Что такое индивидуальный вклад сотрудника

Опубликовано: 07.05.2025

В процессе использования наемного труда работодателю приходится учитывать много нюансов, влияющих на выбор системы оплаты. Одной из форм законного вознаграждения за труд является бестарифная система заработной платы.

В чем сущность такого распределения заработной платы?
Когда ее применение целесообразно, а когда следует отдать предпочтение другим способам выплат?
Как распределяются финансовые средства при такой системе?
Какие разновидности ее существуют в практике предпринимательства?

Покажем на конкретном примере, как рассчитать сумму з/п при такой организации ее исчисления и выплат.

Какой принцип оплаты труда лежит в основе бестарифной системы?

Бестарифная система – другая версия тарифной

Тарифная система предусматривает ставку, зафиксированную в числовом выражении. Если заработная плата. Полагающаяся сотруднику за его труд, выражена не определенной постоянной цифрой (тарифом, окладом), а долей зарплатного фонда, речь пойдет о бестарифной системе оплаты труда (БСОТ).

В отличие от традиционных систем, бестарифная показывает, на какой коэффициент фонда оплаты труда может рассчитывать каждый участник процесса. Этот коэффициент, в отличие от ставки (оклада), может быть не постоянным, а меняться в зависимости от эффективности работы предприятия в том или ином периоде, от качества работы конкретного сотрудника и от других критериев.

ВАЖНО! Все положения, касающиеся системы оплаты труда, в том числе и бестарифной, должны быть отражены в соответствующем локальном документе фирмы и, в обязательном порядке, в трудовом договоре с каждым сотрудником, чей труд оплачивается именно так.

В целом, бестарифная система – это такой вариант тарифной, при которой квалификационные параметры не унифицированы, а устанавливаются индивидуально и могут пересматриваться.

Целесообразность применения бестарифной системы

БСОТ наиболее полно отражает связь между вознаграждением за труд и индивидуальными проявлениями качеств всех членов трудового коллектива. Поэтому ее удобно применять при такой организации производства, когда работа выполняется коллективно, особенно если объединение в коллектив носит непостоянный характер.

От чего зависит размер заработка при бестарифной системе оплаты труда?

Такая система понятна всем работникам, поскольку явно отражает их вклад в успех фирмы и соответствующую оплату вложенных усилий.

Применение данной системы оплаты на постоянной основе на базе всего предприятия вряд ли будет целесообразным, поскольку потребует постоянного контроля над квалификационным уровнем и трудовым участием большого числа сотрудников: то же самое, что и при тарифной системе, только в усложненном варианте.

Элементы бестарифной системы оплаты

Ключевым элементом при расчете зарплаты по бестарифному принципу является тот самый коэффициент, который определяет долю участника труда в фонде заработной платы. Коэффициент этот может брать во внимание различные критерии:

квалификационный уровень: отношение заработка сотрудника за отчетный период к минимальному уровню оплаты за такой же временной промежуток;
личный вклад сотрудника: отклонение от указанного показателя (уровня «нормы») в большую или меньшую сторону;
трудовое участие: этот показатель оценивается с периодичностью, установленной в Положении об оплате, для каждого члена коллектива, по выбранным и зафиксированным критериям;
уровень сложности работ;
количество выполненных операций / произведенной продукции.

При вычислении могут совмещаться несколько критериев в разных сочетаниях.

Разновидности БСОТ

Бестарифную систему, по ее основным характерным особенностям, еще могут называть:

гибкой системой распределения оплаты;
распределительной;
долевой;
коэффициентной.

Применяются 2 разновидности такой системы организации оплаты.

«Вилка»: труд разного качества оплачивается по разной стоимости (выстраиваются соответствующие «вилки» соотношений).
«РОСТ»: более универсальная система, которая основана на рыночной оценке труда и его результатов.

Плюсы и минусы БСОТ

Бестарифную систему можно рассматривать как попытку преодоления явных недостатков ее тарифного прообраза. Так, при установлении тарифного разряда достижение уровней часто бывает необъективным, например, «за стаж». К тому же, часто в одном и том же квалификационном разряде оказываются работники с различным уровнем эффективности и других важных рабочих качеств. Такая «уравниловка» часто демотивирует сотрудников.

Положительные качества БСОТ, в отличие от тарифной модели:

возможность максимально учитывать индивидуальный вклад работника в общую эффективность труда;
чем больше инициатива сотрудников тем выше может быть заработная плата – отсюда повышение мотивации;
больше возможностей объективно отследить рост квалификации сотрудников;
БСОТ помогает сблизить реальную и номинальную заработную плату, поскольку инфляция компенсируется ростом производительности, а значит, и ростом фонда заработной платы, который распределяется не фиксированно, а пропорционально.

С какими минусами БСОТ придется мириться:

система присвоения коэффициентов усложнена, по сравнению с тарифной моделью, где этот процесс унифицирован;
процесс установления коэффициента в значительной мере субъективен;
базовые показатели, на основе которых производится расчет, все равно во многом «уравнивают» сотрудников;
полная оценка квалификационного уровня коллектива невозможна, поскольку бестарифная система не применяется для всего предприятия полностью (обычно так распределяется не более 10% зарплатного фонда).

Расчет зарплаты с применением БСОТ

Алгоритм расчета суммы, причитающейся каждому сотруднику, с применением коэффициентной системы, предусматривает несколько последовательных шагов.

Расчет баллов, присвоенных каждому члену временного коллектива (подразделения): квалификационный уровень нужно умножить на коэффициент трудового участия и на количество человеко-часов.
Сложение баллов всех участников труда.
Вычисление количественного показателя доли фонда оплаты труда, соответствующей 1 баллу: для этого сумму, составляющую фонд, нужно разделить на общий показатель баллов всех сотрудников.
Определение доли каждого участника: «цену балла» множим на показатель каждого конкретного сотрудника.

Конкретный пример расчета

В ООО «Примавера» установлена бестарифная система распределения заработной платы. Отчетным периодом выбран месяц: ежемесячно определяется КТУ каждого сотрудника и уточняется фонд заработной платы. В составе коллектива ООО 4 человека: генеральный директор, двое менеджеров и администратор. По критериям, установленным в коллективном договоре, они по итогам данного месяца получили такие КТУ:

гендиректор – 1,9;
1-й менеджер – 1,4;
2-й менеджер – 1,5;
администратор – 1,1.

Фонд заработной платы в этом месяце составил сумму в 200 000 руб. Рассчитаем зарплаты всех сотрудников.

1 шаг. Сумма всех коэффициентов персонала: 1,9 + 1,4 + 1,5 +1,1 = 5,9.
2 шаг. Вычисляем цену 1 балла: 200 000 / 5,9 = 33 898 руб.
3 шаг. Определим сумму, причитающуюся каждому:

Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Основой оценки является нормативная модель рабочего места, весовые коэффициенты элементов модели и балльные оценки характеристик человека по элементам модели. Оценка персонала может быть определена с помощью совокупности методов.

1. Самооценка качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.

2. Анализ профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля деловых и ролевых игр, анализа конкретных ситуаций («кейс-стади»). Активные методы позволяют определить знания и умения кандидатов и способность работать в группе.

3. Медицинское исследование состояния здоровья и работоспособности человека, которое выполняется в специальных диагностических центрах и определяет три реальных состояния человека (здоров, практически здоров, болен).

4. Психологическое тестирование с помощью тестов Кэттелла, Айзенка, Розенцвейга, Петровой, Ершова и Зворыкиной с формированием социально-психологического портрета личности человека.

5. На основе изучения недостатков, увлечений и вредных привычек человека, которые обычно скрываются и могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке, в компании, на отдыхе, когда изучаемый объект расслабляется и «спускает тормоза»).

Вы можете наблюдать, как тихий внешне человек начинает шуметь, грубить и даже буянить. Другой начинает бурно выражать свои сексуальные притязания. Третий просто быстро напивается и «отключается». Эта информация может быть ценной, однако требует дополнительных затрат средств и времени, так как человек хитрый и с сильной психикой своих эмоций не выразит.

6. Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами изучаемого человека с места, где он работал не менее одного года. Ценность этой информации будет зависеть от личности исследуемого и действий эксперта. Если изучаемый был нейтральным и неприметным человеком, то информация будет скудной. От официального или неофициального общения эксперта-исследователя («разведчика») с интервьюируемыми будет зависеть качество и объективность информации.

7. Интересные данные можно получить от родственников, друзей и соседей человека. К ним следует обратиться с просьбами: «Не могли бы Вы помочь нам с характеристикой Вашего сына, от этого будет зависеть его карьера»; «К нам трудоустраивается Ваш родственник, и мы хотели бы уточнить, может ли он быть материально ответственным лицом?» Негативную информацию можно получить от бывшей жены (мужа), обманутых друзей и знакомых, бывших соседей.

Успех неформальных методов зависит от личности эксперта-исследователя и его специальной подготовки. Наилучшим образом для этих целей подходят бывшие сотрудники ФСБ и МВД, военной разведки, опытные и коммуникабельные социологи, кадровики. Держать таких специалистов в штате с хорошей оплатой может только крупное или среднее предприятие, однако их информация в отдельных случаях может быть решающей в оценке персонала, особенно кандидатов на ключевые должности. В качестве практического применения экспертных методов оценки потенциала работников можно провести психологическое тестирование.

Оценка индивидуального вклада.Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 г.), результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

Проблема соизмерения труда в сфере производства и управления, определения конкретного вклада рабочего или служащего в конечные результаты достаточно сложна.

Рассмотрим принципиальные положения метода оценки индивидуального вклада.

1. Трудовой вклад работника должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, доход, прибыль).

2. Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник подразделения).

3. Оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода.

Исходными данными для оценки являются:

модели рабочих мест;

результаты работы за отчетный период;

методика оценки индивидуального вклада;

кадровые данные об оцениваемых работниках.

Результаты оценки индивидуального вклада работников целесообразно представлять в табличной или графической форме, чтобы в динамике можно было бы судить о результатах труда. Нельзя абсолютизировать оценку индивидуального вклада, т. к. на динамику показателей значительное влияние оказывают внешние факторы, часто не зависящие от человека. Существует порочная практика, когда хорошего, но неугодного директору руководителя переводят в плохое подразделение с высокой текучестью кадров, низким уровнем организации труда, выпускающее бракованную продукцию, и требуют быстрого улучшения результатов. Через полгода или год, когда это не получается, руководителя снимают с должности или увольняют с работы.

Аттестация персонала.

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Основные задачи аттестации:

определение служебного соответствия работника занимаемой должности;

выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

стимулирование роста профессиональной компетенции работника;

определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

внесение предложений о перемещении кадров, освобождении работника от должности (увольнение), а также переводе на более (иди менее) квалифицированную работу.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, т. к. чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль. В чем принципиальное отличие в работе с персоналом, например, в России и Германии? В России дешевая рабочая сила, и уволить человека не представляет больших финансовых и моральных затруднений. В Германии рабочая сила дорогая: немецкому квалифицированному рабочему нельзя платить меньше, чем 2000 марок в месяц, а работодателю дорого встает увольнение работника, на страже интересов которого профсоюз и департамент труда.

Исходными данными для аттестации кадров являются:

модели рабочих мест;

личные дела сотрудников;

результаты социологической оценки персонала;

правила внутреннего трудового распорядка;

трудовые договоры сотрудников;

положение об оплате труда;

результаты работы предприятия (подразделения).

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкеты «Аттестация», компьютерная обработка результатов. 4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Из известных методов аттестации управленческого персонала целесообразно рекомендовать комплексный метод, в основе которого лежит сочетание оригинальных методов: «мозговой штурм», анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека.

Критерии оценки персонала.Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных – для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании. Легко руководителю, которого служба персонала “вооружила” таким инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что инструмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет желать лучшего.

Тот, кому не повезло, выкраивает часы из своего напряженного рабочего графика (план-то никто не отменял!) и начинает оценивать персонал самостоятельно. «Итак, как обстоят дела у Иванова-Петрова-Сидорова с выполнением должностных обязанностей, поведением, эффективностью, компетентностью, особенностями характера, умением руководить, соблюдением дисциплины, проявлением инициативы, ответственностью и т. п.? Пожалуй, стоит оценить еще внешний вид, лояльность к компании, точность и аккуратность…» Этот список можно продолжать до бесконечности.

Увы, гарантировать при таком подходе можно только колоссальные затраты времени и нервов, вероятность ошибки, проблемы с дальнейшим ответом на вопросы подчиненного: «А почему мой сосед получил премию на 5000 рублей больше, чем я?»

Тем, кому не хватает времени превращаться из линейного руководителя в людоведа и душелюба (или менеджера по персоналу), предлагаем алгоритм оценки сотрудников.

Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности. Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.

Описываем критерии оценки. Так как часто мы вкладываем в одни и те же слова разный смысл, полезно определиться заранее с правилами игры. Если можем – вводим шкалу от «очень плохо» до «очень хорошо».

Масштаб определяем сами – шкала может быть хоть двухбалльной, хоть десятибалльной. Проверяем, насколько понятны наши критерии для конкретных работ. (В связи с этим вспоминаются бурные споры по поводу анкеты о покупательских предпочтениях по отношению к рыбным продуктам. Маркетологи пытались понять, входит ли «качество продукта» в тройку важнейших критериев. Вы видели хоть одного человека, который скажет, что питается некачественной рыбой?) Если критерий непонятен («качественная работа», например, может включать выполнение в срок, творческий подход и т. п.) или же слишком сложен (например «достижение положительного результата в определенный срок»), его следует разбить на простые или более четко описать. Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для данной должности и не очень (от последних стоит отказаться), какой информацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по да-ному критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не превращаем в один необъятный).

Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понятны) и приводим шкалу оценки в соответствии с реальностью (слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные).

К основным критериям оценки персонала справедливо отнести следующие:

Качество работы

Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя – (5). Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя – (4). Качество работы соответствует предъявляемым требованиям – (3). Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу – (2). Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления – (1).

Объем работ (количество)

Работа выполняется в запланированном объеме. Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут – (5). Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано – (4). Работает стабильно. Выполняет плановые показатели – (3). Работает медленно. Необходимо подгонять – (2). Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ – (1).

3. Присутствие на работе (дисциплина)

В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее. Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя – (5). Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда ставит заранее в известность руководителя и коллег об отсутствии – (4). Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее – (3). Ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить – (2) . Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии – (1).

Любой человек, который работал или работает с людьми в качестве руководителя, сталкивался с проблемой денежной мотивации персонала. Сотрудники либо просят повышения зарплаты, либо делают намеки о том, что зарплаты им недостаточно. Бывают случаи, когда сотрудники откровенно шантажируют свое руководство, угрожая тем, что они уволятся или уйдут в другие компании, если им не повысят зарплату.

Считаете ли Вы, что хорошая зарплата способна удержать людей? Есть разные мнения на этот счет: многие соглашаются, а многие – нет, и каждый приводит свои доводы. Стоит сказать, что правы и те, и другие.

Современные эксперты в области менеджмента сформулировали такое понятие как «мотивационная гигиена». Смысл данного понятия заключается в том, что отсутствие зарплаты является главным демотивирующим фактор для сотрудника. Однако, как только вы повышаете зарплату сотруднику до среднеотраслевого уровня, зарплата перестает быть мотивирующим фактором.

Зарплаты нет — плохо. Зарплата есть — тоже плохо. Когда вы поднимаете человеку зарплату до среднеотраслевого уровня, необходимо работать над другими средствами мотивации, которые будут рассчитаны на долгосрочную перспективу. Существует известное мнение, которое часто любят повторять менеджеры: «Материальная мотивация работает только первые два месяца». В течение одного-двух месяцев мотивация с помощью денег работает, но дальше, если вы ничего не будете делать, у вас снова сотрудники попросят денег. Если вы им не повысите зарплату, то вы рискуете их потерять, потому что больше никаких мотивирующих факторов у них не будет.

Как можно всё-таки мотивировать, не прибегая к помощи денег?

Очень популярной среди менеджеров, да и вообще среди всех людей, которые так или иначе интересуются темой мотивация, является так называемая пирамида Маслоу. Её пропагандируют, чуть ли не как панацею мотивации. Что же представляет собой эта пирамида?

Пирамида «Маслоу» говорит нам о том, что у человека существует 5 уровней мотивации, расположенные снизу вверх в порядке роста их важности: 1. Самый мотивирующий фактор — это физиологические потребности, то есть пища, вода, жилье и т.д. Человека, прежде всего, мотивирует физическое существование и обеспеченность этого существования.

2. Следующий уровень - это потребность в безопасности. Защищённость от болезни, преступности, врагов и т.д.

3. Далее — социальные потребности, т.е. потребности в дружбе, любви, взаимопонимании.

4. Следующий уровень — потребность в уважении, т.е. общественное положение и т. д.

5. И самый верхний — это потребность в саморазвитии: духовный рост и самосовершенствование.

Многие идеологи теории менеджмента говорят о том, что нужно использовать эту пирамиду для мотивации сотрудников. Нужно попытаться понять, на каком уровне пирамиды находится на данный момент сотрудник, и дальше давить на следующий уровень, чтобы возбудить в нем мотивацию к эффективной работе. Главная идея заключается в том, что сотрудник всегда хочет большего, а то, что он хочет, зависит от того, что он имеет на данный момент.

Однако применение данной пирамиды на практике невозможно. Почему? Чтобы понять, на каком уровне мотивации находится сотрудник на данный момент, необходимо выяснить, здоров он или болен, встречается он с кем-нибудь или нет, нормально у него все в семье или нет, чувствует он себя в безопасности в своей квартире и т. д. Необходимо залезть глубоко в его личную жизнь.

Пирамида подразумевает настолько глубокий уровень проникновения в личную жизнь сотрудника, что на практике это неприменимо. Или применимо только для тех людей, которые являются психологами по своей природе и способны безболезненно вывести людей на такой уровень откровенности.

Я пытался понять эту пирамиду, работая еще на своих первых управленческих должностях и нетрудно догадаться, что у меня абсолютно ничего не получилось. Использование пирамиды Маслоу в реальной работе с людьми абсолютно непрозрачно и бесполезно.

Так как всё-таки можно мотивировать людей на эффективную и более производительную работу?

Этого можно достичь за счет внедрения так называемой теории «Y». Эта теория является квинтэссенцией развития мирового менеджмента в области мотивации людей и говорит нам о том, что мотивация любого сотрудника состоит из двух составляющих: внешнего воздействия и внутреннего удовлетворения.

Примером внешнего воздействия является, и это не будет открытием, зарплата. Давайте будем откровенными: зарплата должна быть достаточной. Если вы будете платить сотруднику 5000 рублей, а в среднем по отрасли зарплата будет 20000 тысяч рублей, то понятно, что сотрудник будет абсолютно демотивирован таким уровнем зарплаты. Однако вопрос начисления достаточной зарплаты находится за рамками данной статьи.

Помимо внешнего воздействия, есть внутреннее удовлетворение. И здесь начинается самое интересное.

Внутреннее удовлетворение состоит из 4 уровней мотивации: нижний, средний, высокий и очень высокий:

1. Нижний уровень мотивации: диалог с сотрудником, статус или должность, условия труда.

2. Средний уровень мотивации: профессиональный рост сотрудника и продвижение по карьерной лестнице.

3. Высокий уровень мотивации: ответственность, интересная и сложная работа.

4. Очень высокий уровень мотивации: достижения и общественное признание. Секрет заключается в том, что, применяя эти уровни мотивации, нужно двигаться снизу вверх, т.е. начиная с низкого и заканчивая самым высоким. Давайте более подробно познакомимся с различными составляющими мотивации.

Нижний уровень мотивации: диалог

Диалог — это самое важное. Худшее, что может сделать любой руководитель — это запереться в кабинете, заняться своими профессиональными обязанностями и не подпускать к себе ни одного сотрудника.

Эффективный диалог позволит вам узнать, какие конкретные потребности есть у данного сотрудника, и что его мотивирует на текущей работе. Ему хочется иметь презентабельную должность или он хочет развиваться в профессиональном плане? У него есть предложения по оптимизации или пожелания к работе?

Такое отношение к людям очень их мотивирует, потому что они видят, что менеджер занимается не только «руководством», но и прислушивается к актуальным проблемам сотрудников и пытается их как-то решать.

Безусловно, не любой диалог будет работать все обещания и решения, которые вы принимаете в ходе беседы, вы должны выполнять. Это позволит вам создать репутацию начальника, который знает цену своему слову, который выполняет свои обещания.

Нижний уровень мотивации: статус и должность

В одной крупной сервисной компании, где я раньше работал, были службы, состоявшие из одного человека, который имел должность начальника службы. Вот уж поистине великое средство мотивации, которое вы можете использовать.

Если ваша структура не очень большая, если вы вправе сами присваивать должности своим сотрудникам, можете поэкспериментировать. Например, к специалисту прибавить приставку «главный» или «ведущий». Или вы можете создать отдел из двух человек и одного назначить начальником отдела. Этот способ тоже работает, хотя и не всегда.

Нижний уровень мотивации: условия работы

Создавая эффективные условия труда сотруднику, вы тем самым тоже демонстрируете заинтересованность в его эффективном труде. Это, в свою очередь, начинает его мотивировать.

Тут важно найти золотую середину между затратами и эффективностью таких мероприятий. Все зависит от того, насколько большим бюджетом вы обладаете, и какие потребности существуют в вашей организации. Даже установка кондиционеров в офисе — это мотивирующий фактор для сотрудников, ведь при этом создаются комфортные условия труда.

Средний уровень мотивации: профессиональный рост

Помимо того, что профессиональный рост — это повышение эффективности труда ваших сотрудников, освоение новых услуг, снижение трудозатрат, здесь присутствует психологически важный момент.

Даже если вы платите сотруднику немного меньше, чем в других организациях в данной отрасли, но при этом занимаетесь его профессиональным ростом, этот сотрудник все равно будет работать именно на вас.

Потому что он будет думать примерно следующее: «да, здесь платят немного меньше, чем в другой компании, но здесь вкладываются в мое развитие. Я еще немного поработаю здесь, наберусь опыта, а потом перейду в место получше».

Секрет заключается в том, что если правильно комбинировать различные методы мотивации, в том числе и профессиональный рост сотрудника, он будет так думать, но никуда от вас не уйдет.

Средний уровень мотивации: продвижение

Если сотрудник 5 лет находится на одной должности, и у него не наблюдается никакого продвижения, которое отражало бы рост его профессиональных способностей, это станет для него демотивирующим фактором. Поэтому вам необходимо разработать прозрачную систему продвижения внутри компании.

Это необязательно должны быть смены должностей. Это может быть система грейдирования, которая очень популярна на западе и в последнее время она принимает популярность в нашей стране. За счет грейдирования даже в рамках одной должности можно создать видимость продвижения сотрудника. Без существенного изменения зарплаты у него будет переоцениваться квалификация и повышаться грейд, и для него это уже станет неким продвижением.

Средний уровень мотивации: ответственность

Что такое ответственность? Представьте себе ситуацию: вашу работу ежесекундно контролируют, проверяют каждое выполненное вами действие, все критикуют и периодически переворачивают все с ног на голову, говорят, что это неправильно и нужно делать по-другому.

В этом случае вы рано или поздно начнете думать: «ради чего я здесь работаю, набираюсь опыта, если это никому не нужно, мне и так говорят, что нужно делать?».

Варианта два. Либо вы уволитесь и перейдете в ту компанию, в которой ценится индивидуальный вклад сотрудника. Либо вы станете «серой массой», которое делает все, что прикажет руководство, и останетесь в этой компании навсегда. К сожалению, в нашей стране таких примеров множество.

Нужно делегировать не задачу, а ответственность. Дайте человеку ответственность по предоставлению конечного результата. Какими усилиями и способами достигнут этот результат — это его личное дело. Дайте ему такую свободу, естественно, если он обладает хотя бы минимальным уровнем профессионализма. Когда сотруднику дают свободу действий, когда он понимает, что может делать что-то сам, что результаты его действий оценивают положительно, у него загораются глаза.

Однако, вам не нужно пускать дела на самотек, вам достаточно периодически контролировать общий ход выполнения работы, чтобы сотрудник находился в заданном векторе движения.

Средний уровень мотивации: интересная и сложная работа

Старайтесь придумывать вашему персоналу разнообразную интересную и сложную работу.

Это звучит сложно, но постараться нужно. Когда человек из года в год выполняет одну и ту же функцию, когда его контролируют — нет ничего хуже. Для тех специалистов, которые являются креативными по своей природе, которые для вашей компании являются двигателями прогресса, любой ценой старайтесь придумывать новые креативные задачи.

Средний уровень мотивации: достижения и признание

Это некое публичное признание результативности работы человека, и, возможно, награждение. Пусть это будет диплом за вклад в развитие компании, небольшая материальная премия, сувенир, дополнительный отгул. Если вы отмечаете прилюдно заслуги этого человека, у него появляется мотивация к труду.

Вспомните ваши ощущения, когда вы получали диплом или какую-то награду на олимпиаде. В этот момент понимаешь, что 5 лет в университете на самом деле были не такими уж и сложными, ты можешь сделать ещё больше. Отличное чувство.

Тот же самый эффект проявляется у людей, когда вы их прилюдно хвалите, за что-то награждаете. Делайте это чаще, не стесняйтесь делать комплименты прилюдно.

Итак, давайте подведем итог.

Во-первых, мы разобрали, почему не работают деньги, когда речь заходит о мотивации. Во-вторых, мы выяснили, почему пирамида Маслоу практически неприменима в реальных условиях. Наконец, мы разобрали теорию Y, которая включает в себя 4 уровня мотивации: низкий, средний, высокий и очень высокий.

Опираясь на этот материал, вы можете построить свою собственную систему мотивации в вашей организации, уделяя больше внимания тем или иным составляющим. Вы можете комбинировать, экспериментировать и т.д. Здесь не существует единого «золотого» решения.

Мой опыт и опыт моих коллег подтверждает, что, работая с персоналом на всех уровнях их жизненных ценностей, можно действительно получить огромный прилив мотивации и повысить производительность труда.

Иногда мы получаем просьбы выложить наш курс Менеджер по компенсациям и льготам в облегченной версии, без домашек. Домашки делать сложно, да ещё дотошный куратор цепляется, переделывать заставляет. И вот я нашла книгу Елены Ветлужских "Система вознаграждения"* в кратком изложении. Вуаля, вот он, наш курс в облегченной версии!))

Выстроен он в абсолютном согласии с представлением Елены о грамотной системе оплаты и в этой же логике: от целей компании к измерению эффективности той СОТ, что у вас получилась. Ну а как, собственно, можно сделать иначе? Так что, пожалуйста, читайте. Ну а если захотите всему этому научиться для того, чтобы разработать систему мотивации для своей компании (можно прямо в процессе обучения) или получить новую профессию менеджера C&B, и при этом готовы потрудиться всерьез, пожалуйста, приходите на наш курс.

* Елена Ветлужских – бизнес-тренер, бизнес-консультант, автор книги “Мотивация и оплата труда”.

Система вознаграждения персонала должна быть связана с достижением стоящих перед организацией стратегических целей.
Если ставятся цели увеличения доли рынка, повышения качества обслуживания или создания инноваций, а премии зависят только от финансовых показателей, нельзя ожидать, что эти цели будут достигнуты.
Сначала разработайте систему стратегических показателей, в которой будут определены цели вашей компании и ключевые показатели эффективности (KPI).
Воспользуйтесь балльно-факторным методом, чтобы оценить значимость каждой должности для работы фирмы и определить размер постоянной части вознаграждения.
Переменная часть вознаграждения сотрудника должна зависеть не только от его личных результатов, но и от результатов работы его подразделения и компании в целом.
Система мотивации должна включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение – признание, статус, профессиональный и карьерный рост.
Учитывайте уникальный комплекс мотивирующих факторов каждого из сотрудников.
Система вознаграждения не может быть абсолютно одинаковой для всех подразделений.
Устанавливайте цели для подразделений и отдельных сотрудников так, чтобы их выполнение приводило к росту эффективности всей организации.
Вознаграждений, даже хорошо продуманных, мало для удержания сотрудников в компании. Важны корпоративная культура и отношения с непосредственным руководителем.

Определение ключевой причины проблем

Нередко руководители компаний в ответ на снижение прибыльности бизнеса бросаются менять систему мотивации персонала. Согласно теории ограничений Элияху Голдратта, такой подход неверен: оптимизация одного компонента системы не тождественна оптимизации всей системы. Поэтому прежде чем начинать перемены, найдите первопричины проблем с помощью “Дерева текущей реальности” Голдратта. Для построения “дерева” выявите имеющиеся в вашей организации проблемы. Затем для каждой из них определите причины ее появления, для каждой причины – более глубокие причины и так далее, пока не дойдете до корней. Их и нужно устранять. Например, причиной снижения прибыли может быть невыполнение планов продаж, вызванное, в свою очередь, отсутствием на предприятии системы маркетинга. “Корневой” же причиной этой проблемы может оказаться некомпетентность сотрудника-маркетолога. Возможно, построив “дерево” Голдратта, вы обнаружите, что негативные процессы никак не связаны с системой мотивации и поэтому менять ее нет смысла.

“ССП можно рассматривать как интерактивную систему, которая побуждает к диалогу, обмену мнениями и служит мощным средством обучения и движения в будущее”.

Если же ваша задача – создать эффективную систему мотивации и оплаты труда, прежде всего важно понять: сделать это невозможно, если у организации нет стратегических целей. Таким образом, построению системы вознаграждения должна предшествовать постановка целей – например, через разработку системы стратегических показателей (ССП), в которой будут определены цели вашей компании, а также ключевые показатели эффективности (KPI). С помощью KPI вы будете оценивать прогресс в достижении этих целей. Проведя такую работу, вы сможете установить связи между ССП и системой оплаты труда в своей компании.

Структура совокупного вознаграждения

Совокупное вознаграждение, которое получает наемный работник, делится на материальное и нематериальное. В состав материального вознаграждения входят компенсационные выплаты, надбавки, доплаты и льготы. В свою очередь, компенсационные выплаты делятся на монетарные (заработную плату) и долгосрочные (акции и опционы). Наконец, заработная плата состоит из постоянной и переменной частей – из базовой ставки (оклада) и премий. К нематериальному вознаграждению относятся профессиональный и карьерный рост, признание заслуг, статус, самореализация и так далее. Ваша задача – выстроить такую комплексную систему вознаграждения, которая поможет компании в достижении ее целей.

Принципы, влияющие на эффективность системы вознаграждения

Соответствие целям организации. Каждый сотрудник должен видеть связь между своим вознаграждением и продвижением компании на пути к ее целям.
Учет мотивационных факторов и потребностей персонала. Для одного главным мотивационным фактором является самореализация, для другого – высокая зарплата. Уточните, из чего состоит уникальный комплекс мотиваторов для каждого сотрудника.
Устранение демотивирующих факторов. К ним относятся конфликты и дискомфорт в коллективе, напряженные отношения между руководителями и подчиненными.
Прозрачность. Система поощрения должна быть прозрачной настолько, чтобы каждый сотрудник мог сам рассчитать размер вознаграждения за выполнение той или иной задачи.
Справедливость. Размер оплаты труда должен соответствовать вкладу сотрудника в работу предприятия.
Учет индивидуальных и коллективных результатов. Вознаграждение сотрудника должно зависеть не только от его личных результатов, но и от результатов работы его подразделения и всей компании в целом.
Своевременность. Заработная плата должна выплачиваться точно в срок. Временной разрыв между достижением и премией за него следует свести к минимуму.
Комплексность. Система мотивации должна включать не только материальное, но и нематериальное вознаграждение.
Конкурентоспособность. Уровень оплаты труда в вашей компании должен соответствовать рыночному, а для самых ценных сотрудников – его превышать.
Вовлеченность персонала. Реформируя систему оплаты труда, привлеките к процессу перемен своих сотрудников и учтите их предложения.
Учет этапа жизненного цикла компании. В молодых компаниях (на первом-втором этапах жизненного цикла) не ставьте вознаграждение в зависимость от выполнения KPI.
Соответствие корпоративной культуре. Если в культуре продвигается идея качества, вознаграждение не должно строиться лишь на количественных показателях.
Связь с брендом компании. Система мотивации должна поддерживать такой имидж, который компания хочет иметь на рынке труда.

Рассчитываем постоянную часть зарплаты

Постоянная часть заработной платы не зависит от текущих показателей сотрудника. Ее размер определяется возможностями компании, рынком труда и принципом справедливости, который требует, чтобы оклад сотрудника зависел от влияния занимаемой им должности на результаты работы компании. Наиболее объективный метод для оценки значимости имеющихся в структуре предприятия должностей – балльно-факторный. Прежде всего определите факторы, по которым будет производиться оценка (например, знания и опыт, сложность задач, уровень ответственности). Для каждого из факторов установите свою шкалу. К примеру, шкала опыта может состоять из пяти уровней, где 1 – минимальный объем требований, 5 – максимальный. Затем определите вес каждого фактора в процентах, в зависимости от его важности для организации; общий вес всех факторов равняется 100%. Постройте “балльно-факторную матрицу”, в которой каждому уровню факторных шкал ставится в соответствие некоторое число баллов. С помощью этой матрицы оцените по всем факторам каждую должность и рассчитайте для нее общую сумму баллов, после чего приведите оклад в соответствие с этой суммой. Сделать это проще, если разбить все должности на несколько “грейдов” – рангов, начиная с низкоквалифицированного персонала и заканчивая топ-менеджерами, и определить для каждого грейда “вилку” оклада. Внутри каждого грейда разделите сотрудников на несколько категорий – в зависимости от их стажа, квалификации и так далее. Размер оклада конкретного сотрудника, таким образом, будет определяться его грейдом и категорией.

Согласовываем систему вознаграждения с системой стратегических показателей

Поставив переменную часть зарплаты в зависимость от выполнения стратегических показателей, вы будете стимулировать компанию к достижению ее целей. Предположим, поставлены цели увеличить долю рынка, повысить качество обслуживания или разработать инновации. А премии сотрудников при этом зависят только от финансовых показателей. Можно ли ожидать, что эти цели будут достигнуты? Вряд ли. Не увеличивайте до бесконечности число показателей, влияющих на премирование, иначе их мониторинг потребует больших ресурсов. Выстраивание связи между вознаграждением и ССП лучше всего начать с топ-менеджмента, затем расширьте опыт на одно из подразделений, затем – на всю компанию. Внедряя нефинансовые KPI, четко представляйте, из каких средств будут выплачиваться премии за их выполнение.

Связываем переменную часть зарплаты с результатами сотрудников

Наиболее распространенный метод выстраивания связи между переменной частью зарплаты (премиями) и результатами работы сотрудников – управление эффективностью. Премиальное вознаграждение по этой методике формируется в четыре этапа: 1) Определите цели компании на основе принципа SMART; 2) Каждому подразделению и каждому сотруднику поставьте индивидуальные цели, достижение которых поможет осуществить цели компании; 3) Составьте для каждого сотрудника таблицу целей с плановыми показателями и их “весом”, то есть степенью их влияния на размер премии; 4) На основе этой таблицы периодически рассчитывайте результативность каждого сотрудника и соответствующий ей размер вознаграждения. Вознаграждение сотрудника, как уже говорилось, должно зависеть не только от его личных результатов, но и от результатов работы его подразделения и компании в целом.

“Есть реальная возможность создать сильные команды… и это будет уже ваше конкурентное преимущество, которое очень трудно скопировать”.

Система вознаграждения не может быть одинаковой для сотрудников разных подразделений. Так, на размер премии менеджеров по продажам должны влиять не только объемы выручки, но и другие показатели – число новых клиентов, уровень удовлетворенности клиентов, коллективный результат всего отдела. Возможно, вам стоит ввести дополнительные критерии для оценки менеджера в зависимости от того, каких клиентов он обслуживает – постоянных, новых или VIP. Результативность сотрудников “поддерживающих подразделений” (например, HR-службы) оценивают по показателям удовлетворенности “внутренних клиентов”, выполнения бизнес-процессов и реализации проектов. К подбору KPI нужно подходить очень тщательно: неправильная постановка целей для одного подразделения может нанести ущерб бизнесу в целом. Например, постановка отделу производства цели “полного использования” имеющихся мощностей может обернуться перепроизводством и затовариванием склада.

Награждаем и мотивируем топ-менеджеров

Система вознаграждения должна стимулировать руководство компании к росту долгосрочной эффективности бизнеса. С этой целью в компенсационный пакет топ-менеджеров включают помимо оклада и премий различные бонусы и льготы, а также опционы на акции компании. Чем выше ранг руководителя, тем меньшую долю в его вознаграждении должен составлять оклад. Нельзя забывать, что для топ-менеджеров важны не только материальные стимулы, но и бренд компании, уровень полномочий и свободы в принятии решений, степень взаимопонимания с собственником бизнеса или директором, а также признание их заслуг. Мотивирующее значение различных стимулов с течением времени снижается, поэтому для удержания в компании особенно ценных руководителей рассмотрите возможность предоставления им доли в бизнесе и изменения статуса наемного работника на статус партнера.

Оцениваем сотрудников и даем им обратную связь

Неотъемлемый элемент системы управления эффективностью – аттестация каждого сотрудника и определение его перспектив в компании, которые проводятся не реже раза в год. Непосредственный руководитель обсуждает с сотрудником его результаты и показатели работы, выявляет пробелы в его компетенциях, ставит цели и задачи на следующий период; вместе они составляют план его профессионального развития. Обратная связь, которую дает руководитель в ходе такого разговора, должна быть либо позитивной, либо нейтральной. Если подчиненный демонстрирует невысокие результаты, нужно выяснить, чем это вызвано: несовершенством системы, недостатком ресурсов или же некомпетентностью и недостатком усилий со стороны самого сотрудника. Кстати, не забывайте регулярно проводить беседы с подчиненными и в периоды между официальными аттестациями.

Критерии эффективности систем вознаграждения

Оценить эффективность вашей системы вознаграждения можно на основе ряда критериев.

Содействие достижению стратегических целей компании. Способствуют ли цели подразделений и отдельных сотрудников росту эффективности всей организации в целом?
Сравнение динамики валовой выручки и расходов на оплату труда. Фонд оплаты труда обычно формируется как доля от общей выручки фирмы. Обеспечивает ли ваша система в долгосрочной перспективе опережающий рост выручки по отношению к росту ФОТ?
Влияние объема премиального фонда на динамику производства или продаж. Если эффект от каждого выделенного на премирование рубля со временем снижается, вашу систему пора корректировать.
Изменение доли компетентных и эффективных сотрудников в общем составе персонала. Если после повышения квалификации сотрудники из компании уходят, – возможно, расходы на обучение персонала напрасны.
Учет предпочтений сотрудников при разработке компенсационного пакета. Найден ли баланс между компенсационными расходами предприятия и пожеланиями персонала?
Гибкость системы вознаграждения. Удается ли вам при изменении ситуации на рынке ограничиваться корректировкой существующей системы, не внедряя совершенно новую?
Соотношение затрат на систему вознаграждения и роста эффективности сотрудников. В случае если вы распространили сложную систему мотивации на весь коллектив, оправдывают ли результаты расходы на ее внедрение и функционирование? Не лучше ли охватить ею лишь небольшое число сотрудников, например топ-менеджеров?
Соответствие требованиям законодательства – в частности, трудового и налогового.
Баланс между требованиями рынка и принципом справедливости. Когда ситуация на рынке труда заставляет компанию повышать вознаграждение определенным сотрудникам, объясните это всему коллективу, иначе вы снизите мотивацию остальных.

Привлекаем и удерживаем сотрудников

Если топ-менеджеров привлекают и удерживают с помощью опционных планов, то сотрудникам более низкого ранга предлагают пакеты льгот, в том числе оплату медицинской страховки, общественного транспорта, обедов, мобильной связи, занятий в фитнес-центре, путевок на отдых. Больше всего сотрудникам нравится принцип “шведского стола”, когда каждый может выбрать набор льгот на свой вкус на заранее оговоренную сумму. Еще один инструмент – различные надбавки (за стаж, сверхурочную работу, квалификацию и так далее). А вот с наградами для самых лучших сотрудников будьте осторожнее. Дорогим призом награждается один, а демотивируются многие: всегда найдутся те, кто считает выбор победителя необъективным. Практика показывает, что небольшие, но частые награды обладают более сильным мотивирующим эффектом. Помните, что одного лишь материального стимулирования мало для удержания сотрудников в компании – важна корпоративная культура. Конкуренты могут скопировать ваш продукт, бизнес-процессы и даже систему мотивации, но не корпоративный климат. Постарайтесь создать максимально комфортные условия, в особенности для наиболее компетентных и талантливых сотрудников.

100%. Ну что за умница Елена Ветлужских!

Но о культуре и коммуникациях - это уже на другом нашем курсе, Менеджер по внутренним коммуникациям - там учимся мотивировать на цели компании нематериально, вовлекать и подбавлять сотрудникам энергии)

Фото: ссылка

В организации труда предприятия можно выделить два основных компонента:

распределение трудовых обязанностей и ответственности между сотрудниками;

распределение материального вознаграждения за труд (система оплаты труда).

Ясно, что эти компоненты связаны между собой и оказывают друг на друга взаимное влияние. Если они соответствуют (адекватны) один другому, т.е. если материальное вознаграждение распределяется по труду, то высока вероятность, получить успешное предприятие с хорошей организацией труда. Если противоречия между ними достигают критической величины, то предприятие неизбежно деградирует, и в перспективе его ждет банкротство.

Обычно, критериями для распределения трудовых обязанностей между сотрудниками служат образование по специальности, опыт работы, трудовые навыки, деловые качества и квалификация.

Все эти качества сотрудников, кроме образования, оцениваются двояким образом: непосредственным начальником и через систему аттестаций. При аттестации сотрудника роль его начальника также очень высока, но при этом начальник вынужден занимать более объективную позицию в силу открытости и официальности процедуры аттестации. Можно сказать, что аттестацию проходит не только сотрудник, но и его руководитель. Известны случаи, когда аттестационная комиссия не соглашалась с предвзятым мнением руководителя относительно профессиональных качеств его сотрудника.

Если по результатам аттестации сотрудник получает более высокую должность, то он получает право выполнять более квалифицированную работу и получать более высокий оклад.

Часто смешиваются такие понятия, как трудовые обязанности и ответственность сотрудника, номинальная и реальная ответственность. На мой взгляд, для обсуждаемой проблемы более важно рассматривать ответственность не как потенциальную возможность наказания сотрудника за его неправильные действия, а как способность предвидеть и предотвратить негативные последствия своих действий и действий своих подчиненных.

Следует также отметить такое негативное явление, как стремление переложить свои обязанности и ответственность на другого человека. Номинально работу выполняет и отвечает за нее один человек, а реально – другой! При социализме это откровенно называлось «спихотехникой». Сейчас для этого явления придумали более удобный для начальства, но и более циничный термин - «делегирование полномочий».

Сегодня у нас очень популярным способом поднять зарплату сотруднику является оформление совмещения должностей. Сотрудник, работающий по совместительству, получает 1,5 оклада и более высокую премию. Но, как правило, никто из совместителей по 12 часов не работает - максимум 8. Получается, что на самом деле, за совместительством (кроме получения более высокой зарплаты) скрыто переложение своих обязанностей на коллег, которые получают только одну зарплату. Таким образом, принятая практика совместительства косвенным образом свидетельствует о плохой организации работы.

Трудовой вклад сотрудника определяется его трудовой загрузкой и выработкой продукции. За загрузку сотрудника должен отвечать его непосредственный руководитель, а за выработку продукции - он сам. При таком подходе следует считать выработку сотрудника равной 100 %, если он выполнил всю порученную ему работу.

Следует признать порочной практику, когда ответственность за загрузку руководитель перекладывает на подчиненного. В условиях практикуемой в современных условиях системы персональных окладов зарплата руководителей слабо зависит от степени загрузки их подчиненных, т.е. от того, как руководитель выполняет свою работу. А зарплата сотрудников зависит, главным образом, от субъективного мнения руководителя. В условиях отсутствия строгих правил для оценки трудового вклада сотрудников субъективные мнения и действия руководителей вырождаются в произвол, когда главным критерием трудового вклада подчиненных становится их лояльность к начальству. В зависимости от этого критерия сотрудники, фактически имеющие одинаковую квалификацию, загрузку и выработку, могут получать совершенно разную зарплату.

Безусловно, в соответствии с принципом единоначалия руководитель имеет право давать оценку трудового вклада своих подчиненных. Более того, это право является одним из важнейших рычагов управления. Но на руководителя должна быть возложена и обязанность быть объективным и непредвзятым. Он должен, хотя бы один раз в квартал, информировать трудовой коллектив своего подразделения о производственных планах, распределении трудовой нагрузки, результатах выполнения производственных заданий и распределении премии среди сотрудников. И это требование необходимо сделать обязательной нормой для всех руководителей предприятия . Иначе получается, что в «тоталитарном» советском обществе демократии было больше, чем в нынешнем «свободном и демократическом» обществе.

Согласно принципу организации экспертных оценок, чтобы получить максимально точный и достоверный ответ на поставленный сложный вопрос, этот вопрос необходимо разбить на ряд более простых вопросов. Так в случае оценки трудового вклада сотрудника и распределения ему премии сначала необходимо ответить на более подробный перечень вопросов:

фактически отработанное время;

отсутствие или наличие нарушений трудовой и технологической дисциплины, брака в работе;

участие в пусконаладочных работах и приемо-сдаточных испытаниях;

в завершении тем, договоров;

фактически полученные результаты;

оценка личного вклада и т.д.

Этот список может быть продолжен и откорректирован. Предложенный подход позволяет хотя бы отчасти преодолеть субъективность оценок руководителей. Именно она является основным тормозом для внедрения более эффективной организации труда.

Читайте также: