Что делает директор по развитию

Опубликовано: 07.05.2025

С учетом большой ответственности и сложности выполняемой работы, а также отсутствия каких-либо более или менее четких рамок и ограничений, к человеку, претендующему на должность директора по развитию компании, предъявляются достаточно строгие требования:

Каковы обязанности директора по развитию?

Основная функция лица, занимающего в компании эту должность, заключается в постоянном совершенствовании рабочего процесса. Директора по развитию иногда называют еще «агентом перемен», так как именно он способствует развитию бизнеса путем внедрения различных инноваций, сохраняя при этом успешные наработки сотрудников фирмы.
Особенности работы в корпорации таковы, что для принятия решения может быть выделено строго определенное количество времени, так как все происходящие процессы тесно взаимосвязаны между собой. Именно по этой причине директору по развитию необходимо иметь четкий пошаговый план, в соответствии с которым будет выполняться его работа. Конечно же, допускается его корректировка в случае необходимости, однако приоритет и основные направления деятельности должны быть продуманы заблаговременно.
Немаловажный момент: все новаторские идеи и планы директора по развитию должны быть максимально просты и понятны не только остальным сотрудникам и менеджменту компании, но и деловым партнерам и инвесторам, так как они должны четко понимать, какие изменения ожидают компанию в будущем и как это может отразиться на уровне получаемой прибыли.
Помимо совершенствования принципов работы и системы менеджмента (то есть интенсивного роста), директор по развитию компании отвечает и за принципы экстенсивного роста, которые заключаются в расширении компании. Обычно эта задача находится в зоне компетенции генерального директора корпорации, однако в крупных компаниях поиск грамотных специалистов и планирование деятельности филиалов принято доверять директору по развитию.

В идеале, если на этой должности будет находиться человек, который уже до этого выполнял обязанности генерального директора или же занимался созданием филиалов крупной компании в других административно-территориальных единицах.

Чем отличаются обязанности в торговой организации и на промышленном предприятии?

ВАЖНО! Образец должностной инструкции директора по развитию от КонсультантПлюс доступен по ссылке

В зависимости от специфики деятельности предприятия, директору по развитию приходится решать несколько отличающиеся задачи.

Представляя интересы торговой организации, лицу, занимающему рассматриваемую должность, придется столкнуться со следующими вопросами:

Разработка новой бизнес-политики.
Внесение изменений в уже существующую.
Расширение клиентской базы, вплоть до внедрения продукции на уровне региона.

Директору по развитию промышленного предприятия предстоит решать несколько иные задачи:

Контроль процесса модернизации производственного процесса.
Введение новых технологий.
Контроль качества выпускаемой продукции.
Минимизация издержек.
Создание и продвижение новых брендов.
Совершенствование управленческой системы.
Анализировать текущее положение, а также прошлые достижения и неудачи.

Вывод: директор по развитию ответственен за определение общей парадигмы развития компании. В ходе осуществления своих обязанностей этот сотрудник определяет стратегический план по их достижению и финансовый анализ их реализации (иначе говоря, директору по развитию предстоит не только составить стратегию развития, но и просчитать реалистичность ее выполнения).

Какими правами в корпорации пользуется директор по развитию?

ВАЖНО! Рекомендации по составлению трудового договора с директором (менеджером) по развитию от КонсультантПлюс доступны по ссылке

Для того чтобы иметь возможность реализовать на практике свои наработки, директор по развитию наделен широкими полномочиями:

Получение детальной информации в отношении всех аспектов коммерческой деятельности компании.
Запрос каких-угодно документов, касающихся работы организации.
Пользование технологической поддержкой компании.
Заверение документации.
Удостоверяться в добросовестном выполнении данных им поручений, а также знакомиться со своими инструкциями.

Необходимо также понимать, что в каждой компании компетенция директора по развитию в значительной мере отличается, что связано со спецификой осуществляемой деятельности. Кроме того, под директора по развитию в крупных компаниях обычно делают 2-3 отдела (как правило, это аналитический отдел, и отдел планирования и развития).

Когда необходим такой сотрудник?

Изначально эта должность возникла в западных корпорациях, и отечественные компании, которые склонны к экономии, приняли ее относительно недавно. До этого все обязанности директора по развитию в большинстве случаев выполнял генеральный директор, так как развитие организации можно назвать одной из основных задач, подразумевающей одновременную работу со множеством самых разных аспектов.

В этой должности есть смысл в том случае, когда компания выходит на очень высокий уровень, когда главному руководителю не под силу обеспечить максимально интенсивный рост и развитие корпорации, хотя потенциал для этого имеется. Особенно это важно, если специфика деятельности компании связана с теми видами бизнеса, которые претерпевают интенсивное развитие.

Кстати говоря! Альтернативным вариантом является привлечение компании-аутсорсера для решения определенных задач.

Сотрудники на должностях с одинаковыми названиями могут заниматься разными задачами. В первой компании человека, отвечающего за стратегию бренда, называют директором по маркетингу, во второй — идейным вдохновителем, а в третьей стратегия бренда — задача генерального директора. Чтобы понять, какой директор чем занимается, мы изучили вакансии и спросили самих директоров.

Генеральный директор

Генеральный директор — главный в компании, он подчиняется только владельцу бизнеса. Иногда сам владелец становится генеральным директором в своей компании, а иногда на эту должность нанимают сотрудника или зовут ИП.

Обязанности. Стратегическое управление бизнесом и командой, ведение переговоров с партнерами и инвесторами, организация эффективной работы команды.

Навыки. Список обязательных требований и навыков зависит от задач компании. Задачи генерального директора, нанятого, чтобы вывести на новый рынок натуральный шампунь, будут отличаться от задач директора мясокомбината. Но есть и общие навыки:

управление рисками;
управление проектами и командой;
умение вести переговоры;
знание бизнес-процессов;
аналитическое мышление;
навыки прогнозирования и планирования.

Еще генеральный директор может отвечать за маркетинг компании и формирование команды.

Зарплата на Хедхантере: от 60 000 ₽ до 800 000 ₽

Вакансий в России: 559

Рассказывает Анна Симакова, генеральный директор клиники «Три сестры»

Моя должность называется генеральный директор, и я отвечаю за четыре направления:

стратегия;
культура;
команда;
маркетинг.

Стратегия. Чем мы занимаемся, на чём специализируемся, как относимся и общаемся с пациентами, какие у нас цены и какие способы реабилитации используем — это мои вопросы. Еще я занимаюсь связями в медицинском сообществе: с кем дружим, кому доверяем.

Я часто общаюсь с пациентами, иногда сама принимаю звонки, чтобы понять, насколько наши услуги релевантны запросам звонящих. Если есть запрос, но услуги нет, я анализирую, можем ли мы начать это делать и что для этого нужно.

Патернализм — традиционная модель отношений между врачом и пациентов, при которой пациент выступает пассивным субъектом, полностью полагается на врача и не принимает решений о процессе лечения.

Культура. Отвечаю за всё, что касается внешней и внутренней культуры. Я борюсь с патернализмом и веду внутренний тренинг о партнерском подходе между пациентами, врачами и сотрудниками. От культуры коммуникации зависит, насколько жизнеспособна компания в долгосрочном периоде. А мы хотим, чтобы клиника «Три сестры» стала компанией-легендой.

Культура коммуникации важна и для успеха реабилитации. К примеру, мы можем думать, что пациенту важно научиться пересаживаться из кровати в коляску и доезжать до ванны. Если будем его мотивировать тем, что он сам сможет ходить в душ, не факт, что это его замотивирует. А вот вопрос, как ему вернуться на работу, может стать сильной мотивацией.

Врач не может точно знать, чего хочет пациент. Поэтому нужно выявить запрос пациента, а для этого услышать другого человека. Слышать людей — уникальный навык, который часто отсутствует. Мы учимся слушать пациентов и вместе с ними принимать решения, потому что это повышает клинический результат реабилитации.

Команда. Я сама провожу интервью почти со всеми сотрудниками. Узнаю, зачем они пришли, что хотят от работы, о чём мечтают. Затем участвую в разработке программы обучения и оценке навыков новых сотрудников.

Кадрового директора у нас нет, каждый руководитель сам решает эти вопросы. Но есть инструменты — рекрутеры, внутренние тренеры.

Названия должностей вторичны. Важнее люди и их роль в команде. Есть сотрудники, которые сильно влияют на компанию, но они не называются директорами. Я часто замечаю, что чем проще человек говорит о себе — например, я просто медсестра, я просто инженер, — тем сильнее он влияет на судьбу компании. Название — это статусная вещь, которая нужна, чтобы решать вопросы с налоговой и проверяющими.

Финансовый директор

Финансовый директор отвечает за деньги компании: сколько есть, на что тратятся, сколько налогов нужно заплатить. Занимается финансовым планированием и бюджетированием.

Обязанности. Управлять финансами компании, создать и поддерживать систему показателей, которая помогает менеджерам принимать решения. Взаимодействовать с налоговой, банками и контролирующими органами по всем бухгалтерским вопросам.

Навыки. В некоторых вакансиях от финансового директора хотят амбициозности, бесконечной жажды развития, улучшения себя и мира, но в целом требования к навыкам такие:

финансовый анализ;
бюджетирование;
управление финансовыми рисками;
финансовый контроль;
оптимизация затрат;
антикризисное управление;
умение работать с 1С: Финансы и 1С: Управление предприятием.

Зарплата на Хедхантере: от 65 000 ₽ до 1 000 000 ₽

Вакансий в России: 402

Рассказывает Анна Симакова, генеральный директор клиники «Три сестры»

В нашей клинике финансовый директор отвечает за безопасность компании в отношениях с налоговой и за соблюдение законов — это базовая обязанность. Вторая часть работы связана с финансовыми показателями.

У нас есть ресторан, который обеспечивает питание сотрудников и пациентов. Задача финансового директора — создать для ресторана такую систему, чтобы мы могли видеть, сколько продуктов тратим каждый день и на какую сумму.

Условно: бюджет на день — 700 рублей, сегодня потратила 1000 рублей; если мы видим этот показатель, можем скорректировать завтрашнее меню, чтобы сэкономить 300 рублей.

Или наоборот: идет пост, все берут что-то овощное, значит, к Пасхе мы можем позволить себе более дорогие продукты. Если повар видит этот показатель каждый день, он может сразу регулировать затраты.

Задача финансового директора — настроить показатели для каждого руководителя так, чтобы было видно, какая сейчас ситуация и как на нее повлиять. Например, уменьшить расходы, увеличить порции, нанять или уволить помощника.

Финансовый директор обеспечивает систему показателей, чтобы другие принимали решения. Но принимать решения он не должен. Может задавать вопросы, предлагать что-то, но конечное решение остается за руководителями направлений.

Например, старшая медсестра отвечает за медикаменты, у нас финансовый директор не может сказать ей, что вот эти лекарства мы не будем покупать. Но он может задать вопросы: а в скольких аптеках мы смотрели цену, какие у нас запасы?

Исполнительный или операционный директор

Исполнительный, операционный или управляющий директор — это заместитель генерального директора. Может замещать его в компании в целом или в одном филиале, подразделении.

Обязанности. Следить за финансами, логистикой, производством, закупками компании, управлять сотрудниками и создавать комфортную рабочую обстановку. Готовить отчеты для генерального директора или совета директоров.

Навыки. От исполнительного директора требуется знать специфику бизнеса, например, его могут нанять для запуска бетонного завода, тогда он должен разбираться в бетонных нюансах. А вот для работы в интернет-магазине нужно изучить специфику электронной коммерции. В целом понадобятся такие навыки:

управление персоналом;
умение ставить четкие цели и достигать их;
ведение переговоров;
бюджетирование;
стратегическое планирование;
управление проектами и процессами;
знание бизнес-процессов.

Зарплата на Хедхантере: от 85 000 ₽ до 500 000 ₽

Вакансий в России: 376

Рассказывает Анна Симакова, генеральный директор клиники «Три сестры»

У нас операционный директор — это заместитель генерального по всем возможным вопросам. Наша операционный директор раньше работала в гостиничном бизнесе, поэтому она в большей степени отвечает за номерной фонд клиники: как бронируют номера, как готовят к заезду и выезду, отвечает за чистоту и безопасность.

Например, есть запрос на двухместный номер, а у нас остались только одноместные. Что делать? Этот вопрос решает операционный директор.

Еще на ней много маркетинговых задач: как измеряем эффективность, какие показатели оцениваем и что можно настроить по-другому. Еще она общается с пациентами, контролирует агентство интернет-маркетинга и налаживает контакты с благотворительными фондами: узнаёт, как можно сотрудничать, какие есть особенности учета и сбора документов у каждого из фондов.

Производственный директор

Производственный директор, или директор по производству — это сотрудник с профильным образованием и навыками управленца. Например, производственный директор на нефтеперерабатывающем заводе должен знать технологии переработки нефти и газа, на молочном заводе — технологии производства молока.

Обязанности. Контролирует сотрудников, оборудование, повышает эффективность производства и обеспечивает бесперебойную работу.

Навыки. Нужны профильные навыки, которые зависят от отрасли, и общие управленческие:

управление производством и персоналом;
охрана труда;
знание и соблюдение законодательных требований и норм отрасли;
контроль качества продукции;
знание технологии производства;
работа с проектной документацией;
бюджетирование и планирование.

Зарплата на Хедхантере: от 75 000 ₽ до 800 000 ₽

Вакансий в России: 295

Рассказывает Анна Симакова, генеральный директор клиники «Три сестры»

Мы — клиника, поэтому у нас не производственный директор, а медицинский. Обычно в клиниках есть главный врач, но в нашем его нет, а есть два органа: медицинское управление и медицинский директор.

Задачи медицинского директора меняются каждый год. В этом году его задача — отладить систему внутреннего обучения. У нас есть свои эксперты, и мы решили сделать внутреннюю школу, чтобы все сотрудники могли повышать уровень знаний. Медицинский директор должен развить школу, разработать программу обучения и систему оценки результатов.

В позапрошлом году у медицинского директора была другая задача — открыть детское направление, решить, какая команда будет работать, какие методы реабилитации будем использовать и как общаться с родителями.

До этого — разработать систему оценки качества, чтобы понимать, хорошо мы работаем или нет. В медицине много субъективного, а мы пытаемся оцифровать показатели.

Еще он помогает с медицинской стратегией — это определение направлений, которыми мы занимаемся: с какими диагнозами принимаем на реабилитацию, какие методики помощи используем.

Директор по развитию

Директор по развитию — это стратег, который делает так, чтобы компания зарабатывала больше. Он может вывести товар на новые рынки, найти крупных корпоративных клиентов, повысить эффективность продвижения или выступать на конференциях, чтобы заинтересовать инвесторов. Главное — двигать компанию вперед.

Обязанности. Стратегическое развитие, оценка эффективности работы компании, выявление потребностей клиентов и создание продуктов для их удовлетворения.

Навыки. Умение убеждать и брать на себя ответственность за результат, и кроме того:

стратегическое планирование;
ценообразование;
разработка продуктов;
привлечение новых клиентов;
мониторинг рынка;
анализ конкурентов;
разработка стратегии продаж;
управление персоналом.

Зарплата на Хэдхантере: от 115 000 ₽ до 3 000 000 ₽

Вакансий в России: 509

Арт-директор

Арт-директоры бывают двух видов: первые работают с дизайном, а вторые организуют праздники, концерты, мероприятия. Первые чаще всего встречаются в веб-студиях, дизайнерских бюро, а вторые — в ресторанах, ночных клубах, торговых центрах и рекламных агентствах.

Обязанности. Разработка креативной и визуальной концепции продуктов и проектов. Контроль и развитие команды: дизайнеров, менеджеров, художников, модельеров.

Навыки. Конечно, креативность! А кроме нее:

графический дизайн;
фотошоп, иллюстратор;
3D-моделирование;
веб-дизайн;
моушн-дизайн;
насмотренность;
управление командой.

организация мероприятий;
поиск и найм артистов для выступлений в ночных клубах;
поиск площадок для концертов и выступлений;
работа с билетными сервисами.

Зарплата на Хедхантере: от 55 000 ₽ до 250 000 ₽

Вакансий в России: 126

Рассказывает Анна Симакова, генеральный директор клиники «Три сестры»

У нас арт-директор отвечает за визуальное единство клиники, сайта, рекламы и журнала.

Директор по продажам

Директор по продажам, он же коммерческий директор, занимается продажами: составляет план продаж и обеспечивает его выполнение. Для этого он управляет командой менеджеров по продажам и сотрудничает с отделом маркетинга.

Обязанности. Увеличивать объемы продаж, привлекать новых и удерживать существующих клиентов, участвовать в ценообразовании.

Навыки. Директор по продажам не покрывается холодным потом, когда нужно сделать холодный звонок, а еще умеет:

стратегически мыслить;
привлекать корпоративных клиентов;
удерживать клиентов;
оценивать качество работы сотрудников отдела продаж;
мотивировать команду;
контролировать дебиторскую задолженность и добиваться ее погашения;
эффективно использовать маркетинговые инструменты;
продавать.

Зарплата на Хедхантере: от 90 000 ₽ до 1 000 000 ₽

Вакансий в России: 442

Рассказывает Леонид Клименко, эксперт по построению отделов продаж

Директор по продажам — это управленец, а не лучший продавец.

Некоторые ошибочно ставят на должность директора по продажам того, кто продает больше всех в отделе. Так они лишаются лучшего продавца и получают плохого управленца. Директора по продажам, выросшего из менеджера, нужно заранее готовить: пару месяцев давать ему мелкие управленческие задачи, смотреть на результат и помогать.

Менеджер по продажам — ремесленник, он умеет делать руками, а директор — это управленец, и его задача в том, чтобы организовать результат руками других.

Айти-директор

Айти-директор отвечает за автоматизацию бизнес-процессов, защиту информации и внедрение технологий в производственные процессы. Еще он управляет командой айти-специалистов.

Обязанности. Искать и внедрять айти-инструменты, которые помогут компании работать эффективнее и зарабатывать больше.

Навыки. Главный навык — уверенно пользоваться ПК, а еще:

стратегическое мышление;
бюджетирование;
управление айти-командой и проектами;
обеспечение информационной безопасности;
работа с серверами;
оптимизация бизнес-процессов;
адаптация программного обеспечения под нужды компании;
разработка и внедрение собственных программ.

Зарплата на Хедхантере: от 100 000 ₽ до 1 000 000 ₽

Вакансий в России: 96

Рассказывает Анна Симакова, генеральный директор клиники «Три сестры»

В нашей клинике переплетено много отраслей: медицина, гостиничный бизнес, ресторан. Наш айти-директор помогает автоматизировать процессы в каждом направлении и соединять их в общую систему.

У нас есть программы с бронированием, учетом обращений, историями болезней, расписанием дня пациентов и врачей, расходами продуктов в ресторане. Мы брали готовые программы и адаптировали под себя: привлекали к этому процессу врачей, чтобы вшить в программу медицинские протоколы, защищающие от ошибок. Айти-директор учитывает и техническую часть программы, и поведенческую, то есть делает интерфейс таким, чтобы людям было проще поменять свои привычки и работать с новой программой.

Айти-директор управляет командой, которая отвечает за техническую реализацию, а он сам больше аналитик. Разбирается:

как устроен бизнес;
какие процессы влияют на эффективность;
какой путь проходит пациент;
какие потребности есть у персонала, чтобы хорошо заботиться о пациентах.

Без этого невозможно создать хорошую айти-систему.

Региональный директор

Региональный директор — это что-то между генеральным и исполнительным директором, которого отправили работать в другой регион, город или страну. Иногда его называют территориальным директором. Он может совмещать функции кадрового, финансового и производственного директоров.

Обязанности. Управлять бизнесом на вверенной территории.

Навыки. Кроме умения быстро проходить акклиматизацию, региональному директору понадобятся такие навыки:

организация работы филиала, подразделения или торговой точки;
поиск подходящего офисного, складского или торгового помещения;
подбор и обучение персонала;
управление продажами и выполнение планов;
бюджетирование;
стратегическое мышление;
поиск новых каналов продвижения;
работа по стандартам и регламентам компании.

Зарплата на Хэдхантере: от 55 000 ₽ до 400 000 ₽

Вакансий в России: 803

Директор по маркетингу

Директор по маркетингу, рекламе и продвижению делает так, чтобы о компании знали все, любили ее, покупали товары и оставляли заявки на сайте. Для этого он постоянно экспериментирует с маркетинговыми инструментами, каналами продвижения и просит поиграться со шрифтами.

Обязанности. Обеспечить узнаваемость бренда, увеличить количество заявок, продаж или клиентов.

Навыки. Директор по маркетингу сочетает в себе креативность и аналитическое мышление, он должен:

Наше кадровое агентство осуществляет подбор топ персонала в Санкт-Петербурге, Москве и других городах России и стран СНГ.

1. Общие положения

1.1. Директор по развитию относится к категории руководителей.
1.2. Директор по развитию назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора компании.
1.3. Директор по развитию подчиняется непосредственно генеральному директору.
1.4. На время отсутствия директора по развитию его права и обязанности переходят к другому должностному лицу, о чем объявляется в приказе по организации.
1.5. На должность директора по развитию назначается лицо, отвечающее следующим требованиям: высшее профессиональное (экономическое, юридическое) образование, опыт работы на руководящих должностях не менее 5 лет (в том числе в должности директора по развитию или менеджера по стратегическому планированию не менее года).
1.6. Директор по развитию должен знать:
- теорию и практику менеджмента, макро— и микроэкономики, маркетинга, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела;
- основные инструменты финансового оздоровления предприятия;
- методы экономического моделирования;
- современные системы управления предприятием;
- основы технологии производства.
1.7. Директор по развитию руководствуется в своей деятельности:
- законодательными актами РФ;
- Уставом компании, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;
- приказами и распоряжениями руководства;
- настоящей должностной инструкцией.

2. Должностные обязанности директора по развитию

Директор по развитию выполняет следующие должностные обязанности:
2.1. Определяет общую концепцию и цели развития предприятия.
2.2. Разрабатывает эффективную стратегию развития и основные разделы плана развития предприятия.
2.3. Разрабатывает программы развития и реструктуризации предприятия, анализирует возможность финансового обеспечения программ.
2.4. Устанавливает приоритеты бюджетирования и проводит мониторинг расходов для обеспечения финансовой стабильности реализуемых программ.
2.5. Готовит предложения по освоению новых направлений бизнеса, новых рынков; разрабатывает проекты технической и административной модернизации предприятия.
2.6. Представляет проекты развития предприятия высшему руководству и собственникам, защищает и обосновывает их.
2.7. После утверждения проектов организует подготовку соответствующей документации, получение соответствующих лицензий и разрешений.
2.8. Доводит утвержденные графики проведения работ по реализации проектов до руководителей структурных подразделений предприятия.
2.9. Назначает работников, ответственных за реализацию проектов, дает общие указания, осуществляет непосредственное руководство ими и координацию их деятельности.
2.10. Организует взаимодействие всех структур предприятия по реализации проектов развития предприятия.
2.11. Координирует работы по реализации проектов на всех этапах, контролирует соответствие принимаемых решений и совершаемых действий основной концепции развития предприятия.
2.12. Анализирует экономические и финансовые показатели на каждом этапе реализации проектов развития.
2.13. Разрабатывает методики по оперативному реагированию на кризисные и нестандартные ситуации, которые могут привести к срыву плана развития предприятия, иным неблагоприятным для предприятия последствиям.

3. Права директора по развитию

Директор по развитию имеет право:
3.1. Запрашивать и получать от руководителей подразделений предприятия и специалистов необходимые информацию и документы.
3.2. В пределах своей компетенции подписывать и визировать документы, издавать за своей подписью распоряжения по вопросам реализации планов развития предприятия.
3.3. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
3.4. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

4. Ответственность директора по развитию

Директор по развитию несет ответственность:
4.1. За невыполнение и/или несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей.
4.2. За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации.
4.3. За нарушение правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

Развитие компании можно понимать двояко. С одной стороны, это привлечение новых клиентов, увеличение среднего чека. Этим занимаются отделы маркетинга и продаж. С другой – развитие компании предполагает составление правил, стратегии управления и следование ей. В план должны быть включены мероприятия, цель которых заключается в укреплении положения на рынке. Этим может заниматься собственник компании, но чаще всего обязанность передается специально выделенному для этого работнику, если он владеет многочисленными необходимыми компетенциями.

Наемный специалист может отвечать как за общую стратегию, так и за отдельный проект. В первом случае специалист работает с несколькими направлениями деятельности одновременно, закрывая убыточные проекты и грамотно вкладывая средства в перспективные. Но иногда компания нанимает директора для развития определенного направления, например, для модернизации производства, для улучшения маркетинга или продаж.

Права и обязанности директора по развитию

У руководителя этого подразделения есть права и обязанности. Он должен:

постоянно изучать новые технологии, оценивать их и внедрять самые лучшие в бизнес;
разрабатывать программы, методики, которые направлены на развитие фирмы;
определять, сколько денег необходимо на развитие фирмы и внедрение методик, технологий;
оценивать работу разных подразделений, выбирать из них те, которые срочно требуют модернизации;
рассчитывать, насколько эффективны, прибыльны те или иные производственные процессы и сотрудники;
отчитываться перед руководством о прогрессе в реализации стратегии;
подбирать и назначать сотрудников на новые проекты;
разрабатывать правила, указания, рекомендации, которым должны следовать работники;
анализировать взаимодействие специалистов из разных подразделений, оценивать его с точки зрения эффективности;
разрабатывать методики, планы действий в нестандартных ситуациях, которые могут навредить репутации и положению бизнеса.

Важная часть обязанностей директора – использование финансов. Чтобы обезопасить компанию от нечестного поведения работника, руководство фирмы создает ограничители. Директор по развитию обязан их учитывать. Если работник будет действовать против интересов фирмы, он понесет административную или уголовную ответственность. Если деятельность работника приносит фирме убытки, то компания вправе применить к нему санкции в соответствии с ТК РФ.

Среди прав директора по развитию самое важное – представлять фирму на переговорах с партнерами, государственными органами, фондами. Работник может требовать со своего руководства сведения, касающиеся производственных процессов. Руководитель бизнеса, финансовый директор или другое лицо обязаны эти сведения предоставить.

Если в компании несколько внутренних проектов, то директор по развитию имеет право доступа к информации по каждому из них. Так как директор проводит анализ эффективности каждого подразделения, он имеет право делегировать обязанности другим сотрудникам. Благодаря этому развивается принцип круговой ответственности.

Типы директоров по развитию

Вышеозначенный перечень прав и обязанностей – не универсальный. Каждый собственник бизнеса самостоятельно определяет круг задач для этой должности. Поэтому наблюдается разделение специалистов на несколько типов в зависимости от их роли в бизнес-процессах.

Наименее продуктивна работа директоров-теоретиков. Эти специалисты прекрасно разбираются в теоретических аспектах, но большая часть их прогнозов не сбывается в реальности. Из-за этого возник миф о бесполезности должности: предприниматели не доверяют советам специалистов и предпочитают развивать компанию своими силами.

Нанять теоретика можно только в том случае, если у него есть выход на определенный рынок. Например, директор по развитию обладает связями в госструктурах. В таком случае директор не занимается развитием фирмы напрямую, но является связующим звеном с другими организациями и «нужными» людьми. Компании благодаря этому проще начать деятельность на рынке сбыта.

Другой тип директора по развитию – консильери. Это компетентный советник, который оказывает большое влияние на собственника бизнеса. Он обладает как теоретическими, так и практическими знаниями в ведении деловых переговоров, решении проблем бизнеса.
Идеальный вариант – консультант-стратег. Он видит цельную картину, поэтому подбирает и составляет наиболее эффективные способы продвижения бизнеса. Достаточные знания и опыт позволяют ему не только формировать стратегию, но и участвовать в ее реализации. Такому работнику по плечу управление многомиллионными проектами, поэтому за квалифицированными специалистами охотятся самые крупные игроки рынка.

Поиск директора по развитию

Исходя из должностных прав и обязанностей, можно определить круг качеств, которыми должен обладать сотрудник. Первое направление его деятельности – взаимодействие с разными контрагентами и подчиненными. Поэтому для специалиста важны такие качества:

уверенность в себе;
стрессоустойчивость;
гибкость мышления;
активная позиция;
лидерские навыки, умение мотивировать других;
объективность и справедливость.

Второе направление работы – аналитика процессов в компании. Работник изучает рынок, его тенденции и возможности, а также собирает информацию о клиентах. Директору важно знать, какие потребности есть у целевой аудитории, от чего зависит спрос и как он колеблется. Чтобы выполнять эту работу, специалист должен обладать такими навыками и качествами:

умение работать с большими объемами информации;
умение видеть причинно-следственные связи;
владение различными методиками и техниками анализа.

Директор по развитию частично берет на себя обязанности маркетолога. Он выявляет самые эффективные рыночные секторы для продаж, формирует стратегию продаж – комплекс мероприятий, которые должны привести к росту прибыли. Для успешного выполнения задач специалист должен владеть техниками и приемами продаж, знать психологию потребителя.

Частично директор по развитию берет на себя функции менеджера по продажам. Он налаживает деловые контакты с самыми перспективными потребителями, презентует товары и услуги компании перед партнерами, поддерживает с ними контакты. Чтобы выполнять эту работу, директору требуется владеть коммуникативными навыками, быть вежливым и обходительным, уметь быстро расположить к себе собеседника. Кроме того, ему важно владеть языком выгод и преимуществ, то есть правильно рассказывать о деятельности компании.

Организация отдела

Нередко директор по развитию является единственным лицом, которое отвечает за большой спектр задач. У него нет прямых подчиненных. В этом случае эффективность его работы падает. Поэтому многие компании создают в структуре новое подразделение, в главе которого стоит директор. Вот плюсы этого подразделения:

управление бизнесом становится более эффективным, стратегия внедряется в работу последовательно;
квалификация работников растет, в компании появляется все больше сотрудников, которые заинтересованы в ее развитии;
затраты на изменения бизнес-процессов сокращаются;
распоряжение имеющимися ресурсами становится более осмысленное и рациональное;
в компании появляется принцип взаимной ответственности за развитие фирмы.

Чтобы создать отдел с нуля, стоит присмотреться к одной из этих организационных моделей. Первая – это проведение нерегулярных мероприятий по модернизации. Планирование краткосрочное, максимум на один год вперед. Работа директора сконцентрирована преимущественно на текущей хозяйственной деятельности. Подобная схема подходит для небольших предприятий или для крупных компаний, в которых практически нет изменений. В этом случае достаточно классической управленческой системы, которая уже сформировалась в организации.

Если бизнес сложный, а на рынке наблюдаются постоянные изменения, стоит доверить больше функций отделу по развитию. Тогда он охватит все отделы компании и при этом будут соблюдены формальные процедуры. Система управления будет выглядеть следующим образом:

Собственники бизнеса задают направление модернизаций. Они обозначают, чего ждут от отдела развития, какой должна стать компания. Чем точнее будут заданы ориентиры, тем эффективнее будет работа.
Генеральный директор (если эту должность занимает не собственник бизнеса, а стороннее лицо) утверждает или отклоняет идеи собственника. Важно прийти к соглашению относительно контрольных показателей.
Директор по развитию собирает всю информацию, полученную от гендиректора, дополняет ее отчетностью каждого отдела. В работу включаются его прямые подчиненные. Вместе с ними проводятся мозговые штурмы, из них создаются рабочие группы по разным направлениям.

Третья организационная схема – это привлечение сторонних бизнес-консультантов. Главное преимущество сотрудничества с ними – внешние специалисты имеют «незамыленный» взгляд, лучше видят сильные и слабые стороны фирмы. Наем стороннего специалиста рекомендован в том случае, если компании требуется быстро получить рабочую стратегию, внедрить изменения. У компании нет времени на поиск собственного директора по развитию, его обучение. При разовых изменениях экономически невыгодно постоянно содержать в штате и директора, и его подразделение.

Артем Кромочкин руководит сервисом Domofond.ru и категорией краткосрочной аренды в Avito. Был директором по развитию сервиса «Яндекс.Таланты». Занимался региональной экспансией в такси Gett и купонном сервисе Vigoda.ru, был коммерческим директором в компании грузоперевозок Deliver.

Каждый раз — выводил компании на новый уровень прибыли и развития.

Артем рассказал, кто такой директор по развитию и поделился яркими кейсами успешных стратегий.

Как стать директором по развитию

Владелец сам может развивать бизнес и заниматься операционной деятельностью компании. Но к серьезному росту это вряд ли приведет.

Как только все рабочее время собственника начинает уходить на операционку — сразу (а лучше чуть раньше) пора искать директора по развитию. Им могут стать:

- директор по продажам

- руководитель отдела маркетинга и PR

- финансовый директор с опытом операционного управления

Директор по развитию будет формировать стратегию по развитию и реализовать ее, растить прибыль и долю рынка компании. В это время собственник становится визионером, задает общий вектор, ищет новые направления и привлекает стратегических инвесторов.

На старте директору по развитию нужно разобраться в:

- структуре компании

- финансовых и операционных бизнес-показателях

- ресурсах ожиданиях стейкхолдеров

Придя в Яндекс, сначала я вник в текущее положение дел в проекте: от структуры клиентского портфеля до планов продуктовой разработки. Вместе со стейкхолдерами мы определили средне- и долгосрочные планы.

Только после всего этого сформулировал гипотезы и начал выстраивать стратегию развития проекта.

13 мудрых мыслей основателя Alibaba Group — Джека Ма.

Риски в процессе развития

Бизнес должен развиваться. Даже в самые лучшие для компании времена есть риск, что появится сильный конкурент или продукт-альтернатива с лучшим соотношением цены-качества. Законодательная база, влияющая на ваш бизнес, также может измениться.

Чтобы не оказаться за бортом из-за резких перемен, компаниям нужны новые точки роста: выход в новые регионы, новые сегменты, запуск новых продуктов или новых направлений.

Рисков развития много. Самые частые:

- существенное отклонение от планов

- несовершенные бизнес-процессы

- недостаточная компетентность команды

- нехватка ресурсов (финансов, сотрудников)

- неспособность удовлетворить новый спрос

Когда мы запускали Gett в России, то не смогли сразу же удовлетворить новый спрос. Сервис настолько понравился клиентам, что очень скоро нам стало не хватать водителей. Они должны были не только знать город, но и разбираться в приложении Gett и соответствовать стандартам сервиса.

Олег Зубченок,
Экс-вице-президент Нефтегазовой Ассоциации Украины WOG

Артем Кромочкин,
Руководитель направления, Avito

Решение: я разработал и внедрил систему обучения водителей. С ней мы смогли выводить на линию сотни новых сотрудников в день.

На старте роста Deliver обнаружилось, что многие процессы тормозятся, потому что нет правильных процедур — налицо было несовершенство бизнес-процессов.

Решение: быстро ввели схемы работы с клиентами и дебиторской задолженностью, а также правила, по которым согласовывались отсрочки платежей, договоров, тарифов для клиентов.

В Deliver мы хотели работать с самыми крупными отправителями грузов в каждом городе. Но возникла проблема, из-за которой мы сильно отклонились от планов.

У нас было два типа перевозок: внутригородские на маленьких машинах (невыгодные для нас) и междугородные на большегрузах (выгодные). Крупные клиенты покупали большой объем перевозок внутри городов, а большегрузы не заказывали.

Решение: запустили «пакетные предложения» — клиенты покупали оба типа перевозок в комплекте. Так мы вышли на целевые показатели по прибыли.

О стратегии компании

У каждой компании есть цели, например:

- стать лидером рынка

- увеличить прибыль

- диверсифицировать риски

- найти альтернативные источники дохода

- изменить восприятие бренда

Чтобы реализовать их, нужны стратегии — подходы для развития, увеличение выручки и доли рынка с учетом положения и ресурсов компании.

Есть три основных типа стратегии:

Корпоративная — она касается ценностей, финансовых и операционных целей.

Например, компания Google держала фокус на том, чтобы быть лидером в веб-рекламе и поиске (это большая часть ее доходов). Но сейчас пользователи переходят с десктопов на мобильные устройства и голосовые помощники конкурентов — показывать рекламу им уже сложнее.

Google пришлось изменить стратегию развития: сейчас она хочет интегрировать ИИ во все продукты, чтобы пользователи получили максимум от комбинации поискового движка и голосового помощника.

Функциональная — ориентирована на тактические шаги в маркетинге, финансах, производстве, продажах и разработке для поддержки конкурентной стратегии.

Конкурентная — меры по усилению или сохранению позиций в отрасли. Эта стратегия может быть наступательной или пассивной.

Наступательная может выражаться в:

стратегии окружения — компания накапливает сильное преимущество, после выходит на рынок и забирает существенную его долю

фронтальной атаке — прямая конкуренция «лоб в лоб»

фланговой атаке — определение слабых сторон конкурентов и удары именно в них

Например, BMW выпустил BMW Х6, и очень скоро Mercedes представил аналогичный по характеристикам автомобиль — это фронтальная атака. Если PepsiCo запустила позиционирование или новый вкус, от Coca-Cola стоит ожидать аналогичных действий — это борьба бюджетов.

Пассивная стратегия бывает четырех видов:

- франшиза

- сохранение доли рынка

- выбор ниш, куда не заходят крупные игроки

- соучастие (сотрудничество с крупным бизнесом)

Вместо того, чтобы толкаться локтями и конкурировать в лоб, можно упаковать бизнес-идею во франшизу и так ее развивать (Dodo Pizza). Или выбирать рыночные ниши, малоинтересные крупным игрокам («ВкусВилл»).

Компания может внедрять наступательную и пассивную стратегию одновременно.

Например, Zara фронтально конкурирует с основными игроками (H&M, M&S). Кроме этого, суперактивно реагирует на тренды: в Zara 1 400 дизайнеров по всему миру, и она может выпускать новую коллекцию за три недели (остальные — за 4–5 месяцев). Это удар по слабому месту конкурентов.

Более того, компания запустила Zara Home — бренд товаров для дома — и осваивает дополнительную нишу.

Знаковые кейсы из практики

В 2015 году Gett выходил в города-миллионники. Я запускал Новосибирск — третий самый крупный город после Москвы и Питера в России. Мы просчитали тарифы, определили район, в котором будем запускать рекламную акцию, я подключил водителей, подписал партнеров, сделал анонс.

После запуска спрос рос кратно каждый час. Но водители упорно не брали заказы, хотя все были на линии.

Я начал обзванивать их и выяснять, почему. Причиной были:

Сомнения. На старте мы запустили акцию: любая поездка в центре города стоила пассажиру 49 рублей, но водителю мы пообещали доплатить до 200. Тогда это было маркетинговым ноу-хау.

За среднюю поездку в этой локации водители получали 180 рублей, и +10% им было бы выгодно. Мы переводили деньги таксопарку по безналу, а он рассчитывался с водителями.

Но те не верили, что мы будем доплачивать. Как это, он берет 49 рублей, а потом какая-то израильская компания добавляет?

Разный подсчет. Зная среднюю продолжительность поездки в одном секторе, мы подсчитали, что заказ будет стоить +−180 рублей. Но водители считали по-другому: брали максимальное расстояние, из одного угла сектора в противоположный. Такие поездки им, конечно, были невыгодны — но эти заказы и приходили редко.

Чтобы переломить ситуацию:

Договорились со всеми партнерами-таксопарками о выплате им аванса. Кроме того, они должны были рассчитывать водителей после каждой смены.

Подняли выплату до 300 рублей, чтобы создать вау-эффект.

Мы повысили степень доверия у водителей, заработало «сарафанное радио» — они начали рассказывать друг другу, что есть суперсервис, где много заказов и высокие выплаты.

За короткий срок подключили практически всех водителей в городе и не оставили ни одного главному конкуренту — «Яндекс.Такси». В Новосибирске он не мог запуститься еще пять месяцев.

Грузоперевозки — консервативная отрасль, она медленно принимает технологические новшества. Deliver разработал удобный сервис для грузоотправителей, в котором можно за пару часов найти фуру через смартфон или десктоп. Но компании предложение не поняли.

Мы старались перевести всех клиентов на использование сервиса сразу. Но они продолжали искать машины по телефону, электронной почте и даже ICQ — хотя это было в 2016 году. Мы объясняли преимущества, но без результата.

Вместо того, чтобы пойти от боли клиента и на старте показать ценность сервиса, а уже потом стимулировать переход на него (скидками, например), мы просто пытались заставить клиентов им пользоваться, не предлагая альтернатив. В итоге мы исправились, но потеряли время.

Вывод: задачу разработке нужно ставить только в случае, если гипотезы подтверждаются. Придумывая классную идею, в первую очередь идите на рынок — проверять, насколько люди готовы купить решение. Спрашивайте, сколько они готовы платить. Услышьте клиента, потом делайте для него продукт — а не наоборот.

Яркий кейс успешной стратегии

Жидкое мыло, которым мы пользуемся в ресторанах и гостиницах, получило распространение в 1970-х годах в США. Это случилось благодаря американскому бизнесмену Роберту Тейлору — он придумал использовать мыло в жидком виде с дозатором.

Само жидкое мыло изобрел Уильям Шепард и запатентовал его еще в 1865 году. Пользоваться им было неудобно, поэтому оно не получило признания. Новый патент на продукт Тейлор получить не мог — оставалось «брать рынок» сочетанием мыла и удобной упаковки.

Баночки с помпой-дозатором к 70-м годам в США производили сразу несколько фабрик — для крупных брендов косметики. Если бы Тейлор выпустил свой продукт на рынок стандартно, сильные конкуренты сразу бы его скопировали. Нужно было отобрать у них такую возможность.

Тейлор пошел на коммерческий риск: заказал баночки с дозаторами для мыла на $12 млн — астрономическую сумму. Он выкупил весь производимый объем этой упаковки на несколько лет вперед. Теперь конкурентам было бы просто не в чем выпускать такое же мыло.

Холодный расчет сработал. Люди активно покупали удобную упаковку с жидким мылом. Когда она стала доступной и конкурентам, бизнес Тейлора уже процветал. Он продал компанию Softsoap концерну Colgate-Palmolive за сумму, во много раз большую, чем стартовые инвестиции.

Стратегия Тейлора — пример конкурентной стратегии окружения. Выявив слабые стороны противников, компания накапливает преимущество и выходит на рынок со своим продуктом, не оставив крупным конкурентам шансов.

Читайте также: