Как рассчитать зарплату торговому представителю

Опубликовано: 07.05.2025

Зарплата торгового агента, как правило, выплачивается на комиссионной или бонусной (премиальной) основе. В его трудовые обязанности входит продвижение продукции компании на рынке и ее реализация. Соответственно, гонорар торгового агента должен напрямую зависеть от объема продаж: чем больше объем продаж, тем больший доход получит компания и тем выше оплата труда сотрудника.

При заработке на комиссионной основе торговые представители обычно получают комиссионные в соответствии с достигнутыми результатами по тем параметрам, которые находятся под их контролем, зависят от них. Процент комиссии может зависеть от:

определенного руководителем целевого уровня доходов сбытового персонала;
прибыльности товара;
сложности сбыта конкретной продукции;
типа клиентов, привлеченных или обслуживаемых торговым представителем;
региона, в котором продается товар.

Процент комиссии может быть постоянным при любом объеме продаж, а может быть скользящим, увеличиваясь по мере роста объемов продаж.

Средняя зарплата торгового представителя рассчитывается по формуле:

оклад + % от оплат покупателей (или выполнения иного показателя).

Премии (бонусы) — это оценка результатов деятельности торгового представителя по плану. Выполнил план или достиг определенных показателей в работе — получай премию. Бонусы могут выплачиваться за профессионализм, выслугу лет. Для торгового работника критериями выплаты бонусов могут быть:

клиентоориентированность;
качество работы, отсутствие ошибок;
перевыполнение планов по объему поставок на определенный процент, например 10 %;
привлечение новых клиентов;
инициативность;
стаж работы в компании и т. п.

На предприятиях, как правило, используются комбинированные системы оплаты труда:

оклад + комиссионные;
оклад + премия (бонус);
оклад + комиссионные и премия (бонус).

При комбинированных системах заработная плата сотрудника состоит из двух частей: фиксированной (оклад, тарифная ставка) и переменной (комиссия или бонус).

Фиксированный оклад — постоянный элемент, зависит от количества времени, в течение которого работает торговый представитель.

Переменная часть зависит от результатов, полученных при выполнении определенного объема работы. У торговых агентов это объем продаж и счета, оплаченные клиентами.

Оклад + комиссионные. В этом случае при определении размера гонорара сотрудникам работодатели должны помнить, что активность сотрудников увеличивается за счет размера комиссионных. Поэтому, как правило, при применении данной системы оплаты труда фиксированная часть оплаты не превышает 15–20 тыс. руб.

Комиссионные напрямую зависят от объема продаж. Чем больше денежных средств от продаж поступит на счета компании (или чем выше фактическая прибыль), тем выше комиссионный процент.

К сведению

Фактическую прибыль для расчета комиссионных удобно считать по оплате, как при применении УСН: денежные средства от продажи, поступившие на расчетный счет компании, минус произведенные фактические расходы.

Оклад + комиссионные — хороший вариант, который позволяет контролировать сотрудников и одновременно поощрять их активность.

Оклад + премия (бонус). Разница по сравнению с предыдущим методом оплаты в том, что постоянная часть превышает переменную часть вознаграждения намного больше, чем в системе «оклад + комиссионные», например оклад составляет 2/3 от среднего дохода сотрудника.

Система «оклад + премия» эффективна в определенных ситуациях, например, если компания заинтересована в привлечении новых клиентов, стимулировании повторных заказов.

Выбор системы оплаты труда зависит от поставленных компанией целей. Так, цели могут быть следующими:

1. Увеличить доходы компании за счет продаж. Как правило, для поощрения применяются комиссионные в процентах от прибыли или объема поступивших денежных средств.

2. Увеличить объем продаж конкретной продукции, например дорогостоящей. В данном случае стоит выплачивать комиссионные по более высоким ставкам по высокодоходным видам продукции или по любым другим товарам, в сбыте которых компания особенно заинтересована.

3. Увеличить доходы компании за счет новых клиентов. Для достижения данной цели сотрудников обычно мотивируют бонусами. Например, за привлечение двух клиентов и поступившей от них оплаты за продукцию, товары, работы, услуги сотруднику выплачивается 5000 руб.

4. Увеличить продажи существующим клиентам. Могут выплачиваться как бонус за увеличение продаж существующим клиентам, так и комиссионные. Бонус может быть увязан с квотой на повторные заказы, комиссионные — выплачиваться по более высоким ставкам за повторные заказы.

Оклад + фиксированный бонус. В крупных торговых компаниях с большим оборотом торговым представителям выплачивают солидный оклад и фиксированный бонус в случае выполнения плана или достижения установленных показателей.

Фиксированная бонусная часть имеет определенный верхний порог, за который она не может подниматься. Обычно такая выплата составляет около трети оклада.

Цель мотивации: торговый представитель должен понимать, что его заработок зависит от его усилий и работоспособности, т. е. работает принцип «тот, кто больше работает, и зарабатывает больше».

Обратите внимание!

Эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от ряда факторов, например:

от стратегии продаж компании;

системы продаж, особенностей управления продажами;

особенностей бизнес-процессов в компании;

распределения обязанностей внутри отдела продаж и между отделами компании.

При выборе системы мотивации следует учитывать функциональные обязанности сотрудников отдела. Так, система мотивации компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы мотивации оптовой компании: от менеджеров таких компаний требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности.

Некоторые системы мотивации, которые применяются на практике, представлены в табл. 1.

Приведем примеры платежной шкалы для выплаты бонусов торговым агентам:

1. Премия начисляется за каждый оплаченный покупателем заказ, который превышает 10 тыс. руб., в соответствии с платежной шкалой, представленной в табл. 2.

Я искала работу довольно долго – юридическое образование меня не устраивало, хотелось чего-то интересного и более прибыльного.

Поэтому решила поближе познакомиться с востребованными профессиями на рынке труда, и именно тогда я узнала о работе торговым представителем.

Вооружившись сервисами по поиску работы, статьями в интернете и опытом моих знакомых, я начала буквально под микроскопом разбирать подводные камни этой профессии.

В результате узнала много интересного.

Что входит в обязанности торгового представителя

Торговый представитель – посредник между продавцом и покупателем, где в роли продавца выступают различные организации-производители, а в роли покупателей – сетевые магазины, розничные точки продаж.

Возьмем для примера предприятие, занимающееся производством хлеба. Такой фирме обязательно нужен торговый представитель, ведь именно он будет заниматься сбытом готовой продукции.

Специалист проводит встречи с руководителями оптовых и розничных точек продаж, договаривается о количестве поставляемого хлеба, о его номенклатуре, следит за выгодным размещением продукции на полках магазина.

От умения торгового представителя вести переговоры во многом зависит денежный оборот фирмы, которую он представляет.

10% времени торговому представителю приходится проводить в офисе, остальное время он трудится «в поле». В его основные задачи входит:

изучение рынка сбыта;
сбор заявок на поставки продукции;
постоянный мониторинг цен конкурентов;
контроль оплаты поставок;
составление отчетов.

Часть рабочего дня торгового представителя носит разъездной характер: необходимо проверять наличие товара на точках сбыта, следить за своевременным погашением дебиторской задолженности, расширять клиентскую базу.

Как и куда устроиться торговым представителем

Найти работу торговым представителем не сложно – это достаточно востребованная профессия, охватывающая компании-дистрибьюторы различного масштаба. Для поиска работы можно использовать:

Я нашла работу с помощью интернета, крупная компания вела набор целой команды торговых представителей. Два этапа собеседования – и я уже в коллективе.

Компания, где я работаю, занимается реализацией продуктов питания, однако мне поступали предложения работы по продаже сельскохозяйственного оборудования. Работа с продуктами питания показалась проще и понятней.

Какие требования выдвигают к кандидатам

Требования для соискателей работодатель указывает в описании вакансии. Каждое предприятие определяет свои требования, однако основной их перечень имеет набор обязательных навыков, которыми должен обладать будущий торговый представитель.

Он должен иметь:

Коммуникативные навыки;
Навыки переговорщика;
Инициативность;
Способность схватывать все «на лету»;
Навыки работы с ПК в программах Word и 1С;
Дополнительное образование – курсы, тренинги, семинары в сфере продаж как дополнительный бонус.

Еще один несомненный плюс – наличие личного транспорта, с помощью которого можно перемещаться между точками продаж. Нет автомобиля – придется ходить пешком.

Сколько зарабатывают торговые представители

Оплата труда зависит от региона, Москва и МО в этом плане безусловные лидеры. Здесь заработная плата варьируется в пределах 50-100 тыс. руб.

Все зависит от опыта работы и объема выполненных задач. В регионах средняя заработная плата – 45-50 тыс. руб.

Если вы перемещаетесь по рабочим вопросам на личном автомобиле, будьте готовы к тратам на бензин. Некоторые предприятия возмещают эти расходы, а где-то придется оплачивать свое передвижение самостоятельно.

Продвинутые торговые представители с богатым опытом в продажах, обладающие даром вести переговоры и имеющие личный автомобиль, могут зарабатывать до 60 тыс. руб. в регионах и до 130 тыс. руб. в столице.

Хочу сказать, что работа эта интересная, разнообразная, местами нервная. В ней отлично сочетается монотонный офисный труд и выезды на точки продаж – заскучать точно не получится.

Совет всем будущим торговым представителям – прокачивайте коммуникативные навыки, будьте дружелюбными – это поможет увеличить клиентскую базу и вашу премию.

Считаете ли вы профессию торгового представителя интересной и перспективной? Делитесь своим мнением и подписывайтесь на наш канал, чтобы первыми узнавать все самое актуальное о работе и карьере.

К. э. н., доцент кафедры финансового менеджмента, управленческого учёта и международных стандартов финансовой деятельности факультета ВШФМ РАНХиГС при Президенте РФ, руководитель консультационного бюро Института экономических стратегий, преподаватель школ бизнеса РАНХиГС, НИУ ВШЭ, МГУ, РСПП, ИНЭС и др.

Вопрос о системе вознаграждения продавца возник у руководителя очень малого бизнеса: мини-журнал и мини-школа бизнеса. Надо было развивать бизнес и руководитель решила нанять продавца. Ей, как и вам, уважаемый предприниматель, не очень нравилось платить продавцу высокий фиксированный оклад и ещё процент с продаж.

Я быстро на листочке набросал основы решения, благо знал проблемы конкретного бизнеса. Ситуация казалась «проще не придумаешь». Но только пока не начнёшь разбираться в ней серьёзно. Тогда ситуация становится более богатой и интересной. Итак, начнём рассказ в стиле вопрос-ответ.

Шаг 1. Целевая сбалансированность

Целевая сбалансированность — это выбор мотивационных показателей, с этого нужно начинать построение системы вознаграждения продавцов.

Вопрос. А как лучше платить — с выручки, включающей НДС, или с выручки, без НДС? Понятно, что второе выгоднее, но вот правильнее ли?

Ответ. Правильнее, т. к. НДС не ваше, а государево. Бухгалтер сказал бы, что НДС — это сквозной платёж. Допустим, продавец принёс выручки на 118 ₽., а его процент с продаж равен 10% 2 . Значит, бонус равен:

Бонус = (118 – 18) × 10% = 10 ₽ (1),

где 18 — это НДС по ставке 18%.

Напомню, что бонусами называются денежные выплаты, которые зависят от достижения определённых, заранее оговорённых целей. В тексте я для краткости называю бонусом переменную оплату труда, которая у нас в примере практически совпадает со сдельной оплатой труда.

Шаг 2. Финансовая сбалансированность при бонусе от выручки

Финансовая сбалансированность (термин сбалансированной системы мотивации) — это оправданность выплат бонуса продавцу с точки зрения собственников.

Вопрос. Значит, продавец себя окупил, если его фиксированная зарплата равна 80 ₽?

Ответ. Это ещё большой вопрос, окупил или нет. Скорее нет, чем да… Ведь у фирмы будут ещё затраты с этих 100 ₽ выручки. Но для начала, допустим, что этих затрат нет. И для затравки согласимся с руководителем, что окупил и фирма получила эффект.

Финансовый эффект для фирмы = (118 – 18) – 10 – 80 = 10 ₽ (2),

где 18 — это НДС по ставке 18%, 10 — бонус, 80 — зарплата продавца.

Шаг 3. Финансовая сбалансированность при бонусе от прибыли

Вопрос. Вы слушателей ЕМВА учили, что финансовая сбалансированность при бонусе продавца от прибыли лучше. Это как?

Ответ. Очень просто: если вы будете начислять бонус от прибыли (правильнее от маржи или домотивационной прибыли), то будете всегда «в плюсе». Тогда как при расчёте по формуле (2) вы скорее всего в минусе, т. к. есть ещё другие затраты с выручки 100 ₽.

Давайте сначала упрощённо посчитаем без «других затрат». Допустим, что бонус начисляется от прибыли (точнее будет сказать от маржи, но об этом дальше). В данном случае от разницы между выручкой и фиксированным окладом продавца. Пусть размер бонуса продавца будет 50%. Тогда:

Бонус = 50% × (118 – 18 – 80) = 10 ₽ (3)

Вопрос. Почему 50%? Это не много?

Ответ. Нет, от маржи процент и должен быть больше. А 50% я поставил не случайно — это точка безразличия по Лапласу. Кто внёс больший вклад в конкретную выручку — ваша фирма, её бренд или талант продавца? Пока мы в этом не разобрались, рано ставить кому-то больший процент, а кому-то меньший.

Вопрос. Почему бонус от прибыли лучше?

Ответ. Смотря для кого лучше. Для руководителя — да, лучше, а для продавца — «бабушка надвое сказала». Если, конечно, учитывать все затраты, кроме бонуса, то в этом случае руководитель точно «не уйдет в минус». Это и есть финансовая сбалансированность системы вознаграждения. И здесь мы незаметно перешли к следующей сущности…

Шаг 4. Мотивационная сбалансированность.

Мотивационная сбалансированность — это тест продавца на мотивацию. Если перед вами настоящий продавец, талантливый, азартный, то при прочих равных он выберет вознаграждение в виде 50% от маржи. Если продавцу комфортнее иметь большой фикс и небольшой процент от продаж, то он, вероятнее всего, заинтересован в стабильности, но руководителю это зачем? Возможно, он «ненастоящий» продавец, хотя исключений много. Так что проведите тест: предложите фиксированный оклад в 40 ₽ и 50% от маржи:

Бонус = 50% × (118 – 18 – 40) = 30 ₽ (4)

Давайте сравним два варианта оплаты труда при разных выручках (таблица 1). Видно, что при переходе от выручки 118 ₽ к выручке 236 ₽ и тем более к 354 ₽ положение меняется. К чему стремится руководитель компании? К прибыли 3 . Значит, ей выгоднее мотивация продавца на прибыль. Выгодно, чтобы продавец тоже стремился к выручке 354 ₽.

Таблица 1. Сравнение двух вариантов оплаты труда при разных выручках.

При выручке 118 ₽	При выручке 236 ₽	При выручке 354 ₽
Оплата труда по формуле (1)	80 + 10 = 90 ₽	80 + (236 – 36) × 10% = 100 ₽	80 + (354 – 54) × 10% = 110 ₽
Оплата труда по формуле (4)	40 + 30 = 70 ₽	40 + (236 – 36 – 40) × 50% = 120 ₽	40 + (354 – 54 – 40) × 50% = 170 ₽

Идеальная мотивационная сбалансированность — когда оба предпочитают формулу «фикс 40 ₽ и 50% от маржи». Что будет при мотивационной разбалансированности – пока опустим и продолжим разбор идеального варианта.

Шаг 5. Финансовая сбалансированность с учётом налогов

Вопрос. Но ведь есть ещё и налоги, как они меняют картину?

Ответ. Сразу отодвинем в сторону налог на прибыль. Он не мешает нацеливаться руководителю на прибыль, ибо налог пропорционален прибыли (20% от прибыли сегодня в РФ). Значит, точки максимума чистой прибыли и максимума прибыли до налогообложения совпадают.

Подоходный налог? Пока тоже оставим в стороне. Формально индивидуальный подоходный налог тоже не мешает нацеливаться продавцу на максимум оплаты труда, ибо налог пропорционален начисленной зарплате (13% от прибыли сегодня в РФ) 4 . А вот начисления на зарплату не удастся исключить даже из самого простого анализа. Сегодня начисления на зарплату составляют:

в пенсионный фонд (ПФ) — 22%;
в фонд обязательного медицинского страхования (ФОМС) — 5,1%;
в фонд социального страхования (ФСС) — 2,9%;
в фонд страхования от несчастных случаев (НС) — 0,2%.

Всего 30,2%. Если же оформлен продавец по гражданско-правовому договору, то начисления составят только в ПФ и ФОМС, т. е. 27,1%. Это важная деталь. И руководитель в нашем примере сразу выбрала способ оформления продавца. Учтём начисления на зарплату в этом варианте (27,1%) и посчитаем финансовый результат для фирмы. По формуле (1) получим финансовый эффект для фирмы:

(118 – 18) – 10 – 80 – 27,1% × (90) = –14,39 (5),

где 18 — это НДС по ставке 18%, 10 — бонус продавца, 80 — фиксированная зарплата продавца.

Мы ушли в минус. Это значит, что начисления на зарплату надо учитывать обязательно! В частности возникает вопрос о «равновесной выручке». Кстати, в Америке она называется безубыточным объёмом продаж (БОП). В нашем случае безубыточный объём продаж ищется так: при какой выручке продавец окупит себя при фиксированном окладе 80 ₽ и бонусе в 10% от выручки? Обозначив безубыточный объём продаж за Х, подсчитаем его:

Х – 0,1 × Х – 80 – (80 + 0,1 × Х) × 0,271 = 0 (6),

Оказывается Х = 116,49 ₽. Вот вам и одна из важных точек для планирования выручки.

Сравним варианты оплаты труда [формулы (1) и (3)] с учётом начислений на зарплату (27,1%) при разных выручках (таблица 2). При выручке 236 ₽ получается равенство вознаграждений с одной стороны и равенство маржи с другой. Однако, при выручке 354 ₽ ситуация меняется.

Таблица 2. Сравнение двух вариантов оплаты труда при разных выручках с учётом начислений на зарплату.

При выручке 236 ₽	При выручке 354 ₽
Оплата труда по формуле (1)	80 + (236 – 36) × 10% = 100 ₽	80 + (354 – 54) × 10% = 110 ₽
Марха от найма продавца	236 – 36 – 100 – 100 × 27,1% = 72,9 ₽	354 – 54 – 110 – 110 × 27,1% = 160,19 ₽
Оплата труда по формуле (3)	40 + (236 – 36 – 80) × 50% = 100 ₽	40 + (354 – 54 – 80) × 50% = 150 ₽
Маржа от найма продавца	236 – 36 – 100 – 100 × 27,1% = 72,9 ₽	354 – 54 – 150 – 150 × 27,1% = 109,35 ₽

Это еще один аргумент для будущего торга с продавцом: тебе плачу больше, себе оставляю меньше. И нам обоим формула (3) (фиксированный оклад в 80 ₽ и 50% от маржи) выгоднее! Это и есть знаменитый в менеджменте принцип Win-Win. Надеюсь, что вам понятно, почему для руководителя система вознаграждения от прибыли тоже выгоднее.

Шаг 6. Структурная и мотивационная сбалансированность — каждый получает за свой труд

Структурная сбалансированность — показывает соотношение вознаграждений в компании. В нашем примере это означает, что каждый должен получать только за свой вклад. Напомню цитату: «Каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует» (Джон Хиггинс, 1952 г). Важно чтобы каждый получал именно за свой вклад в общее дело. Это мотивирует работника и потому относится к мотивационной сбалансированности. Это касается и бонусов, их даже в первую очередь.

Вопрос. В чём конкретно выражается «свой вклад в общее дело»?

Ответ. Вы ведь сами тоже приводите клиентов? А вы отделяете их от клиентов, найденных продавцом? Ведь это и есть его вклад в общее дело. Это не просто? Да, придётся отделить одних клиентов от других. Да, иногда это спорно, но в спорном случае лучше уступите продавцу — вам важна его лояльность.

Выручка, которая получается от клиентов приведённых продавцом, получила название контролируемой выручки (продавцом, конечно). Её то мы и должны учитывать в формуле вознаграждения продавцов.

Вопрос. А что делать, если мы не можем отделить контролируемую продавцами выручку от не контролируемой?

Ответ. Находить варианты примерной оценки. Например, за квартал можно взять факт периода, когда у компании не было продавца, индексировать выручку прошлого года на инфляцию, делить на 4 или задавать минимальный план на квартал с учётом сезонности. Всё, что выше этого плана, будем условно считать контролируемой продавцами выручкой. Однако, тут есть подводный камень. В одной известной мне компании ставили план продавцам и в бонус попадало всё, что выше плана. Но план был не минимальным (как я советовал выше), а нормальным, напряжённым. В результате, «хотели как лучше, а получилось как всегда» — отдел продаж работал плохо. Так что будьте внимательны и осторожны.

Шаг 7. Структурная сбалансированность — структура оплаты труда продавца

Структурой экономисты называют соотношение статей затрат. В нашем случае это соотношение постоянной и переменной части оплаты труда. Многие спрашивают: я же плачу им зарплату — их обязанность … и идёт перечисление …. За что ещё бонус?

И тут-то картинка складывается: фиксированная часть — за работу со всеми клиентами (а не только найденными самим продавцом), а бонус — за их поиск. Поэтому и вес фиксированной части и бонусов понятен и обоснован: если больше тратишь времени на работу с клиентами, значит фиксированная часть относительно велика, если наоборот, то фиксированный оклад мал, а бонус значителен.

Шаг 8. Финансовая сбалансированность: проблема учёта переменных затрат

В нашем случае это те затраты, которые непосредственно связаны с дополнительной выручкой, принесённой продавцом. Переменные затраты необходимо учитывать, так как в общем случае маржа продавца меньше выручки и равна маржинальной прибыли. Изменение формул вознаграждения продавцов в этом случае таково:

В уравнение покрытия затрат на продавцов включается не выручка, а маржинальная прибыль — выручка минус переменные затраты.

В нашем примере школы бизнеса имеем вырожденную ситуацию: переменные затраты равны нулю. По журналу (второму продукту компании) вполне можно допустить отсутствие переменных затрат. То есть оплаченная статья не влияет на объём или вытесняет другой материал, но толщина журнала неизменна и потому постоянны расходы на его печать. Все остальные производственные затраты тоже неизменны. Если это не так, то всё равно связь дополнительной выручки и затрат минимальна. И принцип рациональности говорит нам о том, что лучше принять переменные затраты равными нулю. Школа бизнеса — ситуация аналогична, так как дополнительный ученик практически не скажется на затратах.

Шаг 9. Временная сбалансированность — разрыв между действием и поощрением

Проблема разрыва между действием и поощрением в нашем примере существенна.

Вопрос. А за что надо платить продавцам — за заключение контракта (бухгалтер называет это методом начислений) или за приход денег (кассовый метод)?

Ответ. Вопрос о выборе метода (начислений или кассового) имеет типовое решение. Фонд материального поощрения (ФМП) формируется методом начислений для начисления бонусов. Получается виртуальный ФМП. Он означает, сколько мы должны выплатить. Должны потому, что продавец не влияет на приход денег. Этим занимается финансист. Выплаты продавцам осуществляются из реального ФМП, который складывается из реальных выплат клиентов. Выплаты продавцам осуществляются по типовому же графику: приемлемый процент ежеквартально, а остальное по окончании года (замечу, что для этого продавцу нужно не уволиться). Так мы достигаем двух эффектов: финансового (очевидный бюджетный плюс; а также целевого для нас и мотивационного для продавца, заключающийся в удержании продавца. Этот приём является распространённым среди больших компаний.

Вернёмся к нашему примеру:

продажа статьи — номера журнала выходят редко, покупатель платит сколько может и когда может, например, деньги могут прийти через 2 месяца после покупки;
продажа обучения — здесь тоже регулярности мало, недостаточно для месячных выплат продавцам.

Потому применю одну из своих стандартных практик. Выплаты бонуса раз в квартал в размере 50% от реального ФМП (накопленного кассовым методом) за квартал выплачивается по итогам квартала. Остальные деньги поступают в ФМП следующего квартала. По ходу следующего квартала ФМП накапливается и вновь выплачивается 50% от результата ФМП к концу квартала. Если достаточных денег в ФМП нет, то недоплаты переносятся на следующий период. В конце года выплачивается весь остаток ФМП. Даже если прибыль невелика — надо выполнять контракты. Долгосрочная выгода очевидна обеим сторонам. В течение года накопленный бонус постоянно пересчитывается и ФМП ежемесячно корректируется. Причём ФМП может и уменьшаться в случае, если расходы на оплату труда продавцов превысят принесённую ими выручку.

Замечу, что вопрос разрыва между действием и поощрением в этой статье я включил во временную сбалансированность, ибо он связан со временем. Хотя, по сути, он относится и к целевой, и к финансовой сбалансированности. Так что в системе сбалансированной мотивации не удаётся все разложить по полочкам: комплексные вопросы были, есть и будут. Уж больно велика и разнообразна сфера вознаграждения.

Вот мы и закончили разбирать наш простенький пример. Во второй части статьи мы поговорим о сбалансированной системе мотивации в более строгом и формализованном виде.

Фото с сайта bessarabiainform. сom

Какой процент от сделки платить торговым представителям? Виталий Дубовик, бизнес-тренер школы ACTIVE SALES, рассказывает, как использовать KPI для формирования системы мотивации в продажах и как рассчитывать на их основе зарплату.

А как формируется заработная плата для вас? Сравните с рекомендациями Виталия Дубовика.

— Итак, разберем ключевые показатели эффективности в продажах — и поймем, как лучше и эффективнее стимулировать сотрудников в этой сфере.

Виталий Дубовик
Бизнес-тренер школы ACTIVE SALES

Кто такие торговые представители и какие у них функции

ТП — это продавцы, которые продают на встречах с клиентами. Основная их задача — посещать клиента лично, вести иногда долгие переговоры о сделке, непосредственно заключать договор.

Название продавца торговым представителем принято в FMCG-бизнесе. Даже есть шутка на эту тему: "Почему торговый?" — "Потому что торгует!" — "А почему представитель?" — "Потому что в начале представляется!":)

В В2В-бизнесе таких сотрудников чаще называют "менеджер по продажам".

Не будем долго доказывать, что личные встречи эффективнее переписок и звонков по телефону — это и так, как показывает мой опыт, понятно. Хотя, конечно, переписки и звонки также занимают достаточный кусок времени и входят в структуру этапов продаж.

Вот, например, классические этапы продаж:
1. Подготовка.
2. Установление контакта.
3. Выяснение потребностей.
4. Презентация предложения.
5. Закрытие сделки.

Сравним их с этапами визита ТП в торговую точку, если речь идет про FMCG-бизнес:

1. Подготовка и планирование.

2. Оценка локации: снаружи и внутри.

3. Поиск ЛПР и всех сотрудников, влияющих на принятие решений. Знакомство с ними.

4. Решение вопросов: взять заказ; обсудить проект; договориться о процессах.

5. Мерчандайзинг, если ТП этим также занимается. В больших FMCG-компаниях есть выделенная позиция мерча, бывает также, что торговые представители договариваются с продавцами магазина. По планограмме они сами размещают товар.

6. Анализ результатов, администрирование и документальное сопровождение сделок.

Как мотивировать, а точнее, стимулировать через KPI

Мотивация — это хочу! То есть это желание добиваться цели. Методы мотивации ТП:

Уважение в компании
Работа со статусными клиентами
Конкурсы: лучший ТП месяца; инновационный проект и так далее.

Мотивация, конечно, связана с деньгами. Но не будем путать мотивацию — со стимуляцией к результату. Для достижения КPI я рекомендовал бы использовать и то, и другое.

Фото с сайта minskdosaaf.by

Вот распространенные методы стимуляции:

1. Новый корпоративный автомобиль — очень сильная стимуляция к работе ТП. Как говорил Генри Форд, лучшая машина — это новая, а ТП говорят, что лучшая машина — это корпоративная.

2. Зарплата: обязательный фикс, равный среднему по рынку, плюс процент, который в итоге даст больше заработка, чем средний по рынку. Только такая формула может удерживать высокоэффективного ТП в компании.

3. Страховка. В западных компаниях это чаще норма — сумма страховки довольно большая, и обычно хватает на все!

4. Билет в кино и оплата спортзала могут себе позволить очень многие белорусские компании. И если такого еще нет — то делайте скорее.

5. Корпоративные праздники — ДР компании, летние и зимние вечеринки — это тоже удерживает ТП в компании.

Все эти методы, разумеется, используются в компаниях. Самая важная составляющая в них, конечно, зарплата. Поэтому обсудим, из чего складываеися сумма, которую может заплатить работодатель своему торговому представителю.

Какая система вознаграждения может быть

Фиксированная часть. Плохо, когда первоначально новому специалисту предлагается, например, всего $ 100 фикса + процент. То есть реально он может начать зарабатывать только через 3−6 месяцев.

Денег сотруднику должно хватать с первого месяца. Ну, или немножко не хватать, но будет точная уверенность, что надо чуть постараться — и средств будет достаточно.

Если работодатель постоянно держит ТП только в зоне дискомфорта, то придется увеличивать отдел рекрутинга. Другими словами, при низкой оплате придется чаще искать новых ТП, и срок их жизни в компании составит не более года.

Вывод: дайте заработать такую сумму, которая позволит ценить вашу заботу — и работать более эффективно.

Процент (переменная часть). Сразу обозначим, что переменные могут быть очень разные в зависимости от направлений бизнеса.

KPI, которые используют, когда надо собрать или обновить базу клиентов:

За количество звонков
За количество отправленных КП
За количество встреч.

KPI для текущей работы:

За выполнение плана на 80%; 90%; 100%; 100%+
За привлечение нового клиента в компанию
За активного клиента (много отгрузок в течение 3 месяцев)
За самый большой средний чек
За объем просроченной дебиторской задолженности: менее 5%; менее 3%–1%; по конкретной сумме просрочки
За выполнение той сверхзадачи, которая актуальна для бизнеса компании
Также может быть ежеквартальный бонус — если цикл сделки долгий
13-я зарплата.

Эти KPI используются как в B2B-бизнесе (например — продажа услуг печати заводам), так и в FMCG — и продовольственные, и непродовольственные товары.

Выполнение их может разбиваться «по весам» (с повышающим коэффициентом): 0,1; 0,2 и т.д., чтобы учитываться в итоговой зарплате ежемесячно.

Фото с сайта goodsi.ru

Как использовать KPI для расчета зарплат: пример

В компании (дистрибьютор мяса) у торговых представителей была зарплата в эквиваленте $ 300 + процент от сделки. То есть чем больше продал — тем больше и получил.

Если в 2018 это устраивало бизнес, то в 2019 компания поняла, что многим (80%) сотрудникам этих денег хватает на жизнь (они получали в итоге $ 750−900), больше мало кто стремился зарабатывать, хотя возможность была простая и прозрачная.

Уговоры мало к чему привели. Пришлось разработать и внедрить новую систему оплаты труда. Новые KPI выглядели так:

1. $ 150 — фиксированный оклад

2. Доплаты, которые составляли:

3% с оборота
2% от суммы 100% закрытой просроченной дебиторки
1% от объема отгрузок постоянным клиентам
2% от сделки — за нового активного клиента
1% от суммы личных сделок — за выполнение индивидуального плана
1% от общей суммы — за выполнение общего плана команды.

После внедрения новой системы стимуляции сильно никто не пострадал. Те, кто дотягивали до своего прожиточного минимума в $ 750, остались получать почти те же деньги. А вот те, кто нуждался в деньгах чуть больше, — стали зарабатывать больше на 20%.

И, конечно же, драйв и ориентация на результат в компании стали явно выше!
Этот пример показывает, что, изменив систему KPI,— компания способна зарабатывать больше и решать свои потребности по прибыли.

Все KPI можно менять с каждым периодом в зависимости от целей топ-менеджмента или собственника бизнеса.

Важно отметить, что при любой смене KPI надо быть осторожным и не внедрять непроверенные бизнес-процессы. Например:

KPI для офисных сотрудников сильно отличаются от KPI полевых сотрудников
Стимуляция продавцов в B2B отличается от стимуляции продавцов в B2C
И в B2B: даже KPI продавцов в транспортной компании сильно отличаются от продавцов автомобилей или сельхозпродукции. Причин тут несколько: от типа клиента, среднего чека — до принятых бизнес-процессов в том или ином бизнесе.

Один из очевидных выводов: 150 раз подумайте и соберите очень много практической информации перед внедрением KPI в свой бизнес.

Глава 9: Как разработать систему заработной платы для торгового представителя?

Разрабатывая систему заработной платы, необходимо прежде осознать, что заработная плата — это не мотивация, а управление деятельностью персонала и, следовательно, вы разрабатываете систему заработной платы не для персонала, а для того, чтобы достичь поставленных целей с помощью персонала.

1. Определите цели

Система заработной платы разрабатывается под четко определенную цель. Итак, на входе у вас есть персонал, например торговые представители, и они осуществляют некоторую деятельность (процесс), которая дает вам результат (выход) — объем продаж, нумерическую дистрибуцию (количество торговых точек), качественную дистрибуцию (присутствие продукта в торговых точках), весовую дистрибуцию (работа с VIP-розницей).

2. Определите минимальную сумму заработной платы

Как мы уже говорили, каждый человек имеет свою прожиточную зону комфорта. Чтобы определить эту зону, вам необходимо подсчитать минимальную сумму, которая необходима каждому человеку. Сюда входит:

Аренда жилплощади. Как правило, многие люди снимают жилье.

Проезд. Каждый человек тратит определенную сумму денег, чтобы добраться на работу и вернуться домой.

Питание и одежда.

Подсчитайте, какой минимум должен получать человек, живущий в вашем регионе, и платите ему этот минимум. Если вы не будете платить минимум, то скорее всего вы столкнетесь с большой текучестью кадров или воровством.

3. Определите рыночную стоимость оплаты торгового представителя

Как вы думаете, почему ведущие компании платят достойную заработную плату своим сотрудникам? Ответ прост — они хотят удержать ведущих специалистов. Если им платите достойную заработную плату своим сотрудникам, то вы сможете окружить себя специалистами, если нет, то вскоре тех, кого вы обучили, уйдут из вашей организации.

4. Установите критерии

Итак, вы знаете свои цели и знаете, сколько минимально и сколько в среднем необходимо платить вашему персоналу. Тогда можно приступать к разработке системы заработной платы. Начнем с целей.

Например, вы решили выполнить объем продаж в 2.000.000 у. е. и у вас есть определенные пути, как это сделать, — увеличить нумерическую дистрибуцию до 1000 торговых точек, увеличить качественную дистрибуцию (качество продажи брэндовых позиций) до 500 торговых точек.

Теперь необходимо установить критерии работы для каждого торгового представителя, т. е. установить план по объему продаж, план по количеству торговых точек (т. т.), план по качеству т. т. (качественная продажа в т. т.).

Установите плату за выполнение каждого плана и платите за выполнение установленных планов.

Например, вы решили, что за выполнение плана вы будете платить:

Объём продаж — 150 у. е.

Нумерическая дистрибуция — 100 у. е.

Качественная дистрибуция — 100 у. е.

ПОМНИТЕ.

При выполнении всех планов торговый представитель должен получить заработную плату, равную рыночной стоимости (см. пункт 3), При невыполнении всех планов он должен получить минимальную заработную плату (см. пункт 2). И после этого необходимо провести с ним обратную связь

Если торговый представитель в течение 2–3 месяцев не выполняет ни одного плана, то вам следует уволить его.

5. Доведите заработную плату до персонала

Заработная плата должна быть понятной для каждого сотрудника. Я часто задаю вопрос торговым представителям из разных организаций: «По каким критериям начисляют вам заработную плату?» И часто слышу: «Я даже не знаю, обычно босс высчитывает процент, и он колеблется от того, по какой цене был продан товар».

Каждый сотрудник должен понимать, как он может заработать деньги в вашей организации. Если он этого не знает, то вы не сможете выполнить поставленные задачи, поскольку система заработной платы — процесс, с помощью которого вы достигаете своих целей.

Пример из личной практики. Работая в должности регионального менеджера, r должен был довести систему заработной платы до своих подчиненных. Я трижды собирал собрания и объяснял критерии заработной платы. Я был уверен, что все мои подчиненные знают систему заработной платы. Но я ошибался. Когда босс приехал в мой регион, он в первую очередь спросил у сотрудников, как они понимают систему заработной платы. Он собрал собрание и попросил каждого сотрудника в письменной форме представить критерии заработной платы, т. е. он устроил экзамен. В результате оказалось, что 40 % сотрудников не понимают, по каким критериям начисляют заработную плату. Это был хороший урок, который научил меня следующему: доведи и проверь.

Проверяйте понимание сотрудниками системы заработной платы ежемесячно. В своей практике я предлагаю сотрудникам начислять себе заработную плату по установленным заранее критериям. Мне остается только проверить, правильно ли они это сделали.

Глава XX. Обеспечивают ли профсоюзы повышение заработной платы?

Глава XX. Обеспечивают ли профсоюзы повышение заработной платы? Вера в то, что профсоюзы могут значительно повысить реальную заработную плату на долгий срок и для всего рабочего класса, является одним из величайших заблуждений нашего века. В основе этого заблуждения

22. Начисление заработной платы

22. Начисление заработной платы Синтетический учет расчетов по оплате труда организации ведут на счете 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда».Аналитический учет к счету 70 ведут в лицевых счетах рабочих и служащих (формы № Т-54 и № Т-55), которые заводят в начале года на

10.2. Начисление заработной платы

10.2. Начисление заработной платы Для выполнения операций по начислению заработной платы в программе «1С: Бухгалтерия 8.0» используется документ «Начисление зарплаты работникам организаций». Произведем 28.02.2006 года начисление заработной платы главному бухгалтеру ООО

12. Учет заработной платы

12. Учет заработной платы Основные задачи:1) производить в установленные сроки расчеты с персоналом по оплате труда;2) своевременно и правильно относить на себестоимость продукции, работ, услуг (ПРУ) сумму начисленной зарплаты с отчислениями на социальное

5. Валовые ставки заработной платы и чистые ставки заработной платы

5. Валовые ставки заработной платы и чистые ставки заработной платы На рынке труда работодатель покупает и получает в обмен на заработную плату определенное действие, которое он оценивает в соответствии с его рыночной ценой. На цену определенного количества

11. Как разработать собственную систему управления эффективностью

11. Как разработать собственную систему управления эффективностью Разработка новой или усовершенствование существующей системы управления эффективностью может занять даже меньше времени, чем вы предполагаете. Многие организации признают, что теперь могут экономить

2.12. Депонирование заработной платы

2.12. Депонирование заработной платы Согласно Порядку ведения кассовых операций в РФ (утвержден решением Совета Директоров ЦБР 22 сентября 1993 г. № 40) на выплату заработной платы в кассе предприятия отводится три дня, а в районах Крайнего Севера и приравненных к ним

Глава 7: Как преодолеть сопротивление торгового представителя маршрутизации?

Глава 7: Как преодолеть сопротивление торгового представителя маршрутизации? Он всегда говорит, что сегодня пообещал некоторым заказчикам, что будет у них, чтобы взять заказ и забрать деньги. И так каждый раз.1. Определите для себя, зачем вам нужна маршрутизацияЕсли вы

Глава 11: Как узнать, сможет ли кандидат на должность торгового представителя работать в системе — выполнять поставленные задачи и своевременно забирать деньги?

Глава 11: Как узнать, сможет ли кандидат на должность торгового представителя работать в системе — выполнять поставленные задачи и своевременно забирать деньги? В процессе собеседования необходимо выяснить основные паттерны (от англ. pattern — образец, модель) человека: как

Глава 13: Как эффективно заменить торгового представителя?

Глава 13: Как эффективно заменить торгового представителя? 1. Работайте над созданием системы продажЯ часто задаю супервайзерам и руководителям отдела продаж вопрос: «Какую вы предпочитаете ситуацию — сильное руководство, нацеленное на создание системы, в которой

Глава 14: Как удержать профессионального торгового представителя в своей организации?

Глава 14: Как удержать профессионального торгового представителя в своей организации? 1. Определите ценность сотрудникаДля начала ответьте себе на вопрос: «Насколько этот сотрудник действительно ценен?» Если вы работаете в нестандартном, наукоёмком бизнесе (консалтинг,

Глава 15: Как разработать систему управления и мотивации торгового персонала?

Глава 15: Как разработать систему управления и мотивации торгового персонала? Шесть ролей, которые исполняет менеджер в мотивации и управлении персоналом1. ПроводникПрактически каждый руководитель исполняет роль проводника — т. е. рассказывает новым сотрудникам о

Какой тренинг должен быть проведен первым для «зеленого» торгового представителя?

Какой тренинг должен быть проведен первым для «зеленого» торгового представителя? Начальное обучение «зеленых» торговых представителей в дистрибьюторских компаниях мы проводим по следующей программе.1-й этап. Поездка кандидата на район с действующим торговым

Как внести разнообразие в работу торгового представителя, если ему приелась работа в его районе?

Как внести разнообразие в работу торгового представителя, если ему приелась работа в его районе? Знаете, почему торговому представителю приедается его работа? Потому что его жизнь напоминает ему «День Сурка» — одно и то же каждый день. Он знает, с какими людьми он будет

Разработать новую систему

Разработать новую систему Разработка специализированной системы. Если это вообще возможно, то, как правило, подобного развития событий нужно избежать.Основное достоинство:• систему можно целиком настроить и сконфигурировать для данной организации.Основные

Читайте также: