Как оценить работу продавца

Опубликовано: 07.05.2025

Определить профессиональные и личностные качества сотрудников, оценить их, выяснить, каково влияние этих качеств на результативность работы, — задача достаточно сложная, требующая от менеджера по персоналу творческого подхода. В торговой компании, где от активности работников в наибольшей степени зависит уровень дохода, внимание эйчара к их компетентности должно быть особенно пристальным.

Вопрос «почему пробуксовывают продажи?», как правило, теснейшим образом сопряжен с другим вопросом — «как выявить профессиональные проблемы продавцов и менеджеров отдела продаж?» Оба они, по сути, сводятся к следующему: «как провести эффективную оценку деятельности торгового персонала?»

Практика показывает: получив такую оценку, можно составить представление о текущем положении дел в торговой компании, найти эффективные способы решения существующих проблем. Исчерпывающий ответ даст комплексная система оценки торгового персонала, то есть всесторонняя проверка знаний, умений и навыков. Для этого нужно организовать в компании своего рода «диагностический центр», предлагающий на выходе рекомендации по улучшению работы сотрудников, занятых в системе сбыта.

Наш опыт построения такой системы оправдал затраты на ее создание.

Прежде чем проводить оценку торгового персонала, нужно в обязательном порядке провести опрос руководства компании — это важнейшее условие успеха всего мероприятия. Эйчар должен знать, какой видят роль продавцов, менеджеров и торговых представителей руководители верхнего эшелона.

Опросный лист для менеджеров составляется так, чтобы можно было для каждой позиции четко определить:

Сотрудник компании — кто он? (Образование, черты характера, внешний вид, возраст и т. д.)

Какое место отводится ему в компании?

Какие задачи он призван решать?

Каковы критерии оценки эффективности его работы?

Для чего нужно проводить оценку его деятельности?

Сколько времени отводится на такую оценку?

Как часто она должна проводиться?

Получив ответы руководителей компании, можно составить на их основе портрет «идеального торгового работника» и разработать план по оценке этой категории персонала. Далее необходимо решить следующие задачи:

оценить состав сотрудников: определить уровень развития значимых профессиональных и личностных качеств; выяснить, как их профессиональный уровень воспринимается клиентом;

отследить динамику изменения профессиональных качеств сотрудников за определенный период времени;

выявить пики и спады эффективности в их деятельности;

провести кадровое планирование: сформировать кадровый резерв, составить план отпусков, определить потребность в обучении, необходимость замен;

наладить обратную связь с сотрудниками;

сформировать у работников максимально полное понимание своей профессиональной деятельности, помочь им понять свои сильные и слабые стороны;

повысить мотивацию: предложить систему стимулов к выполнению поставленных перед ними задач, в случае необходимости — подобрать индивидуальный набор стимулов.

Проводя оценку торгового персонала, нужно руководствоваться двумя базовыми принципами:

принцип разумной достаточности. Процесс оценки должен быть не слишком масштабным, чтобы не отвлекать работника от его основной деятельности, но и не слишком фрагментарным;

принцип большего охвата. Необходимо оценивать работника с некоторым «запасом», то есть несколько шире, чем определено требованиями его рабочего места. Таким образом, эйчар получит ценную дополнительную информацию о сотруднике.

При планировании и проведении комплексной системы оценки торгового персонала используются разные способы, которые можно условно разделить на открытые и неявные.

К открытым способам относятся:

Итоговые данные сводятся в таблицу (табл. 1).

Таблица 1. Оценка специалиста по методу «360°»

Основные задачи аттестации:

оценка эффективности работы торгового персонала за предыдущий год;
постановка и согласование задач на следующий период;
выявление потенциала для формирования кадрового резерва;
выявление потребностей в обучении и развитии;
определение структуры мотивации работника;
установление эффективной обратной связи «сотрудник — руководитель».

В процессе аттестации оцениваются три основных параметра:

профессиональные достижения;
квалификация (знания, умения, навыки);
личностный потенциал.

Экзамен — проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов — формирование билетов — проведение экзамена — выставление оценки.

Оценочное собеседование — беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.

Ролевая игра — проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.

Оценка со стороны клиентов — опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.

Центр оценки — комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации.

Самооценка сотрудников. Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант — человеку предлагается «разместить» себя на шкале виртуальных торговых работников (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий. Более сложный путь — анкетирование торгового персонала.

Рейтинг — ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки.

К неявным способам относится популярная и хорошо описанная методика «таинственный покупатель», которая позволяет диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными покупателями, справляться с возражениями клиентов и стрессом. Рекомендуем использовать ее для того, чтобы оценить:

коммуникативные навыки (вежливость, умение поддержать разговор, способность увлеченным рассказом о товаре стимулировать интерес покупателя);

Анализ результатов «посещения таинственного покупателя» целесообразно строить по методу критических инцидентов:

Как состоялся первый контакт между продавцом и клиентом?

Предлагал ли продавец товар и каким образом?

Каковы результаты диалога продавца с клиентом?

Как поведение продавца повлияло на выбор клиента?

Какие выводы сделал продавец после общения с клиентом?

Какие действия продавец предпримет в будущем в аналогичной ситуации?

В таблице 2 представлена рекомендуемая периодичность мероприятий комплексной системы оценки торгового персонала.

Таблица 2. Базовая система мероприятий по оценке торгового персонала

Вид мероприятия

Рекомендуемая периодичность

Крайне важно, чтобы результаты оценки торговых работников фиксировались эйчаром в форме, удобной для обработки и дальнейшего использования данных. На каждого сотрудника целесообразно завести и регулярно заполнять карточку оценки компетентности, образец которой приведен в таблице 3.

Таблица 3. Карточка оценки компетентности сотрудника

Позиция

Значимые критерии

Результаты оценки

Самооценка

Заполнение карточки оценки компетентности — обязанность непосредственного руководителя и HR-менеджера компании.

Оценка сотрудников, занятых в системе сбыта, — дело сложное. Советуем менеджеру по персоналу проявить инициативу, заручившись поддержкой управленцев высшего и среднего звена. В качестве первого этапа можно провести оценку работы новичков, а затем — всего торгового персонала компании.

Предлагаемую нами систему оценки целесообразно адаптировать в соответствии с особенностями ведения бизнеса в конкретной торговой компании и направлениями ее деятельности.

Движущая сила продаж в любой компании требует постоянного внимания и контроля. Самые главные проблемы, как правило, проистекают из неверной оценки качества работы сотрудников и затем — принятия ошибочных решений. Чтобы не попасть в такую западню и получить адекватные результаты оценки, следуйте рекомендациям из шпаргалки.

Кому? Руководителям компаний; руководителям отделов продаж.

Краткое содержание: что включает в себя оценка менеджеров по продажам; цели оценки; бюджетные инструменты.

Оценка менеджера по продажам включает в себя

Итоги работы на конкретный период.
Особенности поведения в различных ситуациях, в том числе стрессовых.
Уровень выполнения обязанностей.
Компетентность в широком смысле — от умения планировать до знания продукта.
Лояльность к компании.
Степень удовлетворенности клиентов и их лояльность к компании.
Личностные особенности.

Цели оценки

Выявление слабых мест в компетенциях менеджера.
Коррекция навыков и установок по итогам проверки. или всей компании, их исправление.

Бюджетные инструменты

Наблюдение.
Как правило, сегодня можно прослушать все телефонные переговоры сотрудника и прочитать все его чаты с покупателями за определенный период, и сделать выводы, где именно у него все в порядке, а где необходимо «прокачать» навыки. Метод хорош для блиц-оценки ситуации за короткий срок, а также для поэтапного обучения персонала.
Анализ работы по данным из CRM.
Автоматические отчеты, которые в любой момент можно выгрузить из системы и узнать, в какой стадии находятся сделки, проводимые менеджером, каких результатов он достиг на сегодня, есть ли у него шансы выполнить план продаж и насколько выросли его компетенции по сравнению с предыдущим периодом оценки.
Тестирование.
Метод, позволяющий увидеть изменения в качественных результатах работы менеджера. Развивается сотрудник или стоит на месте, заинтересован он в своем дальнейшем росте или вот-вот «перегорит», какие трудности испытывает в повседневной работе — все это помогут понять тесты.
Опрос клиентов.
Такой способ хорош как дополнение к какому-либо общему методу оценки. Он позволяет понять, владеет ли менеджер основными компетенциями: стрессоустойчивостью, коммуникабельностью, умением влиять на людей, клиентоориентированностью.
Опрос «360 градусов».
Опрос всех людей, которые взаимодействуют с сотрудником, от клиента до подрядчиков, от руководителя до сослуживцев. Помогает составить целостную картину личности сотрудника.
Бизнес-кейсы.
Сотруднику озвучивают минимальную вводную информацию о какой-либо ситуации в продажах, и просят подумать и принять решение на основе полученных данных. А затем обосновать его. Способ хорош для отработки наиболее проблемных зон в работе менеджера.
«Тайный покупатель» — самый естественный и достоверный метод оценки отдельно взятого менеджера. Специально обученные люди под видом обычных покупателей внимательно изучают особенности работы сотрудника, а затем выдают руководству отчет о посещении и рекомендации по необходимым коррективам.

Существует и более затратный, зато комплексный инструмент оценки целого отдела продаж или предприятия — «ассессмент центр». Изучение особенностей и перспективности каждого сотрудника в этом случае проходит в виде сбора данных по количественным показателям работы и деловой игры, которая внешне напоминает тренинг. По ходу тренинга все менеджеры получают возможность проявить себя в равных условиях. В итоге, эксперты, наблюдающие за ходом игры, дают оценку каждому участнику по целому ряду параметров, рекомендации по развитию компетенций.

Золотое правило

Оценку персонала надо проводить с определенной периодичностью, не дожидаясь возникновения проблем.

Услуга «Тайный клиент»

Как ваши продавцы-консультанты взаимодействуют с покупателем? Работают ли они по максимуму или сумму продаж сопутствующих товаров можно было бы увеличить в разы? Именно это мы и узнаем.

Думаете, что анализ и контроль созданы только для крупных розничных сетей? Если хотите быть в бизнесе долго и с положительным финансовым результатом, нужно с первого дня работы магазина (или с первого дня работы по-новому) вести у себя учет нескольких параметров. Для того чтобы верно оценивать реальные результаты работы вашего магазина, возьмите за правило на регулярной основе (например, раз в неделю, в месяц, в квартал) отслеживать следующие величины.

конверсию;
средний чек;
продажи с квадратного метра торговой площади;
объем продаж (выручки) в рублях и натуральных показателях;
возвраты;
зарплатоемкость.

1. Конверсия (превращение) — это соотношение количества совершивших покупку к общему количеству зашедших в магазин посетителей. Например, за торговый день в магазин зашло 178 человек, количество покупок (чеков) за этот же день 51. Делим 51 на 178, умножаем на 100% и получаем 28,6%. Конверсия является показателем профессионализма ваших продавцов-консультантов. Чем она выше, тем лучше работает торговый персонал. Отслеживайте конверсию каждый месяц — вам нужно понимать динамику изменения этого показателя. Учитывайте также сезонность и предпраздничные пики (или спады) в продажах вашего товара.

во время проведения распродаж;
во время проведения рекламных и стимулирующих мероприятий;
при появлении новых товаров, коллекций;
после прохождения продавцами тренингов по техникам общения и продаж;
в большинстве магазинов — в выходные дни (суббота, воскресенье);
в теплое время года.

в период «низкого сезона»;
при неверном позиционировании товара;
в будние дни (до обеденного перерыва);
при приеме на работу неэффективного продавца;
в холодное время года.

продукты питания — 100%;
одежда и обувь — 30%;
автосалоны — 5%;
мебельные салоны, магазины бытовой техники — 20%;
премиальные магазины, товары по высокой цене — 10%;
интернет-магазины — 10%.

Замерьте конверсию в своем магазине и примите ее за точку отсчета.Каждый месяц контролируйте показатель конверсии, вплоть до его включения в структуру системы премирования. Контролируйте также, не пробивает ли продавец одному клиенту разные чеки, если тот покупает несколько единиц товара. Иногда таким нехитрым способом продавцы искусственно завышают показатели. Вас должны насторожить следующие результаты:

одинаковый показатель конверсии каждый период;
снижение конверсии.

2. Средний чек — показатель правильного определения ассортимента, его глубины и ширины, а также он является показателем эффективности работы торгового персонала. Рассчитывается как соотношение выручки (в рублях) за отчетный период к количеству совершенных покупок (количество чеков). Для понимания состояния дел руководителю магазина важна динамика среднего чека. Если она положительная — магазин эффективен, если нулевая или отрицательная — следует анализировать причины. Важно при работе с показателем «средний чек» учитывать уровень инфляции (отнимать его значение от первичного значения среднего чека), изменение закупочной цены и наценки на товар. Сумма среднего чека может изменяться в сторону уменьшения во время проведения распродажи и увеличиваться, если ваши продавцы-консультанты каждому клиенту предлагают дополнительный ассортимент к выбранному товару (перчатки к сумке, средство для выведения пятен к паре туфель, кресло к дивану, автопылесос к автомобилю). При анализе показателя среднего чекапросматривайте копии чеков — интересно узнать среднее количество товаров в одной покупке. Вы можете увидеть закономерности выбора покупателей и использовать эти знания при планировании стимулирующих мероприятий.

3. Продажи с квадратного метра необходимо отслеживать для того, чтобы понимать, насколько эффективно используется торговая площадь. Разделите сумму выручки за отчетный период в рублях на площадь торгового зала в квадратных метрах. Площадь склада, парковки не учитывайте. Только торговую площадь. Например, вы арендуете торговый зал в 174 квадратных метра. За месяц вы продали на сумму 568 913 рублей. Значит, каждый метр приносит вам 3 269,7 рубля в месяц. Кроме того, посчитайте цифры за все предыдущие отчетные периоды. Можно составить, например, такую таблицу (табл. 1).

Таблица 1. Пример расчета и анализа показателя «Продажа с кв. м».

Отчетный период	Выручка, рублей	Продажа с квадратных метров	Динамика по отношению к предыдущему периоду, %
Апрель 2013	746 200	4 288,5	12,3
Май 2013	515 896	2 964,9	-30,8
Июнь 2013	627 810	3 608,1	21,6

4. Объем продаж (выручки) следует учитывать не только в рублях, но и в натуральных единицах (штуках, литрах, метрах и т. д.) Это позволит вам своевременно увидеть снижение объемов продаж. Если ориентироваться только на денежные показатели, то можно не увидеть снижение объемов, например из-за изменения цены или по причине наступления низкого сезона.

5. Количество возвратов анализируется вместе с причинами. В среднем по розничному магазину возвращается не более 5% купленного товара. Число возвращений товара растет в следующих случаях:

низкое техническое качество (мебель ломается от малейшего механического воздействия, белье рвется после первой стирки);
персонал таким образом ворует наличные из кассы;
персонал при работе с клиентом слишком настойчиво предлагал купить; покупатель согласился, а дома передумал;
покупатель был введен в заблуждение продавцом относительно свойств товара;
при продаже торговым персоналом не выявлены реальные потребности клиента;
при продаже не отработаны все возражения и сомнения покупателя.

6. Показатель зарплатоемкости. Чтобы его посчитать, нужно сумму фонда оплаты труда в рублях (вся начисленная и выплаченная персоналу зарплата плюс налоги и платежи во внебюджетные фонды) поделить на сумму выручки в рублях за тот же отчетный период и умножить полученный результат на 100%.

Зарплатоемкость — очень важный показатель. Он позволяет вам реально оценивать рост издержек и общую эффективность розничного бизнеса. Для России нормальная зарплатоемкость в розничной торговле составляет не более 10%. Если ваш результат меньше — вы все организовали верно. Если же у вас показатель больше 10%, то нужно полностью проанализировать свои издержки, а именно:

Регулярный анализ продаж позволяет компании своевременно оценить, соответствует ли текущий уровень развития предприятия состоянию рынка: нужно ли обновить ассортимент, повысить мотивацию отдела продаж, активизировать работу с потенциальными клиентами.

Анализируя продажи, нужно учитывать не только финансовые показатели, но и эффективность работы отдельных менеджеров и всей команды продавцов и тесно связанных с ними коллег — например, маркетологов, и вовремя запускать работу над ошибками.

Шаг 1. Посчитать выручку

Сравнивая выручку с аналогичными показателями прошлого месяца или года, можно понять, растут ли продажи.

Например, выручка в июле выросла на 3,4 % по сравнению с июнем и на 12 % по сравнению с июлем прошлого года — это говорит о том, что выручка уверенно растет, и этот рост вызван не только сезонностью.

Среднегодовую выручку можно рассчитать по формуле совокупного среднегодового темпа роста:

CAGR = (Выручка Tn / Выручка T0) (1/ Tn-T0) – 1, где:

Tn — выручка за последний год периода, T0 — выручка за первый год, Tn-T0 — количество лет.

Оценивать продажи только на основе этого показателя неэффективно, так как выручка зависит от множества факторов — от сезонности до текущего состояния рынка. Возможно, всему виной плохо выстроенные бизнес-процессы: неправильное распределение обязанностей между сотрудниками, медленный документооборот, несовершенная логистика и вытекающее из этого недовольство клиентов.

Шаг 2. Проанализировать внутренние показатели

Помимо выручки нужно обращать внимание на рентабельность и прибыль, динамику и ритмичность продаж и причины, по которым клиенты заключают сделки.

Авторы книги «Аудит продаж» Сергей Разуваев и Анна Шишкина рекомендуют компаниям обратить внимание на выполнение плана, конверсию по всем этапам сделки, среднюю сумму сделки, количество сделок на одного менеджера, количество входящих сообщений. Если эти показатели показывают положительную динамику, то отдел продаж в норме.

Если они ухудшаются или стагнируют, важно обратить внимание на эффективность бизнес-процессов, качество работы руководителей отделов и менеджеров по продажам, а также их взаимодействие с клиентами.

Инструмент, который поможет это сделать, — SWOT. Он позволяет определить преимущества и недостатки продаж, выявить возможности и угрозы. Например, может оказаться, что сильные стороны отдела продаж в компании — большое количество лояльных клиентов, слабые — новые клиенты пока привлекаются неактивно.

Чтобы решить проблему, нужно обучить продавцов привлечению новых клиентов и повысить их мотивацию. Но возникнут и некоторые риски — обученных сотрудников могут переманить конкуренты.

Шаг 3. Оценить работу руководителя отдела продаж

Здесь важно посмотреть, как руководитель управляет продажами: знаком ли он с ассортиментом менеджера, следит ли за количеством входящих сообщений, помогает ли сотрудникам достигать цели, своевременно ли меняет стратегию работы при отклонении от нужных показателей.

Важно и то, как он мотивирует сотрудников: есть ли у них индивидуальные цели, анализируют ли они вместе с руководителем сложные ситуации, предлагают ли свои способы решения проблем, что они знают о продукте и клиенте.

Шаг 4. Оценить выполнение плана продаж

Предприниматель должен понять, в чем основная причина выполнения плана продаж – в слаженной работе менеджеров или во влиянии внешних факторов, таких как работа маркетологов, использование скидок, популярный продукт или услуга. Проанализировать это можно, обращая внимания на количество сделок, конверсию из писем в звонки, из звонков во встречи и из встреч в сделки.

На невыполнение плана, помимо работы самих продавцов, могут влиять разные факторы: проблемы с репутацией компании, низкий объем входящих обращений, более низкие цены у конкурентов. Если эти показатели в норме, то скорее всего в отделе продаж есть над чем работать.

Важный показатель — колебания продаж в течение месяца:

когда продавцы заключают максимум сделок;
есть ли у них ежедневный план;
как часто отслеживается выполнение плана.

Качественные и количественные KPI для продавцов

KPI в компании Supl.biz состоит из двух показателей — качественного и количественного.

Качественный — это прослушивание нескольких звонков в день от каждого продавца, их проверка на соответствие чек-листу и выставление оценок, этим занимаются несколько сотрудников департамента продаж. Менеджеры видят свои результаты на дашборде в режиме онлайн, который висит в холле офиса.

Используемые количественные показатели:

количество выговоренного времени за один рабочий день (регламент 3 часа);
количество звонков длительностью от 1 минуты в день (регламент 50 звонков);
количество звонков длительностью от 3-х минут в день (регламент 18 звонков);
количество выставленных в день счетов на оплату (регламент — 2 счета).

За месяц выводится средний результат по всем дням, затем он делится на норму и берется минимальный из показателей.

«Нельзя компенсировать количество выставленных счетов тем, что ты сделал больше звонков, — объясняет Евгений Дьяченко, руководитель компании Supl.biz. – Все показатели должны соответствовать норме. Дашборд по выговоренному времени помогает контролировать ситуацию. Можно вовремя заметить, что у кого-то снизились показатели и принять необходимые меры».

Инструмент, с помощью которого можно объективно взглянуть на выполнение плана продаж, – KPI. Он позволяет оценить качество работы сотрудников посредством анализа объема продаж, среднего чека, конверсии, возврата инвестиций и других показателей и продумать новую стратегию продаж.

Например, если из 1 000 клиентов, позвонивших в компанию, сделку заключили 100, конверсия составляет 10 %.

Шаг 5. Оценить эффективность коммуникации

Это касается и звонков, и встреч, и реакции менеджера на онлайн-запросы клиентов. Как быстро клиент реагирует на письмо клиента, как готовится к встрече, какие инструменты использует, использует ли он скрипты продаж, насколько он инициативен, сколько из его встреч заканчиваются сделками.

Павел Вешаев, генеральный директор FinHelp, советует анализировать все способы коммуникации менеджеров с клиентами, особенно телефонные звонки.

«Часто собственнику или руководителю отдела продаж кажется, что выстроена хорошая, отлаженная система с отработанными скриптами, четким ведением клиента по воронке, – говорит эксперт. – На самом деле оказывается, что продажники несут откровенную чушь, не разбираются в актуальном ассортименте, не обращают внимание клиентов на разработанные акции, не соблюдают принятый стиль общения».

Анализировать коммуникацию менеджеров, по мнению Вешаева, могут и руководители отдела продаж, и собственники бизнеса, чтобы знать, как на самом деле работают менеджеры. Все зависит от размера компании. Если отдел продаж большой, то лучше нанять отдельного человека для анализа качества коммуникаций.

«Важно проводить анализ не только ради анализа, а по итогам прослушивания тех же звонков предпринимать конкретные действия: кого-то обучать, кого-то увольнять, — добавляет Вешаев. – По нашим оценкам, не занимаясь анализом продаж и не внося соответствующие изменения, бизнес теряет до 30 % от собственной выручки».

Сергей Дегтярев, основатель холдинга Catalyst, управляющей компании по развитию франчайзинговых сетей, помимо CRM делает упор на анализ звонков, которым занимается отдел контроля качества.

«По каждому разговору мы даем менеджерам обратную связь в режиме реального времени, благодаря чему менеджер постоянно обучается, улучшает качество звонков и не может “сливать” лиды из-за усталости, спешки или внутренней убежденности, что лид не приведет к сделке, — говорит Дегтярев. – Одновременно отдел контроля выставляет оценку входящего трафика, эта информация поступает в отдел маркетинга, и рекламные кампании корректируются в режиме реального времени».

Закажите бесплатную диагностику продаж и узнайте, как избежать ошибок в работе с клиентами.

Шаг 6. Проанализировать воронку продаж

Для анализа воронки продаж нужны данные о входящих звонках, встречах, запланированных, заключенных и расторгнутых сделках. Проще всего вести такой анализ с помощью CRM-системы, которая фиксирует абсолютно все контакты с клиентами. Здесь нужно обращать внимание на конверсию каждого этапа, реальные результаты отдельных сотрудников и всего отдела, их соответствие желаемым показателям.

В Catalyst воронку продаж анализирует полнофункциональная CRM с настроенным скорингом: от того, насколько клиент плотно вовлечен в коммуникацию, меняется его положение в воронке. Если клиент внимательно прочитал бизнес-план — это отобразится в CRM и переведет его по воронке ближе к звонку менеджера, что позволяет ускорить процесс и поймать клиента на пике его заинтересованности.

«Благодаря различным интеграциям с CRM менеджер видит любые действия клиента, даже если тот потерял интерес или долго не выходил на связь, но вдруг прочел смс или вернулся к презентации», — обращает внимание Сергей Дегтярев.

Шаг 7. Проанализировать рабочие инструменты

Есть ли у отдела продаж база потенциальных клиентов, насколько она однородна, соблюдаются ли стандарты внесения информации о новых клиентах, когда происходит контакт с клиентами, кто принимает решение о контакте — на эти вопросы нужно ответить руководителю.

Экономьте время на поиске потенциальных клиентов. Повышайте эффективность продаж за счет сегментации и анализа B2B-рынка.

Не менее важно, насколько материалы для работы с клиентами помогают менеджеру внятно и аргументированно донести свою позицию: как часто меняются скрипты продаж, как изменения в них влияют на среднюю конверсию, как клиенты получают дополнительную информацию после звонка или встречи.

Любой из этих инструментов оказывает реальное воздействие на показатели продаж. Например, сотрудники интернет-провайдера «Дом.ru» ранее признались, что после работы с новыми скриптами их KPI вырос на 25 %.

«В современном мире важно оставаться гибким и оперативным, поэтому мы анализируем продажи каждый день, каждую неделю, каждый месяц и каждый квартал, — говорит Сергей Дегтярев. — В рамках коротких периодов времени мы можем посмотреть, как влияют наши изменения непосредственно на этапы воронки. Изменили скрипт — посмотрели, как изменилась конверсия перехода на следующий этап. Если процент снизился, меняем скрипт снова. Стал выше — масштабируем».

Шаг 8. Проанализировать клиентов

Анализ ABC XYZ позволяет разбить клиентскую базу на несколько частей и выработать тактику и последовательность привлечения клиентов, понять, кто является ключевыми клиентами и как заинтересовать их в продукте или услуге.

Чтобы рассчитать потенциал каждого клиента и вероятность сделки, нужно разделить клиентов по категориям, определить, какая категория проседает и почему это происходит.

Важно обращать внимание на то, удовлетворены ли клиенты в целом взаимодействием с компанией, советуют ли они её знакомым, получили ли они бонусы, на которые рассчитывали, или даже после заключения сделки они считают опыт взаимодействия с компанией негативным.

В Catalyst рекомендуют отслеживать изменения рынка и соответствия продукта целевой аудитории — как меняется профиль клиента вместе с ростом компании. Компаниям, которые работают с широкими охватами и заметили медленное выгорание аудитории, Сергей Дегтярев рекомендует дополнительно менять стратегию продаж.

«Алгоритм простой: все этапы и возможные коммуникации с потенциальным клиентом разбиваются на этапы в воронке, — отмечает эксперт. – На каждом этапе рассчитана средняя конверсия и её корреляция в зависимости от внешних факторов. По ним проводится ежедневный, еженедельный и ежемесячный срез. Если в каком-то из этапов мы видим снижение или рост, мы можем локально выявить причину и моментально повлиять на это: либо масштабировать, либо нивелировать процесс».

Шаг 9. Проанализировать ассортимент

Анализ ассортимента помогает избавиться от непопулярных позиций и своевременно ввести новые поступления, освободить склад и избежать кассовых разрывов из-за переплат поставщикам. Анализ рентабельности и конкурентоспособности товаров помогает понять, какие товары покупают чаще всего и в наибольших объемах и какие приносят предприятию наибольшую прибыль.

Товары делятся на три группы:

А – приносят наибольшую прибыль
В – приносят устойчивый доход
С – приносят небольшую прибыль

Как правило, товары группы А приносят 80 % прибыли, но занимают лишь 20 % ассортимента, товары группы В приносят 15 % прибыли, но занимают 30 % ассортимента, а товары группы С приносят 5 % прибыли и составляют 50 % ассортимента.

При анализе нужно учитывать выручку по отдельным товарам, количество продаж, влияние скидок и бонусов, продажи в конкретном городе или регионе, себестоимость товаров и ценообразование.

Инструмент, который поможет это сделать, — ABC. Он позволяет выявить наиболее и наименее прибыльные товары и пересмотреть ассортимент продукции. Например, больше всего прибыли кофейне приносят круассаны, меньше всего — пончики, значит владелец кофейни может производить меньшее количество пончиков и делать упор на круассаны.

XYZ позволяет выяснить, насколько равномерно распределяется спрос на товары (какие товары покупают наиболее и наименее регулярно).

Коэффициент стабильности спроса делит товары на три категории:

X — 0-10 % товары с самым стабильным спросом
Y — 10-25 % товары с менее стабильным спросом
Z – > 25 % товары с нестабильным спросом

Шаг 10. Проанализировать стратегию продаж

Можно обратить внимание на то, уделяют ли менеджеры внимание вторичным продажам. Как часто они повторно контактируют с клиентами и заключают повторные сделки?

Обратите внимание на то, совпадает ли фактический объем продаж с запланированным. Если нет, то в чём может быть причина: в перенасыщении рынка, высокой конкуренции, некачественной работе маркетингового отдела, неверной ценовой политике.

Хотите ли вы развивать конкретный продукт дальше или готовы от него отказаться, нужно ли расширять ассортимент?

Сергей Дегтярев советует делать выводы об изменениях в продажах в зависимости от того, когда они выявлены. Если изменения произошли на входе в воронку, это может быть связано с нерелевантными трафиком или продуктом, переменами на рынке.

«Чтобы это оценить, мы определяем, во-первых, соответствие профиля целевой и фактической аудитории, — говорит Дегтярев. – Если всё совпадает, составляем список возражений и влияем либо на продукт, либо на профиль потенциальных клиентов. Если изменения происходят в конце воронки, то мы должны корректировать либо стратегию продаж, либо дожимать клиента на уровне маркетинга».

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Чтобы ваша продукция продавалась, у вас должны работать эффективные менеджеры. Но как понять, что сотрудник – именно тот, кто нужен вашему бизнесу? Есть множество способов оценить работу продавцов по разным критериям. Применяя их, вы сможете найти проблемные места в выстроенной системе продаж, распределить рабочие обязанности выгодным образом и избавиться от нерезультативных продавцов.

Зачем нужна оценка

Оценка работы менеджера по продажам имеет несколько граней:

планирование – чтобы поставить сотруднику план, нужно знать, на что он способен, какие результаты уже имеет. Так, если руководитель знает, что менеджер совершает 50 звонков в день, он может опираться на эти данные для составления индивидуального плана продаж этому работнику; также благодаря полученным данным можно проводить сравнительный анализ с результатами конкурентов;
зарплата – в продажах редко применяется фиксированный оклад, как правило, заработок продавцов зависит от выручки; если использовать современные виды материальной мотивации – мягкий оклад (KPI) и бонусы, – то обязательно нужно вести учет результатов работы менеджера; еще один момент – уровень зарплаты сотрудников с разной квалификацией и компетенцией могут различаться, так, тарифы по окладу и бонусам топовых менеджеров могут быть на порядок выше, а для их установления нужна качественная оценка их работы;
контроль – чтобы все управленческие задачи, цели и миссия компании реализовывались, необходим постоянный контроль, а в нем нет смысла, если отсутствуют критерии оценки (хорошо/плохо).

Очевидный смысл оценки деятельности менеджеров по продажам – качественно или некачественно они выполняют свои обязанности, ведь менеджеры – ключевые игроки в бизнесе, именно они контактируют с клиентами и закрывают сделки.

С чего начать

Вы как руководитель обязаны следить за тем, чтобы в штате работали эффективные сотрудники. Менеджеры по продажам – ваш фронт. Чтобы они выполняли работу на высоком уровне, нужно уделить внимание двум факторам:

брать на работу соответствующих людей;
заниматься их регулярным обучением.

Начинать нужно с правильного подбора персонала. Идеальный вариант – сразу подобрать в команду людей с теми личностными качествами, которые нужны в отделе продаж. Составьте портрет вашего идеального продавца и ищите таких людей.

Даже сотрудников с отличными исходными данными нужно обучать, отправлять на повышение квалификации и переподготовку. Крайне важно давать обратную связь менеджеру по его работе. Таким образом, вы получаете специалистов с высокой компетенцией, профессионалов, а также удовлетворяете их потребность в познании и саморазвитии.

Критерии оценки

Большинство руководителей под оценкой работы менеджеров по продажам понимают слежение за выполнением плана, однако сотрудник – это личность, на его действия влияет не только настроенная воронка продаж, но и другие факторы.

Так, общепринято оценивать продавца по трем критериям:

результативность;
профессионализм;
личные качества.

Результативность

Результаты труда менеджера по продажам зависят от поставленных перед ним задач. Так, хантеры занимаются лидогенерацией, значит, основной показатель эффективности их труда – новые клиенты. Фермеры ведут сделки с текущими покупателями. Универсальный показатель, за которым нужно следить руководителю, – это процент выполнения плана.

Внедрите в работу систему отчетов – каждый менеджер обязан сдавать отчеты оплаты на день, оплаты на неделю, ежедневный отчет, карточку клиента. А также используйте Рipelinе – динамическую воронку продаж в виде таблицы, где отражаются все этапы воронки.

В таблице обязательно должны быть пункты:

входящие звонки; желательно настроить IP-телефонию;
исходящие звонки, совершаемые в свободное время;
карточки клиента, заполняемые и сдаваемые сотрудниками через CRM;
количество отправленных коммерческих предложений;
количество встреч;
число договоров;
число выставленных счетов на оплату.

По такой таблице активности продавцов вы сразу увидите, какие сотрудники выполняют план, а какие нет, найдете «узкие» места воронки и сможете работать над ними. Например, вы увидели, что менеджер редко отвечает на входящие звонки, по сравнению с планом и другими продавцами. Разумеется, по этой причине у него низкие показатели коммерческих предложений, договоров, оплат и, соответственно, закрытых сделок. Выясняется, что сотрудник тратит большое количество времени при подготовке речи и общении с каждым клиентом.

На общей планерке, «летучке» руководитель обсуждает с подчиненными проблему менеджера, и команда совместно предлагает пути ее исправления.

Эффективным дополнением к таблице активности является дашборд с отображением результативности работы менеджеров по системе «светофор». Красным цветом отмечаются сотрудники, которые показывают низкие результаты, желтым – средние, а зеленым – лучшие.

Подобная доска может быть в виде электронного табло либо настоящей доски. Она должна быть на видном месте, чтобы все продавцы наблюдали динамику своего труда и стремились улучшить ее. Рекомендуется дополнительно отправлять скриншот доски всем менеджерам в конце рабочего дня.

Частью результативности являются показатели эффективности:

процент выполнения плана;
процент новых и постоянных клиентов – лидогенерация и лидоконвертация;
процент дебиторской задолженности.

Оценка таким образом выполняет сразу несколько задач. Обратите внимание, что менеджеры, попавшие в красную зону «светофора», не становятся кандидатами на увольнение. РОП обязан анализировать информацию из отчетов и найти проблему сотрудника, в зависимости от нее дать менеджеру план и задачи, которые ему под силу. Так, некоторые специалисты хороши в обзвонах, другие лучше справляются в прямых продажах, кто-то показывает лучшие цифры по лидогенерации, а кто-то – по лидоконвертации.

Профессионализм

Как оценить менеджера по параметру профессионального поведения – на какие пункты обратить внимание:

компетенция;
самостоятельность при решении возникающих в ходе работы задач;
способность работать в коллективе;
готовность брать ответственность и дополнительную нагрузку.

Компетенция – это широкое понятие, охватывающие знания и навыки, которыми должен обладать менеджер по продажам. Формировать компетенцию и поддерживать ее вы можете с помощью системы обучения персонала.

Так, эффективные менеджеры обязаны знать, как вести переговоры с клиентами, владеть различными техниками – СПИН, «Крест», как задавать альтернативные, направляющие вопросы и давить на «боль» покупателя, разбираться в психологии покупателей, работать с возражениями и завершать сделку, совершать кросс-сейл, апп-сейл.

Продавцы должны знать миссию компании, все характеристики и особенности продукции, специфику целевой аудитории, правила корпоративной этики, конкурентов, основы маркетинга, рыночную нишу. Разработайте для этих целей учебник по продукту, а также корпоративный кодекс. Сделайте их изучение обязательным этапом при трудоустройстве.

Компетенцию менеджеров необходимо поддерживать. Назначьте полевых тренеров, которые будут работать с продавцами по навыкам продаж, уделяя каждому сотруднику 10–15 минут каждый день.

Для оценки профессионализма используйте опросы, тестирования, экзамены. Также можно поручить полевым тренерам выставлять оценки продавцам и обсуждать с ними, что делать с тем или иным сотрудником в зависимости от его сильных и слабых профессиональных качеств.

Увольнение сотрудника по параметру профессионализма допустимо по результатам аттестации. Вводите KPI. Таким образом, работники будут стремиться улучшать свои знания, навыки продаж и, соответственно, увеличивать выручку.

Личные качества

Менеджер по продажам – не автоматизированная программа, в которую можно загрузить нужные функции. Менеджер – человек, а следовательно, на его поведение влияют особенности личности, психика. Даже самый компетентный и эффективный продавец может негативно влиять на продажи из-за персональных качеств, поэтому этот фактор нельзя не учитывать.

При подборе новых сотрудников и анализе текущих обращайте внимание на следующие характеристики:

квалификация;
образование и образованность;
нравственные качества;
склонность к творчеству;
коммуникативный потенциал;
психофизиологические качества.

Менеджеры – на передовой продаж. Это должны быть уверенные в себе, общительные и настойчивые люди, способные быстро реагировать на запросы и возражения клиентов. Если вы видите, что ваш менеджер – теоретик, т. е. отлично владеет информацией, обладает высоким образовательным уровнем, прекрасно владеет терминологией, но на практике он не способен отражать возражения покупателей и совершает даун-сейлы, то стоит подумать, а нужен ли такой человек в команде и можно ли использовать его таланты в других подразделениях компании.

Учитывая анализ личных качеств, профессионализма и результативности сотрудников, вы сможете успешно разделить их на хантеров, клоузеров и фермеров, выстраивать план карьерного роста и делегирования полномочий.

Как проводить оценку

Оценка работников делится на плановую и внеплановую. Плановая проводится по решению руководства на каждом этапе работы, например, ежемесячно или еженедельно. Также плановые мероприятия совершаются в рамках составления планов по карьерному росту, формирования курса повышения квалификации или переподготовки, изменения модели мотивации работников и пр.

Внеплановая оценка происходит при приеме новых работников – в период стажировки, при просьбе имеющихся сотрудников о повышении зарплаты или изменении трудовых обязанностей и т. д.

Как уже отмечалось, действенный вариант оценки результативности – отображение итогов на доске достижений. Компетентность проверяется с помощью испытаний, например, кейсов, в которых моделируется определенная ситуация, а менеджер обязан ее решить. Возможные оценки:

некомпетентный;
компетентный;
опытный;
мастер;
профессионал.

Читайте также: