Чем отличается руководитель от специалиста

Опубликовано: 07.05.2025

Тема организации работы подчиненных настолько обширна и серьезна, что к ней стоит приступать обстоятельно.

И начать нужно с вопроса «а зачем вообще требуется организовывать работу?».

Вопрос отнюдь не праздный — ведь в большинстве компаний присутствует лишь организованный бардак, результаты достигаются через «подвиг», тем не менее, зарплата выплачивается, как правило, регулярно. Значит, такое отношение к организации труда и продаж тоже имеет право на существование.

Итак, с одной стороны есть расходы времени на упорядочение, с другой — ручное управление в режиме штопки, помня о том, что «где тонко, там рвется».

Мы помним, что любая управленческая функция должна носить сугубо прикладной, прозаичный характер. И ценность организация будет представлять только тогда, когда единожды организовав, не придется переорганизовывать.

В идеале нам требуется отсутствие прямого управления по повторяющимся ситуациям, операциям и процедурам. Обеспечить это — цель второй управленческой функции.

В отличие от этой цели, цель «сделать так, чтобы все успеть/выполнить/отгрузить» является узкоспециальной задачей, чтобы не надрали место пониже поясницы и управленческой функцией не является?

На благородном пути исполнения функции организации, руководителя подстерегает немало преград.

Главные из них связаны с тем, что он не понимает, чем Руководитель отличается от Исполнителя и потому предпочитает делать за исполнителей их же работу.

своим местом на карьерной лестнице (хотя по отношению к своим руководителям выглядят так же);
мерой ответственности (хотя мера ответственности прямо соотносится с компенсацией за нее — за большее отвечаешь, больше и платят);
тем, что ставят задачи и отдают поручения (хотя любой квалифицированный исполнитель делает тоже самое — смежникам и коллегам).

Но тогда чем же?

его основной инструмент — не личное время или знания, а время и квалификация других людей (сотрудников).
Руководитель — тот, кто создает определенность своим подчиненным в широком смысле этого слова.

На пути этого «фазового» перехода от состояния «меня назначили руководителем» и «я являюсь руководителем» происходит изменение/слом ряда верований и стереотипов, частью которых мы поделимся ниже:

Вера в то, что я все успею, не используя время подчиненных

У некоторых эта вера проходит после 2-3-го аврала, когда сам сидишь до 9 вечера, а сотрудники уходят с работы в 18:00. У более толстокожих — после появления глазного тика или (чур вас, чур!) язвы желудка. Вы самый опытный, но для решения задач малопродуктивно размазывать себя тонким слоем по тарелке в попытке решить/успеть/проверить все. Успех — в концентрации и в использовании времени других людей, как ресурса.

Вера в то, что сотрудники умеют читать мысли

Многие руководители предпочитают копить мысли (как правило, не «душевные») про качество работы и отношение к ней со стороны сотрудников в глубине своей ранимой души. Копят себе и копят. Сотрудник, видя со своей стороны ровное, хоть и несколько раздраженное отношение считает, что у руководителя… Да мало ли что может быть у руководителя! Раз прямых претензий нет, значит все нормально, ну а трудное выражение лица — личное дело шефа. Поэтому внезапный эмоциональный взрыв («накопилось!») является для напортачившего подчиненного полной неожиданностью. К тому же он «получает по полной», поскольку выступает громоотводом.

Мораль: присмотритесь — если у подчиненных на макушке не торчат зеленые антенны, значит они не научились еще читать мысли. Выражайте свое недовольство (и «довольство») прямо и недвусмысленно к месту, а не потом.

Знает столько же, сколько я про поставленные задачи и вообще

Следствие: можно сказать ему «займись этим вопросом и доложишь мне о результатах» и все будет в лучшем виде. Ах, если бы, ах, если бы — не жизнь была, а песня бы (мультфильм «Летучий Корабль» помните? :)).

Пример в тему: образованные европейцы боятся садиться за руль в России не потому что у нас дороги плохие, а потому что на них отсутствует разметка в принципе.

Вера в то, что действует объяснение с первого раза

Между непониманием и пониманием, возможно, и есть разница в одно объяснение. А вот между объяснением, делать как надо, и привычкой, делать как надо, существует несколько десятков (30-40) повторов, желательно на своей шкуре. Человек — существо научаемое, но научаемое медленно. Кто не верит — проверьте. Знаете, какая максимально разрешенная скорость на дорогах наших городов? Сколько раз вы платили штраф за превышение? С какой крейсерской скоростью вы продолжаете двигаться по улицам на машине после повышения штрафов?

Вера в то, что «они» должны работать так же интенсивно как я, и также радеть за дело, как я

Сотрудники работают в данной компании по своим причинам, а не по вашим. Великолепно, если мотивы работы и работоспособность у вас и у подчиненных совпадают. Но чаще это не так. «Обида» за это ухудшает ваш контакт с людьми и, соответственно, их отдачу. Помните простое правило: не старайтесь развивать в сотрудниках нужные вам качества (особенно, если их у них нет), старайтесь развивать сильные стороны подчиненного и эксплуатировать их по полной программе. Остальные — пусть будут на уровне приемлемости.

Автору пришлось пройти через смену трёх команд в компании, прежде чем эта простая мысль проросла у него в голове.

Что подчиненным видно столько же, сколько и мне (величина горки)

Проведите эксперимент: посмотрите как далеко вам видно вдаль с первого этажа дома и с последнего (например, девятого). Есть разница?

Когда руководитель начинает отдавать распоряжения, ставить задачи, принимая за само собой разумеющееся то, что подчиненный представляет находящимся за тремя рядами гаражей и железнодорожной насыпью, он почти всегда обрекает себя на недочеты, уточнения и срыв сроков, ведь исполнитель знает о существовании первого ряда гаражей и только их принимаем в расчет.

Вера в то, что эти же самые сотрудники будут работать вечно

Совершенно иррациональное чувство, как правило, проходящее после первого массового одновременного (2-4 человека) увольнения тех, кого выпестовал, взрастил, вскормил из ложечки, а они.

Руководитель, переболевший этими стереотипами и верованиями может достаточно успешно исполнять свою основную работу — эффективно руководить подчиненными.

«Как его могли назначить на такой высокий пост? Он же совершенно безынициативен! И в деталях никогда не разбирался!» Слышали мы такие рассуждения? Конечно! И сами это говорили, возмущались и удивлялись. А действительно – есть ли «секретное оружие», делающее человека руководителем? Какие психологические качества позволяют не только управлять другими, но и расширять степень своей ответственности?

Отличие первое – видеть перспективу

Эта способность в той или иной степени есть у каждого – смотреть вперед. В будущее. В светлое или темное завтра. У некоторых – в послезавтра. Эта способность жестко связана с талантом руководителя.

Девушка, молодой маркетолог, просит помочь ей определиться в выборе одного из двух вариантов: брендовой компании, где зарплата ну очень скромная, и небольшой семейной фирмы, в которой сумму предлагают, по ее оценкам, почти фантастическую. На предложение самой перечислить плюсы и минусы она говорит, что для ее специальности престижная компания, конечно же, перспективнее. Но денег хочется. Очень. Поэтому она склоняется к «вкусному бутерброду» в тесном и совершенно бесперспективном кругу. При этом нет у нее пока ни детей, требующих ухода и вложений, ни престарелых родственников, которым необходимы дорогие лекарства. Просто «хочется пожить». Прекрасно! Но когда задается еще один вопрос – «А из семейной этой фирмочки Вы куда планируете перейти?», приходит растерянность. Девушка об этом не думала. Хорошая девушка, не бездарная. Но не руководитель. Люди с психотипом руководителя, как правило, выбирают путь не более выгодный, а более перспективный.

Отличие второе – держать удар

Только ленивый не пишет на тему стресса: от методов его предотвращения до способов медикаментозного лечения. Сформулируем рабочее определение, которое подходит нам для анализа психологии руководителей. Например, такое: «Стресс – состояние напряжения, возникающее у человека вследствие сильных воздействий».

Как определить, стресс это уже или еще нет? Насколько велико напряжение и как оно влияет на различных людей? К примеру, слушаем рассказы коллег об ужасах передвижения по большим городам. На автомобиле – пробки, хамство других водителей, бездеятельность коммунальных служб. На городском транспорте – толчея, опять же хамство, очереди у касс в конце месяца. Эти ситуации можно назвать «индивидуально травматичными». Иначе говоря, один в аварию попадет и останется в прекрасном настроении, а другой от грубого слова в транспорте весь день в себя прийти не сможет. Эти люди различаются порогом чувствительности, или умением держать удар. Руководителю без этого умения просто не выжить.

Можно ли повысить порог чувствительности и не реагировать так болезненно на происходящие с нами неприятности? Отчасти этого действительно можно добиться при определенной работе над собой. Но самые успешные начальники – те, кто от рождения обладают высокой психологической устойчивостью. Так что если ваше дитя предпочитает «все делать по-своему», несмотря на карательные меры со стороны родителей, не спешите расстраиваться. Вполне возможно, что чадо очень неплохо обеспечит вас в старости.

Отличие третье – жить в неопределенности

Неопределенность – это то, что сопровождает любую, даже самую незначительную руководящую должность. Самый простой пример – проблемы с делегированием.

Я ведь знаю о себе, что умею выполнять свою работу. И выполняю с блеском. Но у меня есть амбиции, которые толкают меня «вперед и вверх». Я стремлюсь к менеджерской должности и достигаю ее. Результат? Мой спокойный и устойчивый мир разрушен. Еще вчера я точно знала, что к четвергу закончу с проверкой торговой точки, а за пятницу подготовлю об этом отчет. А что теперь? Ответственность за пятнадцать торговых точек, которые проверяют трое моих подчиненных. При этом одна из сотрудниц вполне может заболеть. Второй – толковый, но амбициозный – вряд ли будет правильно себя вести с работниками магазинов. Третья – всеобщая любимица, только с формулированием своих мыслей у нее бывают трудности. Конечно, я каждого проинструктирую тщательнейшим образом, организую промежуточный контроль за выполнением работы. Но мне не избежать того управленческого риска, который связан с ожиданием результата труда других людей.

Если вы способны в такой ситуации более или менее спокойно существовать, то один из факторов, делающих сотрудника управленцем, у вас точно есть. Если же вы перестаете спать, если не контролируете ситуацию до последней детали – стоит задуматься. Возможно, стремясь к руководящей должности, вы понижаете качество собственной жизни.

Отличие четвертое – талантливо коммуницировать

Коммуникации в менеджменте исключительно важны. Это и вертикальные связи (с руководителями и сотрудниками), и горизонтальные (со смежными подразделениями) и внешние (с представителями государственных организаций и деловыми партнерами). На первых ступенях управленческой карьеры достаточно лишь способностей ко всему этому.

К примеру, начальник прекрасно чувствует «вертикаль» и при докладе руководству подбирает именно те слова, что позволяют представить подразделение в самом выгодном свете. Ну, а уж если произошел форс-мажор или откровенная ошибка – сумеет выйти из ситуации с наименьшими потерями. Однако этот почти идеальный шеф, «отец родной» для подчиненных, относится к своему детищу-отделу слишком уж ревниво и трепетно. Считает, что все остальные части компании существуют лишь для того, чтобы это детище обслуживать, холить и лелеять «по максимуму». И не налаживает горизонтальные связи, просто не считает это нужным. Иначе говоря, способность к коммуникации у него есть, а вот талант отсутствует. Означает это, что либо работать ему до пенсии на должностях одного уровня, либо переходить с повышением, но уже в другую компанию, где об отсутствии у него коммуникативного таланта пока не ведают.

Отличие пятое – стремиться к самоинвестированию

Вы не обращали внимания, насколько по-разному люди обращаются с ресурсами? Причем с любыми – временем, деньгами, здоровьем, возможностями? Одни немедленно их расходуют, в итоге им не хватает ничего – ни времени, ни сил, ни денег. А на вопрос, почему при достаточно серьезной зарплате у них нет накоплений, вам распишут бюджет, в котором действительно ни копейки не остается на будущие проекты. То же – со временем. Ну нет у человека времени на изучение иностранного языка. Хотя он хотел бы работать в иностранной фирме, и язык может ему очень пригодиться. Действительно – не то что минуты, секунды не найти в его распорядке. Только логика у такого распорядка не управленческая. В нем пиво с друзьями по пятницам (5 часов в неделю) или покупка девятого пиджака (15 тысяч рублей) имеют более высокий приоритет, чем упомянутое выше изучение языка, требующее того же времени или тех же средств.

Есть и другая схема построения «бюджета ресурсов». И первые места в этой схеме занимают расходы, которые могут принести будущие дивиденды. Такие расходы принято называть инвестированием. Сотрудник, имеющий управленческий потенциал, очень постарается попасть на тренинг, не просто повышающий квалификацию, а расширяющий кругозор «на шаг вперед». И если компания не готова это обучение оплатить – он оплатит его сам, хотя есть сиюминутные расходы, для которых имеющиеся средства очень бы пригодились. Он найдет время для изучения приемов финансового менеджмента, хотя занимается профессионально другими вещами. На вопрос «Зачем ты это делаешь?» он ответит нечто вроде «Мне интересно». И полезные связи появятся в ходе обучения. Такой сотрудник заметно выделяется среди коллег уровнем активности, кругозором и общей «продвинутостью». Что делает его вероятным кандидатом на движение в структуре компании.

Итак, мы нашли пять основных различий между сотрудником X, имеющим потенциал роста, и сотрудником Y, такого потенциала не имеющим. Для чего это может пригодиться? Во-первых, для того чтобы не слишком сильно переживать, если сегодня на высокий пост назначили не нас, а другого. В большинстве случаев для этого имелись объективные предпосылки. Во-вторых, для того чтобы не подвергать себя лишним стрессам и не стремиться к руководящим позициям, если мы к ним не готовы. И, в-третьих, чтобы понять, куда развиваться. Ведь в той или иной степени каждое из начальственных качеств можно «подтянуть» и стать сильнее, чем мы были до сих пор.

Руководителями рождаются или становятся?

Михаил БОГДАНОВ,

председатель правления КГ «КОНСОРТ»:

В принципе руководителем можно стать - благодаря образованию, приобретенному опыту и житейской мудрости, наконец, благодаря страстному желанию «выбиться в начальники». Но ведь недаром существует выражение "прирожденный лидер". Если человеку не подфартило с этим от природы, вряд ли он оставит после себя заметный след на поприще менеджмента.

Основными качествами настоящего руководителя считаю наличие собственного мнения и уверенность в своей правоте, способность грамотно делегировать полномочия и превыше всего - готовность брать на себя ответственность за предпринимаемые действия. Много ли мы встречаем вокруг себя таких людей?

Вряд ли я уже в детстве знал, что с годами превращусь в руководителя. Но помню, что мечтал, как папа, махать дирижерской палочкой. А ведь дирижер - это руководитель оркестра.

Юрий РОДНЫЙ,

генеральный директор компании Dihouse:

Никогда не хотел быть руководителем, но стремился к лидерству. Руководителями становятся, если мы говорим о формально занимаемой должности. Но настоящий руководитель - это лидер. Думаю, что склонность к лидерству базируется во многом на врожденных качествах: публичности, умению коммуницировать с людьми, убеждать их и слушать, готовности нести ответственность не только за себя, желанию что-то менять, а не быть пассивным участником процесса, и даже некотором тщеславии. Однако это не означает, что человек не может стать лидером, не обладая этими качествами. Под давлением ли обстоятельств или, следуя своим целям, он может в себе их воспитать. Александр Невский - яркий пример врожденного лидера, а Суворов – воспитавшего лидерство в себе.

Алексей ФИЛАТОВ,

генеральный директор BBPG:

Я бы сказал, становятся, когда рождаются. В том смысле, что настоящий руководитель - это родившийся заново подчиненный. Ведь, с одной стороны - это человек, который смог расширить горизонт свого видения за пределы исполняемых раньше функций. Кстати, сам процесс рождения шефа- процедура болезненная, как любые роды. С другой стороны, руководитель - это одновременно и подчиненный. Своего босса - как начальник отдела, акционеров - как CEO или внешних факторов - как единоличный владелец бизнеса. Так или иначе, поднимаясь выше по ступенькам карьерной лестницы, мы неизбежно сохраняем подчиненность. Потому умение точно отвечать на запросы, вызовы управляющих вами сил, умение подчиняться, - очень важная составляющая искусства управления.

Почему-то так получается, что одни люди становятся руководителями и делают блестящую карьеру, а другие нет. Чем таким особенным отличаются люди, способные руководить другими людьми?

В нашем обществе принято считать, что люди, которые успешно делают карьеру, отличаются особой изворотливостью. Они просто умеют понравиться начальству – вовремя польстить, вовремя поддакнуть, вовремя соврать, вовремя промолчать или изобразить всемерную личную преданность.

Такие люди в жизни, конечно, встречаются. Но если посмотреть непредвзято на свой, например, собственный трудовой коллектив, то нетрудно заметить, что такие руководители составляют очень незначительное количество (в эффективных компаниях их не может быть по определению). Такие руководители просто очень заметны. Ведь они всегда занимают не свое место, и им постоянно приходится изображать из себя руководителей. А это сразу бросается в глаза.

Привычка добиваться успеха за счет изворотливости играет с такими людьми злую шутку. Стремясь уходить от ответственности, чтобы всегда выглядеть хорошо, решение любой проблемы они стремятся переложить на чужие плечи. Этим самым они не накапливают опыта решения проблем, не развиваются, а постоянно консервируют собственную отсталость.

За счет своих «талантов» такие люди могут, конечно, подняться на одну ступень выше того уровня, которого заслуживают, но не более. Никакому руководителю не нужны подчиненные руководители, за которых он будет вынужден делать их работу.

Может быть, руководителями становятся люди, имеющие хорошее образование? Если посмотреть на выпускников одного и того же ВУЗа, имеющих одинаковое образование, то выяснится, что одни из них делают карьеру, а другие нет.

Существует два взгляда на образование – как на сумму неких знаний или как на развитую способность мыслить самостоятельно. Если понимать под образованием сумму неких знаний, то вряд ли это одним помогает делать карьеру, а другим (имеющим аналогичное образование) нет.

Если рассматривать под образованием развитую способность мыслить самостоятельно, то такое образование позволяет одним добиваться быстрого профессионального роста, а другим нет. Конечно, высокий профессиональный уровень может способствовать карьерному росту, но не может его гарантировать. Очень часто профессионалы высокого уровня бывают не в состоянии руководить людьми. Им гораздо интереснее заниматься своим любимым делом и отвечать только за себя. Их очень раздражает необходимость организовывать или контролировать деятельность кого-то другого, а тем более отвечать за результаты его работы.

Получается, что главным отличительным признаком руководителя является способность организовывать и контролировать деятельность других людей и сознательная готовность брать на себя ответственность за результаты их работы.

Если для исполнителей главное – хорошо выполнять порученную им работу, то для руководителя – уметь так поставить дело, чтобы любой исполнитель, имеющийся в его распоряжении (вне зависимости от уровня его квалификации), всегда добивался намеченных руководителем результатов.

Дата: 14.03.2013

Одна из наиболее убедительных причин пить сок нони (TAHITIAN NONI®)– это большое число историй, тех кто потребляет сок нони (TAHITIAN NONI®) его успешного влияния на организм. Мы поражаемся огромному числу людей, которые стали счастливее и здоровее в жизни вследствие этого подарка «Матери Природы». Этот небольшьй, странный, корявый на вид плод нони стал настоящей находкой для больных людей, которую многие из нас так долго искали. Дебора Харр: “Сьюзи, наш лабрадор, попала к нам из местного собачьего приюта. Она была сильно исхудавшей и совершенно апатичной ветереринар сказал, что нам сильно повезет, если она проживет месяц. Моя семья пьет сок нони (TAHITIAN NONI®) в качестве дополнения к питанию. И мы решили попровать давать сок нони (TAHITIAN NONI®) Сьюзи. Мы каждый день прикладывали смоченые соком нони тампоны к ее проплешинам и добавляляи сок нони (TAHITIAN NONI®) по одной чайной ложке в миску с водой. К концу месяца ее проплешины начали зарастать шерстью и она уже не .

При проектировании офисных помещений нет мелочей. Каждое помещение требует внимания и проработки. Но, независимо от деятельности фирмы ,одним из ключевых помещений является переговорная . Переговорная комната или переговорная зона. В наше время невозможно представить деловую жизнь без встреч , общения , планерок и многого другого. Как правило , крупные организации имеют несколько зон для диалога. Кабинет руководителя часто совмещают с переговорной. В России , еще с советского времени , сложилась традиция , по которой стол для переговоров объединяли со столом руководителя . Российская специфика – конференц-стол ставился впереди рабочего места. Но в последнее время переговорные столы стали либо ставить отдельно, либо выделять для совещаний отдельное помещение, что в целом соответствует международным деловым правилам, хотя эти нормы достаточно условны. Исключение составляет только официальный этикет. Состав мебели в таких помещениях обычно типовой : стол , кресла , низкие , реже высокие шкафы. Диапозон применяемых материалов достаточно широк. Столы имеют .

ООО «Грузоподъем» хочет коротко поделиться с Вами самыми яркими моментами ушедшего года, а их было не мало: - Получен сертификат соответствия Директиве 2006/42/ЕС "О безопасности машин и оборудования" Европейского парламента и Совета Европы на краны козловые. Данный Сертификат подтверждает, что краны козловые "Грузоподъем" спроектированы и изготовлены согласно европейским стандартам безопасности и могут эксплуатироваться на территории Европейского Союза, Швейцарии и Турции. - Закончена сертификация выпускаемых мостовых кранов в рудничном взрывозащищенном исполнении на соответствие требования ТР ТС №012/2011 "О безопасности оборудования для работы во взрывоопасных средах".Теперь мы имеем право выпускать и поставлять на различные шахты, выработки и рудники, в которых имеется вероятность присутствия рудничного газа и взрывоопасной пыли, мостовые краны нашего производства. В 2016 году оборудование спроектированное и произведенное ООО «Грузоподъем» эксплуатировалось в таких масштабных проектах как: - строительство Западного скоростного диаметра в Санкт-Петербурге; - строительство первой надземной транспортной системы в России; - строительство стадиона в Волгограде к чемпионату по футболу FIFA 2018. 2016 год был отмечен расширением технической .

Опытно-промышленные работы по отработке технологии добычи погребенных болотных сапропелей на месторождении «Залано» проводились в 2012 году и дали положительные результаты. На их основании запущен эксплуатационный участок производительностью 560 м3 сапропеля естественной влажности в смену. Добыча сапропеля на месторождении до его разработки скважинным оборудованием была не возможна из-за заболоченной поверхности и сложного геологического строения покрывающих продуктивный слой пород. Поверхность месторождения лесистая, с открытыми незначительными водными площадями, сильно заболочена и не позволяет разрабатывать месторождение обычными способами с применением земснарядов или экскаваторов. Транспортировка добываемого сапропеля при таких способах добычи связана с определенными трудностями и неэффективностью работы: в первом случае вовлекается большое количество воды, во втором – требуются совершенные подъездные дороги. Было принято решение разработку месторождения провести методом скважинной добычи (СД). Для чего на месторождении разбуривался куст опытно-эксплуатационных скважин, в них монтировалось насосное добычное оборудование с всасывающей насадкой. Сапропель откачивался на поверхность и подавался на базисный склад за пределами болотистой местности. Для бурения добычных скважин .

Фирмы и небольшие предприятия малого бизнеса появляются и исчезают с изрядной регулярностью. Человек наблюдательный может заметить, что в процессе рождения, жизнедеятельности и угасания компаний любого профиля существуют определённые закономерности.

Часто небольшая компания начинается с того, что хорошему специалисту надоедает работать «на дядю», и он создаёт собственное дело. А дальше — как повезёт. Но чаще всего такие компании живут недолго. Особенно в том случае, если собственник становится руководителем. В чём же причина?

А причина в психологии. Дело в том, что в любом деле есть два типа людей — «специалисты» и «управленцы». И набор личностных качеств у каждого свой. «Специалист» — человек дотошный, досконально знающий своё дело, ориентированный на процесс — его наиболее качественное, технологичное и правильное выполнение. А вот «управленцу» важнее сроки, себестоимость и маркетинг. На этапе становления фирмы, в процессе создания «уникального предложения», «специалист» как руководитель очень кстати, потому что он знает — что и как.

Потом у такого руководителя начинаются сложности. Часто компании, возглавляемые «специалистами», находятся в вечном поиске себя, у них проблемы со сроками и трудности с ценообразованием. Также в фирме, руководимой «специалистом», обычно внутрикорпоративные отношения весьма непросты. В связи с тем, что руководитель-«специалист» живёт под лозунгом «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай это сам», делегирование ответственности ему даётся с трудом, да и сотрудники не спешат её взять.

Финал, чаще всего, довольно грустный — фирма не выживает, а «специалист» снова, утомившись от подчинённых, заказчиков и прочих «прелестей» бизнеса, становится наёмным сотрудником. Ну, что поделать, чаще всего, общение не есть сильная сторона «специалиста».

Созданные чистыми «управленцами» малые бизнесы редки, как снег в июле. Чаще всего, «управленцы» подключаются к руководству уже готового бизнеса и выступают в роли «спасателей». Наблюдаются и весьма устойчивые тандемы, где среди учредителей один является «специалистом», другой — «управленцем». Это наилучшая, взаимодополняющая форма для ведения дел.

Вообще, «специалисту» очень трудно в самостоятельном бизнесе. Но отчего же «специалисты» так часто уходят с насиженных мест в фирмах и стараются завести собственный бизнес?

Видимо, всё дело в сложившейся порочной практике оплаты труда. Как-то так получается, что во многих компаниях оплата управленческой деятельности намного превышает оплату труда специалистов.

Причём, следует учитывать, что специалист чаще всего — расходоприносящая единица в компании. Он всё время стремится что-то улучшить, дополнить в товаре или производимой услуге, ему постоянно требуются на это деньги. И руководителей организаций с налаженным бизнесом, особенно принадлежащим к типу управленцев, на определённом этапе начинает раздражать наличие эдакой «чёрной дыры», поглощающей ресурсы компании (мы сейчас не рассматриваем случаи банального воровства), в виде «специалистов», бесконечно находящихся в поиске совершенства.

Но следует напомнить этим руководителям, что остановка в процессе создания означает стагнацию и дальнейшую гибель для фирмы. Непонимающие этот нюанс руководители с раскрученным бизнесом начинают экономить именно на оплате труда и ресурсах, выделяемых «специалистам». В итоге спецы чувствуют себя обделёнными и, зная процесс создания товара или услуги досконально (так как сами ж его и производят), решают, что сумеют производить то же, но с большим КПД для себя. И появляется новая фирма… Замкнутый круг?

Думается, что нет. Во многих компаниях уже начинают понимать, что принижение одной из ролей — «специалиста» или «руководителя» — бессмысленно, всё равно как вопрос ребёнку, кого он больше любит — папу или маму. И от наличия специалистов в компании зависит, будет ли компания вообще существовать, а от наличия управленцев — насколько комфортным будет её существование..

«Если хочешь сделать хорошо – сделай сам!» – считают многие менеджеры. Так ли это на самом деле?

Определимся с терминами. «Руководитель – это лицо, которое управляет кем/чем-нибудь». (Толковый словарь русского языка Сергея Ожегова). То есть у человека есть определенная власть (по использованию ресурсов) для достижения целей, и ответственность за результаты работы и использования этой власти (ресурсов). В нашем контексте будем рассматривать в первую очередь человеческие ресурсы – сотрудников.

Руководитель – это лицо, у которого есть в подчинении другие люди.

Специалист (исполнитель) – это сотрудники, выполняющие определенные операции, и не имеющие в прямом подчинении других людей.

В чем отличия между руководителем и специалистом?

Специалист

Руководитель

Отвечает

Результат

Функции

Цена ошибки

Доход

Ниже, чем у руководителя

Выше, чем у специалиста

Сразу предполагаю, что сейчас в меня полетят помидоры, и послышатся выкрики: «А если из-за ошибки упадет самолет, утонет корабль?». Отвечаю. А кто принимал решение о найме людей, которые сделали ошибку? Кто им ставил задачи и контролировал ход их выполнения? Правильно – руководитель! Именно по этой причине цена его ошибки гораздо выше, чем у исполнителя. И по этой причине, уровень его дохода должен (!) быть выше, чем у специалиста в рамках одной компании. В противном случае компания признает, что руководитель плохой.

Где хорошие руководители?

Как вы стали руководителем? «Исторически сложилось», – ответило на этот вопрос большинство участников одного из тренингов по управлению персоналом. То есть, этих людей специально управлять не учили, они не знали основных функций руководителя и его отличий от специалиста! Потребительский рынок развивается активными темпами, а вместе с ним растет количество компаний, которым требуется все больше управленческих кадров. И любого мало-мальски активного специалиста делают руководителем.

Управлению нигде по-настоящему не учат. А ведь инженер еще не руководитель. Люди, которые выходят из российских вузов с квалификацией «менеджер», даже собой управлять не умеют. «А опытные и проверенные кадры?» – спросите вы. Одни хорошо устроились в ведущих компаниях, «гранды» за них держатся. У других дело уже идет к пенсии. Вот и получается огромная кадровая яма, которая восполняется из подручного «материала», не обученного и не всегда подходящего. Хороший руководитель выращивается годами! На эту работу требуется много времени и сил.

Почему нет результатов?

Давайте рассмотрим путь становления настоящего управленца, возьмем для примера продажи. Повышают того, у кого есть результаты на своем рабочем месте – хорошие продажи. Сотрудника назначают старшим торговым представителем (ТП), или сразу супервайзером (руководителем группы продаж). Высокомотивированный, он сразу приступает к своей работе. Но работа ТП отличается от новых обязанностей. Новоиспеченному руководителю теперь надо гораздо меньше ездить по клиентам и заключать договора, а больше заниматься другими функциями:

планированием,
организацией,
контролем,
подбором персонала и его мотивацией,
обучением и развитием.

Руководитель отвечает уже не только за себя, но и за свою команду, а самое главное – за ее результат! И именно этим он должен заниматься. Но этому его никто не учит, а времени в сутках больше не становится. И вместо того, чтобы управлять, новоиспеченный руководитель начинает латать дыры и тушить пожары, заниматься тем делом, к которому он привык – продавать сам! Чем больше руководитель занимается продажами (делом ТП), тем меньше времени у него остается на управление: это называется функциональной ямой. То есть не выполняются, попадают в яму, задачи, связанные с управлением: на них просто не остается времени. Отсюда и перегруз на работе, и нехватка времени, и постоянные пожары.

И чем выше пост занимает руководитель, тем меньше времени он должен тратить на задачи исполнителя, но больше времени уделять задачам управления.

Что делать?

Все очень просто:

Любому руководителю необходимо помнить, что он отвечает за результат команды. Это и есть его личный результат.
Достичь командного результата в одиночку невозможно, необходимо сделать так, чтобы нужных показателей достигал каждый сотрудник. Эффективность руководителя – это сумма эффективности его сотрудников.
Достичь этого можно только с помощью функций руководителя. Планирование и постановка задач, организация и контроль, подбор персонала, его мотивация и обучение, – вот чем должен заниматься Руководитель, управленец с большой буквы.

Когда вы едете на своей машине, вы не крутите сами ее колеса, не работаете двигателем и коробкой передач. Вы жмете на педали и крутите руль. А отлаженный механизм работает, как бы сам по себе. Отладьте механизм своей компании, настройте работу и наслаждайтесь дорогой!

Ну а если вы не доверяете своим сотрудникам, вам самому нравится продавать или крутить колеса – займитесь тем, что вам нравится… Скорее всего, в вас еще не родился руководитель.

Читайте также: