Как повысить лояльность сотрудников к компании

Опубликовано: 07.05.2025

Оксана Буторина, управляющий директор рекрутинговой компании Pride Consulting Group:

Последнее время, особенно в период кризиса, стало модно говорить о формировании лояльности сотрудников к компании. Мотивировано это тем, что, по представлениям руководителей, которые они позаимствовали из тренингов и книг, лояльные сотрудники эффективнее работают, легче принимают непопулярные решения, направленные на стабилизацию и сохранение бизнеса. И это действительно так. Однако как бы активно не разрабатывались и не внедрялись программы формирования лояльности, согласно постоянно проводимым опросам, преданность сотрудников и их производительность труда постоянно снижались на протяжении последнего года.

Почему так происходит? Стоит обратить внимание на то, что формирование лояльности начинается не с разработки специальной программы, а с последовательного построения политики компании в отношении к своим сотрудникам, клиентам, партнерам.

В первую очередь, важно честное соблюдение принятых миссии и принципов. Если компания открыто декларирует демократические принципы управления, а по факту реализует авторитарный стиль руководства, если компания говорит о клиентоориентированности и при этом менеджеры по работе с клиентами грубят по телефону, то новый сотрудник очень быстро уловит эту тенденцию «неискренности», при которой все попытки сформировать лояльность будут сводиться на «нет».

По сути, формирование лояльности — это не столько следствие реализации какой-то определенной программы, сколько результат продуманной политики компании, зеркальное отражение отношения руководства компании к своим сотрудникам.

Для формирования действительной и эффективной лояльности уже в базовые принципы любого бизнеса должны быть заложены искренние уважение и забота о нуждах людей. А что нужно людям?

  • Во-первых, четкая и прозрачная система управления. Понимание иерархии, разграничения полномочий, зон ответственности и принятия решений дают сотрудникам ощущение стабильности и уверенности. Кроме того важна система двусторонней коммуникации внутри компании, которая позволяет создать атмосферу доверия и, как следствие, ответственности за развитие бизнеса.
  • Во-вторых, все люди хотят гордиться тем, чем они занимаются, поэтому конкурентоспособность бизнеса однозначно повлияет на повышение лояльности сотрудников по отношению к работодателю.
  • В-третьих, искреннее уважение со стороны руководителя и дружеские отношения с коллегами, которые быстро сформируют желание трудиться на благо именно этой компании.
  • В-четвертых, возможность быть услышанным. Лояльность сформируется, если компания предоставит любому сотруднику возможность развиваться лично и профессионально, будет замечать и ценить вклад каждого работника в общий успех компании.
  • В-пятых, достойное вознаграждение. Если сотрудник получает заработную плату ниже рыночной, то он всегда будет считать себя недооцененным. В этом случае очень быстро происходит снижение лояльности и, как следствие, трудозатрат и эффективности.
  • В-шестых, доверие, которое особенно ценят сформировавшиеся квалифицированные специалисты. Это может выражаться, например, в самоменеджменте, возможности выбирать график работы, в бОльшей самостоятельности при принятии решений, личной ответственности за результаты проекта и пр.

Кроме того, лояльность сотрудников зависит от лояльности руководителя (пример лидера очень важен), его отношения к работе и нелояльности подчиненных.

Также можно сказать и о таком аспекте, как достойные условия труда, расширенный компенсационный пакет и пр. Последнее, безусловно, требует немалых затрат, которые, правда, по оценкам специалистов, практикующих такую мотивацию, окупаются именно лояльностью и высокой эффективностью труда.

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

В копенгагенской школе маркетинга подсчитали, что если лояльность работников увеличивается на 1, то лояльность клиентов увеличивается на 1,25. А если лояльность клиента выросла на 1%, то прибыль уже в следующем квартале вырастет на 0,885%. В российских компаниях сегодня все больше стали обращать внимание на лояльность сотрудников и внедрять различные программы по повышению уровня лояльности персонала.

Главное в процессе повышения лояльности сотрудников — постоянно вести диагностику состояния дел в рабочем коллективе, проводить опросы, вести блоги, в которых сотрудники могут высказывать свое мнение. В этом очень сильно помогает наличие активного интранет-портала.

Интересный проект по повышению лояльности есть в компании Intel, которая приглашает бывших сотрудников на специальные ежеквартальные собрания (по желанию), где планируется выступление высшего менеджмента компании. Эти сотрудники являются настоящим резервом для Intel, который может помочь компании в случае непредвиденных обстоятельств. Даже после ухода сотрудников из компании, они поддерживают с ней постоянную связь. В нашей компании тоже есть подобный микропроект: мы периодически приглашаем наших бывших сотрудников на внутренние мероприятия.

Наиболее известными инструментами для повышения лояльности персонала являются:

  • Доведение до сотрудников корпоративной миссии компании;
  • Внутрикорпоративные СМИ (газета, бюллетень, портал);
  • Корпоративный тренинг командообразования;
  • Совместная работа над проектами;
  • Соревнования и конкурсы в компаниях;
  • Мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость за свою компанию.

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:

Как известно, лояльность сотрудников бывает внешняя и внутренняя.

  • Внешняя лояльность характеризуется соблюдением всех правил и процедур, установленных в организации, а также принятием корпоративной культуры на уровне поведения внутри компании.
  • Внутренняя лояльность связана с образом мыслей работника, с тем, насколько близки его личные ценности к философии компании.

Исходя из этого ясно, что добиться внешней лояльности довольно просто. Как правило, она достигается путем внедрения процедур контроля за деятельностью сотрудников: от контроля «входа-выхода» до многоступенчатого контроля выполнения заданий, связанных с бизнесом компании. В любом случае, повышение внешней лояльности преимущественно осуществляется посредством масштабных программ, затрагивающих либо всю компанию, либо отдельные её службы.

Повышение внутренней лояльности достигается значительно большими усилиями со стороны компании, чем достижение внешней. Основными факторами повышения внутренней лояльности можно считать:

  1. Честность со стороны руководства. Какими бы ни были трудности, испытываемые компанией, правдивая и своевременная информация об этом вызывает у сотрудников положительные впечатления и, как правило, склоняет их на сторону руководства. Доверие — это важнейший фактор роста лояльности.
  2. Контроль деятельности работников. Бесконтрольность развращает даже самого дисциплинированного сотрудника. Понимание того, что его деятельность будет проверена, заставляет быть требовательнее к себе и стараться лучше выполнять свои обязанности. Но здесь очень важно обеспечить неотвратимость проверок.
  3. Справедливое вознаграждение. Хотя справедливость — понятие довольно субъективное, все же есть некоторые общепринятые понятия. Если значительное число работников считает, что политика по оплате в отношении их несправедлива, то их лояльность будет постепенно уменьшаться — вплоть до «слива» информации конкурентам.
  4. Адекватные задания. Четкость и адекватность рабочих заданий возможностям и квалификации сотрудника увеличивает его удовлетворенность собственным трудом и уважение к компании и к её руководству (независимо от статуса работника в иерархии компании).
  5. Правильно организованное рабочее время. Чрезмерные и необоснованные нагрузки, а также постоянные переработки быстро убивают лояльность даже у наиболее мотивированных сотрудников.
  6. Продуктивные отношения в коллективе, наставничество. Товарищеские, дружеские отношения могут компенсировать многие недостатки работы и способствовать росту внутренней лояльности сотрудников.

Дмитрий Монаенко, HR-директор Интернет-гипермаркета Dostavka.ru:

Вопрос «Как повысить уровень лояльности сотрудников?» — это из серии «быть или не быть». Проблема насущна в любое время года, в любой организации и при любой обстановке в коллективе. Как бы ни было хорошо, но, как говорится, «нет предела совершенству». Вариантов мер и действий множество, секрет их правильного использования — в последовательности, своевременности и комплексности реализуемых проектов.

Однако самое главное, с чего стоит начать, — это «здоровый климат» в рабочем коллективе. Ведь очень часто именно ради хорошего коллектива люди готовы терпеть плохие условия труда, безропотно ждать зарплату за позапрошлый месяц, работать сверхурочно и верить, в двадцатый раз, что теперь-то уж точно не обманут. теперь всё будет хорошо!

    • Итак, первый шаг к непоколебимой лояльности — дружный коллектив, хорошее отношение к людям и «здоровый климат».
    • Далее следуют такие банальные «мелочи», как своевременная выплата заработной платы, оформление по ТК и выплата всех положенных компенсаций, оплата больничных и отпусков. Вы скажете — но это же гарантировано законом! Правда? Спросите у своих знакомых, кто из них получает «деньги на детей» (налоговый вычет), а лучше начните с того, у кого из них «белая» зарплата.
    • И вот мы дошли до реальных программ повышения лояльности. Кто мешает покормить дорогого и любимого работника? Дорого? Не надо оплачивать ужин на двоих во французском ресторане — найдите на территории столовую и договоритесь о вкусной и здоровой пище «за недорого». С учётом массовости (если у вас не 5 человек в компании) полагаю, что возможны солидные скидки. Всё равно дорого? Дайте людям компенсацию на обед, пусть даже 50 рублей!
    • Все сыты? А у нас ещё есть проезд и связь! И тоже варианты от безлимитного до 50 рублей на компенсацию (от каждого по возможностям).
    • Всё? Перечисленные «изыски» вошли в норму и уже стали привычны? Значит, пора искать спорткомплекс/бассейн/солярий/детский сад/кружок лепки поблизости (зависит от коллектива, смотря что кому ближе по духу). А факт, что из 100 желающих обычно пользуется предложенными «благами» всего 25—40%, позволит значительно сэкономить! А пользуются или нет, но главное, что у вас есть такое благо! (Принцип любой страховой компании).
    • Надоело мелочиться? Значит, пора уже переходить к масштабным программам. Если вывоз всех сотрудников в спа-отель на берегу моря вам сейчас не по карману. НО вот выезд всем коллективом на пикник (эконом-вариант)/на прогулки на лошадях/пострелять по тарелочкам/в близлежащий санаторий «Ромашка» — вот тут уже есть, где разгуляться!

    Подводя итог, хочется заметить, что главное — это как предложенные блага будут восприняты коллективом. Как показывает практика, иногда 50 рублей компенсации за обед приносит больше радости, чем вывоз к морю с семьями. Поэтому в каждом конкретном случае необходимо учитывать и соотносить специфику рабочего коллектива и свои финансовые возможности, ибо забрать обратно предложенные бонусы мирным путём у вас вряд ли удастся. А использовав комбинированную смесь из нескольких недорогих проектов, можно и не сильно потратиться, и искренне порадовать весь дружный коллектив! На благо общей цели и Его Величества результата!

    Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:

    Уже ни для кого не секрет, что кадры решают все! Особенно в кризисный период. Во многих компаниях произошли и до сих пор происходят различные изменения, так как количество сотрудников уменьшилось, а объем работы увеличился, задачи стали сложнее и т. д. Поэтому сейчас, как никогда раньше, лояльные сотрудники могут помочь компаниям выжить и развиваться дальше, не требуя увеличения заработной платы или других дополнительных льгот.

    Под лояльностью, как правило, понимают верность и преданность сотрудников целям и ценностям организации. Другими словами, это такие сотрудники, которые понимают и принимают корпоративную культуру компании. Как же добиться того, чтобы таких работников было как можно больше в компании? В первую очередь, еще на этапе подбора персонала, необходимо обращать внимание насколько соискатель соответствует требованиям корпоративной культуры, а также каковы ожидания кандидата от работы в данной организации. Ведь если ожидания и потребности не будут удовлетворены, то хорошего отношения к компании ждать тоже не стоит.

    Для повышения лояльности персонала необходимо (как минимум) соблюдать следующие условия:

    • справедливое вознаграждение за труд,
    • удовлетворение личных потребностей работников в профессиональном и личностном росте и развитии,
    • честные и открытые взаимоотношения работодатель-работник, выполнение всех условий контракта,
    • комфортная обстановка на рабочем месте и благоприятная атмосфера в трудовом коллективе.

    Соблюдая все эти условия, мы стараемся большое внимание уделять психологическому микроклимату в компании, поддерживать теплую, дружескую атмосферу в рабочем коллективе, так как именно хорошие отношения очень сильно влияют на лояльность персонала. Компания ВКС изначально создавалась командой единомышленников для людей желающих изучать иностранные языки. Достичь тех результатов, которые у нас есть на данный момент, удалось благодаря именно сплоченной команде. Конечно же, со временем компания росла, внутренняя структура стала более разнообразной и сложной, но общий корпоративный дух — дух единой команды — нам удается, как мне кажется, поддерживать до сих пор. Это происходит в первую очередь за счет того, что каждый сотрудник всегда может предложить какие-либо новые идеи и увидеть результаты, то есть, реально ощутить свою причастность к общему делу. Для этого мы регулярно проводим «мозговые штурмы», на которых каждый может высказать свои идеи, а также принять непосредственное участие в их последующей реализации. В результате помимо того что сотрудник видит, что к его мнению прислушиваются, он также получает приятный приз от руководства компании за вклад в развитие бизнеса. На повышение лояльности позитивно влияет также разработанная система внутреннего обучения и карьерного роста в компании. Можно сказать, что подобная работа с персоналом позволяет нам избежать, по крайней мере, двух проблем: протеста любым изменениям (в любой форме), а также текучести кадров.

    Лояльность и вовлеченность сотрудников

    Согласно исследованию рынка труда, проведенному международным агентством по подбору персонала Kelly Services в конце 2009-начале 2010 года, экономический спад повысил лояльность российских работников по отношению к их работодателям, однако, в то же время, уровень вовлеченности людей в рабочий процесс в России самый низкий в мире.

    Результаты исследования:

    • 21% опрошенных россиян заявили, что вследствие экономического кризиса они стали более лояльны по отношению к своему работодателю;
    • 64% не изменили своего отношения;
    • 15% считают, что кризис только ухудшил их взаимоотношения с работодателем.

    Примечательно, что в среднем среди европейских стран, также 21% опрошенных отметили повышение лояльности к своему работодателю. Вместе с тем, в глобальном плане, это самый низкий показатель: в Азиатско-тихоокеанском регионе более лояльными стали 30%, а в регионе Северная Америка 36% респондентов.

    Основными причинами повышения лояльности работников в России стали:

    • Хорошее моральное состояние в коллективе (48%),
    • Хорошее руководство/менеджмент (47%),
    • Не изменившийся уровень заработных плат (47%),
    • Возможности для обучения и развития (44%).

    Главное отличие российских сотрудников от остального мира — роль руководителей для наших соотечественников в несколько раз менее значительна, чем в других странах мира. Например, в Европе и Северной Америке роль руководителей для сотрудников оказалась в 2 раза важнее, а в Азиатско-тихоокеанском регионе — в 3 раза важнее, чем в России!

    Пожалуй, главным вопросом исследования стал «Насколько высока ваша приверженность текущему работодателю?», отражающий то, насколько люди вовлечены в рабочий процесс и готовы «вкладывать душу в свою работу». В России таковыми оказались только 16% опрошенных работников, в то время как в Европе в среднем их количество составляет 39%, в Азиатско-тихоокеанском регионе 47%, а в Северной Америке почти 51%.

    Интересные результаты продемонстрировал вопрос «Что для вас является наиболее веской причиной для того, чтобы покинуть компанию?» В России ситуация сильно отличается от остального мира:

    • Недостаток возможностей для развития (37%),
    • Низкая зарплата/льготы (23%) имеют гораздо большее значение, тогда как
    • Слабое руководство — только для 8% российских работников является веской причиной для смены работы.

    Основные выводы исследования:

    • В результате кризиса лояльность работников выросла повсеместно.
    • Российские работники менее всего вовлечены в рабочий процесс.
    • Российские работники более остальных мотивированы на зарплату и карьерные возможности.
    • Фактор «Лидерство» в России имеет гораздо более низкое значение, чем где бы то ни было в мире.

    Екатерина Горохова, вице-президент, генеральный директор Kelly Services:

    «Людей в первую очередь мотивируют интересные задачи и содержание их работы. Если работа интересная, и проекты периодически меняются, то специалисты довольно долго будут трудиться в одной компании. На втором месте в России, опережая другие страны, стоит высокая заработная плата: „Дайте нам интересных задач, но платите хорошо“. Скорее всего, это связано с нашим постоянным ожиданием перемен, когда никто особенно не рассчитывает на абстрактную пенсию, и все хотят обрести материальный достаток как можно скорее».


    Современные руководители понимают, что успешность развития предприятия зависит не только от грамотно выработанной стратегии и запаса финансовой прочности, но и от эффективности сотрудников. Чтобы люди, работающие в коллективе, выполняли свои обязанности качественно, менеджменту необходимо создать им комфортные условия, способствующие повышению лояльность персонала к определенной компании.

    Материальное стимулирование сотрудников

    По мнению многих руководителей, материальная составляющая является самой важной в работе персонала. Однако данный вид стимулирования, помимо положительного воздействия, может привести и к отсутствию необходимых результатов. Бюджет на выплату премий и дополнительных бонусов невозможно расширять до бесконечности, а сами сотрудники при условии выплат премий на постоянной основе привыкают к ним достаточно быстро и воспринимают дополнительные выплаты как обязательную составляющую зарплаты, а не как поощрение за хорошо выполненные задачи.

    Помимо прямого денежного вознаграждения, компании предлагают сотрудникам ряд бонусов, также являющихся затратными для компании: оплата медицинского страхования, подарки на дни рождения и праздники, награждение туристическими путевками, оплата занятий в фитнес-залах и другие виды стимулов.

    Основная ошибка при разработке программ материального стимулирования заключается в том, что, как правило, они затрагивают всех сотрудников, вне зависимости от качества выполнения обязанностей и вклада в развитие предприятия.

    Нематериальное стимулирование сотрудников

    Нематериальная мотивация является более гибким инструментом воздействия на сотрудников, однако ее программу приходится разрабатывать более тщательно. В данном случае речь идет о специальных условиях по режиму работы отдельных сотрудников, обеспечение карьерного роста, выражение публичной благодарности, проведение тренингов по профессиональному развитию и корпоративных мероприятий, создание благоприятной рабочей обстановки.

    Многие руководители отдела персонала совершают ошибку, разрабатывая программу нематериального стимулирования, направленную на весь коллектив, не принимая во внимание потребности каждого из работников. Именно поэтому проведение тренингов, выбранных руководством, и корпоративных выездов по заданному сценарию не приводит к желаемым результатам, а только повышает затраты предприятия.

    Стимулирование не мотивация

    Правила разработки эффективных программ мотивации персонала

    Проанализировав системы мотивации сотрудников, мы выделили несколько основных принципов построения программ стимулирования сотрудников, которые способствуют повышению лояльности персонала и делают их работу более эффективной.

      Руководителю отдела персонала необходимо разработать программу, в которой будут сбалансированно сочетаться методы стимулирования, направленные как на весь коллектив и являющиеся постоянными составляющими, так и бонусы, которые сотрудники будут получать по итогам деятельности.

    Пример. В нашей кадровой компании HR-Profi в программу обязательного материального стимулирования включены такие составляющие, как оплата отпусков и больничных, транспортных расходов, связи и организацию питания за счет компании.

    При этом необходимо разработать простые и понятные методы оценки вклада персонала в деятельность компании, которые необходимо довести до сведения сотрудников.

    Для сотрудников, нацеленных на построение карьеры, решающим фактором может являться возможность пройти профессиональный тренинг за счет компании. Работники, имеющие детей, оценят намерение руководства оплатить летний отдых детей или организацию детского сада.

    Для проведения опроса руководитель отдела персонала обсуждает с директором перечень составляющих для включения в список. Сотрудникам может быть предложен выбор из оплаты обучения с указанием необходимой тематики, пожеланий по улучшению качества рабочих мест и т.п.

    Итак, программы лояльности сотрудников представляют собой эффективный инструмент в деятельности любого предприятия. Однако условием их успешности является то, что они будут разработаны под конкретный коллектив сотрудников определенной компании. Безусловно, процесс разработки программы мотивации является достаточно непростым, однако его реализация и последующий анализ актуальности дают возможность не только повысить лояльность сотрудников, но и увеличить прибыль предприятия.

    Дмитрий Волошин, CTO и сооснователь Preply — международного EdTech-маркетплейса для изучения иностранных языков, рассказал, как сделать так, чтобы сотрудники разделяли ценности руководства и все отделы работали в унисон. Сейчас в Preply работают 250 человек 36 разных национальностей, и общий показатель их лояльности к компании (eNPS) равен 68%.

    Конкурс ВТБ – придумай имя голосовому помощнику и выиграй Iphone 12

    Подбирайте людей с близкими вам ценностями

    Важно, чтобы сотрудники стремились прокачивать те скилы, которые нужны для работы в определенной компании, при этом изначально им необязательно быть идеальными во всех отношениях. Взрослому человеку можно дать новые знания и навыки, но внутренние убеждения сложно изменить. Поэтому задача HR на собеседовании — хорошо узнать кандидата, задать ему прямой вопрос о целях и ценностях, жизненных приоритетах.

    Например, наши самые главные ценности — самообразование и вовлеченность. Под вовлеченностью мы понимаем готовность сотрудничать с другими и помогать новеньким влиться в рабочий процесс. Крепкие внешние и внутренние коммуникации также чрезвычайно важны для нас, ведь это единственный путь к взаимопониманию.

    Мы отказались от вертикальной коммуникации, выканья и всего того, что может быть барьером к открытости.

    Два раза в месяц встречаемся, чтобы проанализировать результаты и продумать планы работ. Финансовые отчеты также публичны для сотрудников: мы рассказываем, как их участок работы превращается в успехи компании, а значит — и другой уровень зарплат.

    Ценности мотивируют работать на результат, а не останавливаться на процессе. В центре нашей работы всегда итоговый продукт для людей, не важно, над чем непосредственно трудится и какую должность человек занимает в компании. Это, в свою очередь, расширяет его взгляд и мотивирует развивать софт-скиллы: умение общаться с командой, клиентами, целевой аудиторией, чтобы выяснять их боли и взгляды на продукт.

    Давайте сотрудникам возможность видеть результат своей работы

    Каждый месяц мы объединяем разработчиков на хакатон. Они выбирают фичи, над которыми давно хотели поработать, но откладывали из-за решения срочных задач. В процессе люди общаются и обмениваются опытом.

    Все удачные фичи мы внедряем моментально, а, когда человек видит результаты своей работы, как они приносят пользу потребителям — это вдохновляет придумывать новое. С точки зрения бизнеса этот подход очень оправдан, потому что если новый код будет просто лежать без дела, а клиенты ничего не получат, то деньги теряются.

    Как мы понимаем, что фича взлетит? Для этого мы применяем data-driven подход и А/B-тестирование, которое привнес в нашу культуру один из инвесторов Preply DNA Артур Костен, который также является кофаундером Booking.com. Артур рассказал, что опыт A/B-тестирования был чрезвычайно полезным для Booking и за 15 лет они запустили 500 тыс. таких тестов.

    Количество проведенных A/B-тестов — это важная метрика: по данным Invesp, около 70% компаний проводят их два раза в месяц и чаще, а больше половины считают этот инструмент ценным для повышения конверсии. Мы в Preply понимаем, что из 100 запущенных одной командой A/B-тестов пять будут успешными и принесут по 1% роста бизнеса.

    Дальше можно прогнозировать, что за квартал благодаря этой команде компания вырастет на 5%. Соответственно, когда наша цель — увеличить определенную бизнес-метрику, мы измеряем ее в том числе количеством запущенных тестов.

    Создайте комфортные условия для работы

    Важен каждый сотрудник. В нашей команде работают маркетологи, девелоперы, тестировщики, дизайнеры, менеджеры, и все они стремятся к тому, чтобы создать удобные условия для взаимодействия с платформой. Это примиряющее звено, которое помогает разрешать любые дискуссии. Если возникнет вопрос: сделать так, как говорит разработчик, или так, как советует дизайнер, то мы должны выбрать тот вариант, который выбрал бы пользователь.

    Должен быть конструктив, поэтому мы часто проводим специальные занятия, на которых учимся корректно давать обратную связь. В конце каждой недели обсуждаем не только, что было сделано, задачи и решения, но и разбираем ситуации внутри команд. Это помогает не накапливать негатив, а разрешать все мирным путем на этапе возникновения.

    На мероприятия мы приглашаем коллег из других стран, они привозят с собой не только опыт в IT, но и европейскую культуру сотрудничества.

    Когда мы говорим, что ориентируемся на долгосрочные результаты, то у читателей может создаться ложное впечатление, что промежуточные победы сотрудников на разных этапах работы не берутся в счет. Поэтому остановлюсь на этом подробнее.

    Во-первых, внутри команды сохраняется комфортный уровень независимости: свой технологический стек и отдельные сервисы — это помогает оптимизировать процессы. Во-вторых, каждую глобальную задачу мы делим на части и отдаем в работу разным командам. Тогда одни совершенствуют платформу, вторые занимаются конверсией, третьи внедряют маркетинговые инструменты. Таким образом, одна цель транслируется от руководителя к командам через тим-лидов.

    При этом важно, чтобы каждая метрика эффективности команды и каждая индивидуальная цель для сотрудника соответствовала общей стратегии. Происходит то, что в бизнес-литературе называют методом каскадирования стратегии и целей.

    В-третьих, мы заботимся о том, чтобы быт не отвлекал от достижения целей. Поэтому стараемся обеспечить сотрудников всем, что улучшит их продуктивность: технологии, обучение, развитие, участие в конференциях, медстраховка.

    «Используй лучшие инструменты, которые только можно приобрести за деньги», — принцип, по которому мы живем и работаем.


    Еще недавно компании акцентировали внимание на привлечении, отборе и оценке персонала, но сейчас внимание HR-менеджеров смещается к мотивации сотрудников и повышению их лояльности.

    За последние несколько лет система материального стимулирования стала основной для привлечения новых людей в компанию. Это привело к бесконечной гонке за ключевыми специалистами, которые часто не задерживались на одном месте, уходя из компании в компанию, с проекта на проект. Таким образом появилась потребность мотивировать сотрудников оставаться в компании не только с помощью материальных бонусов.

    Лояльный сотрудник – тот, которому нравится в компании и он готов тут задержаться. Кроме того, лояльный сотрудник способен поставить интересы компании выше своих, он самоотверженно выполняет свои обязанности, часто превышая заданные объемы работ. Естественно, компании заинтересованы в таких сотрудниках и стараются их привлечь.

    Нужно учитывать, что лояльность внутри компании часто зависит от самой компании. Когда вы нанимаете нового сотрудника, далеко не факт, что он будет перевыполнять должностные инструкции в ущерб личному времени с блеском в глазах. Однако, вы можете повысить лояльность ваших сотрудников и удерживать ее на высоком уровне. Об этом мы поговорим ниже.

    Для начала, давайте выясним, какой бывает лояльность и как понять, лояльны ли люди в вашей компании.

    Выделяют три типа лояльности:

    1. Поведенческая – присуща людям, давно работающих в коллективе. Как правило, появляется, когда человек долго работает на одном месте и боится менять работу. Такой тип мотивации может возникать из сугубо прагматичных взглядов: не хочется прерывать трудовой стаж или прерывать выплаты в пенсионный фонд. Чаще всего такой тип лояльности присущ старшему поколению.
    2. Аффективная – возникает в компаниях с положительным психологическим внутренним климатом. Сотрудникам с таким типом лояльности хорошо в компании из-за дружественных отношений и внутреннего комфорта. Большую роль для этого типа лояльности играет организация досуга в компании: тимбилдинги, корпоративы, совместное обучение и так далее.
    3. Нормативная – возникает, когда сотрудника кто-то или что-то держит в компании. Ему не хочется продолжать работу в организации, но мнение окружающих, чувство долга или другие подобные факторы привязывают человека к компании.

    Кроме того, есть несколько уровней лояльности:

    1. Начальный уровень . Формируется за счет внешних материальных атрибутов компании: ежедневники, значки, футболки, ручки и прочее. На этом уровне пока не идет речь о верности, но формируется определенное ощущение принадлежности к сообществу.
    2. Уровень поведения . Этот уровень формируется за счет определенных традиций в компании: регулярные митинги, утренние встречи на кухне, поздравления с днями рождения и прочее. Такие события формируют корпоративную культуру, поэтому крайне важно обеспечить в офисе неформальную обстановку, ненавязчиво поддерживать и развивать корпоративные традиции.
    3. Уровень способностей . Этот уровень уже глубже, чем первые два и практически полностью зависит от подбора персонала. Чтобы получить сотрудника, лояльного на этом уровне, необходимо выбирать кандидата, который подходит компании, как по профессиональным, так и по личностным качествам. Таким образом, вы получите мотивированного сотрудника, цели которого совпадают с целями компании.
    4. Уровень убеждений . На этом уровне ценности организации становятся личными ценностями. Лояльность таких работников крайне высока. Как правило, это руководители и ключевые сотрудники – они довольны работой в целом, оплатой, условиями и, как правило, имеют большой стаж в этой компании. Приверженность этих сотрудников можно потерять, если организация сменит свои идеалы и ориентиры.
    5. Уровень идентичности . Это уровень владельца компании. Он вкладывает все свои силы и средства в развитие компании и ее бренда, он стоял у истоков своего дела, его верность и лояльность безусловны.

    Лояльность выглядит, как нечто эфемерное, тем не менее, существуют методы ее оценки. Лучше всего использовать несколько методов оценки вместе, так вы получите максимально точные данные.

    1. Оценка текучести кадров. Посчитайте параметр текучести кадров в компании. Это можно сделать, разделив количество уволившихся сотрудников за конкретный период на среднее количество сотрудников за тот же период. Результат умножьте на 100, это и будет коэффициент текучести сотрудников в компании. Полученный параметр нужно сравнить с параметром по вашей отрасли. Желательно рассчитывать текучесть кадров регулярно и смотреть на динамику.
    2. Анкетирование и опросы. Существуют разные анкеты для оценки лояльности сотрудников. В них описываются такие параметры, как: оценка руководителя, оценка конкретного отдела, отношение к компании, оценка профессионального и карьерного роста и так далее. Анкеты заполняются сотрудниками анонимно и затем обрабатываются HR-менеджером или руководителем. Можно проводиться опросники, как по отделам, так и во всей компании сразу, ориентируйтесь на количество сотрудников. Наиболее популярные опросы:
      • Gallup Q12 – опросник из 12-ти вопросов, которые измеряют наиболее важные показатели вовлеченности и лояльности сотрудников;
      • eNPS – Employee Net Promoter Score – индекс лояльности сотрудников, разделяет всех сотрудников на промоутеров, нейтралов и критиков. Чем больше в вашей компании промоутеров, тем больше общая лояльность сотрудников.
    3. Встречи 1:1. Можно проводить встречи 1:1 с разными категориями сотрудников, например: новички, которые работают меньше года, сотрудники со стажем от 3-х лет, увольняющиеся сотрудники. Выберите из каждой группы по 2-3 человека и опросите их. Можно задавать следующие вопросы:
      • “Что вам нравится в компании, а что нет?”
      • “Как вы ощущаете себя на работе?”
      • “Можете ли вы рассчитывать на помощь коллег/руководителя?”
      • “Довольны ли вы обстановкой в коллективе?”
      • “Видите ли вы возможности развития в компании?”

    Чтобы не скатываться в примитивный допрос, вы можете завуалировать и несколько обезличить вопросы. Например, спросить: “Что, по-вашему, может заставить сотрудника уволиться?” или: “Как вы считаете, от чего зависит настроение сотрудника на работе?”. Как правило, первые три-пять факторов, которые назвал сотрудник, являются для него определяющими.

    Наблюдение. Если у вас есть возможность понаблюдать за сотрудниками во время работы, в кризисных ситуациях или на корпоративных мероприятиях, сделайте это. Важно не озвучивать своих намерений и сделать это максимально комфортно для всех. Наблюдение помогает оценить лояльность и выявить факторы, которые ее повышают или понижают. Если же у вас нет такой возможности, или ваша компания уже настолько велика, что наблюдать за каждым просто нет возможности, вы можете воспользоваться мониторингом настроения , который автоматизирует процесс наблюдения за сотрудниками и сделает его максимально ненавязчивым. Сотрудник может зайти в систему, указать свое текущее настроение и оставить к нему комментарий. В свою очередь, руководитель или HR-менеджер может получить график, отображающий каждого сотрудника и оценить, как общую, так и индивидуальную лояльность коллектива.

    Вы уже вооружены методами оценки лояльности, но как же ее повысить, если выяснилось, что ваши сотрудники не очень лояльны или вы просто хотите улучшить их вовлеченность? Мы выделили основные методы повышения мотивации, которые вы сможете использовать в своей компании.

    1. Прозрачная система управления. Грамотное разграничение полномочий и четкое понимание иерархии в компании дают сотрудникам ощущение уверенности и стабильности. Также важно выстроить доверительную систему коммуникации, которая позволяет обращаться к руководителям за обратной связью.
    2. Понятные цели и конкурентоспособность бизнеса. Здесь играет роль то, что каждый человек хочет гордиться своей работой. Чем выше конкурентоспособность компании, тем выше лояльность сотрудников. Что касается целей, каждому сотруднику важно понимать, что его работа важна и влияет на общие цели компании. Для реализации этого параметра, можно использовать OKR (Objectives and Key Results) – метод управления проектами, в котором каждый сотрудник имеет возможность видеть не только свои цели и задачи, но и цели других сотрудников, включая руководство. Такой метод управления существенно повышает вовлеченность каждого сотрудника в компании.
    3. Благодарность и вознаграждение. Все мы знаем о важности материального поощрения, но не последнюю роль играет и моральный фактор. Как правило, сотрудники всегда получают выговор, если делают что-то не так, но их качественная работа воспринимается, как что-то само собой разумеющееся. Тем временем, похвала была и остается крайне важным мотиватором в нашем с вами менталитете. Что касается материальных бонусов, важно регулярно проводить пересмотры зарплат, поощрять сотрудников премиями и позволять им обучаться
    4. Уважение со стороны руководителя и дружеская атмосфера в коллективе. Эти факторы существенно повышают лояльность внутри коллектива и мотивируют сотрудника работать на благо компании. Не обязательно, да и невозможно, сделать так, чтобы все ваши сотрудники дружили, но важно, чтобы отношения в коллективе не были натянутыми и негативными.

    Лояльность сотрудников – важная составляющая корпоративной культуры. Лояльность позволяет уменьшить текучесть кадров и увеличить мотивацию сотрудников работать на благо компании, иногда даже в ущерб своим интересам. Важно регулярно оценивать лояльность, анализировать и сравнивать результаты с предыдущими. Повышать лояльность можно разными способами, и, как правило, большинство из них нематериальны. Руководитель компании и HR-отдел должны быть заинтересованы в постоянном мониторинге лояльности и ее повышении.

    Как видите, существует масса мероприятий, которые помогают HR-специалистам повышать лояльность сотрудников и одновременно развиваться в своей нише. Посещайте конференции, используйте описанные методы, узнавайте новые, делитесь опытом с коллегами и становитесь лучше с каждым днем.


    Фото Getty Images
    Фото Getty Images

    Перспективы развития бизнеса сегодня напрямую зависят от уровня лояльности ее сотрудников. Верность принципам фирмы, осознанная готовность принимать ее правила и порядки — именно эти качества определяют, насколько интенсивно и самоотверженно сотрудник будет трудиться на благо работодателя.

    К сожалению, однозначного ответа на вопрос, что делать, чтобы персонал сильнее любил свою работу и был верен компании, все еще нет. Выбор стратегии зависит от специфики предприятия, особенностей коллектива и личных потребностей сотрудников. Однако существует несколько универсальных факторов, которые способствуют повышению лояльности и поднимают корпоративный дух.

    Чувство гордости за свою работу

    Ощущение причастности к большому делу, осознание своей важности в компании — едва ли не главное условие для лояльности. Чем более весомым членом коллектива чувствует себя сотрудник, тем больше он «болеет» за успех бренда.

    Самый яркий пример правильного использования этого фактора — Уолт Дисней. Чтобы уменьшить текучесть кадров и сделать ряд должностей более привлекательными для молодежи, он переименовал подразделение, которое занималось обслуживанием прачечных, в текстильные службы. Таким образом, оно формально встало в один ряд со службами маркетинга и обслуживания клиентов. Впоследствии текстильная служба получила возможность наравне с остальными вносить предложения по организации и улучшению условий труда. По степени участия в жизни компании она больше не уступала другим подразделениям.

    В офисе Стива Джобса консультанты получали звание «гениев». Несложно представить, как это повлияло на их лояльность — количество желающих уволиться с должности «гения» резко сократилось в несколько раз.

    Внимание к личным потребностям сотрудников

    Лояльность работников во многом зависит от климата в коллективе. На него можно повлиять, выстраивая реально работающую систему ценностей и приоритетов. В этом вопросе восточные компании сильно опережают европейские, находя необычные подходы ко многим житейским ситуациям.

    Так, хозяйка японской компании Hime & Company обратила внимание на то, что ее сотрудницы после разрыва с партнерами испытывают трудности в работе. Поэтому она ввела возможность брать в таких ситуациях выходные дни. Продолжительность «отпуска страданий» зависит от возраста женщины: если сотруднице за 30, ей полагается 3 дня на то, чтобы пережить разрыв и восстановить силы; более юным девушкам на возвращение душевного равновесия дают 1 или 2 дня. Кроме того, каждый работающий имеет возможность прогулять половину рабочего дня в сезон распродаж, чтобы пройтись по магазинам в комфортное время.

    В китайской компании WOffice считают, что сотрудникам нужна эмоциональная разрядка — каждый день они вынуждены сохранять на лицах приветливые улыбки независимо от того, какие эмоции испытывают на самом деле. Чтобы работники могли расслабиться, компания ввела «день без лица», когда каждый, от менеджера до охранника, может ходить в маске.

    Европейские компании тоже стремятся сделать рабочую атмосферу более комфортной. Так, в офисы Airbnb можно приносить домашних животных — руководство посчитало, что люди, которые не тоскуют в течение дня по своим питомцам, работают более продуктивно. Все это повышает лояльность сотрудников к фирме и стимулирует их держаться за свое место и трудиться с полной отдачей.

    Мероприятия для сплочения коллектива

    Совместные выезды на природу, мастер-классы, командные тренинги, семейные и детские праздники — все эти мероприятия направлены на то, чтобы сотрудники смогли почувствовать себя одной семьей с едиными целями и общими стремлениями. Эффективность такого подхода нельзя переоценить — личная заинтересованность превращает человека в адвоката бренда, и он способствует продвижению и развитию предприятия на новом уровне.

    В желании добиться такого результата руководители часто прибегают к самым неординарным и необычным решениям. Так, на одном из наших корпоративов зашла речь о том, считают ли сотрудники свою работу долгосрочной и перспективной. И один из специалистов выразил готовность сделать татуировку с логотипом компании, но при условии, что первым ее сделает сам руководитель. На сегодняшний день с такими татуировками ходит уже несколько человек, в том числе и глава компании. Примечательно, что никакого материального вознаграждения за это решение не обещали — из бюджета фирмы были покрыты только услуги тату-мастера.

    Производитель резиновой крошки «Мастерфайбр» придумал собственную валюту — кенги. Каждый сотрудник еженедельно получает на свой счет 10 этих монет. Есть одна особенность — их нельзя оставить себе, но можно перечислить тому, кто особенно впечатлил своей работой в течение недели. Накопив определенное количество кенг, человек может обменять их на абонемент в спортзал и даже на поездку в Австралию.

    Поощрение увлечений, хобби и заботы о здоровье

    Лояльность со стороны руководства во многих компаниях проявляется в особом внимании к состоянию здоровья сотрудников: медицинские страховки, организация регулярных медосмотров, поощрения в виде занятий йогой или абонементов в фитнес-клубы и бассейны. Но некоторые стараются расширить ставший традиционным перечень мероприятий и принимают необычные и очень эффективные решения, начиная с премий за отказ от курения и заканчивая участием в международных спортивных соревнованиях.

    В ИТ-компании «Крок» в спортивный пакет входила оплата занятий в спортклубах, а также участие в покупке абонементов для горнолыжников и сноубордистов. По инициативе сотрудников фирма оказала поддержку и любителям яхтинга. Сейчас в ней организованы курсы для всех, кто хочет научиться ходить под парусом, и сформирована профессиональная команда, которая участвует в гонках. Для поощрения этого хобби компания даже приобрела собственную яхту. Неудивительно, что уровень лояльности у персонала очень высок.

    В компании «Вимм-Билль-Данн» столкнулись с неожиданной проблемой — многие сотрудники не хотели брать отпуск и слишком много работали. Опасаясь переутомления и озаботившись вопросом, как научить трудоголиков качественно отдыхать, руководство выступило с любопытным предложением. Те, кто предъявит доказательства своего полноценного отдыха во время отпуска (путевки, билеты на самолет и т. д.), получат дополнительный бонус.

    Награды, церемонии, конкурсы

    Эти мероприятия преследуют сразу две цели: повысить корпоративный дух и дать каждому сотруднику уверенность в его ценности и значимости. К примеру, в компании Nayada, которая занимается проектированием, дизайном и отделкой помещений, работников принято регулярно хвалить. Для этой цели даже организовали мероприятие по принципу вручения «Оскара», причем каждому участнику присваивается персональное звание.

    Идеи, направленные на формирование лояльности сотрудника, почти всегда дают положительный эффект, если исходят непосредственно от руководства. Тут работает не только механизм самой инициативы, но и убежденность, что руководителю небезразлично эмоциональное состояние подчиненных, их настроение и уровень морального комфорта.

    Читайте также: