Как не учить нового сотрудника

Опубликовано: 22.06.2025

Все вливаются в новый коллектив по-разному. Один через три дня уже душа компании, неформальный лидер и всеобщий любимец. Но это редкость. Обычно для новичка первое время на новом месте - тот еще стресс. Человек никого не знает, в работу еще не вник. Давайте вместе разбираться, как помочь новому сотруднику адаптироваться в коллективе, разобраться в особенностях работы и стать частью команды. Вперед!

Работа с адаптацией состоит из двух больших частей. Часть первая - помочь новому работнику влиться в коллектив. Вторая - освоиться с профессиональными обязанностями. Эти части можно и нужно совмещать - все должно происходить параллельно. Начнем с социализации.

Социализация

Правило первое - начните с себя

В первый день на новом месте пригласите человека к себе и проведите с ним беседу. Расскажите о компании, ее структуре, корпоративной культуре, особенностях направления работы. Проведите его по отделам, покажите, где и что находится. Это вам как руководителю понятно и известно, где отдел кадров, где бухгалтерия, а где уборная. А новенькому - нет! Не нужно, чтобы он тратил время на поиски необходимого кабинета - пусть лучше займется изучением должностных обязанностей.

Правило второе - представьте нового сотрудника коллективу

Как руководитель, это тоже должны сделать вы. Сразу предостережем от распространенной ошибки. Не используйте школьный формат, когда новенького ставят к доске и говорят всему классу: “Познакомьтесь, это Маша, наша новая ученица”. Такое знакомство - сильнейший стресс. А начинать знакомство со стресса - не самая лучшая идея. Поэтому мы советуем поступить по-другому.

На первое время лучше закрепить нового работника за опытным наставником. К этому вопросы мы вернемся чуть ниже, когда будем рассказывать о профессиональной адаптации. А сейчас главное - знакомство. Пригласите обоих к себе в кабинет и представьте их друг другу. И пусть идут работать. Поверьте: дальше сами разберутся и без вас. И перезнакомятся, и общий язык найдут. Это тонкий психологический момент - в присутствии начальника подчиненные ведут себя иначе, чем без него. Они чувствуют себя свободнее и раскованнее. Поэтому знакомство произойдет в самой легкой форме.

Правило третье - вовлекайте нового сотрудника в неформальную жизнь коллектива

Итак, первое знакомство прошло, новый сотрудник уже некоторое время работает в коллективе. Чтобы закрепить эффект и ускорить адаптацию, переходим к следующему этапу. Мы уже писали о том, как важны неформальные мероприятия для формирования командного духа. Корпоративы, выезды на природу, спортивные состязания - все это способствует сплочению сотрудников. Поэтому сразу же приглашайте новых работников на такие мероприятия. И постарайтесь, чтобы им было максимально комфортно. Не дело, когда новичок стоит у стеночки и скучает.

Правило четвертое - оградите человека от токсичных сотрудников

На первых порах новички рады любому знакомству в коллективе. И могут подружиться с теми, кто не очень хорошо на них повлияет, изначально задав негативный настрой. Почти в каждой команде есть те, кто вечно ноет о маленькой зарплате, некомпетентности руководства, субъективном отношении и так далее. Мы уже писали про токсичных сотрудников - оградите новеньких от их влияния.

Вы как руководитель как никто другой знаете коллектив. Поэтому постарайтесь мягко направлять нового сотрудника в его первых знакомствах. Опишите, кто что из себя представляет. Мол, это Иван Иванов, наш лучший работник месяца. А это Петр Петров, он первый кандидат на увольнение. Делай выводы сам, чувак. Если чувак умен - он поймет ваши тонкие намеки.

Делать это надо максимально мягко. Скорее всего, ваши слова дойдут до всех - работники любят потрепаться и пообсуждать слова руководителя за перекуром или обедом.

Теперь перейдем к более важной части - профессиональной адаптации. Здесь также есть несколько правил.

Профессиональная адаптация

Правило первое - оцените компетентность сотрудника

Даже если новый работник - профессионал, каких мало, тонкостей именно вашей деятельности он не знает. В первые же дни работы выберите время и подробно пообщайтесь. Объясните суть задач и поинтересуйтесь, все ли человеку понятно в его работе. Не спрашивайте прямо - часто работник, не желая ударить в грязь лицом, говорит, что ему все понятно, а на самом деле просто боится, что его сочтут некомпетентным. Используйте обходные пути. Вопросы формулируйте примерно так:

какие задачи из тех, которыми мы занимаемся, вызывают у вас наибольшие (наименьшие) сложности?
чем из того, что мы здесь делаем, вам раньше не приходилось заниматься?
чему бы вы хотели научиться?

Ну и так далее. По ответам станет понятно, где у нового сотрудника пробелы в навыках и умениях.

Отдельно поговорите с членами коллектива, с которыми работает новичок. Но тоже не сразу, а через некоторое время, когда остальные работники уже присмотрятся к нему.

Правило второе - всегда отвечайте на вопросы нового сотрудника касательно его профессиональных обязанностей

Повторимся: большинство работников боятся показаться некомпетентными. Поэтому неохотно задают вопросы, особенно руководителю, и варятся в собственном соку. Проходит время, ответы на вопросы так и не найдены и спрашивать уже неудобно. Есть риск, что могут ответить: “Да ты уже полгода работаешь, а элементарных вещей не знаешь! Ну ты даешь!”

Поэтому сразу дайте понять, что новый сотрудник всегда может задать свой вопрос и получить на него ответ. Можно прямо вот так: “Вы только что устроились и мы понимаем, что у вас есть вопросы. Сейчас вы можете спрашивать все - это будет уместным. Через год что-то спрашивать будет стыдно”.

Если не можете ответить сами - попросите разобраться в задаче других работников.

Правило третье - первое время будьте снисходительны

На первых порах новички будут ошибаться. И спрашивать с них так же, как и с опытных сотрудников, в корне неправильно. Если новичок допустил оплошность - не лишайте его премии и не наказывайте, а вместе разберитесь в ситуации: почему она произошла и как сделать так, чтобы это не повторялось впредь.

Пусть у человека будет какой-то период, когда ему позволительны мелкие ошибки. Которые, разумеется, были допущены неумышленно. В зависимости от специфики работы этот период может быть до одного года. Понятно, что грузчик или дворник с первого дня должен работать, как и все остальные. А вот программисту, да еще и только после университета, времени потребуется намного больше.

Правило четвертое - обучайте всех новых сотрудников

Вне зависимости от рода вашей деятельности - будь то интернет-торговля, производственное предприятие или салон красоты, вы должны постоянно проводить обучение сотрудников. В идеале - в учебных центрах. Либо отправлять их на семинары, конференции и лекции. И все новички должны находиться первыми в списках на обучение. Очень часто бывает так, что работодатель посылает учиться одних и тех же. Это в корне неправильно. Появляется расслоение в коллективе. Причем недовольны все - и те, кто вечно учится (“Да почему опять я-то?!”) и те, кого прокачиваться не отправляют. Да и для работы это плохо: в коллективе есть один прокачанный специалист и все остальные.

Если не можете организовать обучение на стороне - вполне можно провести его самостоятельно. Подготовьте материал, распечатайте наглядные пособия и картинки и вперед. Есть еще одна распространенная практика. Сначала посылают учиться одного работника. Он едет на курсы, а потом обучает всех остальных. Так экономится и время, и деньги.

Правило пятое - интересуйтесь, как у сотрудника идут дела на новом месте

Проявляйте интерес к его успехам, вместе разбирайте ошибки. Человек должен чувствовать, что его не бросили в новом коллективе на произвол судьбы. Через недельку после начала трудовой деятельности пригласите его к себе и разберите эти несколько дней. Что нравится, что - не очень, какие вопросы вызывают наибольшие трудности.

Не стоит ограничиваться дежурным “Ну, как дела? Осваиваешься? Ок”. Разбирайте все подробно, но не перебарщивайте. Иначе можно получить абсолютно несамостоятельного сотрудника, который потом будет бегать к вам с каждой бумажкой. К тому, что начальник решает все проблемы сам, работники привыкают очень быстро и начинают этим злоупотреблять. Помните статью про делегирование полномочий? Перечитайте еще раз.

Сразу приучите человека к тому, чтобы он приходил к вам с вариантами решения проблемы, а не с вопросом “А как тут делать?”.

Правило шестое - интересуйтесь мнением работника

Для вас новый сотрудник - отличная возможность выявить слабые стороны вашей компании или отдела. Человек всегда приходит со свежим взглядом на вещи и видит, что можно улучшить. Тем более, если он до вас работал еще в нескольких местах. Возможно, у прежнего работодателя какие-то моменты были проработаны лучше, чем у вас. Дайте новичку высказаться на эту тему. Тем самым вы убьете двух зайцев: во первых, новый работник будет знать, что его мнение что-то значит, а во-вторых, узнаете о своих упущениях.

Правило седьмое - сразу давайте новичку право голоса

Это вытекает из предыдущего пункта. Не стоит думать, что раз работник новый, то он ничего не понимает и не даст ценный совет. Очень даже понимает и очень даже даст. Поэтому при обсуждениях и принятии решений интересуйтесь и мнением новичка. Если специалист только после университета или колледжа - вообще красота. Дело в том, что такие люди будут стараться все делать по учебнику, то есть правильно. Вы-то, как и большая часть коллектива, давно махнули рукой на мелкие нарушения, ошибки и неправильную организацию работ. Или просто их не замечаете - это называется “глаз замылился”.

Только что отучившийся работник эти вещи видит сразу. Больше того, у многих это вызывает справедливое возмущение - учили то их другому, а тут все не так. Потому с помощью новичка можно устранить многие упущения - достаточно только давать ему право голоса и прислушиваться к его мнению.

Несколько общих советов напоследок

Будьте открыты и доброжелательны. Это правило касается не только новичков, но и всех остальных сотрудников.
Будьте честны. Сразу раскройте сотруднику все карты: размер зарплаты, возможные наказания за нарушения, негласные правила компании.
Своевременно корректируйте поведение работника. Если человек что-то делает не так и вы это видите - говорите об этом сразу. Человеческая натура такова, что все сразу чувствуют слабину начальства. Не наказали пару раз за опоздание - будьте уверены: они быстро войдут в привычку.
Вовремя принимайте решения о судьбе нового работника. Если человек находится на испытательном сроке и вы видите, что вам не по пути, то лучше расстаться сразу. Именно для этого и дается пробный период.

А вы как поступаете, когда в коллектив приходит новый сотрудник? Напишите нам в комментариях в соцсетях - обсудим вместе!

Вы обязаны делать то, что у вас написано в трудовом договоре и должностной инструкции. Все.
Поход в Трудовую инспекцию может очень осложнить жизнь компании, хотя и принято думать иначе.

Другое дело, что конфликтное увольнение это конечно нехорошо для вас, но я не знаю, всех обстоятельств, может быть, вы иначе не могли.

Вы глупая что-ли? Зачем лезть в бутылку. Хотите напакостить руководству - так можно никому ничего не обьявляя при обучении упустить пару важных моментов, без которых обучаемый неизбежно при самостоятельном выполнении работы сядет в лужу. Что вы как маленькая, в позу встали?

Хотя лично я всегда старалась уходя сохранять хорошие отношения с людьми. Земля круглая, неизвестно, когда и что к тебе вернетеся. По моему опыту, гадости всегда людям боком выходят. Лично мне моя репутация профессионала важнее, чем напакостить другим.

Понятно. Вы путаете профессиональный подход к делу и "выпрыгивание из штанов". И не умеете остановитсья на границе между этими двумя вещами.
Профессиональный подход подразумевает:
- вы качественно выполняете свои рабочие обязанности в отведенное для этого время
- вы - по просьбе руководства - проводите обучение сотрудников и передаете им свои обязанности в полном обьеме, не умалчивая, не давая неверной информации, ознакомив с тем, где хранится документация по рабочим вопросам

Профессиональный подход НЕ подразумевает, что вы:
- гоняетесь за начальством с вопросами "кому передать дела"
- сидите на работе сверхурочно
- делаете то, что не входит в ваши должностные обязанности
- при обучении сотрудников пытаетесь охватить все мыслимые и немыслимые нештатные ситуации

Запомните, выпрыгивание из штанов никто и никогда не ценит.

Ок, это я ничего не понимаю, а вы очень умная и прекрасный профессионал, который сам все лучше всех знает. Как вам будет угодно.

Удачи в поисках работы.

По-хорошему означает по-хорошему, не знаю как понятнее обьяснить людям, которые этого не понимают.

Их же научили в свое время? Возились с ними, вместе решали всякие задачи, делали проекты.

У нас это тоже все процветает.

Обучайте их так, чтобы после Вас ничего никогда не работало.

Мы это все уже проходили. Было такое. Во всех вариантах.

Опытные люди теперь и обучают, и так обучают, чтобы развалилось вообще ВСЕ.

По умолчанию, наработки сотрудника в рамках его трудовой дейтельности на компанию принадлежат именно компании. Можно составить договор с другими условиями, но это надо очень аккуратно прописывать.

Обучать использованию этих наработок он не обязан, если в трудовом договоре нет соответствующего пункта.

Ну вот и делайте. Два наглых бездельника деньги получили за свое и ушли, а вы поработаете за себя и за них пока работодателю будет нужно. А как не станете нужны так от вас избавятся легко, как и от любого. Драть глотку за работодателя против людей просто смешно. Для работодателя, как для начальника так и для компании, работник просто масса, ресурс, средство производства и вы тоже, вы не исключение. Но сколько праведного гнева у старательного средства производства на другое, более рациональное, средство производства!

референсы совершенно необязательны, у меня лично за 20 лет работы их никогда не спрашивали именно: дай координаты твоего прямого начальника. Можно дать по желанию контакты тех людей которых сам хочешь предоставить, ясно это будут хорошие контакты.

что касается backgroundcheck который наверное везде проводят, он заключается в проверке данных а не выискивании плохой человек к ним пришел или хороший.

The Risks of Giving References and Disciplining Employees

Employers that are asked to give references about current or former employees, or who face the need to investigate and discipline suspected violations, are rightfully concerned about the risks of litigation. They may face exposure to claims of defamation, intentional infliction of emotional distress, invasion of privacy, interference with contract, and discrimination, among others.

Eugene Smith, «Country Doctor» («Сельский доктор», 1948 г.)

Случалось ли вам попадать в ситуацию, когда вы открывали новую веху в своей профессиональной жизни (например, устроились на работу мечты), но поняли, что вам катастрофически не хватает опыта, а позиция требует вполне конкретных успешных результатов? Мне – да.

Уже только ленивый из числа всевозможных коучей и экспертов по рынку труда не протрубил о том, что на долю нашего поколения выпала необыкновенная участь: уже скоро многократная смена деятельности в жизни станет нормой. Мол, мир вокруг так быстро меняется, а технологии ему в этом – столь верное подспорье, что мы больше не будем сидеть всю жизнь на одной работе, нам всё время придётся приспосабливаться к изменяющемуся миру, а значит, придётся постоянно учиться чему-то новому. И вроде бы, те же технологии делают процесс обучения легче: открываешь новую вкладку браузера, и тысячи онлайн-курсов по всевозможным предметам – к твоим услугам.

И это всё правда. И я даже скажу категорично: обучение новым видам деятельности и вообще сам процесс постижения нового – это очевидное благо.

Но теперь представьте себе такую ситуацию: вы проходите онлайн-курсы, читаете какие-то учебники, ходите на воркшопы, и в какой-то момент оказываетесь на заветной позиции (сменили работу, получили повышение или открыли своё дело); вы смогли убедить других людей в своей годности, оказались среди профессионалов, и теперь вам нужно действовать… и тут руки начинают дрожать, глаза и мысли – метаться: вы не имеете ни малейшего представления, что именно делать – из-за нехватки опыта. Иными словами, вы – выскочка, и вы это поняли.

Многие великие люди любят вспоминать начало своего пути в жанре анекдотов и баек, заготовленных для встреч со студентами, но мало кто откровенно рассказывает о том, что ему пришлось пережить и что делать тем, кто окажется на его месте. Хотя, всё-таки один человек сделал это… Им был наш великий писатель Михаил Булгаков, окончивший незадолго до революций 1917 года медицинский факультет и уехавший работать по распределению главным врачом в деревенскую больницу, где ему, юному выпускнику университета, пришлось впервые ампутировать ногу, резать маленькой девочке горло, принимать роды и вправлять грыжу; бороться с неуверенностью в себе, учиться справляться с эмоциями, завоёвывать авторитет окружающих и много-много работать. Об это всём он откровенно, бодро и весело рассказывает в своих «Записках юного врача», которые стали истинным гимном начинающим профессионалам.

Слышали про концепцию 9 кругов ада по Данте? Так вот, у Булгакова таких кругов я насчитал 10, плюс один бонусный. У Данте эти круги расположены по степени тяжести грехов, я же расположил их в приблизительной хронологической последовательности, в которой новичкам своего ремесла приходится сталкиваться с ними.

Eugene Smith, «Country Doctor» («Сельский доктор», 1948 г.)

Круг 1: Груз ненужной информации

Забавно устроен человеческий мозг: когда читаешь тонну учебников, то кажется, что каждое слово запечатлится в голове навсегда, но стоит тебе приступить к решению практических задач, как всё начинает путаться, в голове всплывает всякая ненужная всячина, и ты не знаешь, как подступиться к решению проблемы, с чего начать. Ты вроде бы знаешь всё – и в то же время не знаешь ничего.

Круг 2: Жизнь зашла куда дальше твоих познаний

Eugene Smith, «Country Doctor» («Сельский доктор», 1948 г.)

Я думаю, нечто подобное испытывали 95% выпускников. Университет призван дать тебе как можно более широкий объём теоретической информации, которая должна служить фундаментом для практического опыта. По собственному опыту могу сказать, что без этого фундамента (который, несмотря на обилие возможностей для самообучения, пока получить можно, увы, лишь в университете) построить систему своего знания ой как не просто! Но в тот момент, когда ты начинаешь работать, у тебя в голове только одна мысль: и зачем тебя мучали теорией отраслевых рынков, если ты бухгалтерию понять не можешь?!

Круг 3: Отчаянная попытка восполнить пробелы в знаниях

Инстинктивное желание, вытекающее из предыдущего пункта – как можно быстрее заполнить пробелы в знаниях. Тут все средства хороши: книги, блоги, форумы, друзья. Вот только чем больше ты в последние минуты пытаешься «проглотить» информации, тем больше ты в ней путаешься. Скачешь «по верхам», но в голове она не оседает, потому что так просто она (информация) в знание не конвертируется (не прошла много раз через твои нейроны, не подтвердилась действиями на практике, став личным опытом, который запоминается намного лучше), а так и остаётся набором фактом, готовящемся вылететь из другого уха.

Круг 4: Легендарный предшественник

Мы не любим, когда нас сравнивают с другими людьми. Но сравнивать – в природе человека. Поэтому остаётся только надеяться, что сравнивать вас либо не с кем, либо ваш Леопольд Леопольдович был всё-таки не так уж хорош.

Круг 5: Вокруг – профессионалы. А ты – нет

Когда ты уверен в себе, то тебя не сильно смущает тот факт, что ты можешь чего-то не знать. И даже то, что другие могут знать больше, не расстраивает тебя: у каждого сотрудника свой опыт, контекст и сильные стороны, и смысл командной работы как раз и состоит в том, чтобы объединить уникальный опыт и знания разных профессионалов. Но когда ты в себе не уверен, то в такие моменты тебе кажется, что тебя раскрыли – все поняли, что ты ничего не знаешь и ни на что не годен…

Круг 6: Сознаться?

Доктор Бомгард (главный герой книги) ни разу не делал ампутацию прежде. Но вопрос о количестве операций для него в тот момент был сродни вопросу о количестве отношений с женщинами, который ставит в тупик многих юношей.
А как часто вы врали на собеседованиях и работе, отвечая на вопрос: «(как часто) Вы делали это прежде?». Думаю, каждый хоть раз невозмутимо и доверительно выдавил: «Я один раз делал, но это было давно / я начинал / читал / видел, как делают другие» (нужное выделить).

Круг 7: Ты – выскочка. И ты это знаешь

Ты устроился не на какого-то джуниора, а на серьёзную позицию. На собеседовании озвучил зарплату, которую ты предложил скорее из спортивного интереса, наслушавшись о миллионах, получаемых в этой сфере другими. И даже каким-то чудом эту зарплату одобрили! Но пройдя первые 6 кругов, ты непременно вспомнишь о своей жадности, и тебе станет стыдно, что так ловко продал свою ничтожность.

Круг 8: В преддверии бури

Люди в принципе часто находятся в ожидании чего-то нехорошего. И очень часто оно представляется нам каким-то конкретным явлением. Доктор Бомгард до смерти боялся того, что ему привезут пациента с грыжей (в особенности холодел при мысли об «ущемлённой грыже») или роженицу.

Представляя себе конкретную опасность, мы пытаемся продумать все возможные решения ещё не наступившей, но дамокловым мечом нависшей проблемы. Конечно, это хорошо – заранее придумать свой ответ: обложиться информацией, подготовиться психологически. Я как-то слышал, что если человеку часто снится какой-то кошмар, то если он столкнётся с ним вживую, он уже будет знать, как себя вести и каких действий избегать («интересный факт для оптимиста номер 1»). Но, как правило, жизнь куда интереснее и многообразнее наших предположений, и можете быть уверены, что произойдёт нечто, чего вы точно не ожидали и не готовились – и хорошо подготовиться уже не успеете, а значит, придётся импровизировать и полагаться на чутьё (я умею обнадёжить, не так ли?).

Круг 9: Когда тушишь пожар, но делаешь только хуже. И лишь чудо спасает тебя

Ты спешишь, изо всех сил стараясь закончить работу вовремя, но тут происходит неверное нажатие одной клавиши – и удаляется целая база данных самого ценного клиента, за интеграцию данных которого ты с прошлой недели отвечаешь. У вас случалось нечто подобное? У одного моего знакомого, чьё имя я не буду называть, такое случилось. У него перед глазами пролетело увольнение, внесение во все чёрные списки, необходимость вновь переучиваться (в прошлый раз было с политолога на айтишника, теперь придётся заняться флористикой, судя по всему) – можете поверить, видение не из приятных… И тут оказалось, что ничего он не удалил – база просто переместилась в другое место. Он вытер пот и гордо продолжил работу. Так он мне рассказал.

Круг 10: Когда море – по колено (спойлер: нет)

Как говорят умные люди: если ты думаешь, что всё знаешь, значит, тебе 17 лет. Характерная черта новичков и выскочек всех мастей: после первых успехов начать думать, что уже всё узнал и постиг. И как тут не начать так думать, когда тебя уже и хвалить начали („Ну и блестяще же вы сделали, доктор, операцию.“). К ошибкам старших коллег ты уже относишься снисходительно. Но жизнь умеет услужливо спускать с небес на землю. К доктору Бомгарду пришла женщина с сыном, у которого вместо глаза был пузырь. Доктор не стал долго думать, и самоуверенно поставил диагноз: мозгли вылезли. Хотел резать – женщина отказалась и ушла. Через несколько дней она вернулась: сын здоров, глаз на месте; оказалось – просто гнойный пузырь. Юный врач, будучи вполне самокритичным и обучаемым, пришёл к мудрому выводу: «Нет. Никогда, даже засыпая, не буду горделиво бормотать о том, что меня ничем не удивишь. Нет. И год прошел, пройдет другой год и будет столь же богат сюрпризами, как и первый… Значит, нужно покорно учиться.»

Eugene Smith, «Country Doctor» («Сельский доктор», 1948 г.)

Круг 11 (бонусный): Когда ты молод, и это заметно

Это особенный круг, открытый не для всех. В жизни человека всегда есть годы, когда приятнее выглядеть старше своих лет, да и выгоднее это: собеседники воспринимают тебя всерьёз и не ставят подсознательно твою компетентность под сомнение. К сожалению, не всем так везёт, и юное свежее лицо многих выдаёт «с потрохами». Дело могли бы спасти «правильные» повадки, но язык тела – дело тонкое, им нужно уметь управлять, а для этого, по всем законам «чёртова колеса», нужен опыт. Доктор Бомгард перестал комплексовать по поводу своих лет только когда стал принимать по 110 пациентов в день, и у него перестало хватать времени даже на то, чтобы выбрить вторую половину лица.

Что делать?

Конечно, вам хочется знать, как со всем этим жить? Некоторые ответы дают всё те же «Записки», их нужно только правильно считать.

Я с детства знаю: когда тяжело – иди спать, «утро вечера мудренее». Как подсказывал внутренний голос доктора Бомгарда: «А утром будет видно. Освоишься… спи… Брось атлас… Все равно ни пса сейчас не разберешь». Иными словами, успокойся и начни работать. Легко сказать: «успокойся» — вас, кстати, не раздражает этот первый совет на все случаи жизни?

Скажу другими словами: надо смириться. Просто смиритесь с тем, что вы будете делать ошибки. Глупые ошибки. Вы будете попадать в неловкие ситуации. Если вы, например, программируете, то вы будете писать так называемый «говнокод», и ничего с этим не сделаешь. Главное, чтобы вас тянуло вперёд любопытство и упорная работа.

Хотя вначале вы можете тешить себя мыслями, что, мол, ничего, будете обходиться простыми заданиями и их решениями и выписывать пациентам «полезные, но нетрудные рецепты» вроде соды (мне это напоминает, как я, покинув отчий дом, первые два дня всерьёз думал, что буду питаться мюслями, так как готовить ещё не умел), на деле же вы сами захотите расти, выполнять более сложные задания и делать это лучше и эффективнее. И единственная возможность начать соответствовать своей позиции и связанным с ней ожиданиями – это упорно учиться.

Бомгард «каждый вечер сидел в одной и той же позе, налившись чаю: под левой рукой у меня лежали все руководства по оперативному акушерству… А справа десять различных томов по оперативной хирургии, с рисунками. Я кряхтел, курил, пил черный холодный чай. ». Но учиться – означает не только читать. Это ещё и значит задавать правильные вопросы. Задавайте их много, часто, задавайте глупые вопросы – главное, чтобы вы нашли ответы на них. Конечно, нужно ещё и много думать самому, «переваривать» всю информацию. Смотрите в оба, внимательно слушайте коллег и начальников, пытаясь выведать всю необходимую вам информацию, и обязательно записывайте всё, что слышите, а особенно ответы на ваши вопросы. На этот счёт ещё одна цитата из «Записок»:

Если вы поняли, что уровень вашей позиции не соответствует вашим знаниям, не стоит бежать сдаваться с голыми руками. Никогда не врите, начиная с собеседований, о том, что вы умеете, но и не занижайте свой опыт, каким бы он ни был, и свой потенциал – дайте всем знать, что вы готовы и хотите много учиться и работать! И потихоньку наращивайте свою экспертизу, становитесь незаменимым.

Eugene Smith, «Country Doctor» («Сельский доктор», 1948 г.)

Зовите на помощь. Не бойтесь демонстрировать, что вы нуждаетесь в помощи своих коллег, заведите в их лице доверенных лиц и советчиков, а по возможности и призывайте на помощь друзей.

Реалистично оценивайте время, которое вам понадобится на выполнение задания. Да, вам может понадобиться (намного) больше времени, чем настоящему профессионалу. Да, в эту минуту — когда вы скажете, что вместо недели вам нужно три — вы будете выглядеть, как-таки настоящий, добротный, эталонный лох. Но поверьте: лучше предупредить о том, что вам потребуется больше времени (вполне возможно, что вы всё-таки быстро справитесь), чем сказать, что это «дело плёвое», и в конце концов подвести свою компанию перед клиентом.

И наконец – относитесь ко всему со здоровым юмором. Ведь, в конце концов, из всего этого вы когда-нибудь сможете сочинить вполне себе неплохие анекдоты. Как мудро заметил спустя годы доктор Бомгард: «Давно уже отмечено умными людьми, что счастье как здоровье: когда оно налицо, его не замечаешь. Но когда пройдут годы, — как вспоминаешь о счастье, о, как вспоминаешь!». По-настоящему счастлив он был в ту зиму, когда он, новоиспечённый выпускник, приехал работать главным врачом в одну деревенскую больницу.

Основа кадровой политики — профессиональный отбор. Целесообразность отбора кадров обеспечивает учет различий в физических и психических качествах людей, которые определяются индивидуальными врожденными особенностями (задатками, способностями) и условиями обучения и воспитания (социальные факторы развития), при этом многие качества могут быть сформированы уже в процессе деятельности. Необходимость профессионального отбора определяется четкой выраженностью профессиональных качеств, дифференциацией между хорошими и плохими специалистами на основании этих качеств и наличием надежных, прогностических методов отбора.

Работа с вновь поступившим сотрудником должна строиться очень корректно. От первых шагов на новом поприще зависит многое в будущей карьере. Какой прием окажет менеджер новичку, как будет организован процесс адаптации в организации — это определит дальнейшее отношение нового сотрудника и к работе, и к руководству. Насколько быстро он станет квалифицированным сотрудником, заинтересованным в своей работе, — в компетенции менеджера. Вхождение человека в новую группу связано с решением трех основных задач:

собственно адаптации к новому окружению;
приведение своего поведения в соответствие с требованиями организации;
внесения изменений в организационное окружение.

При поступлении на работу человек обычно испытывает следующие психологические состояния:

желание, чтобы его приняли;
стремление произвести хорошее впечатление;
высокие ожидания;
прилив активности.

Одновременно человек ощущает колебания самооценки, тревожность, неуверенность в собственной профессиональной пригодности, страх адаптации к отношениям с новыми людьми, потребность в поддержке и уважении. Новичка одолевают сомнения, хватит ли его знаний, сможет ли он освоить круг обязанностей и влиться в команду.

Начнем с самооценки. Все психологические исследования подтверждают, что чем выше самооценка, тем лучше человек обучается, быстрее адаптируется и меньше совершает промахов. Первое, что должен сделать менеджер при приеме на работу, — это повысить самооценку нового сотрудника. Даже в первый день работы новичка талант руководителя подскажет ему, на какие положительные моменты в поведении сотрудника следует обратить внимание, чтобы его поддержать (например, приход на работу в первый день без опоздания).

Теперь — профессиональная пригодность. Менеджер, давая шанс новому работнику, должен определить период, достаточный для ознакомления с кругом обязанностей и освоения навыков, необходимых для выполнения заданий. В течение нескольких недель происходит адаптация к новому месту работы. Руководитель может значительно облегчить и ускорить этот процесс, если обозначит перспективу: когда и какие навыки сотрудник должен освоить, к какому сроку должно завершиться обучение. Ясные ожидания стимулируют четкие действия. При обозначении сроков есть смысл дать новичку фору — прибавить одну неделю к реальному сроку профессиональной адаптации. Если дела пойдут хорошо, то сотрудник справится с задачей в положенный временной интервал, а оставшаяся лишней неделя будет служить еще одним стимулом для повышения самооценки.

Таким образом, адаптация работника на новом месте имеет две стороны:

приобретение профессиональных знаний и умений, овладение соответствующими трудовыми операциями и приспособление к условиям труда (профессиональная адаптация);
включение в данный коллектив в качестве полноправного его члена на основе интернализации как официальных, так и неофициальных социальных ролей (социальная адаптация).

В отношении адаптации сотрудника к новому месту работы принято выделять субъективные и объективные критерии. К объективнымкритериям относятся продуктивность деятельности, профессионально-квалификационный рост, стаж работы, социальный и профессиональный авторитет. Субъективными критериями адаптации являются степень удовлетворенности личности контактами с окружающими, условиями деятельности, а также собственными достижениями.

Но если новичок будет предоставлен самому себе, если менеджер ясно даст понять, что у него есть дела поважнее, чем возиться с каждым сотрудником, если коллектив примет нового сотрудника холодно, показывая, что внутри групповые отношения уже сложились, если обязанности будут расплывчаты, а требования не конкретны, то вряд ли какое-либо материальное поощрение сможет удержать нового сотрудника. Основная масса трудностей, с которыми сталкивается новичок, порождается отсутствием информации о порядке работы и характерологических особенностях коллег.

Кроме того, продуманный, организованный подход к адаптации новых сотрудников в группе может стимулировать творческую активность уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Вновь пришедшему менеджеру можно опереться на следующие психологические советы.

Составьте список подчиненных и их должностных функций.
Проанализируйте уровень выполнения сотрудниками вменяемых им обязанностей.
Понаблюдайте за поведением сотрудников, характером их общения друг с другом, оцените психологический климат группы.
Наведите справки о предыдущем начальнике и особенностях его отношений с подчиненными, поскольку эти сведения формируют те или иные ожидания в отношении вас.
Постарайтесь определить общие цели и методы организации.
Позаботьтесь о собственном имидже, первоначально даже стиль одежды влияет на авторитет.
Определите, какие ресурсы находятся в вашем распоряжении.
Определите, какие стандарты приняты в организации и по каким стандартам будете оценивать результаты вы;
Оставьте себе время для наблюдений и размышлений, а затем принимайте решение о необходимых изменениях.

Усилить возможности и значимость нового руководителя в организации помогут следующие рекомендации:

Ищите возможности работать над важными и сложными заданиями и проектами.
Узнайте организационные цели высшего руководства и старайтесь своей деятельностью помогать их достижению.
Участвуйте в разрешении проблем.
Помогайте боссу справляться с обязанностями.
Старайтесь ладить с коллегами и подчиненными.
Сопоставляйте личные цели с целями организации.
Станьте союзником сильных, активных и удачливых личностей.
Старайтесь занимать должность, где даются разнообразные задания, поощряются необычные новаторские подходы, где вознаграждается творчество.
Принимайте участие в конференциях и собраниях.
Обращайте внимание на то, что происходит вне вашего коллектива.
Сообщайте о себе и своей деятельности.
Ищите как можно больше контактов с высшим руководством.
Продвигайте своих подчиненных.
Осознайте роль и важность горизонтальных решений.
Относитесь к окружающим доброжелательно.

Автор: Ольга Дмитриевна Boлкoгoнoвa, доктор философских наук, профессор кафедры теории и технологий управления факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова

Три базовых компетенции руководителя

Авторитет руководителя, его способность к управлению людьми в принципе, держится на трёх основных качествах.

Профессионализм и глубокое знание своей специальности

Очень важно, чтобы управленец мог разговаривать со своими сотрудниками на одном языке. Для этого необходимо разбираться в специфике бизнеса, держать руку на пульсе, искать возможности для применения новых технологий и подходов. Эффективно руководить направлением, не разбираясь в нём, почти невозможно – подчинённые будут чувствовать слабость начальника.

Умение грамотно делегировать полномочия

Способность передать свои полномочия с плюсом для работы важна по двум причинам. Во-первых, у вас появится больше времени на другие дела. Во-вторых, сотрудники будут видеть, что вы им доверяете и действительно считаете их командой – это помогает завоевать уважение коллектива.

Корректность и сдержанность

Обратная связь – это важно, но она должна быть конструктивной. Постоянная критика и негатив со стороны руководителя способны превратить самого спокойного и продуктивного сотрудника в проблемного, поэтому очень важно держать себя в руках и оставаться корректным в любых ситуациях.

Гармонично развивая эти три компетенции, Вы упрочите свои позиции в компании, и проблемных сотрудников сразу же станет меньше. Кстати, об этом…

Как уменьшить число проблемных работников?

Перед тем, как работать со сложными сотрудниками, важно попробовать уменьшить их число. Для этого хорошо подходят два инструмента:

Личный пример. Отношение людей к работе во многом зависит от того, как Вы относитесь к этой работе. Постарайтесь стать примером для подражания: работайте ответственно, демонстрируйте высокую мотивацию, следуйте всем собственным правилам – и сотрудники пойдут за Вами;
Поощрения и наказания. С этими методами знакомы все, но здесь есть важный момент: объективность. Когда сотрудники видят, что хорошая работа всегда поощряется, а плохая всегда наказывается, они начинают выполнять свои обязанности лучше. Чтобы эту объективность продемонстрировать, рекомендуем в таких решениях опираться не на личные впечатления, а на непредвзятую статистику – например, на отчет «Рейтинг сотрудников» системы учета рабочего времени Kickidler.

Выстроили схему работы по этим двум советам? Отлично, переходим к следующему этапу.

Убираем «расхолаживающих» сотрудников

Почти в любой «проблемной группе» есть центральный элемент, человек, благодаря которому эта группа появилась. Сложность в том, что такой центр не всегда очевиден:

Иногда коллектив расхолаживает человек, который явно негативно относится к работе и выполняет её спустя рукава. Это самый простой и очевидный пример;
Иногда «центром отвлечения» напротив становится один из самых эффективных работников: он всегда позитивен, всё успевает, всегда готов поддержать шуткой или беседой… и этим мешает остальным сотрудникам, отвлекает их;
Иногда проблема в сплетнях: человек распускает слухи и настраивает коллег друг против друга.

В любом случае, если у вас «проблемным» является целый отдел, ищите центральный элемент. Потом постарайтесь провести с этим человеком разъяснительную беседу или персональную работу – попробуйте снизить его негативное влияние на коллектив. Если это не помогает, то, к сожалению, придётся с таким работником расставаться.

Схема индивидуальной работы

И, наконец, о том, как работать с конкретным «сложным» сотрудником. Процесс такой работы всегда индивидуален, но общая схема примерно одна и та же:

Постарайтесь понять: в чём причина «сложностей»? Компетентность, психологические особенности, трудности в семье?
Проведите разъяснительную беседу. Будьте конструктивны – покажите, что понимаете сотрудника с его проблемами, но переживаете за компанию. Предложите ему помощь, постарайтесь сформировать комфортные для всех условия труда;
Если «пряник» и беседа не помогает, аккуратно переходите к санкциям – и снова сопроводите их разъяснительной беседой;
Если человек по-прежнему не идёт на контакт, начинайте искать ему замену.

Это простая схема, но она действительно работает. Главное – это опираться в подобных ситуациях не на личное мнение, а на объективные данные: статистику и отчёты по рабочему времени. Такой подход более прозрачен и понятен, а также не позволяет «сложному» работнику сослаться на то, что дело в вашей личной к нему неприязни.

Читайте также: