Что такое поливалентность сотрудника

Опубликовано: 07.05.2025

Результаты исследования Гарвардской бизнес-школы показывают, что токсичные сотрудники наносят урон бизнесу. Добросовестные и спокойные люди в компаниях с таким персоналом работают заметно хуже, а некоторые (12 %) и вовсе увольняются из-за неприятной атмосферы в коллективе.

Респонденты заявили, что из-за токсичных коллег нарушаются их отношения с клиентами, большинство теряют вовлеченность и инициативу, опасаясь грубой и непоследовательной обратной связи. Все это указывает на то, что токсичные сотрудники разрушают коллектив, и игнорирование их чревато снижением эффективности команды.

Кто такие токсичные сотрудники

Термин «токсичность», применимый к общению и людям, появился не так давно. В 2018 году его назвали словом года в Оксфордском словаре. Четкой трактовки термина нет, но обычно предлагается лишь перечисление признаков характера и поведения людей, которых другие называют токсичными.

Токсичность — синоним «ядовитости», поэтому токсичными называют тех людей, которые могут «отравить» атмосферу в коллективе или настроение собеседника, причем без какой-то особой причины и цели, а своим привычным поведением.

Также под токсичным поведение может скрываться подсознательное желание самоутвердиться и подчинить себе других людей.

Токсичность — это просто новое модное слово, которым обернули старое доброе авторитарное поведение. Авторитаризм — социальная установка или черта личности, характеризующаяся уверенностью в том, что в обществе должна существовать строгая и безусловная преданность правителю, беспрекословное подчинение людей авторитетам и властям.

Олег Долгицкий
психолог

Признаки и особенности поведения токсичных сотрудников

Отличительными особенностями токсичных сотрудников обычно называют немотивированную агрессию, непоследовательность в реакциях, следование за личной выгодой.

Такие люди не уважают коллег и не пытаются быть этичными, не считают руководителя авторитетом и не хотят следовать указаниям. Вот еще несколько признаков, что перед вами токсичный человек.

Игнорирует корпоративные ценности

Опрошенные для статьи руководители компаний разных уровней сходятся во мнении, что токсичные сотрудники, как правило, игнорируют корпоративные ценности. Они не обращают внимание на принятые правила, субординацию, атмосферу в коллективе. Вместо того чтобы или принять стиль работы, или не соглашаться на вакансию, они пытаются навязать коллегам и руководству свои представления об алгоритмах работы и стиле управления.

Токсичными могут быть не только рядовые работники, но и управленцы. При этом они не всегда открыто демонстрируют токсичное поведение, скандалистов среди них немного. Обычно они неплохо выполняют свою работу, у них хорошие отношения с коллегами. Токсичные сотрудники преследуют личные цели — им нужны власть, статус, выгода.

Обратите внимание: порой такое поведение является своеобразной обороной, так как сотрудник не обладает необходимыми для занимаемой должности знаниями и компетенциями. Или это попытка выразить несогласие с работой системы, правилами и порядками в компании.

В идеальном мире с токсичными сотрудниками нужно прощаться. В реальности поддерживайте специалистов, которые могут стать жертвами токсичных коллег, иначе компания потеряет хороших работников.

Екатерина Нистратова
HR-директор компании BSA

Считает себя лучшим

Человек уверен, что никто лучше него не справится с любой задачей. Подобное мышление проявляется и в отношении к коллегам — зачастую «лучший» пренебрежительно отзывается о результатах чужой работы, видит в них ошибки, постоянно критикует деятельность окружающих. Дождаться от него похвалы сложно. Даже если он и заметит что-то хорошее, то в оценке все равно сделает акцент на плохом.

Такие сотрудники искренне считают, что лучше них никто не справится с поставленными задачами. Поэтому вместо грамотного делегирования будут сидеть сутками и выполнять все самостоятельно. А если вдруг попробуют что-то перепоручить, то будут контролировать досконально каждый шаг и вздох исполнителя, задавать миллион вопросов и обвинять людей в некомпетентности. В командах, которыми руководят такие специалисты, нет согласованности и организованности, сильная «внутренняя бюрократия».

Мы столкнулись однажды с таким случаем. Находить общий язык с коллективом и руководством человек отказался, предпочитая делать акцент на своем мнении. С сотрудником пришлось расстаться».

Александр Бочкин
генеральный директор «Инфомаксимум»

У него негативное отношение ко всему

Отличительной особенностью некоторых токсичных сотрудников является негативное отношение к любым нововведениям, работе и вообще к жизни. Здесь речь не про сложные ситуации, когда нам хочется выпустить пар, немного поныть и пожалеть себя. Нет, это постоянное состояние человека.

Токсичные люди, как правило, склонны драматизировать любую мелочь. На проблемы они реагируют не попыткой их решить, а опускают руки и сразу же сдаются. Подобное отношение к жизни и работе передается в коллектив.

Кто-то будет жалеть токсичных сотрудников и пытаться им помочь. В итоге вместо двух полноценных работников руководитель получает одного бесполезного и еще одного, работающего вполсилы, потому что время и ресурсы будут уходить на поддерживающие разговоры.

Часть коллектива поддается негативным настроениям. Люди могут задуматься, вдруг токсичный сотрудник действительно прав и вокруг все так плохо. Это демотивирует.

Он постоянно все критикует

Вместе с негативным отношением к жизни у токсичных сотрудников проявляется страсть к критике. Почему-то они считают, что знают все лучше всех, и никогда не верят в успех нового проекта.

Такое отношение можно использовать в мозговых штурмах. Токсичный сотрудник, если он умеет использовать аргументы, а не просто эмоциональные оценки, будет полезен — увидит потенциальные проблемы, о которых не подумали работники с позитивным отношением к проекту.

Но постоянно работать рядом с человеком, который критикует и обесценивает вашу деятельность, невозможно — даже крепкая психика не выдержит постоянного давления. Результатом станет или потеря уверенности в себе, или открытый конфликт.

У него есть склонность к интригам

В токсичных коллективах энергию принято использовать не для решения рабочих задач, а для сбора информации о коллегах, создания и распространения сплетен. Постепенно все время на работе тратится на интриги — сотрудники обсуждают, кто и что сказал, зачем это было нужно, какие выводы можно из этого сделать и как с помощью манипуляций добиться своего.

Удобные инструменты для учета кадровых событий, формирования приказов и других документов. Легкий переход на электронные трудовые и больничные листы.

Коммуникации в подобных коллективах отравлены: от коллег невозможно добиться даже элементарных действий по работе, потому что любые просьбы воспринимаются как элемент интриги. Люди, которые просто хотят работать, рядом с такими сотрудниками не задерживаются. Проще уволиться и найти подходящую вакансию, чем разбираться в хитросплетениях отношений между условным начальником, бухгалтером и парой менеджеров.

У него много активности, но мало результатов работы

Еще один признак токсичного сотрудника — это отсутствие реальных результатов работы. Подобные люди могут быть отличными собеседниками, постоянно принимать участие в социальных активностях, дружить с коллегами. Но когда наступает время анализа результатов, именно у них меньше всего сделанной работы. Это демотивирует других сотрудников: люди начинают сомневаться в том, что нужно трудиться, ведь они работают, а токсичному коллеге платят, по сути, за присутствие на рабочем месте.

Или другой пример: результаты работы есть, но сделана она чужими руками. Коллег это может задеть, ведь делают они, а похвалу от руководства получает токсичный специалист.

Мы называем таких сотрудников душой компании. Это может быть веселый, активный и в целом довольно приятный в общении человек. Для него не проблема найти общую тему для разговора, дать совет, поделиться историей из жизни, даже если не просят, помочь в организации праздника, таскать бутылки с водой и еще много-много чего. Только на выполнение непосредственных рабочих задач времени у него не остается.

Такие люди есть в каждом коллективе, независимо от размера компании и ее специфики. Я знаком с подобной ситуацией. Анализ загруженности отдела крупной проектной организации показал, что у одного сотрудника продуктивность составила 13 %! Практически все свое свободное время он тратил на выполнение «левых» заказов, общение в соцсетях и чтение новостных лент, предпочитая решать свои задачи чужими руками.

Александр Бочкин
генеральный директор «Инфомаксимум»

Он не принимает ответственность

В ошибках токсичных сотрудников, как им кажется, всегда виноват кто-то другой. Им свойственно убегать от ответственности, подставлять окружающих, переиначивать ситуацию.

Причем с умением манипулировать логикой у токсичных работников все хорошо. Постепенно это провоцирует конфликт, добросовестным исполнителям надоедает, что им приходится исправлять чужие ошибки.

Как бороться с токсичными сотрудниками

Ищите причины токсичного поведения

Начните с поиска настоящих причин ядовитого поведения. Обычно с токсичными коллегами сложно выстраивать коммуникацию — они все воспринимают в штыки, ищут сложности и проблемы там, где их нет. Но если абстрагироваться от эмоций, можно попробовать выяснить, почему они так себя ведут.

Начать стоит с разговора, лучше тет-а-тет и в обстановке, когда от беседы ничего не будет отвлекать. Разговаривать при других сотрудниках не стоит, токсичный работник может начать «играть на публику», и коммуникация не будет эффективной.

Важно понять, токсичен ли сотрудник всегда, сам по себе, или есть какой-то триггер для проявления неприятных сторон характера. Кто-то, например, в условиях аврала начинает паниковать и демотивировать команду. Другие, наоборот, расслабляются, если им не хватает загрузки, и тянут за собой коллектив. Зная сильные и слабые стороны сотрудника, можно планировать его загрузку с их учетом и таким образом минимизировать спорные ситуации.

Помните, сотрудник ведет себя тем или иным образом чаще всего неосознанно. Старайтесь не поддаваться эмоциям, не становитесь сами токсичным руководителем. Не стоит отчитывать человека при коллективе, это только усугубит ситуацию. Обсудите проблему тет-а-тет, прямо скажите о том, какие реакции или поступки вам не нравятся и вместе поищите возможные пути решения.

Кристина Петрова
основатель агентства PR Perfect

Узнайте, что беспокоит сотрудника, что ему не нравится. Если получится, спросите, что ему хотелось бы изменить в его работе. Может быть, он беспокоится из-за недостатка компетенций? Или ему нужно больше времени на выполнение задач? Как правило, у токсичных людей отношения с руководителями напряженные, от разговора с начальником они ждут давления, проблем и конфликта. Поэтому доброжелательная беседа может сбить их конфликтный настрой, они расскажут, в чем на самом деле проблема.

Два года назад к нам устроился отличный программист. Спустя полгода он проявил свой характер: стал открыто обсуждать работу других сотрудников, причем с негативной стороны, говорил о том, что не команда, а только он вносит посильный вклад в развитие проекта.

Мы выяснили, в чем причина такого поведения. Оказывается, ему не хватало времени на его хобби. Я сделал ему гибкий график при условии выполнения KPI, проблема решилась. Еще я расширил зону его ответственности — поручил вести корпоративный блог. И предупредил, что мы будем участвовать в конкурсе блогов, от его работы будет зависеть результат. Эффект был потрясающий.

Появление токсичного сотрудника в коллективе — проверка на прочность руководителя. Сдаваться сразу не нужно, но и не затягивайте: если не удалось перевоспитать сотрудника, лучше попрощаться с человеком, каким бы профи он ни был.

Борис Сысоев
основатель HR-стартапа TestWork.io

Дайте обратную связь

Токсичные сотрудники не всегда понимают, какой негатив своими действиями приносят в компанию. Порой проблема может решиться благодаря спокойной обратной связи. Расскажите сотруднику, что не так с его поведением, почему оно негативно влияет на атмосферу в коллективе. Лучше, если коммуникация будет строиться без эмоций, логично и рационально. Как вариант, можно дать обратную связь письменно.

Используйте конкретные примеры, чтобы обратная связь не выглядела как агрессия или необоснованное нападение. Задача коммуникации — решить проблему с токсичностью, а не вызвать защитную реакцию.

Полезным будет объяснить последствия токсичного поведения. Например, выстроить логическую цепочку. Если сотрудник постоянно всех критикует, отношение к работе ухудшается, творческая энергия и позитивный настрой пропадает, люди не хотят работать, сроки срываются. В итоге компания не получит оплату за заказ и ей придется закрыться. Это негативно скажется и на токсичном сотруднике — останется без зарплаты, придется искать новую работу, о нем будут плохие отзывы.

Будьте аккуратнее с ярлыками

Не всегда человек, работающий иначе, чем принято в коллективе, токсичный. Это может быть сотрудник с творческим мышлением, нестандартной логикой. Задача руководителя — вовремя понять, кто перед ним, и использовать эту неординарность на благо бизнеса, ведь именно такие люди могут креативно подходить к решению сложных задач.

Александр Хмыль, руководитель проекта HostFly, уверен: когда в коллектив попадают люди с нестандартным мышлением, более активные, чем их коллеги, возникают напряжение и конфликт. Но управленцы в природу таких конфликтов не вникают, в итоге прогрессивные сотрудники, которые могут принести бизнесу пользу, оказываются в позиции токсичных. Это большая ошибка.

Руководителю в такой ситуации стоит думать не над управлением токсичными сотрудниками, а над нормализацией ситуации в коллективе, с учетом способностей всех работников. Важно понимать, что токсичные сотрудники в компанию при нормальном отборе кадров не попадают. Значит, они стали такими внутри коллектива.

Изучите рабочие процессы, отношение к обязанностям всех членов коллектива. В нашей практике токсичными становились люди, которые хотели проявить себя, но сдерживались менее инициативными коллегами. Поэтому не принимайте поспешных решений.

Александр Хмыль
руководитель проекта HostFly

Если не получается — расставайтесь

Часть опрошенных нами экспертов считает, что токсичных сотрудников не переделать. Управлять ими тоже невозможно — они довольно деспотичны, если руководитель говорит что-то против, это воспринимается не как конструктивная критика, а как нападение. Поэтому единственным верным, пусть и тяжелым, будет решение расстаться.

Токсичные люди обычно считают, что действуют абсолютно правильно и во благо других. Такие сотрудники могут быть продуктивными и приносить хороший доход, но их влияние на атмосферу внутри команды в итоге нанесет значительно больше вреда, чем пользы. Оно снижает эффективность других сотрудников, которые работают в непосредственном контакте с ним.

Если вы столкнулись с токсичным сотрудником, нужно принимать решение о расставании, даже если вы не являетесь его непосредственным руководителем, а стоите выше. Главное, действовать методично и последовательно, без лишних эмоций и с четкой позицией. Иногда процесс расставания может затянуться на несколько месяцев, но зато потом весь коллектив сможет вздохнуть свободно.

Анастасия Боровская
директор «Русской Школы Управления»

Вкратце о том, что делать, если у вас в команде появился токсичный сотрудник

Токсичный сотрудник — это человек, которые отравляет атмосферу в коллективе, мешает своим действием или бездействием другим продуктивно работать.
Токсичность может проявляться в постоянной критике, игнорировании корпоративных правил и ценностей. Подобные люди считают себя лучше остальных, постоянно критикуют коллег и начальство.
Есть и другая токсичность — когда люди активны, но перекладывают свою работу на других. Или плетут интриги, вместо того, чтобы работать. Еще токсичные сотрудники не любят брать на себя ответственность, в их ошибках всегда виноват кто-то другой.
Способов управлять такими сотрудниками мало. Попробуйте найти причины токсичности — возможно, сотрудник хочет так показать себя. В таком случае может помочь расширение зоны ответственности.
Еще важно постоянно давать обратную связь. Не понимая, как к ним относится руководитель, сотрудники начинают выгорать и проявлять неприятные черты характера. Важно, чтобы работник всегда знал, насколько хорошо он выполняет свои обязанности, куда ему расти дальше.
Если не выходит поменять токсичного сотрудника, расстаньтесь с ним.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Polyvalent - это прилагательное, которое относится к тому или другому, что ценно в различных ситуациях или предлагает несколько преимуществ . Следовательно, поливалентность имеет ценность (она важна или полезна) в разных контекстах.

Например: «Он - универсальный игрок, который предлагает нам решения для всех областей», «Мне нужен универсальный стол, который подойдет мне и для еды, и для обучения», «Мы предоставляем многоцелевое покрытие с множеством преимуществ» .

На спортивном уровне говорят, что игрок универсален, когда он может занимать разные позиции. В этом смысле понятие связано с идеей полифункциональности (спортсмена, который в силу своих условий может развить множество функций). Поливалентный баскетболист - это тот, кто может играть за разыгрывающего, охранника или нападающего, чтобы назвать возможность.

Химические элементы, которые имеют разные валентности (то есть несколько чисел, которые показывают их способность соединять атом с другими и, таким образом, создавать соединение), также получают название поливалентного.

В области медицины, с другой стороны, существуют вакцины и сыворотки, которые квалифицируются как поливалентные, поскольку они эффективны против многочисленных агентов: «Мы собираемся применять поливалентную сыворотку для противодействия инфекции», «Не беспокойтесь, это вакцина поливалентный, который обеспечит защиту, необходимую для поездки в эти земли . "

Существуют противоядные сыворотки, которые определяются как поливалентные, поскольку они эффективны против укусов различных видов змей. Это означает, что в случае нападения сыворотка может нейтрализовать действие различных ядов.

Многофункциональная логика

Поливалентная логика, также называемая многовалентной, допускает более двух значений истины (традиционно - истина или ложь ), в отличие от того, что происходит в бивалентной логике; количество возможных значений имеет минимум три, но может достигать бесконечности. Кроме того, эта логическая система не принимает принцип исключенного третьего лица.

Чтобы понять это понятие, необходимо знать основы двух других, упомянутых в предыдущем абзаце. Во-первых, есть бивалентная логика, логическая система, которая в своих предпосылках и в своем заключении (которые вместе известны как утверждения ) допускает только два значения истинности (истина и ложь). Аристотелевская логика является ее классическим эталоном и поддерживает три фундаментальных принципа, одним из которых является следующая концепция, подлежащая уточнению: концепция исключенного третьего, которая определяет, что утверждение А может быть только истинным или ложным, без третьей возможности.

Двумя оставшимися принципами аристотелевской логики являются принцип идентичности (А идентичен самому себе) и принцип не противоречия (А не может быть одновременно А и не-А).

Распространение поливалентной логики произошло в основном в результате исследований Эмиля Поста и Яна Лукасевича, двух философов, уроженцев Польши, которые сделали важные работы, также связанные с квантовой физикой . Однако поливалентная логика уже была раскрыта, хотя и с других точек зрения, другими учеными, среди которых Хью Макколл, Гегель, Николай А. Васильев и Чарльз Сандерс Пирс.

Стивен Клин, североамериканский логик и математик, родившийся в 1909 году, был автором таблиц истинности, разработанных специально для использования в логической системе с тремя возможными значениями. В связи с этим тривалентность в физике была успешно проиллюстрирована благодаря использованию парадокса, известного как кот Шредингера .

Физик Эрвин Шрёдингер, родившийся в Австрии, задумал в 1935 году парадокс, носящий его имя, для обозначения следующей системы: закрытый непрозрачный ящик с баллоном с ядовитым газом, устройство с радиоактивной частицей и кот; Частица с вероятностью 50% распадается через определенный промежуток времени, в результате чего яд убивает кошку. Этот эксперимент интерпретируется по-разному, хотя его суть заключается в том, что мы должны не просто сосредоточиться на двух возможных состояниях животного ( живое или мертвое ), но что до тех пор, пока наблюдатель не откроет коробку, они оба будут сосуществовать в так называемой наложение.

Сразу следует отметить, что в Mc Donald,s трудовая деятельность для всех сотрудников начинается с самой низкой ступени – работника ресторана, нельзя быть принятым на работу сразу в качестве, предположим, менеджера среднего звена. Занять руководящую должность в организации можно только пройдя поэтапно все ступени иерархии, не пропустив ни одной. Обучение в Mc Donald,s начинается с самого первого дня пребывания сотрудника в организации и продолжается на протяжении всей его трудовой деятельности. Итак, первичная подготовка осуществляется методом четырехступенчатого обучения:

Первая ступень – ПОДГОТОВКА. На этом этапе инструктор – специально обученный сотрудник для подготовки кадров (из числа наиболее опытных и коммуникабельных работников) знакомится с вновь прибывшими работниками, подготавливает их психологически, создает непринужденную и дружественную атмосферу. Вторая ступень – ПРЕДСТАВЛЕНИЕ. На этом этапе инструктор знакомит обучающихся с внутренним строением ресторана, организацией служебных помещений, показывает основные производственные станции (зал, прилавок, кухня) и коротко объясняет, какие функции на каких из них выполняют работники ресторана. Третья ступень – ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. Этот этап обычно проводится в помещении комнаты отдыха, оборудованной видео техникой. Обучающиеся получают глубокие теоретические знания в области трудовой дисциплины, техники безопасности труда. Инструктор подробно объясняет каждую производственную ступень отдельно, демонстрирует обучающие видео фильмы.

Четвертая ступень – ПРАКТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. На этом этапе обучающиеся получают практические навыки работы на каждой из станций (зал, прилавок, кухня). Инструктор показывает и объясняет (до 90% информации запоминается при использовании этого приема). Затем обучающиеся пробуют работать сами, а инструктор обращает внимание на их ошибки, объясняет почему они происходят и как их устранить.

Процесс первичной подготовки обычно длится от двух до трех дней. По его истечении инструктор заполняет на обученных контрольный лист наблюдений – перечень требований к теоретическим знаниям и практическим навыкам. Напротив каждого из требований инструктор выставляет оценку. При помощи несложной формулы вычисляется общий процент успеваемости обученного (обчно он не бывает ниже 70 %). Этот процент служит ориентиром для рекомендаций по дальнейшему обучению сотрудника. По окончании первичной подготовки обученный приступает к работе на одной из станций. За ним ведется непрерывное наблюдение руководителей младшего менеджерского состава. Как только работник достигает определенного уровня мастерства (качество и скорость), его перемещают на следующую станцию. Опытный работник проходит перемещение по станциям постоянно, дабы не терять профессиональных навыков. Таким образом в Mc Donald,s реализуется принцип поливалентности персонала. Дальнейшее обучение происходит при использовании разнообразных методов и их комбинаций. Используются лекции, семинары, деловые игры, старший менеджерский состав стажируется за рубежом. Содержание программ определяется целью обучения и уровнем, на который претендует обучаемый. Естественно, что чем выше ступень обучающегося, тем больше информации он получает во время обучения. Хорошие результаты обучения способствуют сплочению коллектива, улучшают микроклимат, повышают производительность труда и увеличивают прибыль.

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В данной работе показано, почему это обычно оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно. В то же время можно сделать вывод об ошибочности суждения, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее. Большая часть работы посвящена рассмотрению теорий мотивации, которые разработаны в течение последних 30 лет. Рассмотрев основы современных взглядов на мотивацию деятельности человека видно, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Лишь овладев современными моделями мотивации, руководитель гостиничного предприятия сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Давайте представим мир без креативных идей. Это довольно-таки тяжело, согласитесь. Нет шариковых ручек, компьютеров, телефонов. Этот список можно продолжать бесконечно, так как весь мир вокруг – это проявление креатива природы и человека, их совместного развития и роста. Попросту, все, что нас окружает, – это результат творческого процесса, перехода от невозможного к обыденному. Поэтому немного упростим задачу и представим, что люди подходят к своему делу исключительно с профессиональной точки зрения, не допускают инакомыслия и действуют только в рамках принятых стандартов и регламентов. Они исполнительны, пунктуальны, выдерживают дресс-код и, судя по всему, питаются от розетки потому, что на ум, если честно, приходят человекоподобные роботы, но никак не живые люди. Что же отличает человека от хорошо программируемой машины и делает его самым ценным ресурсом предприятия? В данной статье мы попробуем это выяснить.

Свое рассуждение начнем с утверждения о том, что потенциал, опыт и уникальность каждого отдельного человека могут и должны быть выявлены, развиты, зафиксированы и использованы организацией в своих целях. Внутренний потенциал сотрудников – это умения, навыки и качества, которые могут быть полезны для компании, в случае правильных действий работодателя по отношению к ним. В 1982 г. было проведено интересное исследование. Выборка исследуемых состояла из предпринимателей, начинающих собственное дело. Предметом исследования были мотивы людей открыть свой бизнес.

Рисунок 1 – Мотивы людей открыть бизнес

Заметим, что 68,6% опрошенных собираются заняться собственным бизнесом из-за невозможности проявить себя на текущей работе, а 54,2% не устраивает время/место/условия/традиции компании, где они сейчас работают. А ведь используя работодатели потенциал этих людей на полную, процент недовольства мог бы быть гораздо меньше. Практически каждый сотрудник имеет что-то полезное «за пазухой». Остается выяснить:

как понять, что именно он имеет;
как выявить эти качества и заставить их быть полезными.

Перечислим классические методы выявления и развития внутреннего потенциала сотрудников:

оценка (аттестация);
обучение (внутреннее и внешнее, индивидуальное и корпоративное, единоразовое и периодическое);
мотивация (материальная или нематериальная);
создание ситуации конкуренции в рабочем процессе;
коучинг.

Что мешает найти и развить потенциал сотрудников?

Начнем, пожалуй, с того, что большинство компаний не занимается раскрытием внутреннего потенциала сотрудников в принципе. Иногда это связано с нежеланием тратить дополнительные финансовые и временные затраты. А иногда по другим причинам, которых множество:

Методы выявления внутреннего потенциала

Подумаем, кто возложит на себя обязательства по развитию талантов своих коллег. Как было сказано в предыдущем разделе, это задание линейных руководителей и сотрудников HR-отдела. Как показывает практика, самый эффективный способ обнаружения талантов – внимательное отношение. Тесное общение и постоянная совместная работа помогут понять человека лучше тысячи всевозможных тестов. Но этот способ не имеет количественной оценки так, как основан больше на интуиции руководителя. Для большей точности существуют различные аттестации – тесты способностей. Они не всегда валидны и надежны, но являются хорошим вспомогательным инструментом.

1. Тест структуры интеллекта Амтхауэра – для выявления способностей к анализу и синтезу, логике, абстрагированию; определению умственных способностей.

2. Тест Гилфорда – для измерения социального интеллекта, способности к психоанализу.

3. Тест Равена – для выявления способности к обучению и постоянной работе над собой.

4. Опросник Кеттела (16-PF) – определяет величины показателей таких как: «общий уровень интеллекта», «уровень развития воображения», «восприимчивость к новому радикализму», «эмоциональная устойчивость», «степень тревожности», «наличие внутренних напряжений», «уровень развития самоконтроля», «степень социальной нормированности и организованности», «открытость – замкнутость», «смелость», «отношение к людям», «степень доминирования – подчиненности», «зависимость от группы», «динамичность».

5. Опросник Стефансона – для отображения представления сотрудника о себе как индивидуальности.

С самого начала нужно понять, что заставляет сотрудника делать те или иные вещи, совершать поступки? Причина, даже совсем неожиданная, может в определенный момент стать золотой жилой. Главное, вовремя ее заметить и зафиксировать в памяти. Для проведения тестирования желательно использовать специально предназначенные для этого информационные системы для управления персонала. Например, 1С:Оценка персонала. 1С:Оценка персонала позволяет не только проводить тестирование, но и хранить информацию обо всех исследованиях, что позволяет отображать наиболее точную картину о способностях и талантах тестируемых.

Фиксирование данных

Ранее мы указывали, что сбор и хранение информации можно и желательно осуществлять в единой системе, как, например, 1С:Оценка персонала. Мы можем держать в памяти информацию про одного, двух, пяти сотрудников. Но если их число намного больше, то нам понадобится надежный помощник. Рассмотрим на нашем примере работу системы.

Рисунок 2 – Структура опросника Кеттелла Форма А

Документ «Результат оценки» предназначен как раз для тестирования сотрудников. Заполняются предложенные параметры, и можно начинать тестирование. После прохождения теста, система 1С:Оценка персонала оценит результаты и отобразит их в виде таблицы и/или графика. Например, при прохождении теста «Якоря карьеры», можно увидеть такие результаты:

Рисунок 3 – Результаты теста «Якоря карьеры»

Накапливая результаты различных тестов, система 1С:Оценка персонала может стать хорошим помощником для поиска и развития потенциала сотрудников.

Развитие потенциала сотрудников

Первым делом нужно понимать, что для раскрытия талантов сотрудников их нужно правильно мотивировать. Ниже представлены основные этапы процесса мотивации.

Рисунок 4 – Основные этапы процесса мотивации

Рассмотрим желание проявлять свои таланты и способности как потребность (приведенная выше статистика подтверждает, что это так в большинстве случаев), стадия 1. На стадиях 2, 3, 4 и 5, проводятся работы по удовлетворению потребностей: участие в интересных проектах, тренинги, самообучение и анализ полученных результатов. На стадии 6, имея новый опыт и знания, можно переосмыслить обозначенные ранее способности или раскрыть новые. Такой подход к системе мотивации позволяет работникам почувствовать себя востребованными не только в профессиональном смысле, но и как личности в целом.

Найденные таланты могут пригодиться в самом неожиданном месте и времени. К сожалению, оценить отдачу от развития и использования талантов как профессиональных, так, и непрофессиональных, очень сложно. Еще не придуман коэффициент, который бы оценил уровень талантливости человека. Поэтому иногда для ощущения результата потребуются годы. Однако для постоянно развивающихся компаний, которые ставят перед собой амбициозные цели и для которых качество выполнения работ – превыше всего, метод поиска и развития талантов может стать ключевым для вывода организации на совершенно новый уровень, расширить поле деятельности и возможности. А это, согласитесь, тяжело переоценить.

Приведен философский анализ аксиологических трансформаций в области морали в современном обществе с позиции аксиологического подхода. Представлена дефиниция моральной валентности. Показано, что моральная валентность как уровень нравственности личности имеет аксиологическое измерение и находит конкретное выражение в нормах и ценностях, на которые человек ориентируется. Высказано предположение о том, что нравственная амбивалентность личности в советской России стала исходной точкой в расширении аксиологического диапазона моральной валентности личности современника. Определен категориальный статус моральной поливалентности личности. Выявлена негативная специфика нравственной поливалентности личности в современной России. Установлено, что бинарное мышление с четким различением добра и зла заменило «плюральное» мышление, в котором нет четкой границы между добром и злом, гуманизмом и жестокостью.

Ключевые слова: мораль, личность, поливалентность, общество.

Artjukhovich Ju. V

ORCID: 0000-0003-3007-3430, PhD in Philosophy, professor, Volgograd state technical university

MORAL MULTIVALENCY OF PERSONALITY

Abstract

Keywords: morality, personality, multivalency, society.

Духовно-нравственный кризис в современном обществе актуализирует проблему морального развития личности, побуждает к поиску путей гармонизации социальных взаимодействий и межличностных контактов. Исследование нравственной аксиосферы российского социума и морального состояния соотечественника становится сегодня значимой проблемой философского знания.

Цель статьи – краткий философский анализ аксиологических трансформаций в области морали, возникших в современном обществе. В исследовании моральной поливалентности личности доминируют системный (с элементами синергетического) и аксиологический подходы; сравнительно-исторический и диалектический методы. Научно-практическая значимость философского осмысления проблемы моральной поливалентности личности современника заключается в том, что наше исследование может: расширить научные рамки в изучении актуальных нравственных проблем современного социума; найти применение в научной деятельности: при разработке концептуальных основ специальных разделов аксиологии, философской антропологии и социальной философии; применяться в управленческо-прогностической деятельности и социальной практике с целью гармонизации социальных взаимодействий в современном социуме.

Социально-философский анализ проблем морального сознания в современном информационном социуме проводится нами в новом ракурсе философского знания: через призму термина моральной валентности как уровня нравственности личности.

Определение категориального статуса моральной валентности личности требует предварительной дефиниции данного термина и обоснования возможности его применения в данном контексте. В общем случае валентность (от лат.valentia – сила) – это способность объекта взаимодействовать с другими объектами. В толковом словаре Д.Н. Ушакова этимология термина «валентность» выводится из лат. valens – «имеющий ценность, значение». Точное значение многозначного термина «валентность» варьируется, в зависимости от предметной области его применения. В химии валентность (от лат. valēns – имеющий силу) – способность атомов химических элементов образовывать определенное число химических связей с атомами других элементов; в лингвистике – способность слова сочетаться в тексте с другой языковой единицей. В процессуальных теориях мотивации «валентность» – приоритет для человека тех или иных результатов деятельности. В психологии термин «валентность» (от англ. valence, incentive value) используется в качестве обозначения для побуждающей способности личности, значимости объекта, события или действия для субъекта, их мотивационной силы. В частности, в теории психологического поля К. Левина валентностью называется психологическая значимость объекта, события, человека, цели, области и т.д. в жизненном пространстве индивида. По мнению В. Врума, автора теории ожиданий, валентность – это субъективная мера привлекательности, ценности и значимости цели: аффективные ориентации на определенные результаты, т.е. степень ожидаемой удовлетворенности.

При многозначности данного термина мы можем выделить нечто общее во всех вышеупомянутых определениях валентности: наличие некого ценностного смысла и «соединительной силы», побуждающей субъекта обратиться к реализации данного ценностного смысла в своей жизни и деятельности. Можно предположить, что в общефилософском смысле валентность – это уровень, мера количества и качества связей человека с окружающим миром, возникающих на основе определенных ценностных приоритетов (которые с течением времени могут изменяться). К. Левин исходил из того, что личность живет и развивается в психологическом поле окружающих ее предметов, каждый из которых имеет определенный заряд (валентность). Эксперименты Левина доказывали: при существовании предметов, которые для всех имеют одинаково притягательную или отталкивающую силу, притягательность или отталкиваемость предмета в феноменологическом поле субъектов разнится [1]. Для каждого конкретного человека валентность имеет свой знак.

Но тогда можно ли в аксиологическом измерении назвать валентность мерой ценности неких связей и взаимодействий? На этот вопрос категорично отвечает В. Врум в своей теории ожиданий. Ученый четко разграничивает понятия валентности как ожидаемой удовлетворенности, а «ценности» – как действительной удовлетворенности и подчеркивает, что эти понятия могут не совпадать. По теории ожиданий, человек выбирает те или иные действия исходя из своих представлений о последствиях этих действий. Валентность – это субъективная мера привлекательности и значимости цели. Таким образом, валентность скорее связана с ожиданиями, нежели с действительным опытом. Например, человек считает перспективу (валентность) повышения по службе целью, достойной стремления. Однако, получив желаемое повышение, он может обнаружить, что достигнутое не стоит его ожиданий: валентность (ожидание) не становится ценностью (действительной удовлетворенностью человека в реальности). Продолжим: валентность не становится ценностью для этого человека, а для другого ожидания оправдываются, цель достигается: валентность, воплотившаяся в реальности, становится действительной ценностью [2].

Таким образом, в психологии валентность – это возможность, перспектива, ожидание достижения. Ценность – действительная значимость духовных и материальных конструктов и объектов окружающего мира для человека, социальной группы, общества в целом. «Ценность всегда человечна» (Р. Лотце), и возникает в процессе человеческого действия и осмысления. Однако ценность объективирована и воплощена, а валентность – это лишь возможность, вероятность воплощения ценности, базирующаяся на субъективных личностных аксиологических основаниях.

Итак, моральная валентность как уровень нравственности личности имеет аксиологическое измерение и находит конкретное выражение в тех нормах и ценностях, на которые человек ориентируется и реализует в своем поведении. Моральная валентность личности – это мера количества и качества связей человека с окружающим миром, возникающих на основе его субъективных представлений о моральных ценностях. Если моральная валентность – уровень нравственности субъекта, то моральная поливалентность современника представляется нам как нравственная многоуровневость личности, некая переменная аксиологическая величина, открытая система. Ее ценностное содержание зыбко и неустойчиво, детерминировано аксиологическими воздействиями извне, которые имеют случайный характер (например, столкновение нормативно-ценностных традиций и инноваций: реальная и виртуальная семья, дружба и др.).

Рассматривая структуру ценностного сознания поливалентной личности в виде «базиса» и «надстройки», мы можем констатировать, что «базис» как общечеловеческие «вечные» ценности здесь практически отсутствует или представлен фрагментарно. Зато многоплановая разнородная «надстройка» включает изменчивые ценностные ориентиры и стандарты.

Предпосылки для развития моральной поливалентности соотечественников, по нашему мнению, закладывались в нормативно-ценностной системе советского общества.

В течение долгих лет развития системы социальных институтов в советской России их идеологизированность, подчинение общим нормам тоталитарного государства обусловили выработку ориентации человека на строго регламентированное мировоззрение, соответствующее официальным установкам. Диапазон собственных суждений личности о природе существующих социальных отношений был крайне узок. Вынужденная интернализация человеком советской эпохи провозглашаемых ценностей приводила к внутреннему сущностному разладу, состоянию дискомфорта, вызванного необходимостью следования нормам и правилам, соблюдение которых не только не являлось внутренней потребностью индивида, но и приходило в противоречие с его истинными жизненными идеалами, установками и принципами. В итоге формирование единой нормативно-ценностной парадигмы советской эпохи, которое жестко регламентировалось партийными и властными структурами, привело к двойственности в нормах морали и одновременному функционированию в культурной среде формальных норм морального долженствования и реально практикуемых стандартов поведения. Иными словами, в масштабах одного социума равноправно функционировали две различные нормативные системы морали: должного и сущего, теории и практики. Например, осуждалось «потребительство»; насаждалась идеология уравнительности, близкая к аскетическим стандартам жизни. При этом происходило значительное расслоение общества, образовывалась потребительская элита при обеднении значительной массы населения.

Двойственность в нормах морали, несоответствие моральной теории и практики в российском обществе советского периода обусловили нравственную амбивалентность личности. Это обстоятельство стало исходной точкой в расширении аксиологического диапазона моральной валентности личности соотечественника, характеризующемся «размыванием» системного ценностного основания морали.

В постсоветской России все острее стал ощущаться разрыв между декларируемыми ценностями и нормами, реальными жизненными ориентирами и широко распространившимися противоречивыми аксиологическими инновациями. Под воздействием деструктивных социально-экономических и политических процессов произошли коренные изменения в нормативно-ценностной системе общества: возникла ситуация нормативно-ценностного плюрализма – равноправного функционирования в масштабах одного социума (уже не двух, а нескольких) различных нормативных систем, норм и предписаний.

В ситуации нормативно-ценностного плюрализма наш современник утрачивает определенность в выборе линии нормативного поведения: он путается в многообразии противоречивых моральных установок и не знает, «что такое хорошо и что такое плохо» на данный момент. Точнее, он затрудняется выбрать нужный моральный эталон из множества различных нравственных стандартов на разных уровнях социальных взаимодействий, которые щедро тиражируются СМИ в условиях информационного социума. На смену бинарному мышлению с четким различением добра и зла приходит плюральное мышление, в котором нет четкой границы между добром и злом, гуманизмом и жестокостью.

Попытаемся представить «в цвете» моральное сознание «амбивалента» и «поливалента». В отличие от графически четкого, контрастного «черно-белого» амбивалентного варианта, поливалентный аксиологический конструкт будет отмечен широкой цветовой палитрой с изменчивыми зыбкими очертаниями. Четкость и «линейность» сознания «амбивалента» обусловлена наличием у него морального стержня (отклонения от этого ценностного основания легко различимы). У «поливалента» такой стержень отсутствует, как нет «главного корня» у синергетической модели мира – ризомы с ветвящимися и многократно переплетенными нитевидными образованиями. Поэтому и отклонения от моральных норм у «поливалента» трудно диагностировать – его аксиосфера включает разнородные моральные принципы и установки, ситуативно проявляющиеся в слабо мотивированных противоречивых поступках. Таким образом, моральная поливалентность личности характеризуется сложным ценностным наполнением. Это состояние многомерной и противоречивой ценностной парадигмы представляет собой «хаотическое смешение разноуровневых аксиологических ориентиров и стандартов» (Ю.В. Артюхович).

Отсутствие ценностного стрежня у наших современников является тревожной приметой утраты равновесия нормативно-ценностной системы российского общества. Это обстоятельство, в свою очередь, влечет за собой за собой утрату нашего «экзистенциального равновесия» [3, С.36] в целом.

Выход из кризиса возможен на основе гуманизации нравственной и интеллектуальной атмосферы информационного социума с опорой на общечеловеческие «вечные» ценности. Для того чтобы базовые положения моральной теории воплощались в жизненной практике индивидов, нужна скоординированная и последовательная совместная деятельность государства, семьи, учебных заведений и общества в целом по развитию ценностного сознания и моральной культуры соотечественников.

Список литературы / References

Левин К. Теория поля в социальных науках / К. Левин / Перевод Е. Сурпина. – СПб.: «Сенсор», 2000.– 368 с.
Vroom V. H. Work and Motivation / V. H. Vroom – N. Y.: Wiley and Sons Ltd., 1964. – 398 p.
Газгиреева Л.Х. Экзистенциально-ценностные отношения как движущая сила в управлении духовными процессами современного российского общества / Л.Х. Газгиреева // Проблемы социально-экономического развития общества / Saint-Louis, MO: Publishing House «Science & Innovation Center», 2013. – С. 20-39.

Список литературы на английском языке / References in English

Читайте также: