации производства и труда, т.е. изменение технологических или организационных показателей труда на предприятии. Это справедливо, поскольку причина объективна и не связана с личными пристрастиями работодателя.

Если приказ о сокращении штата называет непосредственно производимые изменения в организации производства и труда, т.е. изменения технологических или организационных условий труда на предприятии, значит такое сокращение штата основано на законе. А если не называет, говорить о законности сокращения штата не приходится.

Осталось уточнить, что изменением технологических условий является изменение в технике и технологии производства т.е. совершенствование технологии производства в результате использования новых станков, машин, оборудования; внедрение результатов опытно-конструкторских, научно-исследовательских работ; выпуск новых видов продукции; изменение профиля производства.

Изменением организационных условий является структурная реорганизация производства т.е. внедрение новых систем управления и планирования производством, новых методов контроля; пересмотр и замена норм труда и норм выработки; аттестация и рационализация рабочих мест; внедрение новых систем учета финансовых и хозяйственных показателей; внедрение безопасных условий труда и способов надзора за их выполнением.

Удалова, Ю. А. Вывод предприятия из кризиса посредством оптимизации численности персонала / Ю. А. Удалова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 21 (259). — С. 268-271. — URL: https://moluch.ru/archive/259/59487/ (дата обращения: 26.05.2021).

В статье рассматривается понятие антикризисного управления, приводятся предпосылки возникновения кризисной ситуации и указываются виды кризиса. Выделяется несколько мер по выводу компании из кризиса, особое внимание уделяется оптимизация численности персонала предприятия. Определяются плюсы и минусы сокращения персонала как выхода предприятия из кризисной ситуации.

Ключевые слова: антикризисное управление, кризис, предприятие, стратегические мероприятия, управленческие решения, оптимизация численности персонала.

В процессе деятельности каждого предприятия существует вероятность наступления кризиса, и исключить данную вероятность полностью невозможно. В условиях кризиса предприятие обязано продуманно реагировать на отрицательные тенденции, проявляющиеся со стороны как внутренней, так и внешней среды. Учитывая все вышеперечисленные условия каждой компании необходимо грамотно осуществлять управление.

Антикризисное управление — это управление предприятием в условиях кризиса, либо управление, направленное на выведение предприятия из кризисной ситуации. В процессе антикризисного управления обеспечивается предотвращение кризиса компании, а также эффективное преодоление и ликвидация его негативных последствий.

Базисом антикризисного управления служит четкое понимание природы кризиса и причин его возникновения. Проявление признаков кризиса следует рассматривать как взаимодействие ряда факторов, а именно: внешних (политическая стабильность, внутренняя политика государства, конкуренция и т. д.) и внутренних (ресурсы и их использование, стратегия развития предприятия, квалификация персонала и др.). Кроме того, стоит упомянуть, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам, но и по своей сути [1, с.106].

Согласно модели В. Мюллера, кризисный процесс делится на 4 фазы:

Стратегический кризис. Во время этой фазы негативные тенденции, влияющие на функционирование компании, принимают долгосрочный устойчивый характер [2, с.186–187].
Кризис результатов. Во время второй фазы происходит ухудшение финансовых показателей, то есть падение выручки и прибыли, а также фаза характерна ростом задолженностей.
Кризис ликвидности. Данная фаза характеризуется неспособностью бесперебойно оплачивать в срок свои обязательства и предъявляемые к ним законные денежные требования. Отличие между третьей и четвёртой фазой состоит в том, что кризис ликвидности может быть преодолён в случае принятия акционерами решения о несении дополнительных затрат по привлечению средств [3, с.703].
Банкротство.

Иногда все четыре фазы кризиса могут развиваться достаточно быстро. В некоторых случаях кризис может проходить длительное время и сопровождаться неприятными симптомами до полного «спасения» бизнеса. А также, несущественный, с первого взгляда, кризис может привести к полному распаду предприятия [4, с.105].

Последствия неблагоприятного воздействия различных факторов возможно предвидеть и принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению. Именно поэтому одной из важнейших задач антикризисного управления является своевременное обнаружение кризиса в деятельности компании [5, с.16].

Помимо своевременного обнаружения предпосылок начала кризисной ситуации, антикризисное управление подразумевает под собой последующий выбор методов и направлений по борьбе с кризисом [6, с.56]. Выбор данных методов всегда индивидуален для каждого отдельно взятого предприятия, не существует универсальных процедур и точных схем, безотказно действующих во всех без исключения предприятиях. Такие схемы должны разрабатываться на предприятии с учетом его отраслевой принадлежности, стадии жизненного цикла, размеров, организационной формы, стадии кризисного процесса, особенностей управления и учета [7, с.86].

Детализированный по стадиям кризисного процесса алгоритм разработки антикризисных мероприятий, включает в себя следующие блоки: блок распознавания стадий кризисного процесса; блок выбора антикризисной стратегии в соответствии со стадией кризиса; блок выработки соответствующих им антикризисных мероприятий; блок оценки реализованной стратегии [8, с. 201].

Одной из распространённых мер по выходу компании из кризиса является оптимизация численности сотрудников предприятия, что чаще всего означает уменьшение количества персонала. Компании заинтересованы в оптимизации численности персонала по различным причинам. Одна из наиболее существенных — это объективная необходимость снижения издержек, в том числе — расходов на персонал. Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

– должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;

– затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину [9, с.5].

Стоит заметить, что сокращение численности персонала должно проходить без снижения эффективности производства, и, если это возможно, даже с её увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

Для того чтобы лучше разобраться в данном вопросе приведём в пример мнения различных авторов и ситуации, возникшие в процессе работы компаний, принявших решение сократить численность персонала.

Шекшня С. В. в своей книге «Управление персоналом современной организации» замечает, что потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Естественно, что организации должны принимать меры по приведению численности сотрудников в соответствие с их реальными потребностями, т. е. осуществить сокращение численности. В пример автор приводит опыт компании «Отис Элевейтор», которая в 1993, совместно с Правительством Москвы, создала предприятие МОС ОТИС, основным видом деятельности которого является обслуживание лифтов и эскалаторов. В момент создания в компании работало 2500 человек, в конце 1998 года — 1200. При этом число обслуживаемых лифтов практически не изменилось. Руководство компании произвело серьезную реорганизацию на основе внедрения современных методов технического обслуживания, что позволило значительно повысить производительность и обеспечить прибыльность операций в крайне неблагоприятных экономических условиях [10, с.91].

Также рассмотрим положительный пример американской компании «Agilent Technologies». Компания, крупный производитель научного оборудования, пострадав от кризиса 2008 года, в 2009 уволила 4000 сотрудников, то есть около 20 % персонала; при этом выручка сократилась на 22 %, и компания понесла убытки. Но когда в 2010 году выручка стала расти, Agilent возобновила наём персонала. Выручка в 2011 году, после окончания кризиса, на 22 % превысила результат докризисного 2007 г., в том числе благодаря поглощению Varian. Но даже после поглощения в компании работает меньше сотрудников, чем в 2007 г., а свободных денежных средств у нее почти вдвое больше — $3,5 млрд. Компания до сих пор «крайне осторожно» относится к вопросу увеличения штата, потому что шрамы, оставленные рецессией, еще живо напоминают о себе [11, с.61].

В статье «Оптимизация численности персонала. Кризисные реалии», авторства Чернова И., говорится о том, что в целях оптимизации численности персонала к нему нужно относиться как к важнейшему ресурсу, а ресурсами безусловно, нужно управлять. Это означает, что если есть такая возможность — штатную структуру нужно тщательно планировать, не поддаваясь шаблонам и стереотипам отраслей, если же вопрос стоит в повышении эффективности в целом — необходимо штатную структуру разрабатывать заново [12, с.1].

В подтверждение своего мнения он приводит реальный случай компании, торгующей кровельными материалами. В сезон у компании возник резкий рост продаж, для поддержки которого были дополнительно наняты четыре менеджера, хотя реально хватило бы и одного. Последствия не заставили себя ждать — сезон продаж кровельных материалов достаточно мал, и через два-три месяца компания столкнулась с провалом по продажам, скомпенсировать который усилия менеджеров не смогли. Реакция собственника была прогнозируема — численность персонала сократить. Из четырех сотрудников трое были уволены «По собственному желанию», во избежание конфликтов им было предложено написать именно такие заявления. Через некоторое время коллектив менеджеров ушел весь — люди не смогли работать, осознавая свою незащищенность, ведь объективно причин для увольнения набранного персонала не было [12, с.1].

Какой вывод можно сделать из всего вышесказанного? Одной из самых ключевых проблем является непродуманность проведения меры по оптимизации численности персонала. Как правило, руководители, не анализируя ситуацию, определяют процент сотрудников, который надо сократить. Эти цифры высчитаны математическим путем, и работники сокращаются независимо от объемов производства, специфики технологических процессов и от бизнес-процессов, которые выстроены в компании. Из-за скоротечности принятия данного решения совершается множество ошибок. Допущенные ошибки не снижают, а, напротив, значительно увеличивают расходы на персонал.

Однако, в тех случаях, когда сокращение персонала организации оправдано, необходимо и экономически обосновано, нужно относиться к сокращению как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи [13, с.43].

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью. Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. После этого необходимо спланировать программу сокращений и определить кандидатов на увольнение. Затем, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким». Чаще всего в условиях кризиса используется именно первый метод, так как при его применении процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами. [14, с.1].

В заключение хотелось бы сказать, что оптимизация численности персонала — это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его продуманно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но лучшим решением было бы выстраивать систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, при которых требуется сокращать численность персонала.

В условиях кризиса сокращение численности персонала является одним из факторов выживания компании. Но необоснованное сокращение численности существенно увеличивает риски не выполнения процессов в срок и с нужным качеством. А это может привести к потере клиентов, сокращению выручки и, как следствие, к банкротству организации. Может ли руководитель опираться на простую формулу для расчета численности персонала? Какова вероятность принять неправильное управленческое решение? Как можно использовать процессный подход и имитационное моделирование для определения оптимальной численности персонала? В статье Владимира Репина обсуждаются эти вопросы на примере моделей процессов, разработанных в среде Business Studio 4.0.

Введение

Во время кризиса 2008 года многие компании существенно сократили численность персонала. Причем такие сокращения довольно часто проводились без детального анализа. Руководители подразделений были вынуждены в сжатые сроки принять достаточно тяжелые решения по увольнению части своих сотрудников. Естественно, что после такой процедуры эффективность многих снижалась, страдало качество, повышались сроки производства продукции/услуг

Сегодня, в 2015 году в условиях очередного кризиса ситуация такова, что задача оптимизации численности персонала является ключевой для любого бизнеса. Может ли руководитель опираться на простую формулу расчета численности, предложенную, например, нормировщиком? Каким методом можно воспользоваться, чтобы принять обоснованные решения? Давайте рассмотрим пример простого процесса и проанализируем ситуацию, которая вокруг него складывается.

«Простой» процесс

На рис. 1. показан простейший . Он заключается в том, что три сотрудника, находящиеся на различных должностях, последовательно выполняют три операции по созданию документа для внешнего заказчика: находят нужную информацию, подготавливают и передают заказчику некоторый документ. Каждая операция (согласно хронометражу) длится 10 минут. Заявки от заказчиков поступают равномерно с интервалом в 5 минут (всего около 2000 заявок в месяц). Получится ли у нас рассчитать на пальцах, сколько сотрудников нужно для подготовки документов? Основным ограничением является срок подготовки документа — «в течение 1 рабочего дня с момента подачи заявки». Давайте попробуем. Полезное время работы сотрудника — 22*8*60 минут = 10560 минут. Время, требуемое одному сотруднику для обработки заявки, составит 2000*10 минут = 20 000 минут. Очевидно, что нужно иметь двух сотрудников на должности, А, чтобы обработать все заявки.

Посмотрим теперь, что будет в реальной ситуации. Для этого опишем рассматриваемый и проведем его имитационное моделирование в среде Business Studio 4.0. Для начала, пусть на каждой должности находится по одному сотруднику.

Рис. 1. Пример имитации процесса. Февраль 2015 г. 1920 заявок, 3 сотрудника

Результаты имитации процесса показывают (см. рис. 1), что в феврале 2015 года на вход процесса поступило 1920 заявок. Из них только 958 (почти 50%) было выполнено к концу месяца. На первой операции процесса возникла очередь длинной 6 дней 16 часов. Наши расчеты «на пальцах» подтвердились. Давайте посмотрим, что будет, если увеличить численность всех сотрудников вдвое. На рис. 2. показаны результаты соответствующей имитации.

Рис. 2. Пример имитации процесса. Февраль 2015 г. 1920 заявок, 6 сотрудников

На рис. 2 видно, что практически все заявки были выполнены. Длина очереди почти нулевая. Это означает, что численность по два сотрудника на каждой должности является оптимальной численностью для получения результата данного процесса (документ выдается «в течение 1 рабочего дня с момента подачи заявки» и даже быстрее). При этом мы, конечно, не учитывали прогулы, пьянки и беременность.

Любой скажет, что такие расчеты легко сделать безо всякого описания и имитационного моделирования процесса. Безусловно, это можно сделать ( учесть % неявки персонала на работу, беременность и другие факторы при помощи коэффициентов, как это делают опытные нормировщики). Но давайте посмотрим, можно ли будет так просто выполнить расчет в более реальной практической ситуации.

«Сложный» процесс

Усложним процесс следующим образом:

Заявки поступают неравномерно в течение дня;
Операции процесса выполняются не точно 10 минут, а их длительность имеет некоторое распределение (минимум — 6, максимум — 14 минут);
Существует определенный уровень «брака» при подготовке документов — 5% (выявляется потребителями при получении документов).

На рисунках 3, 4 и 5 показаны распределения соответствующих параметров, используемых при имитации.

Рис. 3. Распределение событий, запускающих процесс, по времени в течение дня

На рис. 3. видно, что пиковая нагрузка приходится на три часа дня.

Рис. 4. Распределение количества событий, запускающих процесс

В целом, распределения на рис. 3 и 4 подобраны так, чтобы общее количество заявок в месяц составляло около 2000, как и в предыдущем случае.

Рис. 5. Распределение времени выполнения операций (кроме проверки руководителем и клиентом)

На рис. 5. показано распределение времени выполнения операций процессов. Видно, что матожидание времени выполнения составляет 10 минут.

Вопрос. может рассчитать «на пальцах» по простой формуле, сколько сотрудников потребуется для результативного выполнения такого процесса? Вряд ли… скажет, что можно сделать расчет «по среднему», но он не будет учитывать пиковые нагрузки, которые для реального бизнеса и представляют наибольший интерес… И это только один простейший процесс. А сколько в организации сложных процессов? Обосновывая численность персонала по формуле, мы можем допустить ошибку, которая приведет либо:

Потерям избыточного количество сотрудников;
Снижению результативности , недовольству клиентов

Как видим, ни одна из указанных альтернатив нас не устраивает. Посмотрим, что покажет имитация процесса.

На рис. 6. показан пример имитационного моделирования с учетом указанных обстоятельств.

Рис. 6. Пример имитации процесса после усложнения ситуации. Февраль 2015 г. 2011 заявок, 6 сотрудников

На рис. 6 видно, что к сотруднику, выполняющему операцию «Находит нужную информацию» стоит очередь из заявок, длинна которой на конец месяца составляет немногим более 2 дней. мы не выполняем требования «В течение 1 рабочего дня с момента подачи заявки». Попытаемся увеличить численность сотрудников до 9 человек.

На рис. 7. показаны результаты соответствующей имитации.

Рис. 7. Пример имитации процесса после усложнения ситуации. Февраль 2015 г. 1971 заявка, 9 сотрудников

На рис. 7 видно, что при численности 9 человек (3 человека на каждой должности), очереди заявок практически нет.

Давайте предположим, что нам удалось провести работы по улучшению процесса, которые обеспечили:

Сокращение среднего времени выполнения каждой операции процесса на 30%;
Сокращению уровня брака до 1%.

Результаты имитации оптимизированного процесса показаны на рис. 8.

Рис. 8. Пример имитации процесса после оптимизации. Февраль 2015 г. 1953 заявки, 9 сотрудников

На рис. 8. мы видим, что очереди вообще нет. В связи с этим возникает подозрение, что сотрудники недостаточно загружены работой. Действительно, если посмотреть график работы сотрудника, занимающего должность С (рис. 9) видно, что он недостаточно загружен в первой половине дня, до пиковой нагрузки. Возникают мысли, как организовать работу так, чтобы в первой половине дня выводить меньше сотрудников и устранить соответствующие потери. Но это уже совсем другая история…

Рис. 9. График загрузки сотрудника, занимающего Должность С

Выводы

В данной статье мне хотелось обратить внимание читателя на следующие моменты:

В статье расскажем, как снизить расходы и повысить продажи за счёт сокращения штата. Объясним, кого из сотрудников уволить, а кого сохранить, не нарушив закон и увеличив эффективность бизнеса.

Кого уволить

В кризисное время одни сотрудники способны помочь компании, другие будут тянуть на дно. Решая вопрос, кого уволить, учитывайте несколько моментов:

В первую очередь должны быть уволены слабые и безответственные работники: те, кто не выполняет план продаж, плохо справляется с должностными обязанностями, регулярно нарушает дисциплину. Они вносят разлад в коллектив, который и без того напуган и подавлен.

Иногда бывает, что сотрудник не справляется с обязанностями, но при этом он прекрасный человек, душа компании, пользуется любовью и уважением коллег. В сложное время такие люди очень нужны в коллективе. Попробуйте поговорить с ним и выяснить причину его некачественной работы. Может быть, он не совсем понимает свои обязанности или плохо разбирается в продаваемом продукте. Может быть, система показателей настолько сложна, что человек не понимает, ради чего вкалывать. Предложите ему другую должность, на которой он сможет реализовать свой потенциал. Например, сотрудник принят на работу менеджером продаж, ему нравится общаться с людьми, он находит с ними общий язык, но вот его конверсия крайне низкая. Такой может преуспеть в должности SMM-менеджера.

В кризис некоторые сотрудники по объективным причинам становятся бесполезны. Например, магазин, кафе или офис переходит на удалёнку, следовательно, исчезает надобность в официантах, уборщиках. С увольнением таких работников будьте крайне осторожны. О том, как не нарушить закон при сокращении, мы поговорим далее.

Нужно ли сокращать отдел продаж

Решая вопрос, кого из сотрудников уволить, основное внимание направьте на отдел продаж, ведь именно продажи обеспечивают компании выручку.

Покупательский спрос снизился по объективной причине: из-за самоизоляции все сидят дома и покупают меньше. Неизвестно, сколько понадобится времени, чтобы спрос вернулся к прежнему значению.

Потребность в большом количестве менеджеров по продажам пока исчезла. Давайте посчитаем, поможет ли сокращение числа продажников снижению расходов и повышению эффективности компании.

Возьмём условную компанию. Отдел продаж состоит из семи менеджеров. Пусть на каждого сейлза (продажника) приходится по 1 000 лидов. Это условная ситуация, круглые цифры используем только для наглядности расчётов.

Расчёты представим в таблице. Цветом строк покажем уровень профессионализма:

Зелёный цвет — опытные профессионалы, скорее всего, давно работают в продажах. Из 1 000 лидов 20-25% они превращают в клиентов.

Жёлтый цвет — хорошие середнячки. С 1 000 лидов каждый из них приводит в компанию 140-180 клиентов.

Красный — отстающие продажники. Всего лишь 11-12% лидов они превращают в клиентов.

Ситуация 1. Докризисная

Общее число клиентов в месяц составляет 1 160. Чтобы рассчитать среднюю конверсию отдела продаж, количество клиентов разделим на количество лидов и умножим на 100% (т.к. это относительный показатель): 1 160 / 7 000 * 100% = 16,6%.

Это неплохие показатели, которые компания имеет благодаря высокой конверсии «зелёных» и «жёлтых» продажников. Хотелось бы всех лидов передать только лучшим и средним сейлзам, но они физически не успеют обработать такое количество заявок, поэтому даже плохие продажники компании нужны.

Для менеджера по продажам установлен оклад в размере 10 тыс. руб. и дополнительно к окладу KPI в размере 200 руб. за каждого клиента.

Лучший продажник приводит в компанию 250 клиентов, следовательно, он получает зарплату в размере: 10 000 + 200 * 250 = 60 тыс. руб. Худший продажник приводит в компанию в два раза меньше клиентов, поэтому его зарплата ниже в два раза.

ФОТ отдела продаж в месяц в таком случае составляет 302 тыс. руб.

Ситуация 2. Кризисная, без увольнений

Покупательский спрос снизился на 50%. В месяц теперь приходит 3 500 лидов вместо 7 000.

Отдел продаж решено не сокращать. Лучшие продажники выжимают всё возможное из лидов, но продажи всё-равно упали. Отдел продаж в месяц доводит до сделки 580 лидов из 3 500.

Средняя конверсия отдела продаж не изменилась: 580 / 3 500 * 100% = 16,6%.

Но обратите внимание, как снизились зарплаты лучших продавцов. Для любого специалиста потерять почти 50% зарплаты — критично, для хорошего специалиста — тем более. В этой ситуации нет разброса в зарплатах: и лучшие, и худшие продавцы получают примерно на одном уровне. Хотя лучшие продажники по-прежнему приводят в компанию в два раза больше клиентов, чем отстающие.

Плюсом такой ситуации будет только снижение расходов на ФОТ. В остальном всё печально: клиентов мало, лучшие продажники недовольны и могут уйти. После стабилизации ситуации в стране рынок труда будет переполнен, но переполнен далеко не лучшими специалистами. Поэтому хороших сотрудников нужно удерживать.

Ситуация 3. Кризисная с увольнениями

Количество лидов составляет 3 500 из-за снижения покупательского спроса. Решено уволить самых слабых сотрудников отдела продаж.

На каждого из пяти оставшихся продажников приходится 700 лидов. По сравнению со второй ситуацией число клиентов выросло с 580 до 651.

Рассчитаем среднюю конверсию отдела продаж: 651 / 3 500 * 100% = 18,6%. Этот показатель даже выше средней конверсии отдела в докризисный период.

Эффективность продаж выросла за счет того, что в штате остались только лучшие менеджеры по продажам (выделены «зелёным» и «жёлтым» цветом). Нагрузка на каждого из них снизилась, и лиды они обрабатывают более качественно.

Расходы на ФОТ тоже снизились, но уровень заработка разный. Лучшие продажники хоть и потеряли в зарплатах, но не настолько, чтобы уходить из компании.

Важно. Увольнение слабых сотрудников отдела продаж в кризисное время не только снизит финансовую нагрузку, но и повысит конверсию, так как оставшиеся сильные продажники успешно превратят лидов в клиентов.

Как уволить сотрудника

Чтобы увольнение прошло безболезненно, придерживайтесь двух правил: будьте готовы психологически и соблюдайте закон. Вот как это сделать.

Психологический аспект увольнения

Увольнять всегда тяжело, тем более, если лично принимали этого человека на работу. Но бизнес должен основываться на показателях, а не на эмоциях.

Поэтому, если решили сократить штат — не затягивайте. Упростите жизнь себе, и людям: они тоже страдают от чувства неопределенности.

Постарайтесь сохранить дружеские отношения с теми, кто покидает компанию. Может быть, в фирме есть какой-то резервный фонд. Было бы хорошо вдобавок к итоговому расчету, причитающемуся по закону уволенному сотруднику, выплатить ему добавочную компенсацию из резервного фонда.

Юридический аспект увольнения

Итак, вы определились, кого из сотрудников оставить, а кого уволить.

Увольнение в период «коронакризиса» — крайняя мера. Еще в марте председатель Правительства Мишустин заявил, что бизнесменов, решивших почистить штат под шумок, проверит прокуратура и инспекция труда. Иными словами, уволить в кризис официанта, просто потому что кафе закрылось, нельзя.

Важно. Запрета на увольнение сотрудников во время кризиса нет. Поэтому увольняйте в строгом соответствии с положениями трудового законодательства.

Вот какими основаниями для расторжения трудового договора с работником, предусмотренными Трудовым Кодексом РФ, можно воспользоваться:

Если сотрудник согласен уволиться по соглашению сторон — составьте соглашение о расторжении трудового договора (п.1 ч.1 ст.77 ТК РФ).

Увольнение по инициативе работодателя возможно только в одном случае: если сотрудник имеет дисциплинарные взыскания, достаточные для увольнения (п.5,6,7 ч.1 ст.81 ТК). При этом все взыскания должны быть зафиксированы. В таком случае составляется приказ об увольнении.

Вы можете уволить сотрудника в связи с приостановлением работы (п.7 ч.1 ст.77 ТК). Время приостановки работы оплачивается, исходя из ⅔ среднего заработка работника и выходного пособия в размере 2-х недельного среднего заработка (ст. 178 ТК). Такое увольнение возможно только, если сотрудник отказывается продолжать работу в связи с изменением условий трудового договора.

Важно. Согласно Разъяснениям Минтруда от 02.04.2020, в компаниях, где действует режим нерабочих дней, прекращение трудовых отношений в этот период не оформляется. Расторжение ТД во время действия Указа о нерабочих днях возможно только по соглашению сторон, по инициативе работника, либо по истечению срока действия срочного трудового договора.

Чек-лист, как сократить штат в кризис

Решая вопрос, кого из сотрудников уволить, опирайтесь на критерии: эффективно / неэффективно работает, полезен / малополезен, имеет вес в коллективе / никто и не заметит его ухода.

Посчитайте, сколько лидов каждый менеджер отдела продаж превращает в клиентов. Если продажник попадает в «красную» зону, попробуйте с ним распрощаться. Увольнение слабых продажников позволит распределить лиды между сильными, которые превратят в клиентов максимум лидов.

Если приняли решение сократить штат — не тяните с решением. Так вы избавите людей от чувства неопределенности и сможете быстрее обновить обязанности оставшихся сотрудников.

Во время кризиса увольняйте исключительно по законным основаниям: по соглашению сторон, в связи с приостановлением деятельности компании, на основании дисциплинарного взыскания, достаточного для увольнения.

Постарайтесь сохранить дружеские отношения с уволенными работниками. По возможности добавьте к выплатам, положенным при увольнении по трудовому законодательству, дополнительную компенсацию лично от себя или компании.

Кризис когда-нибудь закончится и нужно будет снова расширяться. Бывшие сотрудники могут стать лучшими кандидатами в новом наборе персонала.

Читайте также: