Что такое шляпа сотрудника

Опубликовано: 07.05.2025

Рекомендации, советы, основанные на практическом опыте
использования данных из Hubbard Management System
– на что стоит обратить внимание!

Рекомендация № 3
Шляпа сотрудника

В предыдущей рекомендации №2 было рассмотрено, что входит в описание или материалы «шляпы* поста» (другими словами в «должностную инструкцию» какого либо поста, хотя в системе управления Хаббарда такое описание охватывает гораздо более широкий круг вопросов – что человек должен делать, как это делать, а главное – что должно получаться в результате, что ожидается и как это можно измерить и оценить)

В дополнении к «шляпе поста» в системе управления Хаббарда (Hubbard Management System) существует такое понятие (и инструмент управления), как «шляпа штатного сотрудника». То есть описание прав и обязанностей сотрудника, а также различных организационных процедур и т.д. – всего, что может иметь отношение к работе организации, к взаимоотношению между сотрудником и организацией, правилами внутри коллектива.

Такой документ (или подборка документов) помогает и сотрудникам и руководителям, поскольку устраняет «неясность» и «непредсказуемость» в развитии каких-то ситуаций и, соответственно, обеспечивает большую стабильность в коллективе и комфортную атмосферу.

В соответствии со статьёй Л. Рона Хаббарда в шляпу «штатного сотрудника» (то есть в шляпу общего характера) должно входить следующее:

«1. Описание общей цели организации, того, к чему она стремится, её основных задач, а также продуктов.
2. Описание привилегий или наград, которые имеет штатный сотрудник, например, обучение на посту, доступность обучения вообще, премии, зарплата, отпуска и т.д.
3. Описание взысканий за непроизводительность, за злоупотребление служебным положением или некорректное выполнение контракта или работы на посту.
4. Описание обязанностей штатного сотрудника в отношении связей с общественностью. [моё примечание – имеется в виду, что человек должен поддерживать хорошие отношения с окружением, например, в офисном здании, с официальными органами, с клиентами. Например, он должен знать, как отвечать на вопросы об организации, какую информацию давать. Возможно есть поощрение за продвижение продукта или услуг организации, даже если человек не занимается маркетингом или PR в организации.]
5. Описание взаимоотношений между штатными сотрудниками, что включает вежливость, опрятность, отношение к начальникам и подчинённым, офисный этикет и т.д.
6. Как человек должен обращаться с документами, посланиями, файлами, оборудованием (и в каком виде это должно быть).
7. Описание системы коммуникации и системы перевозок (транспорта) в организации.»

Обратите внимание – при составлении описаний, которые требуются в п. 2 и 3 нужно обязательно проконсультироваться с юристом, чтобы составленные вами внутренние правила не противоречили трудовому законодательству. При предоставлении обучения за счёт организации также полезно определить, является ли обучение поощрением сотрудника, либо инвестицией организации, которую организация хотела бы в какой-то форме вернуть. В последнем случае лучше составлять отдельные договоры, которые определяли бы условия получения такого обучения и возможные штрафные санкции, если человек увольняется до оговорённого срока (такие договоры должны быть составлены или проверены юристом).

Успехов вам и процветания!

С уважением, Евгения Сухарева
Президент WISE СНГ

PS: присылайте свои вопросы, делитесь опытом и примерами применения.

WISE представляет Hubbard Management System (Систему управления Хаббарда) – реальную СИСТЕМУ управления. Она является системой, поскольку объединяет и чётко показывает взаимосвязь всех элементов и факторов, имеющих отношение к организации и управлению (менеджменту) компании или группы.

Что еще за шляпы?

Вообще, «шляпы» — это один из ключевых инструментов управления в Hubbard Management System. Изначально это пошло от того, что у представителей разных профессий имеются свои узнаваемые головные уборы. Например, вы легко можете себе представить колпак повара или каску шахтера. Видя головной убор, мы понимаем, в чем суть деятельности этого человека и с какими вопросами к нему можно обратиться. То же самое и в вашей компании. На каждом посту имеется своя уникальная «шляпа». То есть, произнося это слово, мы имеем в виду роль и набор должностных инструкций на конкретной позиции, а также многое другое.

И часто меня спрашивают: «А зачем это называть шляпами, ведь есть же просто должностные инструкции?!» Отвечаю так — да, такие инструкции есть, и они необходимы, но они лишь часть «шляпы». Этот термин обозначает как роль человека внутри компании, так и систему описания его обязанностей, обучения им, а также постоянного пополнения необходимой для работы информации. Другими словами, это целая технология, а не просто набор бумаг о том, что делать.

Иметь это, на мой взгляд, крайне необходимо. Например, когда человек только устраивается в организацию. Если ему не дать описание его «шляпы» и просто показать рабочее место — вот, мол, давай действуй, то тут возможны два варианта. В лучшем случае он достанет вопросами коллег и руководителя (и отнимет тем самым драгоценное время участников команды). В худшем так вообще попадет в состояние замешательства и начнет испытывать дикий стресс. Следующим его шагом станет уход из компании.

И наоборот, если «на входе» новый сотрудник получает исчерпывающее описание своих функций, должностных инструкций и продукта, который должен производить, ему становится ясно, чего от него ожидают. А если мы еще и запустили систему обучения этим инструкциям, — так это вообще приведет к расцвету организованности в компании.

А поговорить?

Часто сталкиваюсь с распространенным заблуждением. Звучит примерно так: «Я, как руководитель, и так вполне себе могу объяснить человеку, что его ждет, без бумажной бюрократии. Так что тратить время на писанину не готов». То есть идея в том, что нанимающая сторона голосом рассказывает соискателю об ожиданиях от будущей работы и, получив утвердительный кивок, считает, что все в порядке. Звучит, может быть, и неплохо, но здесь есть подводные камни. И самый крупный из них — отсутствие возможности узнать, что именно понял новичок. Другими словами, головой-то он кивнул, но что конкретно до него дошло, мы не в состоянии знать наверняка.

Еще один немаловажный момент касается передвижения человека в рамках одной компании. К примеру, кто-то хорошо работал и справедливо заслужил повышение. Но нужно же не просто покинуть свой пост и пересесть за другой стол — необходимо передать дела преемнику. Да так это сделать, чтобы тот подхватил работу и не провалился на новом для себя участке.

Здесь опять-таки нельзя полагаться лишь на слова. Я не против устного общения, но его явно недостаточно, когда дело касается жизненно важных вопросов (кадровый я считаю именно таким). И когда один сотрудник передает другому не пару фраз в разговоре у кулера, а папку с конкретными документами, это определенно более эффективный способ сохранить продуктивность компании на должном уровне.

У меня в организации действует принцип, который мне очень нравится. К слову, мы его внедряем и нашим клиентам. Выглядит так: «Что не написано — то неправда». Это выражение только на первый взгляд может показаться каким-то странноватым. Типа, как это — неправда? А вот так. Как только мы фиксируем какого-либо рода договоренности письменно, сразу сходит на нет вероятность недопонимания между людьми. Один сказал одно, второй понял другое, третьему передал вообще непонятно что — такие ситуации в Evolution Management и в компаниях наших клиентов сведены к минимуму.

Узнайте, как повысить эффективность персонала с помощью системы зарплаты от результата. Регистрируйтесь на вебинар!

Собираем пазл

Теперь конкретно о том, что именно входит в систему «шляп». Здесь нужно пояснить, что у каждого участника команды не одна, а сразу две шляпы (или более). Единая для всех — «шляпа» штатного сотрудника. Это папка, в которой собрана общая информация, необходимая для работы всем в компании. В ней собрана информация о цели организации, продуктах, которые она производит, принципах начисления зарплат, порядке ухода в отпуск и все в этом роде. Если коротко, то в папке «шляпа штатного сотрудника» — общие правила, без которых нормальное взаимодействие внутри коллектива невозможно.

Вторая папка — «шляпа поста». Здесь уже технология работы, которая относится к конкретной должности. Проще говоря, специфика отдельно взятого поста. Скажем, менеджер по персоналу в такой папке найдет, к примеру, регламент проведения собеседования и шаблон описания вакансии. Также тут можно найти цель поста, ЦКП поста (ценный конечный продукт, который должен производить сотрудник на своем месте), статистики (как измеряется эффективность работника), место участника команды на организующей схеме и другое.

Важнейшие компоненты папок со «шляпами» — контрольные листы. Это своего рода маршрут изучения материалов с заданиями для их усвоения. Но, конечно, нет никакой муштры и постоянных экзаменов. Человек проходит эти листы в определенном порядке и далеко не сразу. Вот пришел новый сотрудник, получил базовую информацию, прошел успешно контрольный лист с инструктором — можно приступать к работе. И уже в процессе, постепенно, ему надо будет углубляться во все нюансы своей должности и проходить другие контрольные листы.

В завершение этой части статьи немного о том, почему у сотрудника может быть не две, а три, четыре или более шляп. Да, такое случается. Это происходит, когда один человек занимает сразу несколько должностей. Вариант не такой уж и редкий на самом деле.

Вполне может быть, что и в вашей компании есть, к примеру, Иван Петрович, такой мужчина на все руки, который вообще-то завхоз, но при надобности может и компьютеры закупить, и на машине товар заказчику отвезти. Другими словами, по факту у этого человека сразу несколько «шляп». Вот здесь-то и нужно, чтобы все должности и обязанности были зафиксированы, то есть человек, как мы это называем, был «ошляплен». Казалось бы, а зачем? Ведь, вроде, и так все работает.

Да, процесс идет, но жизнь есть жизнь, и случается разное. Как вариант, наш вымышленный «мужчина на все руки» заболел или просто ушел в отпуск, и, соответственно, не работает. Тут же можно увидеть, как дела «просели». Оказывается, он был одним-единственным человеком, который понимал, как и что надо делать. А теперь его на месте нет, и коллеги суетливо и неумело пытаются понять, как им быть. Если бы система «шляп» была внедрена, такого бы не случилось. Сотрудники, замещая нашего Ивана Петровича, просто прочитали бы документы из папок, и им сразу стало бы ясно, что конкретно надо делать.

Начало начал

Итак, с принципом работы более или менее разобрались, пришло время рассказать о том, каким образом система «шляп» внедряется в компанию. Первый шаг, который необходимо сделать на этом пути, — это внедрить организующую схему. Я уже немало материалов создал по этой теме — статей, вебинаров, постов в соцсетях и другого. Почитать для общего понимания можно тут. Здесь не буду подробно рассказывать, напишу лишь, что без оргсхемы ничего не выйдет. Ведь на ней — исчерпывающий список должностей внутри компании. То есть на одной схеме — все «шляпы» организации.

Следующий шаг — необходимо назначить ответственного за появление папок. Если этого не сделать и пустить все на самотек, то почти гарантированно проект умрет в зародыше. Так что человек, контролирующий эту работу, должен быть обязательно.

Дальше следует сделать описание целей этих «шляп» и кратких обязанностей. Проще говоря, надо понять, что именно мы хотим от людей на каждой из должностей.

Здесь важный момент. Не стоит сразу громоздить кипу бумаг. Это только звучит так серьезно — «папка документов». На деле (особенно поначалу) вполне достаточно краткого описания обязанностей сотрудника на посту. Наполнение папок происходит постепенно, но постоянно. Начните с малого и затем добавляйте необходимую информацию.

Да, эта работа должна вестись непрерывно. Наполнение папок идет столько, сколько живет сама компания, ведь организация не стоит на месте и все время появляются новые данные (а старые, возможно, утрачивают актуальность). Отсюда еще одна важная функция для ответственного за систему «шляп» — постоянная актуализация и проверка знаний.

Что еще важно понимать. Система «шляп» внедряется в вашей компании не тогда, когда соискателям на собеседовании показывают увесистую папку, нет. Все работает уже в момент просто появления первых документов, кратко описывающих функции сотрудников на постах. И да, повторю, что должны быть ответственные за их актуализацию и обучение персонала. Вначале это просто может быть один человек, в более крупной компании, конечно же, это, вероятно, уже целый отдел.

В общем, сделайте первые шаги на пути внедрения «шляп» и дышать вам, как собственнику бизнеса, уже станет намного легче.

Заключение

Финальная мысль этой статьи такова. Без системы «шляп» искоренить хаос и неразбериху в компании невозможно, в этом я убежден. Да, точечными мерами можно как-то облегчить состояние дел, но это несистемные решения, которые сегодня дают какой-то эффект, а завтра — не факт. Гораздо сильнее — разработать «шляпы» один раз и навсегда. Внедрить их и потом радоваться каждый день тому, насколько все четко и слаженно работает в бизнесе.

Как внедрить описанные инструменты в своей компании? Узнайте больше о системном бизнесе и адаптируйте технологию к своей компании на продвинутом практикуме для собственников.

Вы видели когда-нибудь этот ужас под названием «должностные инструкции» постсоветского периода? Лично я считаю их полным извращением идеи инструкций, так как никакие они не инструкции.

Как выглядит инструкция? Вы когда-нибудь покупали стиральную машинку или мобильный телефон? К ним прилагается инструкция. Там есть разделы, по которым удобно ориентироваться, и описаны полностью все действия, которые надо предпринять с купленным предметом, чтобы он вас порадовал своими лучшими свойствами.

Инструкции бывают хорошие и плохие. Это градиентная шкала, принцип постепенности — от ужасного к совершенству. Должностные инструкции постсоветского периода ужасны.

Выглядят они так: наверху написано, как называется ваша должность, к какому отделу она принадлежит и кто ваш начальник. Ниже написаны функциональные обязанности, чтобы было, что вам предъявить, когда вы их нарушите. Список вменяемых вам в вину обязанностей составляет от половины страницы до страницы. Как правило, внизу есть ещё раздел «Права», в котором содержится пара строчек, типа «право на труд» и «право на хлеб». Вот и всё.

Зачем нужен, сей документ сотруднику? Только для одного — знать, чего бояться. Подобную «инструкцию» читают один раз, потом кладут подальше в ящик стола, чтобы достать в критической ситуации, подобно тому, как нарушивший правила движения водитель достаёт из бардачка «Кодекс административных правонарушений», чтобы посмотреть сумму планируемого штрафа. Никакой «инструкцией» тут и не пахнет. В документе нет ничего, что могло бы помочь освоить должность. Это всё равно, если бы вы купили мобильник, а в инструкции написано: «Это телефон. Он может звонить, фотографировать и играть музыку. Вы не должны его ломать, топить, терять, бить им людей по голове. Вы можете вставить в него симку и позвонить». Вы бы в самом тяжёлом состоянии опьянения не назвали это инструкцией.

Должностная инструкция (как и любая инструкция) должна помогать человеку освоить все действия, необходимые для работы на занимаемой должности. В идеале вы должны быть способными после досконального изучения должностной инструкции так выполнять работу на посту, чтобы на нём вообще не возникало никаких проблем.

В некоторых современных ВУЗах эту идею тоже знают. Например, в «Академии народного хозяйства при президенте РФ» различные подходы к должностным инструкциям изучают на курсе «Социальная и корпоративная политика». В учебнике по этому курсу описывается с десяток различных подходов к созданию должностных инструкций, с указанием, который из них авторы учебника считают наилучшим и самым продвинутым. Таким подходом признана технология «шляп», разработанная (как там написано) «классиком американского менеджмента Л. Роном Хаббардом». Непонятно почему только американского (организация Хаббарда работает в более чем 170 странах мира), но совершенно понятно, почему его подход признан лучшим. Однако надо прояснить термин «шляпа».

«Шляпа» - термин, который из сленгового много лет назад превратился в стандартный, управленческий. Это слово имеет два значения.

1.Определённое положение и обязанности в организации (подобно «креслу» директора, «портфелю» министра, и т.д.).

2.Подборку всех инструктивных, методических и учебных материалов, которые нужны для полного освоения всех функций данной должности. К этим материалам прилагается «контрольный лист», то есть список учебных заданий, включающий как теорию, так и практику. Учебные задания располагаются в строгом порядке от простого к сложному, и они настолько полны, что их достаточно для выполнения всех специальных функций.

Любая должность и любой пост в мире может иметь собственную шляпу.

У каждой шляпы есть продукт (результат деятельности, в отличие от действий). Например, уборщица моет полы. Это действие. Её продукт «чистый пол».

У шляпы «президент страны» продукт выглядел бы как «жизнеспособная, процветающая страна, показатели которой растут, а граждане продуктивны и счастливы». Существует даже технология получения этого продукта (если какой-нибудь президент проявит интерес, я ему с удовольствием её покажу).

В этой же статье я хочу привести несколько пунктов, обозначенных Хаббардом, как «шляпа руководителя». Я не буду приводить тут всю шляпу (это очень большой сборник инструкций и административных технологий). Приведу лишь самое начало — функциональные обязанности любого человека, который имеет в своём подчинении отдел или больше. Их редко кто знает, многие путаются, многие никогда не выполняют эти действия. Вместо них люди стремятся «надеть» на себя шляпы подчинённых. Что ведёт к перегрузкам и неэффективности.

«ОБРАЗЕЦ ШЛЯПЫ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Неизменно осуществлять замыслы организации и (или) отдела посредством соответствующих действий по организации и с помощью компетентных сотрудников.

Добиваться того, чтобы люди, работающие в отделе или в организации, доводили дело до конца.

Понимать должностные обязанности штатных сотрудников и добиваться, чтобы они с умением носили все свои шляпы.

Добиваться исполнения уже существующей оргполитики или по мере необходимости создавать новую стандартную оргполитику и добиваться исполнения в особенности той оргполитики, которая установлена высшим руководством и которая уже существует в стандартных шляпах.

Планировать кампании и планировать шаги для различных видов деятельности, чтобы создавать новый спрос или удовлетворять уже существующий, а также использовать своих сотрудников для выполнения этих планов.

Сотрудники: улучшить понимание сотрудниками своих постов и обязанностей, а также повысить их интерес к своим постам и уровень выполнения ими обязанностей.

Наём новых сотрудников и сокращение штата в случае необходимости.

Правильное распределение нагрузки на рабочем месте.

Руководитель должен осознавать, что это и есть его полная шляпа как руководителя и что любая иная деятельность, которой он занимается помимо вышеуказанной, является другой шляпой и должна быть описана как другая шляпа и что эта иная деятельность никоим образом не является его шляпой руководителя. Он также должен быть уверен в том, что уделяет достаточное количество времени, исполняя обязанности своего руководящего поста, а не другого поста, который он занимает как штатный сотрудник.

Ну и к этому прилагается ещё несколько тысяч страниц инструкций, как это сделать, которые являют собой самый подробный на планете справочник по администрированию.

Вышеприведённую инструкцию можно не понять множеством способов. Можно сказать, что она «слишком общая», не предприняв, тем не менее, ни одной попытки выполнить те действия, которые в ней перечислены. Можно полениться посмотреть в словаре непонятое слово «оргполитика», зевнуть и, сказав: «Фигня какая-то», пойти управлять своим гигантским бизнесом из трёх пивных ларьков. И так далее - я разное видел. Видел я и множество положительных примеров того волшебства, которое даёт простое применение данной инструкции в компании руководителем-энтузиастом.

Просто выполнение всех перечисленных выше действий сделает вас руководителем. Который управляет, а не просто «командует».

А для меня огромное удовольствие видеть, как мои друзья становятся компетентными руководителями, умело носящими свои «шляпы».

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Анонсы статей по управлению персоналом, руководству и . " на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

Статистика

Управление бизнесом: Шляпы сотрудников

Доброго времени суток!

Как и обещал, расскажу сегодня про «шляпные» папки. Как уже говорил раньше, эти папки принято было называть должностными инструкциями, но есть много принципиальных отличий. В шляпе описываются все принципы работы предприятия, отделение, отдела и технология работы непосредственно поста, который занимает сотрудник. Вообще что означает слово «технология»? В рабочей тетради «Модель административного Ноу-Хау» технология – это методы применения искусства или науки в противоположность просто знанию науки или искусства, или, как сказал бы я, чтобы было более понятнее: технология – это чёткая последовательность РЕЗУЛЬТАТОВ, ни в коем случае не действий, например, один человек для того, чтобы пройти десять метров сделает десять шагов, второй, для такого же расстояния – пятнадцать, результат один, они оба прошли десять метров, но один сделал больше действий, чем другой. Описывается положение поста на организующей схеме. В шляпе расписывается к кому по какому вопросу нужно обращаться, кто чем может помочь. Обязательно добавляются в шляпу успешные действия сотрудников, которые до того момента занимали этот пост. Успешными называются те действия, которые привели к росту статистик этого поста и рост статистик отделения, не зависимо от продукта поста, будь-то продавец или токарь, все успешные действия должны быть записаны на бумагу. «Если человек незаменим на посту, то у него не будет карьерного роста». А как только он достиг состояния могущества на своём посту, он должен это передать другому, досконально всё расписав на бумаге и дополнив шляпу. Шляпа постоянно дополняется, что-то убирается из неё, т.к. время идёт, и некоторые вещи становятся не актуальны, что-то добавляется или меняется, по тем же причинам. Могу отметить, на собственном опыте, что шляпы так просто написать не получается, для её написания нужно чётко представлять обязанности сотрудника на конкретном посту, нужно, что бы была отрисована орг схема, хотя бы в первом приближении, взять работника, который уже где-то и когда-то выполнял эти функции, не обязательно нанимать его на работу, и досконально его расспросить обо всех тонкостях технологии работы на данном посту. Шляпная папка хранится непосредственно на посту, что бы в любой момент сотрудник мог в неё заглянуть. Это так же удобно, когда на работу приходит новый сотрудник. После прохождения стажёрского корпуса, как только он выучил общее положение и политику компании он назначается на пост и берёт в руки эту замечательную папочку, в которой всё написано. Первое время, возможно, ему потребуется помощь человека, который уже занимал этот пост, но и тут нельзя затягивать, если в шляпе всё замечательно расписано, то ему всё станет понятно, если же он не сможет сам разобраться со своим постом, то варианта два, либо в шляпе не всё доработано и понятно прописано, либо такого человека надо просто переводить на другой пост, или вообще увольнять, если нет вариантов. Шляпа у сотрудника достаточно в большой мере разгружает начальника отделения, отдела и директора, к ним не подходят по пустякам и не задают глупых вопросов, на которые они уже неоднократно отвечали.

У моего товарища, который является президентом международной консалтинговой компании, бывали достаточно забавные ситуации, когда сотрудники несли ему свои проблемы по работе, решение которых было в их компетенции, но решить которые они боялись или просто не хотели, так он им мило улыбался, с ехидной улыбочкой поворачивался к сотруднику, и спрашивал: «ооо, Иван, и какую проблемку ты хочешь мне подкинуть? :) . Пойдём подойдём к орг схеме :) . Давай посмотрим, кто отвечает за это? :) . Отлично, и за что ты отвечаешь? :) . Замечательно, и когда ты решишь эту проблему, я не расслышал? :) » На этом все вопросы просто заканчивались, и сотрудник возвращался на своё рабочее место и делал всё правильно.

Как ни странно, но таких моментов достаточно много практически во всех фирмах. Более того, по нашему региону мы, совместно с центром делового образования торгово-промышленной палаты, проводили опрос среди предпринимателей, оказалось, что 81% всех опрошенных сказали, что достаточно часто выполняют работу за своих сотрудников. И, как это ни прискорбно, практически во всех фирмах, учредитель, он же директор и он же и работник, а остальные просто сидят у него на шее, и получают деньги за то, что иногда возьмут трубку телефона и поговорят с клиентом, это что касается сферы услуг, но и на производственных предприятиях примерно такая же ситуация. Ну ладно, сейчас не об этом.

И так, шляпа, её принципиальное отличие от должностной инструкции теперь стало более понятным. Не надо пугаться, что для её написания потребуется очень много времени и сил, и на первый взгляд кажется что там непочатый край работы, надо просто садиться и делать её. А начать можно с того, это когда уже есть организующая схема, что каждому сотруднику дать указание расписать досконально все его действия на занимаемом посту. Затем всё, что написано, отдаётся руководителя отделения, если его нет, то директору, он всё это корректирует и подшивает в отдельные папочки, можно для этого назначить отдельного человека. В последующем он так и останется на этой должности. Намного проще работать, когда знаешь что делать, как подходить к решению проблемы, особенно, если она появляется в рабочем режиме и решается очень просто, но надо обязательно решение этой проблемы расписать в шляпе. Туда не надо включать тексты и выдержки из специализированной литературы, надо просто сделать ссылку на неё, желательно с указанием страницы. Но эта литература должна быть легко доступна тому, кто собирается занять данный пост, где она может потребоваться. К примеру у нас на предприятии сами продавцы выставляют счета из программы 1С, если человек никогда до прихода к нам на работу не сталкивался с этой программой, то ему надо будет долго и упорно объяснять как и сто в ней делать, либо, чтобы он никого не отвлекал, просто сделать ссылку в шляпе на книгу и страницу в книге, где всё досконально описано. Не надо вставлять в шляпу картинки программ, если по ней есть подробная документация. В шляпе описывается лишь технология работы на конкретном посту и его роль и значение в организации, можно туда же добавить общее положение и принципы работы организации. Поверьте, этого будет более чем достаточно. Более подробно шляпы и их составление описываются в книгах Л. Рона Хаббарда, которые при желании можно приобрести. Это достаточно кропотливый и дорогостоящий труд, но, поверьте на слово, он того стоит. Так как это значительно упрощает работу как предприятия в целом, так и каждого сотрудника. Предприятие, использующее эту технологию работы обречено на успех и процветание, проверено на опыте.

Игорь Стебельский, исполнительный директор "Академии процветания"!

На это тратится много времени и денег с не понятным результатом. Ведь как можно спрогнозировать: останется ли этот человек после испытательного срока в компании, и будет ли он приносить доход, который от него требуется.

Есть масса вопросов, на которые у руководителей нет ответа:

Как можно добиться того, чтобы сотрудник изначально знал свои обязанности и мог их выполнять?
Как быстро нового человека ввести в курс дела в компании?
Как нужно обучать нового сотрудника компании, чтобы он мог приносить доход не через 6 месяцев, у уже через полтора- два (что особенно актуально для B2B компаний, которые продают сложные и дорогие товары/услуги)?
На чем его нужно обучать?
Как должны выглядеть учебные материалы для продавца (Шляпа*) и как их правильно написать.

цель его должности;
описание его должности, составленное руководителем;
учебные материалы, которые сотрудник должен знать, чтобы успешно продавать;
набор технологических инструкций, набор правил, регламентирующих работу менеджера и координирующих его с работой других сотрудников организации и многое другое.

Часто возникает ситуация когда, новый менеджер по продажам, обладая всеми необходимыми для своего поста качествами, не выполняет работу как от него требуется: он ездит на переговоры с клиентами, делает массу телефонных звонков, мечется по офису с растерянным видом и кучей бумажек в руках, создает массу проблем, вместо их решения и не выполняет план продаж.

Как выглядит инструкция? Вы когда-нибудь покупали телевизор или смартфон? К ним идет инструкция. В ней есть разделы, по которым удобно ориентироваться, и описаны полностью все действия, которые надо выполнить, чтобы воспользоватся всеми свойствами предмета.

Обычно, должностная инструкция выглядят так: сверху написано, как называется должность и в каком отделе вы работаете.

Ниже написаны функциональные обязанности, а также, что будет с вами, если вы их нарушите

Также, присутствует раздел «Права», в котором есть информация о продолжительности отпуска, длительности рабочей недели и т.д.

Прочитав должностную инструкцию мы понимаем, чего стоит боятся. Ее читают один раз и потом забывают о ней, до первого сильного нарушения.

Ни о какой инструкции речь тут не идет. Ведь в этом документе нет ничего, что могло бы помочь освоить должность. Это всё равно, если бы вы купили смартфон, а в инструкции написано: «Это смартфон. Он может звонить, фотографировать и показывать видео. Вы не должны его бить молотком, класть в микроволновку, ронять его в воду, бросать в людей. Вы можете вставить в него сим-карту и позвонить». Это очень сложно назвать инструкцией.

Должностная инструкция (как и любая инструкция) должна помогать менеджеру по продажам освоить все действия, необходимые ему для работы. В идеале, после ее изучения, менеджер должен быть способен выполнять свою работу так, у него вообще не возникало никаких проблем.

1. Определённое положение и обязанности в организации (подобно «креслу» директора, «портфелю» министра, и т.д.).

2. Подборка всех инструктивных, методических и учебных материалов, которые нужны для полного освоения всех функций данной должности. К этим материалам прилагается «контрольный лист», то есть список учебных заданий, включающий как теорию, так и практику. Учебные задания располагаются в строгом порядке от простого к сложному, и они настолько полны, что их достаточно для выполнения всех специальных функций.

Любая должность и любой пост в мире может иметь собственную шляпу.

У шляпы «менеджер по продажам» продукт выглядел бы как «Удовлетворенный клиент, который получил решение своей задачи и заплативший деньги».

• В продажах и закупках строительных материалов (Хенкель Баутехник) это информация об:

Что такое точка росы
Что такое адгезия
Что такое пластичность
Какие бывают системы утепления и как они связаны с точкой росы
Зачем делается гидроизоляция и какая она бывает
Какие бывают строительные смеси и какими свойствами они обладают
И т.д.

• В продажах и закупках обуви (Интершуз)

Что такое голенище
Что такое колодка
Как выделываются разные виды кожи
Какие еще материалы применяются и почему при производстве обуви
Какая фурнитура используется при производсвте обуви.
Процесс производства обуви.

• В продажах дорогих сортов вина.

3. Процесс производства продукта компании.
Если человека не обучить тому, как функционирует компания, из каких отделов, бизнесов, частей она состоит, человек попадает в востояние замешательства.
Как компания предоставляет клиентам свои услуги. Какие отделы существуют в компании. Как они взаимодействуют друг с другом. И только через большой промежуток времени, после случайного пересечения с отделами компании и их функциями, у человека возникает целостная картина и понимание механизма функционирования компании. Или не возникает никогда, если таких пересечений не было.

4. Описание брендов компании, услуг, категорий клиентов компании.
Если продавцы не изучают информацию о продуктах или услугах компании, они продают только то, что знают. И это может быть 5-10% продуктов или услуг компании. И они увольняются даже еще не изучив продукты компании.
Обязательно, при описании продукта компании должны быть фотографии продукта. Блок схемы

5. Должностная инструкция.
Если в компании отсутствует правильно сделанная должностная инструкция, или сотрудники не прошли ее изучение они не знают и не понимают: за что им компания платит, какой продукт они производят, по каким результатам оценивается их работа.
5.1 Продукты поста
5.2 Статистики поста
5.3 ЦКп (ценный конечный продукт поста)

Стандарт. Как должна быть одета хостесс.
Стандарт. Соблюдение правил хорошего тона
Стандарт. Как приветствовать гостя.
Стандарт. Как должны действовать хостесс, если гостям приходится ждать
Стандарт. Как выслушивать гостя и консультировать его
Стандарт. Как провожать гостя к столику.
Стандарт. Как учитвать пожелания гостя по расположению его столика.
Стандарт. Рассадка гостей за столом с соблюдениме правил этикета.

8. Основы деятельности продавца (глава 5 в материалах).
Теория о том, что такое продажи, что должен знать и уметь менеджер по продажам и почему, что такое уверенность продавца и откуда она появляется.
Это также, полное описание всех действий, которые продавец делает на своем посту.
Примеры:

Как работать с учетной системой компании
Как работать с CRM систмой
Как оформлять заказ.
Как оформлять возврат.
Как работать с недовольным клиентом.
Как принимать рекламации
Как оформлять доставку продукции компании
Как оформлять договора.
Как работать с разными вариантами оплат (наличные, безналичные)
Стандарты мерчандайзинга
Работа с рекламными материалами
и т.д.

10. Глоссарий.
Сборник специфической терминологии, которая применяется в вашей области. Без досконального знания такой терминологии, продавца не воспринимают как професссионала. Он не может эффективно коммуницировать с заказчиком и вообще не может делать свою работу.

Если Вы хотите, чтобы ваши продавцы эффективно справлялись со своей работой, продажи росли, а вам не приходилось вместо них решать проблемы, рекомендуем начать с создания стандарта продаж вашей компании. Это 20% -30% от шляпы продавца и один из самых эффективных инструментов для повышения их эффективности.

Читайте также: