Должен ли начальник сидеть отдельно от подчиненных

Опубликовано: 07.05.2025

Коммуникативные навыки — важнейшая компетенция для руководителя. Ведь большую часть рабочего времени он посвящает общению с подчинёнными. И если он не владеет соответствующими техниками, это может привести к конфликтам в коллективе и снижению эффективности управления.

Рассказываем, какие ошибки допускают руководители и как их избежать.

Анастасия Высоцкая

Нет чёткости в коммуникации

Пожалуй, это самая распространённая ошибка. Её основная причина — нечёткие действия самого руководителя. Представьте, что руководителю необходимо поставить задачу сотруднику, но у него нет времени на долгие разговоры. Он кратко рассказывает о задании, столкнувшись с сотрудником в коридоре, и уходит по делам, так и не уточнив, всё ли тому ясно.

Сотрудник выполняет поручение так, как его понял, и раздражается, когда руководитель спрашивает, как продвигается работа и почему она ещё не готова. Когда задание выполнено, всё оказывается более плачевно: начальник жёстко критикует сотрудника и жалуется, что ему достался такой недотёпа. Подчинённый же считает, что руководитель придирается и сам не понимает, что ему надо. И такое развитие событий может повторяться много раз.

Такой ситуации можно избежать, если продумать задание, чётко его сформулировать и озвучить сотруднику в спокойной обстановке. После этого нужно спросить, как тот понял задачу, и договориться о контроле исполнения.

Как избежать проблем

Не считайте, что сотрудник должен понимать вас с полуслова. Прежде всего, это ваша ответственность — познакомить его со своим видением.
Всегда чётко формулируйте, что вы хотите получить. На первых порах это лучше всего делать письменно, чтобы сформировать привычку.
Все формулировки должны быть конкретными, чтобы исключить двояких толкований, и по возможности содержать количественные и качественные критерии. Не просто «Сделай отчёт», а «Сделай сравнительный отчёт по прибыли за первый и второй квартал текущего года по сравнению с соответствующими периодами прошлого года, по департаментам компании. К 10:00 1 июня готовый отчёт должен лежать у меня на столе».
Всегда уточняйте, как вас понял сотрудник. Не задавайте вопрос: «Тебе всё понятно?». На него почти всегда и все отвечают утвердительно. Вместо этого лучше попросите сотрудника: «Повтори, пожалуйста, как ты понял, что нужно сделать/о чём мы с тобой договорились». Далее убедитесь, что сотрудник не упустил важные моменты. При необходимости проговорите их повторно.

Дисбаланс коммуникации

Эту проблему часто не воспринимают всерьёз, пока не столкнутся с ней на практике. Ведь если общения недостаточно, то сотрудники чувствуют себя обделёнными вниманием и начинают его привлекать всеми способами. И даже более того, сотрудники могут начать строить теории, чем вызвали вашу немилость. Другая крайность дисбаланса — когда руководитель общается с подчинёнными слишком много. В какой-то момент сотрудники начинают от этого уставать, раздражаться и конфликтовать с руководителем.

Представьте себе два отдела в крупной компании.

В первом отделе руководитель общается с сотрудниками только в случаях крайней необходимости: скидывает задания в рабочий чат и вызывает подчинённых на разговор, если те неправильного их выполнили. Всё остальное время он проводит у себя в кабинете и на совещаниях с другими отделами.

Руководитель второго отдела, наоборот, активно общается с сотрудниками. Он ежедневно проводит огромное количество встреч и совещаний. А уж как он любит контролировать или предоставлять всем обратную связь по поводу и без. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники отдела стараются без надобности не попадаться ему на глаза и втайне завидуют своим коллегами из первого отдела.

Как избежать проблемы

Постарайтесь найти золотую середину в общении с каждым из сотрудников.

Помните, что кому-то из них нужно больше общения, кому-то — меньше. Для этого согласуйте с сотрудниками количество коммуникаций, особенно в отношении контроля и обратной связи.

Неправильно подобранный стиль общения

Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.

Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.

Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.

Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.

Как избежать проблемы

Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:

какой стиль уже сложился в коллективе;
насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
насколько он способствует эффективному управлению.

Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.

Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.

Курс

Набор Soft Skills для руководителя

Узнать больше

Научитесь у правлять командой и мотивировать подчинённых
Сможете д оговариваться со своими подчинёнными и коллегами
Узнаете, как проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

Использовать один подход ко всем

Очень часто подобную ошибку допускают из-за отсутствия управленческой гибкости и искренней уверенности в том, что подстраиваться и искать подход — это задача сотрудников, а не руководителя. В этом случае, как правило, руководители застревают в привычном управленческом стиле и применяют его автоматически в общении со всеми сотрудниками, без разбора.

В самом начале работы одной логистической компании начальник склада управлял небольшим коллективом из пяти человек. Так как компания только-только выходила на рынок, у неё не было возможности платить большие зарплаты. Поэтому начальнику склада приходилось иметь дело с достаточно незамотивированными и неквалифицированными работниками, которые, к тому же, часто менялись. В результате у него закрепился наставнический стиль управления, предполагающий максимально подробные инструкции и моральную поддержку.

Со временем компания выросла в несколько раз, и теперь этот начальник управляет гораздо большим коллективом. Да и помимо неквалифицированных сотрудников под его руководством работает достаточное количество опытных и мотивированных сотрудников. Которым он по привычке старается всё максимально подробно объяснить по нескольку раз, что создаёт некоторое напряжение в общении. Сотрудники уже неоднократно намекали ему, что такие инструкции нужны не всем, однако, он не обращает на это особого внимания — мол, лишним это точно не будет. Мотивация сотрудников падает.

Эта ошибка чревата ещё и тем, что использование одного и того же формата коммуникаций не предполагает расширения коммуникативного арсенала. Используя одни и те же техники, мы, безусловно, получаем шанс освоить их в совершенстве. Однако, освоенного количества может в какой-то момент оказаться недостаточно. И если мы оперативно это не устраняем, эффективность взаимодействия с сотрудниками снижается.

Как избежать проблемы

изучать различные теории о типах личности, которые помогают лучше разбираться в людях и определять особенности взаимодействия с разными типами сотрудников;
наблюдать за своими сотрудниками, чтобы понять, к какому типу каждый из них относится;
наращивать управленческую гибкость и периодически расширять свой коммуникативный арсенал, осваивая новые инструменты;
помнить, что руководитель должен эффективно управлять не только коллективом в целом, но и каждым сотрудником по отдельности.

Наиболее эффективно, когда вы знаете сильные и слабые стороны каждого сотрудника, его мотиваторы и уровень его компетентности, и выстраиваете коммуникации и стиль управления с учётом данных параметров.

Неотлаженная обратная связь

Обратная связь — одна из составляющих процесса коммуникации. Именно благодаря обратной связи возможно двустороннее общение, когда мы не просто посылаем собеседнику некое сообщение, но и получаем реакцию на него. К сожалению, во многих российских компаниях культура обратной связи отсутствует. Некоторые руководители не считают нужным её предоставлять, а сотрудники — попросту боятся это делать. Как результат, коммуникация получается односторонней и из-за этого сильно теряет в своей неэффективности.

Участники одной обучающей группы поделились со мной, что их руководитель практически никогда не предоставляет им обратную связь по результатам выполненной работы. Единственный способ её получить — совершить значимую ошибку, за которой неминуемо следует разгромная критика. А вот если работа выполнена без ошибок, руководитель этого никогда не отмечает, видимо, не считая нужным. Почти все его подчинённые сильно демотивированы таким отношением. К тому же, отсутствие своевременной обратной связи в процессе выполнения задания заставляет их в последствие тратить гораздо больше времени и усилий на его доработку или полную переделку.

Как избежать проблемы

Регулярно предоставляйте сотрудникам обратную связь разных форматов, а также на разных этапах контроля. Не фокусируйтесь на корректирующей обратной связи, находите время и повод отметить качество работы сотрудника и похвалить его.
Установите формат обратной связи, которую могут предоставлять вам сотрудники, и периодически её запрашивайте. Этот формат должен быть максимально комфортен для обеих сторон. Можно давать обратную связь на анонимной основе, например, в виде ежегодного опроса, а можно осуществлять её тет-а-тет, в рамках персональных встреч.
Не просто выслушивайте обратную связь от сотрудников, а анализируйте её и используйте для дальнейшего совершенствования ваших с ним коммуникаций.
Развивайте культуру предоставления обратной связи в вашем отделе и компании. Для этого давайте обратную связь, показывайте её важность и ценность для эффективной работы как команды в целом, так и отдельного сотрудника.

Вывод

Проблем в коммуникациях существует гораздо больше, чем я перечислила. Но, что ещё важнее, так это то, что эффективным руководителем становится не тот, кто не ошибается. А тот, кто вовремя распознаёт ошибки и раз за разом находит действенные способы их решения. А это возможно только при условии постоянного повышения своих управленческих компетенций.

И чем большим количеством коммуникативных инструментов вы обладаете, тем больше вероятность, что многие проблемы в общении обойдут вас сторон. А у тех, которые не обойдут, просто не будет против вас ни единого шанса: ведь предупрежден — значит, вооружён.

В то время как в России руководители всячески стремятся подчеркнуть собственное превосходство, на Западе некоторые крупные бизнесмены отказываются от своих кабинетов и пересаживаются поближе к сотрудникам, желая продемонстрировать демократичность. И то и другое поведение трактуется профессиональными психологами неоднозначно: неизвестно, что опаснее для бизнеса и для вашего самочувствия.

На нервах

Действия управляющих соперничают даже с установками топ-менеджеров, работающих по принципу «мы здесь все вместе». Такое решение управляющих делает их более доступными, хотя немногие сотрудники этим пользуются. Работа рядом даже с самым снисходительным боссом создает ряд затруднений и повышает внутреннюю нервозность.

Между тем традиция слишком близкого соседства топ-менеджеров и рядовых сотрудников длится уже больше века и наблюдается в различных областях бизнеса. У известного банкира Моргана ( J . P . Morgan ) хотя и был отдельный кабинет, но свой стол он расположил на торговой площадке. «Я готов поклясться, что это началось на рассвете промышленной революции, когда создавались мастерские и владелец сидел вместе со всеми, подгоняя работников»,- утверждает Сидни Финкельштейн ( Sydney Finkelstein ), профессор ведущей бизнес-школы Tuck School of Business в Дартмуте.

Интересно другое: как средство по усилению контроля над сотрудниками превратилось в способ укрепления товарищества? Профессор Финкельштейн рассказывает о том, что в 1920-х годах бизнесмены задумались, как улучшить моральное самочувствие сотрудников. Беспокойство бизнесменов было вызвано исследованиями антрополога Элтона Майо ( Elton Mayo ), результаты которых доказывали: счастливый сотрудник более эффективен в труде. Научное сообщество и консалтинговые компании подхватили это утверждение, а через несколько десятилетий такие компании, как Intel и Hewlett - Packard стали внедрять более коллегиальные и «открытые» рабочие помещения. В 1990-х годах компании дот-ком добавили к этому бары, где можно выпить чашку кофе, и гимнастические стенки.

С кем поведешься…

Что сегодня думают подчиненные, работающие плечом к плечу с боссом? Перегородку с господином Мансуэто делит Хейвуд Келли ( Haywood Kelly ), глава аналитического департамента по ценным бумагам. Что изменилось за год - с тех пор, как Мансуэто стал его соседом? «Меня это нисколько не побеспокоило»,- говорит Келли. «Я знаю, насколько он легок в общении». Тем не менее Келли изменил свой рацион. «Когда-то мне нравилось есть острого цыпленка, китайскую еду, то, что издавало достаточно сильные запахи. Естественно, что сейчас я не ем больше такую пищу. А поскольку Мансуэто всего сохраняет чистоту за своей перегородкой, это стимулирует и меня»,- говорит Келли.

Джулиан Перлмуттер ( Julian Perlmutter ), молодой биржевой аналитик, который сидит чуть подальше, говорит, что сначала он очень нервничал. Но затем стал чувствовать себя более комфортно. Единственное, что он изменил, так это стиль одежды. Теперь он стремится выглядеть каждый день как можно лучше.

Главный биржевой аналитик Рейчел Барнард ( Rachel Barnard ) сидит через проход. «Я уверена, что он слышит все, что я говорю»,- сообщает она. Исключая моменты, когда сам господин Мансуэто беседует по телефону. С учетом того, что для особо важных переговоров он использует отдельную комнату, Мансуэто соглашается с тем, что его вряд ли можно назвать болтуном. Он вспомнил только один случай, когда кто-то предупредил его, что разговор могут слышать многие и, возможно, ему следует обратить на это внимание.

На цыпочках

В компании Intel существует давняя традиция организации рабочих мест топ-менеджеров вместе с рядовыми сотрудниками. Но, несмотря на явную цель налаживания коммуникации, место вокруг главы компании Пола Отеллини ( Paul Otellini ) превратилось в территорию, где говорят только шепотом. Все его соседи-сотрудники теперь общаются по электронной почте или используя программы онлайнового чата. «Мы не кидаем клочки бумаги друг в друга»,- говорит Куин Шерман ( Quyn Sherman ), помощник по административным вопросам, который сидит через две перегородки.

Пэт Дуган ( Pat Dugan ), рыночный аналитик в компании по производству программного обеспечения, сидит в шести футах от вице-президента. В результате он стал считать, сколько раз он ходит в комнату отдыха. «Чем чаще я встаю, тем больше я задумываюсь над тем, что могу потерять работу».

Когда Дженн Уайт ( Jenn White ) работала в 2000 году на дот-ком-компанию, она так близко сидела к ее руководителю, что когда он двигался назад, то мог задеть ее стул. Поначалу это было ужасно, но когда она узнала, сколько времени тратят топ-менеджеры на личную переписку и блуждание по интернету, она стала чувствовать себя более комфортно.

Мэр Нью-Йорка Майкл Блумберг, отказавшись от шикарного кабинета, предпочел сидеть в открытом офисе, и, похоже, это было ему более приятно и интересно. Но заместителю мэра Дэну Докторофф ( Dan Doctoroff ), который ни с кем не делил свой кабинет в течение 20 лет, пришлось привыкать. Сначала, говорит он, «это был культурный шок», хотя потом он смог оценить демократичность по достоинству. Он заметил, что «уровень активности в открытом офисе немного повышается», когда мэр находится на месте.

Фланирующие

Некоторые руководители компаний, в прошлом большие приверженцы работы среди сотрудников, снова вернулись в свои уединенные кабинеты. Недавно Бен Хоровитц ( Ben Horowitz ), глава информационно-технологической компании Opsware , переехал в отдельный офис после того, как его коллеги услышали конфиденциальный разговор и стали беспокоиться, что не смогут продать собственные акции компании. Господин Хоровитц не жалеет, что сидел рядом со всеми. «Но,- сказал он,- я могу пройти по офису и увидеть, что происходит, и, возможно, это так же эффективно».

Уиллем Роландтс ( Willem Roelandts ), глава компании по производству чипов Xilinx , не сидит вместе со всеми, но постоянно меняет расположение своего офиса, перемещая его из одного департамента в другой. Роберт Бинкли ( Robert Binkley ), менеджер по продукции, рад, что недавно господин Роландтс переехал в департамент по обслуживанию клиентов. «Ура, он знает, что мы существуем»,- заявляет господин Бинкли.

Но есть и другие проблемы. Джош Коутс ( Josh Coates ), глава недавно образованной Berkeley Data Systems , так близко сидит к финансовому директору и инженеру по программному обеспечению, что ему достаточно лишь протянуть руку, чтобы «потрогать их обоих». Господину Коутсу нравится, что его коллеги узнают его лучше. Но его все же раздражают постукивания ногой о перегородку, звуки ударов по клавиатуре и надоедливые мелодии на мобильных телефонах. А самым худшим моментом для него стал день, когда ему надо было уволить сотрудника. «Когда тебе надо уволить сотрудника, с которым просидел несколько месяце бок о бок, это просто ужасно».

Что входит в базовый набор обязанностей любого менеджера независимо от сферы деятельности? Как выработать практические навыки управления? На эти и другие вопросы по поводу организации работы с сотрудниками отвечает книга «Менеджеры, вы меня слышите? Секреты получения реальных результатов». Ее авторы – исполнительный директор Verizon Wireless (крупнейший мобильный оператор США) Денни Стригл и консультант по производительности труда Фрэнк Святек. Опираясь на опыт этих успешных управленцев, мы постарались разобраться, как должны строиться взаимоотношения руководства с подчиненными.

Работа с сотрудниками

Главные идеи, заложенные в книге

Независимо от объема задач, которые решает менеджер, ему необходимо сосредоточиться на следующих ключевых целях:
- прирост прибыли;
- повышение интенсивности продаж;
- обеспечение непрерывного контроля качества в сфере предоставления услуг;
- рост производительности и снижение уровня затрат.
Главное, к чему должен стремиться менеджер, – результативность. Для выполнения этой задачи необходимы две составляющие: энтузиазм и минимизация расходов времени на текучку (переписки, совещания и т. п.).

Неправильный менеджерский подход – отсутствие целеполагания

В начале своей карьеры Денни Стригл столкнулся с такими сложностями. Он готовился стать помощником руководителя телекоммуникационной компании и имел смутное представление о своих обязанностях. Поэтому сразу решил обратиться за помощью к начальнику, но тот несколько дней отсутствовал на работе в связи с командировкой. В результате Денни даже не представлял себе, чем заниматься. Когда руководитель вернулся, ситуация не улучшилась. Он признался, что и сам не знает, в чем состоят обязанности Денни, и единственное, что он смог посоветовать, – это выкладываться на полную и попросить разъяснений у руководителя подразделения. В ответ на все вопросы начальник поставил только задачу самостоятельно создать нишу и достичь в ней совершенства. Фактически Денни дали понять, что никто не понимает, чем он должен заниматься, поэтому делать это нужно идеально.

Как правильно выстроить работу с сотрудниками

Правильный подход – четкое формулирование и постановка задач

Шесть месяцев, которые прошли до перевода на новую должность, позволили Денни усвоить важную истину: задача менеджера – задать четкое направление и поставить конкретные цели. И он пообещал себе, что никогда не будет относиться к работе, как его начальники, когда сам станет руководителем. Спустя 40 лет, когда Денни стал исполнительным директором и президентом Verizon Wireless, крупнейшей американской телекоммуникационной корпорации, он сделал своей философией такой постулат: независимо от должности и сферы деятельности главное, что должен делать менеджер, – это обеспечивать получение ожидаемых компанией результатов. Хороший управленец изо дня в день сосредоточен на успешном выполнении всех поставленных задач.

Основные критерии оценки результативности работы менеджера

Увеличение доходов. Обеспечение их роста входит в обязанности не только маркетологов и специалистов по продажам. Заботиться об этом должен каждый руководитель.
Расширение клиентуры. Менеджер обязан принимать меры для привлечения клиентов. В сфере IT заинтересовать потребителей может помочь разработка высокоэффективной системы оформления и выполнения заказов.
Удержание действующих клиентов. Для любого менеджера одной из ключевых задач должно быть постоянное повышение качества взаимодействия с клиентами, улучшение их впечатления от совместной работы.
Уменьшение затрат. Хороший управленец всегда ищет возможности для повышения производительности и сокращения расходов.

Распространенные ошибки менеджеров

Авторы книги привели список из 9 основных ошибок, которых управленцу следует избегать в первую очередь.

Неспособность выстроить с подчиненными открытые и доверительные отношения

Добиться таких взаимоотношений между руководителем и сотрудниками, при которых они готовы беспрекословно следовать за своим шефом, можно только при наличии доверия. Чтобы достичь его, необходимо держать слово и быть честным.

Потеря времени

Руководитель, не обеспечивающий достижение подразделением и компанией в целом необходимых результатов, очевидно, неправильно расходует свое время. Он уделяет незаслуженно много внимания решению второстепенных задач в то время, как важные задания остаются невыполненными.

Неспособность нести ответственность за собственные действия и прививать это качество персоналу

Важным для любого начальника является ответственное отношение к собственным словам. Он обязан отвечать за них и учить тому же подчиненных. В коллективе должно действовать правило: каждый несет ответственность за сказанное.

Отсутствие умения акцентировать внимание на действительно важных вещах

Руководитель должен оказывать подчиненным помощь, постоянно разъясняя, в чем заключается основная цель, к достижению которой им следует стремиться. Им необходимо быть сосредоточенными на главном, а не отвлекаться на решение второстепенных задач.

Зависимость от точки зрения подчиненных

От начальника требуется четкая постановка целей. Он берет на себя ответственность за определение направлений работы и доводит свои решения до коллектива, а не ищет у него поддержки по любому поводу. Нельзя решать все вопросы общим голосованием.

Желание во что бы то ни стало стать популярным

У персонала могут быть какие угодно отношения с начальником за пределами офиса. Но на работе не имеет особого значения, насколько он нравится подчиненным. Главное, чтобы с их помощью он мог добиться необходимых результатов.

Самодовольство

Для хорошего начальника при выполнении должностных обязанностей не может быть основной задачей представление своей персоны в выгодном свете и убеждение окружающих в собственных заслугах. Его должно заботить исключительно достижение поставленных целей.

Отказ от ответственности за организацию работы

Опытный и ответственный начальник всегда заинтересован в том, чтобы подчиненные сразу сообщали ему о случившихся неприятностях, чтобы можно было вовремя принять необходимые меры и предотвратить или хотя бы минимизировать негативные последствия.

Борьба с симптомами болезни вместо ее лечения

Если ликвидировать внешние проявления проблемы, но при этом не выяснить, в чем ее причины, и не устранить их, это будет иметь негативные последствия в будущем. Вы должны быть готовы к тому, что со временем придется столкнуться с той же проблемой снова.

Правила построения доверительных взаимоотношений с подчиненными

Какими должны быть отношения между начальством и подчиненными

Не может быть успешным руководитель, которому не доверяет коллектив. А чтобы добиться доверия, необходимо следовать таким принципам.

Честность и последовательность

В процессе общения с подчиненными вы должны следить за своей речью, чтобы она была прямой и понятной для них, без профессионального сленга и крылатых выражений (засучить рукава, взять быка за рога и т. п.).

Постоянный контроль выполнения ключевых задач

Нужно всегда быть в курсе дел и следить за тем, как выполняются главные задания. Если, например, подразделение не справляется с ними, выясните, что делается работниками для достижения поставленных целей и в каких масштабах.

Создание положительной атмосферы

Чтобы подчиненные доверяли своему руководителю, в коллективе должен быть доброжелательный настрой. Это поможет персоналу открыто высказываться по поводу любых рабочих вопросов и не бояться при этом получить негативную реакцию начальника.

Открытость по отношению к подчиненным

Каждый из них должен ощущать, что он может в любой момент обратиться к начальнику. Чтобы отношения между руководителем и подчиненными базировались на доверии, нельзя ограничиваться общением в условиях кабинета. Нужно встречаться за его пределами и обсуждать рабочие вопросы. Это даст сотрудникам ощущение своей ценности.

Уважительное отношение ко всем сотрудникам

Статистика показывает, что до половины менеджеров не продвигаются по карьерной лестнице и даже теряют свои должности, так как относятся к подчиненным неуважительно. Никогда не переходите на личности и обсуждайте с сотрудниками только рабочие вопросы.

Умение брать ответственность на себя

Помогайте подчиненным расти в профессиональном плане и при этом не забывайте заниматься своим развитием и карьерой. Сформируйте и поддерживайте положительную корпоративную культуру, и это позволит простимулировать персонал к эффективной работе.

Правильный распорядок дня начальника

Распорядок дня начальника

Рабочий день руководителя должен выглядеть так.

Высыпайтесь, чтобы с утра быть бодрым и продуктивным. Сначала проверьте e-mail и ответьте на срочные и важные письма. Потом обойдите подчиненных и подбодрите их, после чего вернитесь в кабинет. Если запланировано совещание, оно должно быть простым и с четкой повесткой.

Не стоит много есть на обед, иначе вы расслабитесь и потеряете силы. Отличная альтернатива обильной пище – пешая прогулка по улице. Вернувшись с обеда, просмотрите почту, сделайте звонки, если они требуются, и перейдите к решению срочных вопросов. После этого еще раз обойдите подчиненных.

Вечер

Ближе к завершению рабочего дня соберите у работников данные о том, что было сделано. Займитесь персональным коучингом и обсудите с подчиненными, как поспособствовать их профессиональному и личному росту. Спланируйте работу на завтра. Офис лучше покинуть до того, как закончится официальный рабочий день. От вечерних деловых ужинов стоит отказаться, чтобы не терять время и силы. При необходимости можно взять работу на дом, но немного. Лучше оставшееся до конца дня время потратить на восстановление своих сил.

Способы повышения ответственности и сознательности

Проводите экстренные проверки.
Звоните на следующий день после оговоренной даты выполнения задачи.
Занимайтесь коучингом.
Собирайте вечерние отчеты (за 45 минут до конца дня).
Составьте соглашение о нормах работы за единицу времени.
Периодически организовывайте сбор подробной отчетности о совершенных операциях, например, ежеквартально.
Оценивайте результаты работы.
Разрабатывайте план улучшения производительности для подчиненных с неудовлетворительными показателями.

От того, как ведет себя руководитель, непосредственно зависит поведение персонала. Денни Стригл утверждает, что подчиненные начальника, который сначала говорит одно, а потом совершенно другое, не могут понять его требования. Нужно быть последовательным, всегда сохранять самообладание и не проявлять раздражение, чтобы не подать персоналу дурной пример.

ВЕБИНАР: Работа с трудным поведением у детей и подростков. Практика мультимодальной терапии искусствами

ВЕБИНАР: Терапевтические стратегии и методы работы с актуальными семейными проблемами

Скоро

Международный психологический форум «Ребенок в цифровом мире»

Всероссийская конференция «История отечественной и мировой психологической мысли: знать прошлое, анализировать настоящее, прогнозировать будущее»

X Международная научно-практическая конференция «Личность в экстремальных условиях и кризисных ситуациях жизнедеятельности»

Международная конференция «Ананьевские чтения – 2021. 55 лет факультету психологии СПбГУ: эстафета поколений»

Всероссийская научно-практическая конференция с международным участием «Психология творчества и одаренности»

Международная научная конференция «Л.С. Выготский и современная культурно-историческая психология: проблемы развития личности в изменчивом мире»

Всероссийская научно-практическая конференция с международным участием «Диагностика в медицинской (клинической) психологии: традиции и перспективы» (к 110-летию Сусанны Яковлевны Рубинштейн)

Всероссийская научно-практическая конференция с международным участием «Психологическая служба университета: опыт пандемии»

О вреде работы в одном кабинете начальника и подчинённого

Автор

Успех любой компании во многом зависит от ее человеческого капитала. Не секрет, что одним из важнейших элементов мотивации сотрудников является комфорт офисного пространства. Особенно этот тезис актуален в организациях, где штатная структура состоит из некоторого количества отделов. Сотрудникам в процессе работы приходится много общаться и обмениваться информацией. И эффективность работы напрямую зависит от того, насколько комфортно служащие чувствуют себя на рабочем месте.

Оптимальная организация рабочего места и ощущение комфорта в офисе зависят не только от эргономических параметров. Хочу рассмотреть ситуацию, когда начальник и подчинённый сидят в одной комнате при кабинетной системе планировки помещений. И как, при прочих благоприятных условиях (хорошее освещение, удобная мебель, наличие кондиционера и т.п.), это отражается на психологическом состоянии обоих.

При очевидных плюсах (оперативность передачи информации, контроль, прозрачность действий) есть и немалый перечень минусов. Неуверенный в себе подчинённый сначала подумает, прежде чем в очередной раз встанет из-за своего стола. Зачастую происходит отвлечение сотрудника от задач, которые он себе запланировал (работник рассчитал примерное время на их выполнение, но от начальника периодически поступают команды приоритетной важности). От этого и возникает у сотрудника эмоциональное напряжение, которое впоследствии очень плавно перетекает в недовольство, повышение критичности к руководителю.

А вот если задачи поступают последовательно (например, на планерках раз в неделю), сотрудник может самостоятельно организовывать свою деятельность и тем самым повышать ее эффективность.

Начальник и подчиненный изначально находятся в неравном положении. Поступая на работу, человек соглашается на определенную роль, а именно - на роль подчиненного. Внутренне он может соглашаться или не соглашаться со своей ролью в конкретной организации, но он обязан хорошо ее исполнять. Суть отношений «начальник – подчиненный» была подмечена ещё Петром I, когда он издал указ, гласивший: «Подчиненный перед начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство». Сейчас это положение воспринимается как гротеск, но определённая мудрость в нём есть.

Обращусь к Берну и его трансактному анализу. Общение между коллегами – сотрудниками отдела, чаще всего, общение двух Взрослых. Это честные простые трансакции, которые обычно имеют место при продуктивной работе. По линии В-В (Взрослый – Взрослый) мы обмениваемся информацией. Такую трансакцию можно назвать параллельной. Здесь конфликта нет. По линии В-В мы работаем, по линии Д-Д (Дитя – Дитя) любим, развлекаемся, по линии Р-Р (Родитель – Родитель) сплетничаем. Данные трансакции протекают так, что в психологическом отношении партнеры равны друг другу. Это трансакции психологического равноправия, и пока трансакции параллельны, процесс общения будет протекать гладко и долго.

А общение начальника и подчинённого – это чаще всего общение по линии Р-Д (Родитель – Дитя) - возникает в ситуации опеки, подавления, заботы. Непараллельное общение, отсюда – поздно или рано классический конфликт. Это трансакции психологического неравноправия, начальник «тиранит» подчиненного. И обязательно наступит момент, когда кто-то не выдержит тирании, и эти отношения закончатся разрывом.

Удерживаются эти отношения существующими связями по линии В-В, и закончатся они тогда, когда отношения В-В себя исчерпают, т.е. разрыв произойдет тогда, когда подчиненный получит высокую квалификацию или материальные блага. Вот почему многие работники увольняются, как только заканчивают одновременное с работой обучение, переезжают на другую квартиру или свершается что-то ещё, ради чего они преодолевали напряжение, и что является компенсацией за этот некомфортный период в их жизни.

Если отношения и после этого сохраняются, то непременно развивается конфликт, начинается борьба. Как на неуравновешенных весах, тот, кто был внизу, будет стремиться подняться наверх и опустить вниз того, кто был наверху. В крайних своих выражениях отношения Р-Д — это рабско-тиранические отношения.

Когда одна из сторон забывает о необходимости играть определенную роль (постоянно играть роль невозможно), между ними возникают неформальные отношения, амплуа меняются, происходит расшатывание каркаса субординации, и всё это - прямой путь к конфликту. Иногда люди не отдают себе отчета в том, что занимаются манипулированием, иногда делают это сознательно, и может получиться так, что роли поменяются, и исполнителем станет руководитель, а контролирующим – подчиненный (пресловутые «обезьяны на шее»).

В основе манипуляций всегда лежит использование слабостей собеседника. Никто не желает показаться трусом, нерешительным, жадным, неумным. Наоборот, каждый желает выглядеть достойно, быть великодушным, оказывать покровительство, значимость, хорошо выглядеть, получить похвалу и т. д.

Если подчинённый – зрелая, грамотная личность и при этом старается не нарушать правила игры, не выходить за рамки своей роли, он вынужден делать над собой постоянное усилие, чтобы соответствовать роли, контролировать рамки амплуа, что неминуемо заканчивается стрессом. По природе своей человеку свойственно контролировать других людей, но сам он не терпит постоянного контроля над собой.

Рабочее место для человека – его плацдарм, инструмент, средство для работы. Но это ещё и – тыл, место, где работник может собраться с мыслями, спокойно поразмышлять, проанализировать, сгруппироваться для очередного прыжка. Снять маску, наконец. А работа рядом даже с самым демократичным руководителем создает ряд затруднений и повышает внутреннюю нервозность. Замечено, что те, кто сидит в одном кабинете с начальником, быстрее стараются найти другое рабочее место, увольняются, переходят в другое учреждение. Особенно самые талантливые и добросовестные работники, так как они сами себя контролируют, двойной контроль для них уже перебор. И если на новом рабочем месте они избавлены от постоянного начальничьего всевидящего ока, то восклицают: «Никто не стоит над душой (за спиной, и т.п.)!»

Нельзя допускать, чтобы отношения с сотрудниками превратились в мнимую дружбу. Вместе чай, минуты отдыха, шутки - это все, конечно, расслабляет. Но всегда нужно знать границы. Начальник должен быть внимательным и не допускать того, чтобы его подчиненные незаметно управляли им и использовали его в своих личных целях. И в связи с этим у него так же, как и у подчинённого, постоянное напряжение, которое медленно, но верно ведёт тоже к стрессу. Даже собственный имидж начальнику легче сохранить, когда не приходится при подчинённом зевать, почёсываться и вести личные разговоры по телефону. А каково руководителю увольнять сотрудника, с которым находился бок о бок несколько месяцев или лет?

Конфликт между начальником и подчинённым неизбежен. Поэтому лучше и продуктивнее сделать его полезным для обеих сторон и, главное, для общего дела. Использовать его как базу, фундамент для упрочения грамотной дистанции и здорового статусного суверенитета.

И если рабочее место в офисе становится комфортным для каждого работника, оно становится своего рода вторым домом, куда человек будет приходить не только за зарплатой, но и в предвкушении новой интересной работы. А положительный настрой - это новые идеи, эффективность в работе, толерантность в отношениях и психологическая стабильность.

Фото из личного архива Алены Шипош

Управленец по традиции ассоциируется с большим кожаным креслом и приемом «по записи». Хотя многим сегодня такой подход уже кажется устаревшим. Должен ли руководитель ограничить общение с сотрудниками исключительно рабочими вопросами или можно позволить себе приятельские отношения? Нужен ли директору собственный кабинет или современный open space гораздо эффективнее? Своим мнением делится Алена Шипош, эксперт по управлению, директор и совладелец компании «Высоцкий Консалтинг».

— Примерно 5 лет назад, на деловой встрече руководителей, собственников и HR у меня завязался спор с одной девушкой. Она была успешным ресторатором, имела большую команду, но выглядела откровенно уставшей и не очень счастливой… Девушка категорично настаивала, что сотрудники не должны знать ничего, что происходит в жизни руководителя, что руководитель не имеет права говорить людям, что у него что-то случилось. И сами сотрудники не имеют права рассказывать начальству о своих проблемах. Мол, отношения должны строиться исключительно на рабочих вопросах.

Сама я была в то время директором небольшой компании, всего 15 человек. Команда у меня, признаюсь, была не самая сильная, многих руководителей надо было обучать основам управления, и поначалу я была, скажем так, огорчена этими людьми. Но прошло всего 2-3 месяца с момента моего прихода в компанию, и рядом уже были работники, готовые на подвиги и способные показывать результаты. Уже тогда у меня была сформирована четкая точка зрения относительно взаимоотношений с сотрудниками, она и сейчас такой остается.

Сотрудники могут и должны иметь «доступ к телу» — при условии, что есть описанные простые правила взаимодействия, а так же четко разграничены зоны ответственности.

Кроме того, я считаю, что общение на личные темы в дозированных количествах можно не просто разрешать, а нужно поощрять. Расскажу, как это можно делать и почему я пришла к такому подходу.

Как выстраивать отношения с сотрудниками

Трудовую деятельность я начала 16 лет назад с работы личного помощника двух совладельцев ресторана и директора. Молодая, умная, немного дерзкая — нравилась я далеко не всем, особенно женскому коллективу бухгалтерии. В частности, главному бухгалтеру, которая мечтала от меня избавиться — и каждый раз придумывала разные ухищрения, чтобы вывести меня из себя или спровоцировать на увольнение. Так, например, однажды она заявила, что скоро из декретного отпуска выходит девушка, на место которой я пришла. И меня собираются уволить. Я знала, что рано или поздно девушка действительно вернется к своей работе, но и мне терять работу не хотелось — она мне нравилась.

Фото с сайта delascosasdelcomer.com

С самого начала, помимо рабочих, были выстроены и нормальные человеческие отношения с руководством. Поэтому как только у меня возникали вопросы или сомнения, я могла спокойно прийти к ним и задать прямой вопрос. И я не сидела в раздумьях в той ситуации, а сразу пошла к шефу и спросила, есть ли у него для меня какая-то другая работа. В ответ я услышала, что для той сотрудницы он уже нашел другую работу и хочет, чтобы на этой должности осталась именно я. Этот случай очень мне запомнился. И позже, когда я сама стала руководителем, я старалась выстраивать отношения с подчиненными в доверительной манере.

Хотя был и момент, когда меня такой подход подвел. Я была директором производственной компании, где бухгалтером была молодая девушка. Мы хорошо общались, даже на личные темы — правда, не так много и в основном после работы. Но мы работали в одном кабинете и, конечно, практически все друг о друге знали. Я искренне считала, что у нас отличные отношения.

В один из дней, когда я решила уделить больше внимания проверкам и стала вникать в суть бухгалтерии компании, мой бухгалтер резко заявила, что влюбилась, выходит замуж и срочно уезжает в Россию на ПМЖ.

Что ж, дело молодое, я все поняла и согласилась. Договорились только о том, что она передаст дела новому бухгалтеру — и может ехать. В день передачи дел она не пришла. Перестала отвечать на телефон. Я переживала, думала, что с ней что-то случилось. Даже отправила к ней домой сотрудника. Но моя бухгалтер оказалась здоровой и невредимой. Только дверь открывала через цепочку…

Когда новый бухгалтер приняла и изучила дела, она была в шоке. Некоторые налоги не были оплачены, отчеты не сдавались, в накладных был полный беспорядок. И я поняла, что, увидев мой усилившийся интерес к бухгалтерии, моя бывшая сотрудница испугалась ответственности и просто сбежала. Налоги мы, конечно, оплатили, учет установили. Но выводы для себя я сделала. С сотрудниками можно и даже нужно общаться на личные темы, но при этом надо обязательно:

Быть компетентным в той области, за которую отвечает сотрудник. Знать точки проверки
Не верить на слово тому, что говорит сотрудник о проделанной работе, а регулярно проверять лично
Делать внутренний аудит минимум раз в год. Инспекции руководителя проводить еженедельно

В общем, доверяй, но проверяй.

Фото с сайта windows.net

Нужен ли руководителю отдельный кабинет

Еще один вопрос: нужен ли руководителям отдельный кабинет. Тем более сейчас, когда все бóльшую популярность набирают open space.

Мое мнение: отдельный кабинет нужен, но есть свои «но» и правила. Кабинет — это, прежде всего, место, где можно проводить личные встречи, где можно сказать сотруднику о его увольнении или сделать ему предупреждение. Место для общения с клиентами. При этом для всего этого подойдет и комната переговоров.

1. На мой взгляд, особенное предназначение личного кабинета — это статус. Кабинет, кресло, директорский письменный стол, награды, кубки, сертификаты… Все это относится к разряду «символов». К сожалению (или к радости) в нашем обществе все еще встречают «по одежке». Поэтому для многих руководителей, особенно недавно назначенных, символ в виде отдельного кабинета — это потребность.

2. Кроме того, кабинет это — это «подтверждение». Я часто сталкиваюсь с проблемой: руководители, директора и владельцы бизнеса чаще всего живут работой, выкладываются на все 100%. Но со временем они «выгорают» и теряют всякий интерес к тому, что когда-то их вдохновляло. А руководитель, которого не радует его бизнес и который он не хочет развивать, не может вести за собой команду. Конечно, глупо полагать, что наличие отдельного кабинета способно поддержать мотивацию руководителя. Но оно однозначно помогает в тяжелые времена. Подтверждение — это то, в чем руководители и сильные лидеры нуждаются, но молчат об этом. Об этом хорошо сказано в короткометражном фильме «Подтверждение». Кто не видел – советую посмотреть.

Современная система офисов open space интересная, и я считаю что за этим будущее, но эффективно работать, не сводя руководителей «с ума», она сможет только в случае если:

В компании есть точные, понятные бизнес-процессы, и они четко соблюдаются сотрудниками
Есть менеджеры среднего звена, которые эффективно управляют своими участками, и проблемы не долетают до вышестоящего руководителя
Описан регламент действий сотрудников и руководителей в отношении коммуникации и передачи информации

Если не сделать такую коммуникацию письменной, можно создать массу проблем. Командные и коммуникационные линии будут перепутаны, будет много шума. Но самое важное и сложное для владельца или директора, который работает рядом со своими сотрудниками и руководителями — четко понимать, когда он обязан вмешаться в рабочий процесс, а когда должен только наблюдать. И в любом случае в таком офисе должна быть комната переговоров для общения за закрытой дверью.

Чем более системна компания, чем четче в ней прописаны правила: что, кто, когда, зачем и за какой результат отвечает, тем более простые и неформальные отношения могут быть между сотрудниками и тем меньше стен может быть в офисе.

Если же компания полностью на ручном управлении, работает по старинке, тем больше должно быть кабинетов, символов и регалий — для того, чтобы как-то выделяться и показывать, «кто в доме хозяин».

Если вернуться к истории с той девушкой-ресторатором — мы так и не смогли прийти к компромиссу, и каждая из нас осталась со своей точкой зрения. Но это, думаю, к лучшему. Сколько руководителей, столько мнений и успешных действий. Самое важное — понимать, что хочется тебе. И видеть, какие из твоих шагов, приказов и решений привели к росту компании, а какие к упадку. Что тебе надо улучшить или развить, чтобы результаты, которые ты получаешь, радовали. Ведь в конце концов, правила — это всего лишь инструмент для достижения конкретного, измеримого результата. Не нравится результат — меняй свои привычки и правила.

Читайте также: