Как контролировать работу директора
Опубликовано: 07.05.2025
Когда я работал начальником базы, время от времени меня контролировал генеральный директор, он звонил и интересовался, чем конкретно я занимаюсь в данный момент. А как я писал в статье про делегирование, я организовал работу так, что было много свободного времени, и я устроился на вторую работу.
Поняв, что директор может меня «спалить», я стал заранее готовить специальный список дел и задач, именно для того, чтоб потом, когда позвонит директор, без запинки «протараторить» его, создав тем самым видимость большой занятости.
Без списка я просто не успевал чётко сформулировать, чем я занимаюсь даже тогда, когда действительно был очень занят. Естественно, директор приходил к выводу, что у меня недостаточно работы, и давал ещё несколько поручений. Доходило до того, что я домой уходил в девять вечера, вместо пяти.
К слову, надо сказать, что директор был ещё и собственником компании, поэтому контролю уделял много времени, ведь рабочее время сотрудников, он оплачивал из собственного кармана. Он стремился максимально эффективно использовать своих сотрудников. А я, естественно, не был заинтересован, чтобы меня нагружали дополнительной работой, не относящимся к моим должностным обязанностям.
ТОП - 5 самых важных статей для руководителя:
И вот один из его любимых методов контроля был такой – он обзванивал своих подчинённых и спрашивал, чем он сейчас занимается, какой план на день, и если сотрудник не мог чётко ответить, то давал дополнительные поручения, список которых, судя по всему, у него был заготовлен.
Я понял это и научился создавать видимость работы, я чётко и уверенно зачитывал по списку дела на день:
- Позвонить туда-то;
- договориться с тем-то;
- проверить то-то;
- промониторить цены на то-то;
- и т.п.
Директор, послушав пунктов 5-7, говорил, всё понял и поручал задание другому менее сообразительному сотруднику. На самом деле времени на весь список уходило минут 30-40.
Вот так можно создавать видимость работы даже очень опытному руководителю. Сейчас вызывают умиление некоторые подчинённые, когда таким образом, пытаются пудрить мне мозги, что они очень заняты.
Так вот функция управленческого контроля – максимально эффективно использовать своих работников.
2. Почему нужно контролировать своих сотрудников?
Контролировать сотрудников нужно не потому, что они плохие, а потому что природой человека заложено экономить калории. В эволюции человека, только последние несколько десятков лет, появился избыток калорий, и от механизма рационального использования энергии, в буквальном смысле зависела выживаемость человеческого вида.
Таким образом, механизм расхода калорий включался, только когда существовала угроза выживания индивида, а в остальное время действовал режим экономии, то есть лень.
По этой же причине большинство сотрудников склонны создавать видимость работы. Задача контроля выявить, где сотрудник напрягается, а где создаёт видимость. Контроль должен предусматривать санкции, чтобы включился режим выживания сотрудника, чтобы выросла его эффективность.
Исходя из теории эволюции, для максимальной эффективной эксплуатации работников нужно помещать в так называемую «зону смерти», ну, в той или иной степени. То есть сотрудник должен чувствовать постоянную угрозу увольнения.
Но как выжить компании находящейся в конкурентной среде, если все сотрудники ленятся? Для этого существует волшебное средство – это управленческий контроль, который, кроме всего прочего, выполняет ещё и функцию принуждения. Естественно, чтоб освоить эту функцию, руководитель должен обладать достаточной уверенностью в себе и высокой самооценкой.
Кроме того, он даёт выгоды как для руководителя, так и для организации в целом и, как ни странно, для самих сотрудников. Так как они тоже заинтересованы в стабильности компании, и регулярной выплате зарплаты, особенно в период закредитованности населения. Итак, выгоды управленческого контроля:
- Предсказуемость результата работы сотрудников;
- Доверие партнёров, что обязательства будут выполнены;
- Стабильность и надёжность организации в глазах персонала;
- Конкурентоспособность компании на рынке;
- Своевременный контроль даёт возможность корректировать работу в нужном направлении;
- Контролируя рабочий процесс, можно выявлять ошибки, и исправлять их до того, как последствия примут необратимый характер.
- Он выявляет не только ошибки, но и фиксирует успех!
Итак, с выгодами контроля разобрались. А что же такое контроль? В чём его суть, в чём идея контроля?
3. В чём суть управленческого контроля?
Суть контроля – это сравнивать фактическое положение дел, с идеальным. Контроль персонала, в отличие от наблюдения за его работой предполагает, вмешательство начальника в деятельность подчинённых, для обнаружения ошибок и устранения отклонения от плана. Из чего следует, что контролирующий, должен обладать полномочиями.
При выявлении отклонений от плана вы должны немедленно принять меры, и вернуть рабочий процесс в нужное русло. В противном случае никакого смысла в контроле нет, ну и соответственно в вас, как в руководителе.
Кроме того, контроль сотрудников выполняет дисциплинирующую и мотивирующую функцию. Начальник обязан контролировать своих подчинённых! Причём делать это постоянно!
Если постоянно не контролировать, они постепенно расслабятся. Например, будут всё позже и позже приходить на работу. Они будут тестировать границы, они будут всё больше и больше садятся вам на шею!
Таким образом, главная цель контроля персонала – это направлять рабочий процесс в правильное русло, и сопровождать его до получения нужного результата.
Каким образом это делать? Для этого существует несколько видов контроля.
4. Базовые виды контроля в менеджменте
-
человеческих и материальных ресурсов достаточно для выполнения данной задачи;
Итак, в результате грамотного налаженного контроля, руководитель гарантированно получит, нужный ему результат. Но это ещё не всё! Есть ещё несколько наиважнейших функций, которые выполняет контроль, и очень сильно облегчают жизнь руководителю.
5. Наиважнейшие функции контроля
Для получения всех этих «плюшек» от внедрения контроля, важно проводить его правильно. Вот основные принципы контроля.
6. Базовые принципы – как контролировать работу сотрудников
То есть дать дополнительную мотивацию. Как известно, мотивации много не бывает, и большинство людей нуждается в психологических поглаживаниях, особенно если он недополучает их дома.
7. Примеры контроля персонала, методы и способы
7.1. Метод контрольных точек
Тотальный контроль осуществляет тот, кто не умеет правильно контролировать. Для того чтобы правильно контролировать, нужно уметь строить систему контроля. Нужно найти такие контрольные точки, чтобы очень простым действием решить сразу несколько задач, и обеспечить достаточное качество выполняемой работы.
Пример от основателя менеджмента Фредерика Тейлора. Как проверить качество работы токаря? Ведь изготовление деталей - это очень сложная процедура:
- Нужно правильно подобрать резец;
- Правильно его заточить;
- Правильно его установить;
- Выбрать правильную скорость вращения шпинделя;
- Установить нужную глубину резания;
- Подать правильную смазку, нужной температуры.
И когда все операции выполнено правильно, то автоматически обеспечивается нужное качество изготовления деталей. Как же проверить все ли операции выполнил работник правильно? Ведь если проверять каждую его операцию, то такая система контроля увеличит цену изготовления деталей в разы.
И Тейлор нашёл такую контрольную точку, которая очень просто обеспечивала приемлемое качество работы токаря. Он предложил очень простое решение. Брать стружку определённой длины и взвешивать её, допустим кусок стружки в 20 сантиметров, должен весить ровно 9 грамм. Если токарь сделал что-то неправильно нужного веса не получиться.
Ещё один пример – как обеспечить качество приготовления пельменей? Ведь если их пробовать каждый раз, то повар в рабочей столовой через неделю не сможет работать. В инструкции к приготовлению пельменей указано: «варить пока не всплывут». Вот это и есть контрольная точка.
У меня, в бытность мою начальником базы в строительной фирме, тоже была своя контрольная точка, которая решала практически все проблемы с контролем работы персонала базы – это отсутствие жалоб со строительных объектов. Эта история описана здесь.
Таким образом, контрольная точка – это очень простой, объективный показатель, который:
7.2. Метод Тейлора
Иногда работники сами того не осознавая тратят рабочее время не по делу. Пример оттого же Тейлора, наблюдая за работницами фабрики, он обнаружил, что большую часть времени они болтают.
Как решил он эту проблему? Он просто рассадил их подальше друг от друга.
В итоге число работниц сократилось с 120 до 35 и при этом рабочий день сократился с 12 часов до 8.5 Вот к чему может привести грамотный контроль Зарплату он поднял, так что оставшиеся были довольны.
7.3. Контроль дисциплины труда — пример
Не секрет, что большинство офисных работников, до 90 процентов рабочего времени проводят в соцсетях. Есть простое решение данной проблемы в духе Фредерика Тейлора. Я видел это в некоторых компаниях. У них сделаны стеклянные стенки между длинным коридором и отделами, где сидят сотрудники.
При этом мониторы повёрнуты экраном к двери, а сотрудник сидит спиной. И если директор идёт по коридору, он видит, сотрудник занят работой или сидит в соцсетях. Заметьте, директору не нужно дополнительно тратить время на контроль.
7.4. Сталинские методы контроля
Есть ещё так называемый внутренний контроль, это правильное воспитание, правильные убеждения или прецеденты из предыдущего опыта. То есть сотрудник сам себя контролирует.
Но проблема большинства российских руководителей - это то, что они сами боятся своих подчинённых. Сами понимаете, какой у подчинённого будет внутренний контроль, если он бессознательно чувствует, что руководитель его побаивается.
Поэтому нужно избавиться от иррационального страха. Как? Читайте здесь.
Жёсткость руководителя - автоматически обеспечивает этот самый внутренний контроль в сотруднике.
7.5. Невербальный контроль
Во время коммуникации с подчинённым грамотный руководитель может по невербалике отследить качество его работы. Большинство сотрудников никудышные артисты, и если есть «косяки» в работе, то своим невербальным поведением они выдадут себя.
Задача руководителя отслеживать и фиксировать невербальные сигналы, и делать выводы. А при необходимости задавать дополнительные вопросы. Ложь, как правило, рассыпается на третьем вопросе.
Фишка в том, что когда на вопрос покрашен ли забор, подчинённый говорит: ну в принципе да (в общем, да; практически да), то человек врёт, и с помощью вопросов можно докопаться до правды. То есть среднестатистический человек всегда сделает некую оговорку. Вот на эти оговорки и рассчитывал мой генеральный директор, когда мне звонил.
Предварительный, невербальный контроль можно делать и на этапе делегирования. По невербалике можно понять, понял ли подчинённый задачу, и если есть сомнения нейтрализовать их.
7.6 Регламенты и должностные инструкции
Функцию контроля должны исполнять и регламенты, и должностные инструкции, и прочие нормативные акты. Ошибка, когда должностные инструкции не оказывают никакого контроля. Должен быть внутренний контролёр, нужно прописать это в подкорке подчинённого, с помощью, например, прецедентов с увольнением сотрудника за неисполнение должностных обязанностей.
Пример, как я чуть не уволил сотрудника за неисполнение должностной инструкции, читайте в главе про обратное делегирование, когда подчинённый обнаглел до такой степени, что пытался спихнуть на меня свою работу.
7.7 Контроль сроков
В момент делегирования согласовывается график выполнения работ, с привязкой по времени. И условно говоря в пятницу в 17-00, должен быть готов, такой-то участок строительства дороги. Соответственно в это время приезжает руководитель и проверяет, сделано ли всё правильно.
Совет: назначайте точки контроля сроков на пятницу, так как если будут отклонения от графика, будет возможность наверстать упущенное в выходные. Иначе могут последовать штрафные санкции от заказчика, если таковые прописаны в договоре.
8. Психологические проблемы контроля подчинённых
Контроль над сотрудниками, процедура неприятная как для подчинённых, так и для их шефа. Подчинённые опасаются придирок со стороны начальника. Опасаются обнаружения каких-то недостатков. Обижаются, интерпретируя, как недоверие.
Руководитель может уклоняться от исполнения своих обязанностей неосознанно, психологически. Проблема психологических проблем, может заключаться в его низкой самооценке, чувстве вины, за то, что подчинённые могут обидеться, что он не доверяет им. Страха показаться неадекватным.
При наличии таких проблем, руководитель подсознательно старается избегать контакта с подчинёнными. Ссылается на нехватку времени. Ищет причины, почему контролировать подчинённых не нужно. Если у вас возникают психологические проблемы при взаимодействии с подчинёнными, их необходимо решить. Решение находится здесь.
Кроме психологических проблем, важно избежать и чисто технических ошибок, самые типичные приведены ниже.
9. Ошибки при контроле персонала
Подводя итоги к вышесказанному, можно сделать вывод, что не использовать контроль в своей управленческой деятельности, крайне проигрышная стратегия. И она непременно приведёт вас к краху, краху как руководителя.
Помните, что прежде чем контролировать выполнение задач, не менее важно правильно их делегировать.
Возможности человека ограничиваются широтой его знаний и умением пользоваться ими. Оперировать усвоенными принципами и методами — трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта и чувства меры. Результаты определяются тем, насколько всем этим владеет руководитель.
«Слово — серебро, а молчание — золото». Эта народная мудрость для бизнесмена трактуется следующим образом: меньше говорить самому и больше слушать собеседника (поставщика, покупателя, партнера, кредитора, инспектора и т.п.) И не только слушать, а стараться понять его точку зрения и основательность приводимых доводов. Только поняв и осознав их, вы вооружаетесь возможностью либо доказательно опровергнуть сказанное, убедив собеседника в обратном, либо достойно с ним согласиться, не потеряв при этом лица фирмы.
1. Руководитель должен добиваться верного понимания своих слов
Казалось бы, все так ясно и просто, а понято — «с точностью до наоборот». И не от злого умысла, а по множеству объективных причин: плохо изложено, невнимательно выслушано, незнакомая терминология, плохое самочувствие, отвлекающая обстановка и т.п. В связи с этим, зачастую услышано совсем не то, что хотелось обговорить, и что было высказано.
Выход из положения крайне прост — по мере возможности, проверяйте все ли понял собеседник. Делать это надо так, чтобы его не обидеть, как бы проверяя свое изложение: так ли, например, в конечном счете, удалось сформулировать, как хотелось. Достойную форму необидной проверки всегда можно найти с учетом уровня взаимоотношений с человеком.
Такой же подход необходим при деловом общении с организацией. Там работают люди с различным образованием, интеллектом и уровнем культуры. Предприниматель совершает большую ошибку, если безосновательно думает, что собеседник обладает такими же знаниями и логикой поступков, что и он.
Во избежание недоразумений и значительных потерь, подробно разъясните работникам организации, с которой сотрудничаете, столь очевидные для вас вещи, не жалея на это времени, если есть такая необходимость. Затраченные усилия не пропадут — вы сэкономите в дальнейшем и деньги, и время.
2. Доверяйте, но проверяйте
Правда, люди иногда не понимают смысла проверок и поэтому обижаются. Но зачастую они недовольны потому, что выявляется их недобросовестное отношение к своим должностным обязанностям. Однако если этого вообще не делать, то появляется искушение работать с нарушениями технологического регламента и установленных правил. Это уже создает угрозу не только экономическому положению компании, но и жизням работающих в ней людей.
На фирме должна действовать четкая система контроля исполнительской дисциплины: кто проверяет, кого, когда, по каким вопросам, как регистрируются результаты проверки и где накапливается документальная информация. Не испытывайте неловкость при проведении контроля, даже если проверяемый — ваш родственник или друг.
Десять лет назад мне довелось провести несколько дней на фирме в свободной экономической зоне на юге Китая, в городе Шенжэн. Это было дочернее предприятие широко известной компании «IBM», выпускавшее персональные компьютеры.
Возглавляла предприятие высокоэрудированная китаянка средних лет, получившая специальное образование в одном из университетов США. Аналогичную подготовку имели и ее заместители: по производству, эксплуатационному обеспечению, продажам и по работе с персоналом. Фирма размещалась в трех собственных двенадцатиэтажных зданиях, построенных на небольшом участке земли.
Меня особенно поразили два момента в работе руководства предприятия. В первой половине дня каждый руководитель работал в кабинете по собственному плану, и никто из сотрудников завода не смел без вызова появиться на этаже руководства. Во второй половине дня каждый руководитель посещал подчиненные ему службы завода, контролируя выполняемую ими работу, но не решая за них вопросы, как это часто бывает в России.
При такой системе ежедневного контроля каждый руководитель доподлинно знал состояние дел на предприятии, сильные и слабые стороны служб, а также требующие расшивки «узкие» места. Полученная информация служила хорошей базой для еженедельных заседаний Совета директоров, которые проходили конкретно и динамично. Сотрудники были приучены к постоянному контролю и воспринимали его, как должное, делая все необходимое, чтобы не потерять работу.
Игнорирование систематического контроля выбивает действенный рычаг управления компанией из рук ее руководства. Повторно ввести его в действие намного труднее, чем установить требуемый порядок изначально.
3. Учитывайте особенности работы менеджеров на каждом уровне компании
Каждая отрасль предпринимательской деятельности имеет определенную специфику работы, но с позиций бизнеса всех менеджеров можно разделить на три характерные группы:
- менеджеры по работе с клиентами;
- менеджеры по руководству персоналом компании;
- топ-менеджеры.
Основные функции менеджеров второй группы в разных фирмах также различают с точки зрения технологии и определяются, как организационной структурой компании, так и образовательным (профессиональным) уровнем персонала (например, сезонные рабочие, квалифицированные монтажники, продавцы, служащие, известные журналисты, популярные артисты, художники, дизайнеры, визажисты, стилисты и другие).
Однако для всех менеджеров этой группы характерна одна общая особенность: они должны уметь работать с персоналом (например, эффективно подбирать требуемых специалистов, определять деловые и общечеловеческие качества кандидата, оценивать результаты работы сотрудника и соответственно предлагать его перемещение по служебной лестнице, объективно рекомендовать назначение на руководящие должности и тому подобное).
Основная функция менеджеров третьей группы в разных фирмах, различающихся технологической специализацией, формой собственности, организационной структурой, местоположением, деловыми связями, финансовыми масштабами и т.д., абсолютно одинаковая и она наиболее важна для выживания и процветания компании. Менеджеры этой группы обязаны заниматься построением оптимальной организационно-функциональной структуры компании, наиболее отвечающей задачам уставной деятельности фирмы и ее текущим финансовым возможностям.
Топ-менеджер не должен заниматься текущими делами компании, это обязанность менеджеров первых двух групп. Топ-менеджер обязан так организовать систему работы компании, чтобы результаты функционирования не зависели от присутствия или отсутствия в офисе соответствующего руководителя. Топ-менеджер обязан так делегировать полномочия «лица принимающего решения», чтобы система не буксовала в отсутствие первого лица компании. Это особенно важно в моменты возникновения критических ситуаций.
4. Работой компании управляйте сами
Однако жизнь устроена так, что рано или поздно доверенное лицо пожелает самостоятельно принимать решения не только по доходам и расходам в процессе работы фирмы, но и по использованию финансовых средств компании в личных интересах. С этого момента только вопрос времени, когда доверчивый бизнесмен окажется у «разбитого корыта». Так что лучше самому управлять собственным делом, не передоверяя этого надолго никому.
Руководить фирмой не означает лично принимать решения по всем вопросам, для этого есть специалисты по направлениям. Главная задача шефа — умело подобрать необходимый минимум людей и грамотно организовать их работу с целью обеспечения максимально эффективной деятельности каждого сотрудника. Фредерик Тейлор, сделавший много полезного в области научной организации труда, писал: «Как в строительстве лучшим инженером будет тот, кто дает наилучшую продукцию по наименьшей цене, так лучшим организатором будет тот, кто так сорганизует подведомственных ему работников, чтобы каждый трудился с наибольшей продуктивностью».
От руководителя зависит, будет ли создана творческая атмосфера в организации. Именно это имел в виду Генри Форд, когда в 1903 году произнес: «Если у нас вообще есть традиция, то только одна: все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор». Конечно, для такого подхода требуются знания, и притом немалые.
Возможности человека ограничиваются широтой его знаний и умением пользоваться ими. Оперировать усвоенными принципами, методами, способами, рецептами — это трудное искусство, требующее вдумчивости, осторожности, опыта, выдержки, решительности, ответственности и чувства меры. Результаты определяются тем, насколько всем этим владеет любой сотрудник, а особенно — руководитель, который должен помогать подчиненным осваивать вышеназванное «трудное искусство».
Из этой статьи вы узнаете: что такое контроль работы сотрудников, какие задачи он решает, что будет, если не контролировать подчиненных, чем опасен микроменеджмент и каковы 7 основных принципов современного контроля персонала.
Главная задача любого руководителя формулируется очень просто: нужно сделать так, чтобы компания работала эффективно. Как её решить? Через работу с персоналом: ваш бизнес – это люди, которые в нём заняты. Поговорим о том, как руководителю контролировать своих сотрудников, и начнём с ключевого вопроса:
Нужен ли вообще контроль над подчинёнными?
Сейчас в моде Agile, Scrum и другие методологии организации труда, которые отходят от традиционной иерархии управления в пользу горизонтально ориентированных систем. Это отличные подходы, но именно с их популярностью связана одна из ключевых ошибок современного менеджмента.
10-й принцип манифеста Agile – основного документа, раскрывающего идеи методологии – гласит: «Самоорганизация и самоконтроль команды проекта». Именно этот пункт многие руководители, только начинающие работать с гибкими системами, воспринимают как «не нужно контролировать своих сотрудников вообще».
На самом деле, конечно, это не так. Самоконтроль в данном случае – ключевое слово, и задачей руководителя становится создать возможности для беспроблемного осуществления этого самоконтроля своими сотрудниками. Кроме того, формирование мотивации (9-й принцип того же манифеста) и тесное ежедневное общение исполнителей с заказчиком (8-й принцип) – это тоже разновидности контроля, пусть и неочевидные.
Так что контролировать своих сотрудников нужно в любом случае, даже при самом гибком подходе. Ну а если вы работаете по традиционным подходам, контроль задач сотрудников и контроль персонала вообще становится основным инструментом управления.
Что будет, если не контролировать подчинённых?
На самом деле, ничего хорошего. Могут наступить следующие последствия:
Сотрудники перестанут работать
Самый очевидный и распространённый результат: кот из дома, мыши в пляс. В природе любого человека заложен принцип «экономии калорий» – если можно чего-то не сделать, очень хочется так и поступить. Так что как только руководитель перестаёт держать руку на пульсе, внутри компании начинается раздрай: люди начинают прокрастинировать и работать спустя рукава.
Конечно, всегда есть высоко мотивированные сотрудники, которые трудятся на отлично без всякого внешнего контроля – проблема в том, что это не все 100% вашего персонала. Работает простой принцип: отвлеклись от контроля над своими людьми – потеряли в эффективности.
Вы не заметите людей, которые не справляются
Прокрастинация – самая известная, но далеко не единственная проблема, возникающая при отсутствии контроля над подчинёнными. Вторая сложность, с которой вы непременно столкнётесь: слабое понимание возможностей своих специалистов.
- Вы приняли на работу человека, который хорошо показал себя на собеседовании. Он приступил к реальным задачам и оказалось, что сотрудник не вытягивает – нужно повышать квалификацию;
- Вы повысили подчинённого (или дали ему более сложный проект, чем обычно), и он не справляется с новыми обязанностями;
- Сотрудник всегда работал хорошо, но сейчас у него в жизни что-то произошло и качество/производительность труда упали.
Без контроля непосредственно над своими людьми вы заметите все эти проблемы только на этапе последствий: сорванного проекта, выпуска продукта с браком и т. д.
Вы не заметите руководителей, которые не справляются
Обычная вертикаль контроля деятельности сотрудников: генеральный директор – руководители отдела – подчинённые. Зачастую в этой вертикали топ-менеджер знает о рядовых сотрудниках только то, что ему рассказывают начальники среднего звена: по отчётам, служебкам и т. д.
Проблема в данном случае очевидна, руководитель отдела может:
- Что-то намеренно утаить, чтобы показатели его подразделения на бумаге выглядели хорошо, а он сам получил премию;
- Уволить либо стать причиной увольнения полезных для компании сотрудников без объективных оснований;
- Что-то не заметить – просто по халатности или из-за недостатка квалификации в управленческой деятельности.
Возможность получить информацию о сотрудниках не через промежуточное звено, а при помощи отлаженной системы наблюдения за персоналом вас от таких проблем страхует.
Как именно контроль решает перечисленные проблемы?
Грамотно организованный контроль над сотрудниками – это:
- Информированность. Вы будете в курсе дел каждого из своих подчинённых: насколько хорошо он справляется со своей работой? Можно ли рекомендовать сотрудника на повышение или на руководящую должность? Не саботирует ли он деятельность компании (просто по халатности – например, прокрастинируя – или со злым умыслом)?
- Мотивация. Контроль – это гарантия того, что успехи специалистов не останутся незамеченными. Проявляя внимание к достижениям сотрудников компании, вы повышаете их лояльность к организации и создаёте желание работать с максимальной отдачей;
- Дисциплина. Сам факт того, что руководитель постоянно держит руку на пульсе, является мощным стимулом для подчинённых. Сотрудники должны осознавать, что качество их труда напрямую влияет на результаты, которые они получат: либо это будет премия, либо какие-то негативные последствия;
Однако важно понимать, что все эти преимущества даёт только правильно организованный контроль.
Контроль удаленных сотрудников
В 2020 году пандемия COVID-19 сделала вопрос контроля сотрудников, как никогда острым. Множество команд были переведены на удаленную работу, поэтому руководителям пришлось в экстренном порядке осваивать новые инструменты контроля сотрудников. Этот переход зачастую пагубно отразился на работе и продуктивности персонала. Руководителям пришлось экстренно осваивать инструменты удаленного контроля сотрудников. Мы уже писали статью о том, что нужно знать руководителю о контроле удаленных сотрудников. А также как измерить продуктивность удаленных сотрудников. Поэтому повторяться не будем.
5 ошибок, которые допускают руководители, контролируя своих сотрудников
Насколько эффективен грамотный контроль над подчинёнными, настолько же губителен для компании контроль некорректный. Чаще всего речь идёт о следующих проблемах:
Карательный надзор
Он же «кнут без пряника»: руководитель концентрируется на ошибках и недоработках своих подчинённых, игнорируя их успехи. К сожалению, такая система материальной стимуляции выстроена во многих организациях:
- Опоздал? Штраф. Задержался на работе? Молодец, радеешь за будущее компании (на самом деле, если ваши люди вынуждены задерживаться после окончания рабочего дня, это тоже очень плохой знак: скорее всего, у вас проблемы с распределением задач и планированием времени);
- Не успел сдать проект вовремя? Лишение премии. Внёс рацпредложение и сэкономил компании кучу денег? Почётная грамота;
- Отвлёкся от работы на новостной сайт? Выговор. В свободное время повысил свою квалификацию и перевыполнил план? Просто загрузим тебя работой посильнее.
И так далее. Это очень пагубный подход, который на корню уничтожает всю мотивацию сотрудников: ваши люди начнут ненавидеть компанию, саботируя её развитие, и сменят место работы при первой же возможности.
Микроменеджмент
Если начальник контролирует буквально каждый шаг своих подчинённых, ничего хорошего не выйдет. Сотрудник открыл развлекательный сайт – тут же звонок от руководителя: «Посмотри вот этот документ, пожалуйста». Или прямой выговор: «Ты чем там занимаешься? Работай!».
Даже если вы используете микроменеджмент справедливо, поощряя своих людей за успехи, жизнь в условиях постоянной слежки очень утомляет – мы даже проводили соответствующий эксперимент. Ваши сотрудники не смогут расслабиться, лишатся возможности восстанавливать свой ресурс между задачами (например, за кружкой кофе) и, в конце концов, просто выгорят. Постоянное давление не приводит ни к чему хорошему.
Всё перечисленное, кстати, не значит, что вы не можете отслеживать каждый шаг своих сотрудников – главное сделать так, чтобы они этой слежки не замечали. Не нужно реагировать на любое действие незамедлительно, достаточно учесть полученную информацию при разработке общей стратегии развития компании и управления персоналом.
Асимметричный контроль
Всех бесят любимчики – и ещё больше бесит оказаться в роли козла отпущения. Руководитель всегда должен оставаться объективным и беспристрастным, но все мы люди: без взгляда на ситуацию со стороны бывает очень сложно избежать возникновения личных симпатий и антипатий.
Если этому моменту не уделять внимание, вы быстро обнаружите, что в вашей компании далеко не все сотрудники равны перед менеджментом. Кого-то вы премируете с большим удовольствием и готовы прощать этому кому-то незначительные просчёты, тогда как других работников жёстко караете за те же самые мелочи.
Бывает ли это правильно? Да: например, если один сотрудник постоянно косячит по разгильдяйству, а другой всегда работает ответственно, последствия за один и тот же просчёт для них вполне могут быть разными. Однако вы должны чётко понимать объективные причины для своих решений – здесь вы простили недоработку вот поэтому и поэтому, а не потому что вам человек нравится. А здесь вы наказали не потому что «ну достал!», а вот поэтому и поэтому.
Контроль ради контроля
И последняя ошибка – пожалуй, самая ключевая: вы всегда должны помнить о том, для чего вы вообще всё это делаете. Каждое действие руководителя должно быть направлено на достижение основных целей:
- Повышения прибыльности работы компании;
- Увеличения привлекательности организации на рынке;
- Развития бизнеса и т. д.
У вас нет цели просто контролировать людей в формате «потому что могу»: когда вы предпринимаете в отношении сотрудника какое-то действие – наблюдение, поощрение, взыскание – вы ищете способ повысить эффективность его труда и увеличить общие результаты. Поэтому перед тем, как что-то делать, обязательно остановитесь на секунду и подумайте: зачем? Что это даст компании?
Современные инструменты контроля (например, Kickidler) дают вам всю необходимую информацию для того, чтобы эффективно управлять своими подчинёнными, вам остаётся грамотно использовать эти данные. «Не навреди» – вот ваш основной принцип.
7 принципов грамотного контроля над сотрудниками
Опираясь на знания о том, как делать не нужно, мы можем сформулировать основные принципы эффективного контроля над персоналом.
Прозрачность
Каждый ваш сотрудник должен знать следующие вещи:
- Сам факт осуществления контроля;
- Инструменты, используемые для решения этой задачи;
- Ключевые показатели (контрольные точки) для оценки его работы;
- Последствия, возникающие по итогам контроля (премии/взыскания).
То есть вам нужен чёткий регламент – положение о контроле за деятельностью работников, в котором будут прописаны все значимые моменты. Уделите разработке этого документа максимальное внимание: вы должны добиться того, чтобы каждому сотруднику были полностью понятны условия его труда.
Предсказуемость
Здесь всё просто: следуйте регламенту. Выстроив систему контроля над персоналом, придерживайтесь её – это поможет создать у людей ощущение стабильности и безопасности, что необходимо для эффективного труда. Ничего так не раздражает, как начальник-самодур: именно поэтому вы прописываете правила игры и сами следуете им.
Это не значит, что регламент нельзя время от времени дополнять или менять, просто старайтесь делать это не слишком часто. Больше внимания планированию.
Объективность
Правила едины для всех, так или иначе. Вы должны сохранять беспристрастность, только так можно добиться настоящего уважения от своих подчинённых. Рекомендуем помнить о том, что человек всегда субъективен, и использовать независимые средства контроля – например, модули автоматического сбора данных о работе подчинённых за компьютерами и аналитики полученной информации. Чем большую часть контроля автоматизируете, тем лучше вся система будет работать.
Незаметность
Хороший контроль как воздух: он есть везде, но его никто не замечает. Вы должны быть в курсе каждого шага своих подчинённых, но любые вмешательства в рабочие процессы руководитель совершает либо по заранее утверждённому плану (на еженедельных летучках, например), либо в совсем экстренной ситуации.
Результативность
Сами по себе данные о подчинённых ничего вам не дают, с ними нужно работать: выявлять проблемные зоны и продумывать действия по их устранению. Обнаруживать перспективных специалистов и помогать им раскрыть свой потенциал. И так далее. Не ограничивайтесь простым «здесь покараем, здесь премируем», смотрите шире – так вы получите от наблюдения за персоналом максимальную отдачу.
Постоянство
Начали контролировать своих сотрудников однажды – контролируйте их всегда. Стоит ослабить наблюдения, и вся отлаженная система быстро выйдет из строя. Именно поэтому, кстати, так важен следующий пункт нашего списка.
Эффективность
Контроль над сотрудниками – одна из основных задач любого руководителя, но далеко не единственная. Вам нужно организовать саму систему наблюдения таким образом, чтобы при минимальной трате своего времени и сил вы получали максимальный результат. И это приводит нас к необходимости автоматизировать процессы контроля и управления.
Автоматизация контроля над сотрудниками
Все офисные сотрудники сейчас работают за компьютерами, а значит, вам достаточно организовать сбор данных о том, что они за своими ПК делают. В этом помогают автоматические системы учёта рабочего времени – например, программное обеспечения для мониторинга сотрудников Kickidler. Оно:
- Отслеживает всю активность за компьютером:
- Время начала и завершения работы;
- Открытые приложения;
- Время, проведённое в каждом приложении.
Все модули настраиваются – не нужен кейлоггер?* Отключаете. И так далее.
Преимущества таких решений:
- Кикидлер собирает полные данные по каждому сотруднику и представляет их вам в удобном для работы формате: вся информация доступна за один клик;
- Контроль стопроцентно объективен – вам легко будет обосновать любое своё решение;
- При правильной настройке можно выстроить систему, в которой сотрудники сами контролируют себя с помощью Кикидлера, а вам останется только осуществлять «контроль над контролем».
То есть такой софт экономит огромное количество времени, помогает создать всеобъемлющую и непредвзятую систему контроля над персоналом – это именно то, что нужно.
- Отключение функции кейлоггера очень скоро появится в функционале нашей программы.
Почему тайный контроль – это плохо?
Выше мы говорили о том, что контроль персонала должен быть ненавязчивым, но, одновременно с этим, он должен быть открытым. Именно такими и должны быть современные методы контроля персонала. Иными словами, вам обязательно нужно рассказать своим сотрудникам о том, что вы за ними следите – а также о том, что именно отслеживаете и как.
Почему нельзя настроить тайный мониторинг? Три основных причины:
- Вы поставили кейлоггер, а ваш сотрудник с рабочего компьютера зашёл на личный аккаунт в соцсети и что-то кому-то написал. Он нарушил трудовую дисциплину, а вы нарушили его право на неприкосновенность частной жизни. Да, если у вас запрещено пользоваться персональными мессенджерами на корпоративных устройствах, проблемы с законом можно будет решить, но сама ситуация предельно неприятная – она демотивирует сотрудников, создаёт лишние конфликты и недоверие к компании;
- Вы тайно собрали информацию, а потом «натыкали» в неё носом своих подчинённых. Для них это будет шоком и стрессом, лояльность упадёт до предела – ожидаемых результатов (роста эффективности труда) не возникнет;
- Вы тайно собрали данные, а потом ничего с ними не сделали – или сделали, но незаметно. Да, так это работает, но всегда есть шанс, что тайное станет явным, а тогда см. два предыдущих пункта.
Шпионское наблюдение за сотрудником может быть актуально в том случае, если вы подозреваете намеренное вредительство – например, если думаете, что сотрудник собирается слить базу конкурентам и уволиться. Или если вы на 200% уверены в том, что тайную слежку никто никогда не обнаружит. Однако мы всё-таки рекомендуем придерживаться стратегии прозрачности и открытости, это гораздо эффективнее.
Мифы о контроле сотрудников
Ну и в завершение нашей статьи, 5 главных мифов о контроле над подчинёнными.
Миф 1: мониторинг сотрудников нарушает закон
Ничего подобного: согласно 22 статье Трудового Кодекса, работодатель имеет право контролировать исполнение трудовых обязанностей своими сотрудниками с использованием предоставленных последним для работы технических средств. Главное, чтобы персонал был извещён о ведущемся наблюдении соответствующим пунктом трудового договора или приказом по компании.
Миф 2: следить нужно только за проблемными работниками
Концентрируясь на тех, кто не справляется, вы упускаете из зоны своего внимания две вещи:
- Тех, кто хорошо работает, нужно поощрять – это не менее важно, чем накладывать взыскания на проштрафившихся;
- Наблюдая за всеми сотрудниками в целом, вы получаете полную информацию о положении дел в компании – вам будет проще найти новые возможности для развития бизнес-процессов.
Так что, частичный контроль работы персонала – это ошибка: мониторинг должен быть комплексным.
Миф 3: контроль нужен только руководству
На самом же деле грамотно выстроенная система контроля над персоналом полезна в первую очередь самим сотрудникам. Специалисты получают объективную систему оценки своих достижений – создаётся безопасная и прозрачная рабочая среда, в которой всем комфортно.
Миф 4: сотрудники негативно реагируют на мониторинг
Наша практика показывает, что люди негативно реагируют не на сам мониторинг, а на его неправильное использование. Чрезмерно жёсткий контроль, микроменеджмент, асимметрия – недовольство вызывает то, о чём мы говорили в разделе «Ошибки руководителей». Избегайте их, и всё будет замечательно.
Миф 5: контроль над сотрудниками – это сложно
Когда-то так и было, но сейчас руководителю уже не нужно лично стоять за плечом каждого своего подчинённого: всё сделает автоматика, а вам останется принимать ключевые решения. Что касается внедрения программы контроля сотрудников Kickidler, это гораздо проще, чем кажется – систему можно запустить буквально за пару дней в крупной компании и за несколько часов — в небольшой.
Контролируйте своих сотрудников, и вы сможете эффективно управлять своей компанией. А мы вам в организации такого контроля поможем. Пишите!
Бухгалтер – это один из ключевых сотрудников в любой компании. Если рядовой специалист допустит ошибку, могут возникнуть проблемы с партнерами или покупателями. Однако если ошибку допустит бухгалтер, возникнут претензии со стороны контролирующих органов. Это может привести к наложению административной и даже уголовной ответственности и даже к закрытию фирмы. По этой причине работу бухгалтера нужно контролировать. Для этого используется аудит, однако это затратное мероприятие, а потому актуально оно не во всех случаях.
Вопрос: Вправе ли организация учесть для целей налога на прибыль расходы по договору аутсорсинга на услуги по бухгалтерскому и налоговому учету при наличии главного бухгалтера, осуществляющего контроль за данными услугами?
Посмотреть ответСпособы контроля деятельности бухгалтера
Частая причина действительно серьезных кризисов в компании – безграничное доверие руководителя к бухгалтеру. Даже если оно основывается на рекомендациях знакомых, это не является панацеей. Мнение других людей может быть необъективным. Иногда руководитель контролирует часть бухгалтерских дел, но и в этом случае он видит только часть картины. Возможен ли эффективный контроль деятельности бухгалтера? Да, и в этом помогут следующие инструменты.
Проверка статуса расчетов с партнерами
Руководителю нужно удостовериться в том, что бухгалтер фиксирует все поступления, траты и выплаты. Они должны быть зарегистрированы и правильно отражены. Все выплаты при качественной работе осуществляются в полном объеме и вовремя. Все операции должны быть подтверждены первичными документами.
Руководитель должен следить за долгами контрагентов.
Нужно создать отчет о долгах в программе «1С» в разделе «Руководителю». Таким образом можно получать сведения о взаиморасчетах на протяжении отчетного периода, изменении размера долга.
Нужно также отслеживать состояние отработанных и неиспользованных авансов. Для экономии времени следует выборочно проверять «первичку». Если обнаружатся ошибки, проводится расширенная проверка. Также, для того чтобы сэкономить время, управленец должен знать, на что именно обращать внимание. Первоочередные детали – это старые задолженности, а также контрагенты, вызывающие вопросы.
Вопрос: Вправе ли налоговый орган в целях осуществления валютного контроля запросить у организации-резидента копии следующих документов: устава общества, паспортов руководителя и главного бухгалтера, а также их должностных инструкций, разрешений на работу, приказов о назначении на должность? Может ли налоговый орган привлечь организацию к ответственности в случае непредставления этих документов?
Посмотреть ответЧерез «1С» можно проверить партнеров. В частности, проверяется актуальность КПП. Если он недействителен, это обозначает процесс ликвидации компании. Если размещены бумаги, по которым есть вопросы, они будут выделены красным. Подобное выделение обозначает процесс реорганизации компании-контрагента или неверное указание реквизитов. Также компания может не состоять в реестре налоговой. Для чего нужна такая проверка? Если у фирмы есть платежи в адрес недействующего партнера, при направлении декларации по НДС придет требование о проверке операций. Если ничего не будет проверено, компании выписывается штраф.
Контроль над движением средств по расчетному счету
Руководитель должен удостовериться в том, что отсутствуют сомнительные платежи. Они возможны тогда, когда ключ первой подписи, для экономии времени, передан бухгалтеру. Сомнения платеж вызывает в том случае, если он отправлен по неясному каналу. Передача ключа бухгалтеру иногда приводит к курьезным ситуациям. Самый яркий пример – перевод средств со счета фирмы на счет самого бухгалтера, обоснованный тем, что специалист мало получает.
На завершение отчетного времени требуется проверить в «1С» остаток по счету. Важно, чтобы все показатели сходили. Важно это потому, что налоговая может запрашивать информацию о движении средств по счету прямо у банковского учреждения. Если банк не предоставит запрашиваемые сведения, он понесет ответственность на основании пункта 2 статьи 86 НК РФ. Руководителя также может заинтересовать поступление средств, приход которых не ожидался.
ВАЖНО! Не всегда сторонние поступления – это хорошо. Иногда они могут свидетельствовать о махинациях со стороны руководителя.
Проверка кассового аппарата
Наиболее часто ошибки (намеренные или ненамеренные) встречаются при операциях при работе с наличными. Очень часто деньги тратятся в один день, а подтверждающие документы готовятся «задним числом». Если доступ к кассовому аппарату имеют сотрудники помимо уполномоченных лиц, средства могут браться в долг и не возвращаться. Контроль над кассой важен еще и потому, что она проверяется представителями налоговой. Если будут обнаружены недочеты, назначаются большие штрафы (от 40 000 рублей).
Для того чтобы проверить кассовый аппарат, нужно взять в бухгалтерском отделе кассовую книгу. Существенным недочетом является образование «минуса» в кассе, поэтому его нельзя допускать. Если кассовый разрыв погашается за счет личных средств руководителя, должен быть оформлен договор займа. Отсутствие его считается существенным недочетом.
Проверка склада
Склад нужно сверять с учетными данными. Ведением оборотов может заниматься исключительно бухгалтер, однако остатки ценностей обязательно проверяются руководством. Насторожить должны отрицательные остатки. Распространенные ошибки: материалы приобретаются и не списываются или списываются не полностью.
Контроль соблюдения законодательства
Для изучения законов о бухучете нужно много времени. Однако можно пойти более простым путем. Обнаружить нормативные недочеты можно с помощью самой программы «1С». Технические ошибки обнаруживаются посредством экспресс-проверки. Находится она в разделе «Отчеты». Также программа позволяет обнаружить счета с отрицательными остатками. Она сообщает о нарушении лимитов. Еще одно направление автоматической проверки – правильная последовательность кассовых ордеров.
Контроль денег
Для обеспечения контроля над средствами нужно регламентировать процесс снятия и перевода денег. В частности, нужно установить необходимость проставления подписи руководителя при любых операциях со средствами. Если счет подсоединен к клиент-банку, имеет смысл ввести систему подтверждения, предполагающую два шага: первый ключ принадлежит бухгалтеру, а второй – руководителю. При формировании платежа подпись сначала ставит бухгалтер, а потом – руководитель. Ключи находятся на флешке. Нужно следить за ее сохранностью.
К СВЕДЕНИЮ! Некоторые банковские учреждения предлагают дополнительную услугу – подтверждение всех операций руководителем с помощью смс-пароля. Такая форма подтверждения займет минимум времени. Если расчеты ведутся по корпоративной карте, имеет смысл установить по ней лимит расходования.
Контроль отчетности
Отчетность сдается в установленные сроки. В обратном случае на компанию будет наложена ответственность. Кроме того, фирма будет поставлена на особый учет налоговой. Распространенная практика нерадивых бухгалтеров – подача неполной отчетности с последующим направлением уточняющего документа. Актуально это в том случае, если бухгалтер не успевает сдать полную отчетность своевременно. Подобные действия не предполагают наложение штрафов, однако налоговая будет особенно внимательна к фирмам, применяющим такую практику.
Для предотвращения негативных ситуаций руководитель должен проверять отчетность. Отправляется этот документ только после того, как на нем проставлена подпись управленца.
Контроль налогообложения
Для проверки правильности ведения налогового аспекта нужно наладить работу в компании таким образом, чтобы сведения о начисленных налогах предоставлялись руководителю своевременно. Желательно, чтобы они были предоставлены за 2-3 недели до сдачи документации в налоговую. Ежегодно производится сверка взаиморасчетов с налоговой.
Опыт автоматизации в отделе продаж. Директор компании «Клиентская база» Евгения Ложешник рассказывает, как во время кризиса обойтись без руководителя и что это дает бизнесу.
На чем можно заработать в кризис? Опыт 100+ компаний, которые используют технологии в бизнесе, в проекте Dig(IT)al.
В марте этого года наш отдел продаж остался без руководителя, а в конце месяца в стране ввели режим самоизоляции и поиски нового специалиста отложили. Пришлось думать, как оптимизировать работу. Уход руководителя стал возможностью пересмотреть организацию отдела и ускорить решение базовых задач.
Зачем нужен руководитель продаж
Платформа «Клиентская база» — это конструктор, на котором пользователи создают персональные CRM-системы. У платформы две версии: облачная — аккаунты, и коробочная — лицензии. Продажа этих продуктов составляет основную часть прибыли.
В отделе продаж работают два типа менеджеров: активники — привлекают новых клиентов, сопровожденцы — работают на удержание клиентов. Руководитель распределял клиентов по менеджерам, контролировал их работу и просчитывал предполагаемую прибыль.
Конкурс ВТБ – придумай имя голосовому помощнику и выиграй Iphone 12
Уход руководителя восприняли спокойно, потому что большая часть его работы была однотипной — ее можно было автоматизировать с помощью отчетов и KPI.
Как выкручивались
В продажах важно спланировать деньги, выбрать правильные инструменты и иметь нормативы, которые приведут к нужным результатам в конце месяца.
Часто отделы продаж работают сразу с несколькими показателями и каналами, откуда могут прийти деньги. Их сильная сторона — умение убеждать клиентов. Поэтому умение прогнозировать и считать деньги уходит на второй план.
Раньше всю работу в компании вели вручную, в том числе и подсчет предполагаемого дохода. Это было неэффективно: у нас большая база клиентов и сложно не ошибиться при планировании. После ухода руководителя встал вопрос: кто будет все считать? Поэтому придумали отчет с прогнозами оплат.
Отчет «Прогноз оплат»
Лучше, когда все считает система, а наша задача — заложить в нее правильную логику. С помощью отчета мы уже на старте понимали базовый приход денег — то, что точно придет на 90%. Если денег не хватает по плану — тут же разрабатывали акции и дополнительные инструменты.
Цифры в отчете сделали кликабельными. Менеджер нажимает на число и открывает страницу с клиентами, которых нужно проработать.
Больше не нужно дергать менеджера, чтобы выяснить, сколько клиентов он обработал — заглянул в отчет и разобрался. После оплаты клиенты исчезнут из этого списка.
Отчет «План звонков»
Чтобы менеджер не забывал звонить, создали отчет «План звонков». Разбили его на две части: назначенные — те, что нужно прозвонить сегодня, просроченные — те, что он не успел выполнить.
Количество звонков на день назначает сама CRM-система. Отметку о выполненном звонке ставит менеджер. Если он забудет проставить отметку и указать результат звонка, контакт попадет в просроченные — здесь собираются все необработанные звонки. Они назначаются на следующий день или в порядке очереди.
Чем проще задачи получает менеджер, тем эффективнее он работает. Ему не нужно додумывать, что от него хотел руководитель и что ему нужно сделать. Достаточно дать простой инструмент и задать вектор.
Например, отчет по прогнозу звонков: менеджер открыл утром CRM — и перед ним уже сформирован список клиентов, которых нужно обзвонить. Задача руководства — только продумать систему мотивации, которая не позволит менеджеру уйти домой, не выполнив свой план.
Затем мы выяснили, что наша CRM-система совсем забыла про ушедших клиентов. После отказа от продления аккаунта клиенты автоматически попадают в архив или список удаленных. Они словно стирались из базы и не появлялись в плане звонков.
Это стало открытием, потому что некоторые клиенты уходили на время: найти деньги на продление или протестировать другую платформу. Мы собрали из них отдельную базу и стали работать по ней. Так появился фильтр «Возврат клиентов».
Дешевле удержать или вернуть старого клиента, чем найти нового.
Фильтр «Возврат клиентов»
С помощью него мы возвращаем в компанию ушедших клиентов. Фильтр работает по такому принципу — звонки для менеджера назначаются в два этапа: через три месяца и через год с даты ухода клиента.
Понятно, что для этого потребовалось специальное коммерческое предложение и скрипты продаж, но это дало свой положительный результат — деньги, которых не ждали.
Еще фильтр упростил координацию менеджеров, если кто-то из них заболел. Например, заболел менеджер Александр — клиентов по его фильтру забирают коллеги или руководитель переназначает сам.
Отчет по клиентам
Чтобы долгосрочно работать с клиентом — мы должны хорошо его знать, поэтому создали «Отчет по клиентам». С помощью него мы понимаем, в каких сферах работают компании, какие у них есть отделы и как наша программа может автоматизировать их бизнес-процессы.
Иногда пользователи CRM даже не представляют, как много возможностей в программе. Эта информация дает задел работы на будущее. Проанализировав клиента по отчету, готовим для него пакет предложений: это приводит к дополнительным продажам и росту среднего чека.
За период всех обработать нереально, но если проводить работу хотя бы по 10-20 клиентам — оборот прибыли увеличится.
Что еще внедрили
В любой компании есть продукты, которые надо поскорее продать. Мало сказать менеджерам: «Вот вам товар, идите и продавайте». В продажах важно действовать поэтапно:
- рассказать важность и ценность продукта для клиента;
- придумать мотивацию или демотивацию, чтобы все продавалось без лишнего контроля;
- настроить способ мониторинга, чтобы отслеживать динамику предложения продукта.
Для нас такими продуктами стали настройки CRM на старте. Базовые вещи для бизнеса, которые экономят время на рутинные процессы: перенос базы данных, регистрация сотрудников, шаблоны печати.
Начали с обучения менеджеров, проверили знания на кейсах. Выставили KPI по количеству предложений в месяц. Выполнение показателя напрямую завязали на получение бонуса.
Менеджер получает свой бонус после выполнения плана продаж, к этой сумме прибавится бонус за оказанные дополнительные услуги. Если он не выполняет задачи — план звонков или не продает дополнительные услуги — его штрафуют. Либо все, либо ничего.
Чтобы мониторить работу менеджеров без надзора — разработали новый отчет. Он отражает количество выставленных и оплаченных счетов менеджера и позволяет отслеживать спрос на новые услуги.
Сложности
Любое изменение в работе сотрудники всегда встречают с сопротивлением. Если руководители внедряют что-то новое и все согласны — значит, сотрудникам все равно.
Сказать: «Пользуйтесь, классно» — не сработает. Для нового механизма работы нужно заранее изменить все регламенты, расписать инструкции, запустить дополнительную мотивацию.
Когда мы внедряли новшества, менеджеры сопротивлялись. Сначала спрашивали: «Зачем нам это делать», затем упорствовали: «У меня нет на это времени». На этом этапе нужно отработать возражения и объяснить, как это упростит им жизнь. У нас адаптация к отчетам заняла два месяца. Все это время просматривали отчеты и контролировали KPI менеджеров.
Совсем без контроля нельзя, даже если кажется, что идея гениальная. Людям нужно объяснить, что такой подход упрощает жизнь, и, пока они не понимают, будут косячить.
Как достичь максимума
Да, за время кейса продажи немного упали, но это связано с ситуацией на рынке. Мы не просели так сильно, как планировали — и это большой плюс.
Каждая компания ведет бизнес по-своему и ищет решения, как продержаться во время экономического кризиса. Наш подход помог эффективно работать на удаленке и не терять в продажах, и его можно адаптировать под любой бизнес.
Фото на обложке: Shutterstock/Mongta Studio
Остальные изображения предоставлены авторомЧитайте также: