Может ли специалист быть руководителем

Опубликовано: 07.05.2025

Об актуальных изменениях в КС узнаете, став участником программы, разработанной совместно с АО "Сбербанк-АСТ". Слушателям, успешно освоившим программу выдаются удостоверения установленного образца.

Программа разработана совместно с АО "Сбербанк-АСТ". Слушателям, успешно освоившим программу, выдаются удостоверения установленного образца.

В отделе имеется две должности ведущих специалистов по закупкам, при проверке организации вменяют нарушения со ссылкой на квалификационный справочник, в котором указано, что должностные обязанности ведущих специалистов устанавливаются на основе характеристик соответствующих должностей специалистов. Кроме того, на них возлагаются функции руководителя и ответственного исполнителя работ по одному из направлений деятельности предприятия, учреждения, организации или их структурных подразделений либо обязанности по координации и методическому руководству группами исполнителей, создаваемыми в отделах (бюро) с учетом рационального разделения труда в конкретных организационно-технических условиях. Требования к необходимому стажу работы повышаются на 2-3 года по сравнению с предусмотренными для специалистов I квалификационной категории. Должностные обязанности, требования к знаниям и квалификации заместителей руководителей структурных подразделений определяются на основе характеристик соответствующих должностей руководителей (п. 7 Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, 4-е издание, дополненное (утвержден постановлением Минтруда РФ от 21.08.1998 N 37)). Вместе с тем должность "специалист по закупкам" отсутствует в указанном квалификационном справочнике. Изначально работники были приняты на должности ведущих специалистов по закупкам. Двум ведущим специалистам по закупкам установлены одинаковые должностные обязанности (введены две ставки из-за большого объема работ), то есть нет разделений по направлениям. Кроме того, у ведущих специалистов по закупкам есть достаточный уровень образования (высшее экономическое). Также имеется стаж работы в закупках по 5 лет.
Необходимо ли проводить аттестацию ведущих специалистов и необходимо ли делить функции и обязанности по направлениям? Законно ли работодатель ввел две ставки ведущих специалистов либо трудовым законодательством установлены ограничения по количеству ведущих специалистов в отделе?

Рассмотрев вопрос, мы пришли к следующему выводу:
Вопросы о необходимости проведения аттестации работников и необходимости разделения обязанностей и полномочий между ними по направлениям деятельности организации решаются на уровне самой организации.
Наличие в организации двух ставок по должности "ведущий специалист по закупкам" в одном отделе не является нарушением действующего законодательства; ограничений по количеству ведущих специалистов в структурных подразделениях организаций не установлено.

Обоснование вывода:
Работодатели (в том числе учреждения, находящиеся на бюджетном финансировании) формируют штатное расписание, устанавливая перечень должностей (профессий) работников, количество штатных единиц и функциональный состав обязанностей по ним исходя из своих потребностей (п. 2 Указа Президента РСФСР от 15.11.1991 N 211, определение КС РФ от 29.09.2015 N 1881-О, п. 10 постановления Пленума ВС РФ от 17.03.2004 N 2, вопрос-ответ 1 и вопрос-ответ 2 с информационного портала Роструда "Онлайнинспекция.РФ").
Трудовой кодекс РФ предусматривает только одно упоминание об обязательности соответствия наименования должностей работников и квалификационных требований к ним наименованиям и требованиям, указанным в профессиональных стандартах либо квалификационных справочниках. Речь идет о части второй ст. 57 ТК РФ, которой предусмотрено, что такое соответствие необходимо соблюдать, если нормы ТК РФ, иных федеральных законов с выполнением работ по должности связывают предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений.
Таким образом, закон устанавливает необходимость соответствия наименования трудовой функции со справочником или профессиональным стандартом лишь в ситуации, когда компенсации, льготы, ограничения "привязаны" к конкретной должности (профессии, специальности). В остальных случаях наименования должностей (профессий) и квалификационные требования к ним, содержащиеся в профессиональных стандартах и справочниках, не являются обязательными для применения работодателями и носят только рекомендательный характер*(1).
Разъяснения относительно производного должностного наименования "ведущий" содержатся в п. 7 Общих положений Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, 4-е издание, утвержденного постановлением Минтруда РФ от 21.08.1998 (далее - Справочник), согласно которому квалификационные характеристики производных должностей (старших и ведущих специалистов, а также заместителей руководителей подразделений) в Справочник не включены. Должностные обязанности этих работников, требования к их знаниям и квалификации определяются на основе содержащихся в Справочнике характеристик соответствующих базовых должностей. Должностные обязанности "ведущих" устанавливаются работодателем на основе характеристик соответствующих должностей специалистов. Кроме того, на них возлагаются функции руководителя и ответственного исполнителя работ по одному из направлений деятельности предприятия, учреждения, организации или их структурных подразделений либо обязанности по координации и методическому руководству группами исполнителей, создаваемыми в отделах (бюро) с учетом рационального разделения труда в конкретных организационно-технических условиях, при этом требования к необходимому стажу работы повышаются на 2-3 года по сравнению с предусмотренными для специалистов I квалификационной категории.
Как видно по содержанию этой нормы, указаний на определенное количество ведущих специалистов в структурном подразделении, которые могут выступать ответственными исполнителями работ по одному и тому же направлению деятельности предприятия, учреждения, организации, она не содержит. При этом Трудовым кодексом РФ и другими федеральными законами не предусмотрено предоставление компенсаций, наличие льгот или каких-либо ограничений, связанных с осуществлением работы по должности "специалист по закупкам", поэтому положения Справочника, в том числе п. 7 Общих положений, в данном случае не являются обязательными для применения и носят для работодателя только рекомендательный характер (смотрите часть вторую ст. 57 ТК РФ).
Каких-либо норм, обязывающих руководителя ограничивать в штатном расписании число ведущих специалистов по закупкам, действующее законодательство не содержит. Вопрос о том, сколько ведущих специалистов необходимо для осуществления деятельности того или иного направления в организации, не регулируется нормами права, а является скорее оценочным.
Как предусмотрено п. 19 и п. 32 Единых рекомендаций по установлению на федеральном, региональном и местном уровнях систем оплаты труда работников государственных и муниципальных учреждений на 2020 год, утвержденных решением Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений от 24.12.2019, руководитель учреждения самостоятельно утверждает штатное расписание. Вместе с тем для организаций бюджетной сферы нормативными правовыми актами органов, осуществляющих полномочия учредителей, может быть предусмотрена процедура согласования штатного расписания с соответствующим органом перед его утверждением руководителем учреждения. Порядок такого согласования регулируется учредительными документами.
Согласно ст. 57 ТК РФ трудовая функция - работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы. В соответствии с частью второй ст. 21 ТК РФ работник обязан исполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором. Кроме того, статья 60 ТК РФ запрещает требовать от работника выполнения работы, не обусловленной трудовым договором, за исключением случаев, предусмотренных ТК РФ и иными федеральными законами. Из данных положений следует, что трудовая функция работника определяется не только наименованием должности, но и перечнем трудовых обязанностей, которые на него возложены, а в трудовом договоре обязательно должно быть определено, какие именно трудовые обязанности возложены на работника. А поскольку трудовое законодательство не содержит требования о полном совпадении круга обязанностей у всех работников, занимающих одинаковые должности, то при необходимости у работников по одной должности трудовыми договорами могут быть установлены различные должностные обязанности. Следовательно, понимание трудовой функции не следует сводить только к наименованиям должностей, профессий, специальностей с указанием квалификации.
В рассматриваемом случае, как мы поняли из вопроса, два ведущих специалиста по закупкам выполняют один и тот же перечень обязанностей, установленный для них инструкцией по должности, которая является локальным нормативным актом. Поскольку нормативных требований к количеству ведущих специалистов по одному и тому же направлению деятельности организации не установлено, наличие нескольких штатных единиц по данной должности в штатном расписании не является нарушением действующего законодательства.
Статья 81 ТК РФ устанавливает возможность проведения аттестации работников для подтверждения их квалификации в целях определения соответствия работников занимаемой должности. Порядок проведения таких аттестаций устанавливается трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, локальными нормативными актами, принимаемыми с учетом мнения представительного органа работников. По смыслу статей 81, 82 ТК РФ указанная аттестация проводится самим работодателем.

К сведению:
В случае, когда работодатель утрачивает потребность в труде по имеющимся в штатном расписании и занятым работниками должностях или профессиях, он вправе уволить таких работников по основанию, предусмотренному п. 2 части первой ст. 81 ТК РФ, - в связи с сокращением численности или штата работников организации. При сокращении численности или штата работников преимущественное право на оставление на работе предоставляется в первую очередь работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией (часть первая ст. 179 ТК РФ). Действующее трудовое законодательство не содержит конкретных критериев определения уровня производительности труда и квалификации работников (определение СК по гражданским делам Оренбургского областного суда от 21.04.2016 N 33-3257/2016). Квалификация работников может определяться в том числе и по результатам проведенной аттестации (определение СК по гражданским делам Смоленского областного суда от 23.01.2013 N 33-162, определение СК по гражданским делам Вологодского областного суда от 16.11.2012 N 33-4665/2012, определение СК по гражданским делам Мурманского областного суда от 06.06.2012 N 33-1377-2012).

Ответ подготовил:
Эскперт службы Правового консалтинга ГАРАНТ
Комарова Виктория

Ответ прошел контроль качества

14 февраля 2020 г.

Материал подготовлен на основе индивидуальной письменной консультации, оказанной в рамках услуги Правовой консалтинг.

Вместе с тем, понимая все очевидные преимущества данного подхода, мы наблюдаем одно существенное ограничение. Речь идет о том, что вчерашний специалист часто психологически не готов выполнять обязанности менеджера.

Чем обусловлена данная неготовность? С нашей точки зрения, причин несколько. Во-первых, чаще всего ошибочными представлениями специалиста о роли руководителя. Многие успешные специалисты убеждены, что роль менеджера сводится к раздаче распоряжений и участие в рабочих совещаниях с высшим руководством. При этом, ими совершенно игнорируется координирующий, мотивационный и контролирующий аспекты руководящей позиции. Во-вторых, наличием определенных стереотипов, которые искажают, упрощают или усложняют действительность. Вот несколько примеров: «если ты хорошо разбираешься в деле — ты легко сможешь руководить людьми, которые этим делом занимаются», «руководитель — проще простого, просто ставь цель и спрашивай, как продвигается ее выполнение» или «каждый человек с высшим образованием может быть хорошим руководителем». Такие стереотипы порой мешают сотруднику уделить должное внимание и силы формированию у себя необходимых знаний и навыков, а также психологических характеристик, которые смогли бы обеспечить его долгосрочную эффективность в качестве руководителя.

Как следствие, начинающие руководители могут быть неэффективны в своей деятельности. В лучшем случае, они продолжают работать и мыслить как специалисты. В худшем — создавать своими действиями ситуации, в которых будет место неоправданным расходам, снижению определенных показателей эффективности, демотивированные подчиненные и т.д. На личностном уровне начинающий руководитель будет проживать не самые лучшие ощущения собственной некомпетентности. В самом деле: его попытки принимать самостоятельные решения терпят крах, он боится потерять авторитет, вызвать недовольство руководства нерешительностью или неверными решениями, сомневается об уместности обращения за помощью, в том числе к непосредственному руководителю.

Разница между специалистом и менеджером

Наша практика показывает, что для того, чтобы избежать проблем, связанных с психологической адаптацией к новой роли, начинающим руководителям часто бывает достаточно понять, что «специалист» и «менеджер» это две разные роли, два разных стиля поведения. Кроме этого, у менеджера кроме его собственных функциональных задач добавляются управленческие функциональные обязанности. Все это оказывает очень четкие различия в различных областях деятельности.

Рассмотрим отличия более подробно.

Характер выполняемых работ

Специалист выполняет узкоспециализированные задачи, своего рода части и фрагменты. Менеджер помимо выполнения управленческих функций и отдельных задач, занимается координацией всех фрагментов в единое целое.

Опыт подсказывает, что большинство начинающих руководителей продолжают фокусироваться на выполнении привычных функциональных задач. При этом управленческие обязанности, связанные с постановкой целей, планированием, контролем, адаптацией, обучением, мотивацией и т.д. ими нередко игнорируются. В различных бизнесах необходимый баланс функциональных и управленческих задач будет разным. С нашей точки зрения, начинающему руководителю правильно распределить приоритеты так: 60% времени уделять выполнению задач в качестве высокопрофессионального специалиста и 40% расходовать на исключительно управленческую деятельность.

Ответственность

Специалист несет ответственность исключительно за свои действия. Менеджер, кроме ответственности за свои действия, принимает на себя ответственность за действия своих подчиненных.

Власть

Специалист не имеет власти и не располагает реальными полномочиями. Менеджер обладает полномочиями и властью.

Очень часто приходится наблюдать, как начинающие руководители злоупотребляют собственной властью. Большинству не удается избежать соблазнов, которые появляются с наличием подчиненных, статуса «менеджер» и полномочиями. Как это проявляется? Во взаимодействии с подчиненными такой менеджер руководствуется принципом «сделай так, потому что я сказал» и обычно не объясняет причин своих указаний. Менеджер может требовать выполнения заведомо абсурдных поручений, демонстрировать «звездное» и конфликтное поведение в совместной работе с коллегами и подчиненными. Вследствие такого поведения руководитель может сильно испортить свою репутацию и отношения с подчиненными.

Управление временем

Специалисты, как правило, имеют ряд четких задач, которые легко структурируются и среди которых достаточно легко расставить приоритеты. Менеджер расставляет приоритеты в собственной работе, а также помогает определить и согласовать зачастую конфликтующие между собой приоритеты в работе своих подчиненных.

Очень часто начинающие руководители становятся заложниками одной из крайностей: все внимание уделяют управлению людьми, а свои задачи выполняют после окончания рабочего дня, когда все разошлись по домам, или — вторая крайность — лишают подчиненных внимания, пуская их задачи на самотек, и занимаются выполнением своего функционала. В этой связи, трудно переоценить навыки планирования и управления временем. Существует большое количество инструментов и технологий, правил и принципов планирования времени, которые, безусловно, будут содействовать начинающему руководителю в эффективной организации собственной деятельности и оказании помощи своим подчиненным.

Принятие решений

Специалисты принимают решения, связанные с методикой выполнения своей работы, распределением своих усилий и т.д. Менеджер принимает решения о сроках выполнения задач, распределении ресурсов, возможности помощи.

И здесь молодого менеджера подстерегают ловушки. Одна из них — пытаться принимать все, даже мелкие и незначительные решения, стараясь контролировать ситуацию и быть в курсе всех событий. Вторая — наоборот: ожидать от сотрудников тотальной самостоятельности и отпускать ситуацию на самотек. В этом аспекте важно уяснить, что степень самостоятельности подчиненных разнится и обусловлена эта разница отличием их опыта и уровня квалификации. Эти отличия и призван учесть индивидуальный подход к постановке задач и оценке деятельности подчиненных.

Контроль

Специалист, в силу специфики деятельности и полномочий контролирует только отдельную составляющую процесса. Менеджер контролирует как весь процесс, так и отдельные его составляющие.

Здесь ключевым является понимание того, что контроль по своей сути является сопоставлением ожидаемого результата и полученного. Соответственно, для осуществления контроля необходимым является: понимание того, какой результат ожидается и когда и наличие критериев или стандартов, по которым этот результат будет оцениваться. При этом, данные стандарты результативности должны быть донесены до исполнителя, что облегчает его задачу и увеличивает шансы добиться желаемого результата. Основная нагрузка должна ложиться на промежуточный контроль. И чем лучше проделана работа на этапах промежуточного контроля, тем больше вероятность получить ожидаемый результат при окончательной проверке.

Оценка деятельности

Специалист оценивает свою деятельность, исходя из собственных представлений об эффективности и результативности посредством оценок руководителя. Менеджер оценивает свою деятельность и деятельность подчиненных исходя из значимости и важности данных дел для подразделения и/или компании.

Как правило, начинающие руководители неохотно оценивают своих подчиненных. Во многом это вызвано стремлением нравится своим сотрудникам и не вызывать конфронтаций своими оценками. В ходе наших управленческих тренингов мы всегда обращаем внимание начинающих руководителей на необходимость внутренне отказаться от стремления сохранить любой ценой отношения со своими подчиненными. Мы также подчеркиваем важность качественной оценки — с помощью обратной связи или оценки компетенций, настаиваем на ее объективности, вежливости, четкости и однозначности.

Обучение сотрудников

Специалисты, как правило, передают друг другу знания бессистемно, зачастую неформально. Менеджер, как правило, должен целенаправленно и системно заниматься обучением и развитием своих подчиненных.

На практике большинство руководителей не обучают подчиненных, поскольку, во-первых, не считают это своими прямыми обязанностями (полагая, что это работа HR или внутренних тренеров), во-вторых, не всегда умеют это делать. К сожалению, нам не раз приходилось наблюдать такую ситуацию: начинающий менеджер считает, что его подчиненные сами должны заботиться о своем обучении и развитии. При этом, подчиненные уверены, что раз им не делают замечаний и регулярно платят финансовое вознаграждение, значит все у них хорошо и они не утруждаются стремлением обогатить свою деятельность новыми методами и формами. В результате, компания часто испытывает трудности при необходимости осуществить вертикальную или горизонтальную ротацию персонала или вынуждена оплачивать дорогостоящие работы внешним службам в связи с низкой компетентностью собственных специалистов данного профиля.

Для профилактики и решения возможных сложностей, связанных с трудностями адаптации специалистов к роли руководителя, мы рекомендуем HR-менеджерам и внутренним тренерам включать в действующие программы подготовки начинающих менеджеров и развития специалистов мероприятия, направленные на разъяснение:

Отличительных особенностей работы специалиста и менеджера
Возможных психологических реакций на сложные ситуации, способы их корректировки и пути выхода из создавшихся ситуаций

С нашей точки зрения, это простое решение позволит существенно минимизировать вероятность управленческих ошибок начинающих менеджеров, за которые компаниям часто приходится платить непомерно высокую цену. Опыт компаний, которые следовали этим рекомендациям, показывает, что при минимальных затратах на такую дополнительную подготовку, удается существенно ускорить период адаптации начинающих менеджеров и значительно повысить их эффективность.

Найти хорошую работу — только половина дела: надо, чтобы на рабочем месте было комфортно трудиться. К сожалению, это далеко не всегда так: многим приходится сталкиваться с проблемами в коллективе. И очень часто их причина — руководство.

Анастасия Высоцкая, бизнес-тренер, эксперт в области управленческих навыков и геймификации, рассказывает, как понять, что ваш руководитель токсичен, и что делать в такой ситуации.

Редакция Нетологии

Тема токсичного менеджмента в России стала обсуждаемой только в последние годы. Но ситуации, когда приходится работать под постоянным моральным давлением, а общение с руководителем выматывает и не оставляет сил на выполнение своих непосредственных обязанностей, знакомы многим.

Впервые токсичностью менеджмента заинтересовались психологи из Америки ещё в 1950-х годах. Главным признаком такого поведения они называли ощущение дискомфорта у подчинённых. Как тогда, так и сейчас, для компаний это грозит снижением эффективности работы и распадом коллектива, а для работников — выгоранием, проблемами с самооценкой и даже болезнями.

Как понять, что руководитель ведёт себя токсично

Токсичное поведение — это действия, вызывающие психологический дискомфорт. Оно неэкологично влияет на психику другого человека, наносит ей вред. А токсичный руководитель — это тот, кто общается с работниками в психологически дискомфортной манере, заставляя их чувствовать себя напряжённо и неуютно, всё время ожидать какого-либо подвоха.

Токсичное поведение управленца определяют следующие маркеры:

деспотизм и необоснованно жёсткие требования к подчинённым;
регулярное нарушение личных границ сотрудников и проявление неуважения к ним;
обесценивание личных качеств и заслуг;
прямые или завуалированные оскорбления, манипуляции, угроза психологической безопасности: публичные разборы полётов или обличение ошибок, самоутверждение за счёт подчинённых;
отсутствие поддержки и постоянная критика: в глазах токсичного руководителя работники всегда будут недостаточно хороши.

Понять, что руководитель токсичен, можно и по поведению коллектива. Признаки деструктивного взаимоотношения с начальником:

регулярное массовое отсутствие инициативы;
двойственность поведения: друг с другом сотрудники ведут себя совершенно иначе, чем в присутствии руководителя;
постоянный страх ошибок;
стеснительность, боязнь высказать свою позицию по рабочему вопросу;
стремление угождать персональным стандартам, подхалимство;
превознесение руководителя и его авторитетности.

Два типа состояния работников: закалённый солдат и жертва

Токсичность сказывается негативно на абсолютно любом человеке. Рассмотрим подробнее, чем чревато такое поведение руководителя для коллектива.

В компании результатом такого отношения может стать разделение сотрудников на два типа:

Циники. Одних такое руководство как бы закаляет (другой вопрос — какой ценой), учит держать лицо и делает менее восприимчивыми к нападкам, повышая их стрессоустойчивость и заставляя вырабатывать циничное отношение к происходящему.

Жертвы. Другие со временем становятся неуверенными в себе, безынициативными и могут даже заработать невроз на почве такого руководства, что приводит к выгоранию и уходу из компании, а иногда и из профессии. Многие сотрудники начинают чаще болеть именно под воздействием некомфортного психологического климата в компании. Согласно исследованию журнала Inc., токсичность боссов повышает риск сердечного приступа у подчинённых на 60%.

Вне зависимости от типа реакции сотрудников для компании токсичное поведение руководства — это всегда неэффективная модель управления, которая неизбежно смещает фокус внимания с выполнения рабочих задач на вопрос выживания. Вместо того, чтобы вкладывать все силы в работу, сотрудник тратит их на уклонение от негативных проявлений токсичности руководителя: следит за его настроением, чтобы не попасть под горячую руку, старается не быть пойманным на ошибке, имитирует бурную рабочую деятельность.

Нет в таком взаимоотношении и мотивации: она может грозить сотруднику дополнительными проблемами. В результате получается, что коллектив либо работает, но как бы нехотя, обеспечивая необходимый минимум, либо, наоборот, трудится буквально на износ, но регулярно «теряет бойцов».

Курс

Soft Skills для руководителя

Узнать больше

Для управленцев и тех, кто хочет ими стать
Для тех, кто хочет изменить паттерны поведения и достигать высоких результатов
Для тех, кто хочет перейти на новую карьерную ступень

Как распознать токсичность при трудоустройстве

Есть несколько моментов, на которые следует обращать внимание ещё на этапе собеседования:

Комфортная ли атмосфера в коллективе? Меняется ли поведение сотрудников, возникает ли напряжённость, перестают ли они разговаривать и старательно занимают себя делами в присутствии руководителя? Положительный ответ на эти вопросы может быть сигналом, что в коллективе не всё в порядке с климатом, и причина этого кроется как раз в токсичности руководителя.

Немаловажна и обратная сторона — то, в каком ключе руководитель упоминает сотрудников. Одно дело, если он рассказывает об их удачах и достижениях, показывая ценность специалистов и даже гордость за сформированную команду. Другое — если вы слышите в словах управленца нотки неуважения, он позволяет себе высмеивать качества сотрудников, открыто заявляет о недостаточном профессионализме.

Как руководитель общается с сотрудниками? Уважение, интерес к их мнению, свободный диалог, где реакция начальника важна, но не занимает ключевое место в разговоре — признак здоровой атмосферы. Если же чувствуется напряжение и обсуждение носит односторонний характер, поскольку важно только мнение руководства, то для соискателя это тоже повод задуматься.

Как непосредственно проходит ваше собеседование с руководителем? Насколько вежливо и внимательно он слушает, позволяет ли себе неуважительно комментировать вслух ваши ответы? Ваш дискомфорт, ощущение, что каждое слово изучают как под микроскопом — это сигнал, что перед вами может быть токсичный управленец.

Особенно вас должны насторожить некрасивые случаи: например, как руководитель отчитывает случайно встретившегося сотрудника за проступок или грозно ему что-то говорит, как решает внезапно возникшую проблему. Любое напряжение в коллективе ощущается достаточно хорошо, главное — правильно интерпретировать полученные сигналы, не делая поспешных выводов, но и не закрывая на них глаза.

Что делать, если ваш руководитель токсичен

Если вы узнали себя или руководителя в одной из вышеперечисленных ситуаций, то попробуйте изменить ситуацию, озвучив начальнику в корректной форме последствия его действий и предложив свои варианты экологичного взаимодействия.

Но к позитивному результату это может привести только в том случае, если руководитель токсичен неосознанно, то есть просто не понимает, как его воспринимают в коллективе. Тогда обратная связь позволит ему задуматься и скорректировать своё поведение.

Эти же действия с руководителем, который осознаёт свои поступки, но искренне не считает их токсичными, скорее всего ничего не изменят. Но и здесь можно попробовать обозначить свои психологические границы и дать обратную связь. Лучше сделать это через призму собственных ощущений.

«Мне очень некомфортно, когда со мной общаются на повышенных тонах, тем более, делают это в присутствии остального коллектива. Это негативно сказывается на моём желании проявлять инициативу и на моей мотивации. Мне бы хотелось, чтобы любые мои ошибки разбирались в формате тет-а-тет, в рамках конструктивной беседы, без повышения тона» — хороший пример, с чего следует начать диалог.

Будьте внимательны и не переходите от «Я-сообщения» в «Ты-сообщение», которое легко может обернуться претензией. «Мне не нравится, когда вы общаетесь со мной на повышенных тонах и прилюдно отчитываете» — плохой вариант, который способен спровоцировать конфликт.

Если же комфортная коммуникация не выстраивается даже после обозначения личных границ, не стоит идти по пути наименьшего сопротивления и заискивать с токсичным руководителем, терпеть от него оскорбления, пытаться подстроиться под двойные стандарты или даже сплетничать, наговаривать на коллег.

С одной стороны, это может помочь наладить взаимодействие с начальником, но с большей долей вероятности негативно скажется на ваших отношениях с коллективом и собственном состоянии. Чтобы этого избежать, разумным шагом может стать смена места работы или же перевод в другой отдел, где более благоприятная обстановка для профессиональной реализации.

Читать также

Как общаться с подчинёнными: распространенные ошибки и способы их решения

Никаких чаек на рабочем месте. Как руководителю стать эффективнее

Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

В данном разделе описываются основные понятия и терминология применяемые при составлении штатного расписания.

Основные определения¶

Категории должностей, связанных с научным процессом¶

Должности научных работников¶

Должности научных работников — руководителей¶

Должности научно-технических работников¶

Должности работников сферы научного обслуживания¶

Категории должностей, связанных с педагогическим процессом в образовательных учреждениях высшего образования¶

Должности профессорско-преподавательского состава¶

Должности профессорско-преподавательского состава — руководителей¶

Должности административно-управленческого персонала¶

Должности административно-управленческого персонала — руководителей¶

Должности учебно-вспомогательного персонала¶

Научные работники¶

Существуют два близких по звучанию понятия: научные сотрудники и научные работники.

Первое понятие более узкое и является общим наименованием ряда должностей учёных, занятых научной деятельностью в НИИ, на предприятиях или в ВУЗах. В ряде документов: Общероссийском классификаторе профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР); Едином квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕКС); прочих классификаторах, принято выделять базовую должность — в данном случае «научный сотрудник», и ряд производных должностей, названия которых образуется при помощи модифицирующей характеристики, например, «младший», «старший» и пр. В последних редакциях ОКПДТР (утверждено постановлением Госстандарта РФ N 367 от 26.12.1994, в ред. от 19.06.2012) и ЕКС (утверждено постановлением Минтруда России N 37 от 21.08.1998, в ред. от 12.02.2014) приведены следующие производные должности научных сотрудников:

главный;
ведущий;
старший;
младший.

Второе понятие включает, помимо перечисленных, еще целый ряд должностей. Согласно закону «О науке и государственной научно-технической политике» (ФЗ от 23.08.1996 N 127, ред. от 23.05.2016), научным работником (исследователем) является гражданин, обладающий необходимой квалификацией и профессионально занимающийся научной и (или) научно-технической деятельностью. Другого, более четкого определения данного понятия, в нормативных документах не существует. Также не создано и единого международного реестра и правил конвертирования научных должностей. Как следует из приказа Минздравсоцразвития РФ от 03.07.2008 N 305н (ред. от 19.12.2008), помимо научных сотрудников, к научным работникам относятся ещё государственные эксперты по интеллектуальной собственности разного ранга. В то же время, согласно постановлению Президиума РАН № 196 от 25.03.2008, в этот перечень входят стажер-исследователь (инженер-исследователь, старший лаборант с высшим образованием), учёный секретарь и разного уровня заведующие (начальники) научно-исследовательскими подразделениями.

Помимо научных работников, 127-ФЗ определяет также инженерно-технических работников и работников сферы научного обслуживания. Первые определены как граждане, имеющие среднее профессиональное или высшее образование и способствующие получению научного и (или) научно-технического результата или его реализации. В штатном расписании такие должности относятся к категории научно-вспомогательного персонала. Ко вторым относят граждан, обеспечивающих создание необходимых условий для научной и (или) научно-технической деятельности в научной организации. Эта группа достаточно размыта, сюда могут входить как лица занимающие различные должности в административном аппарате, так и категория прочего обслуживающего персонала.

В качестве модифицирующей характеристики в производных должностях здесь также используются I и II категории. Для должностей специалистов, по которым предусматриваются квалификационные категории, должностное наименование «младший» и «старший» не применяется.

государственный эксперт по интеллектуальной собственности;
государственный эксперт по интеллектуальной собственности II категории;
младший научный сотрудник

техническим архивом;
чертежно-копировальным бюро;
лабораторией (компьютерного и фото-, кинооборудования, оргтехники, средств связи)

государственный эксперт по интеллектуальной собственности I категории;
научный сотрудник;
старший научный сотрудник

аспирантурой;
отделом научно-технической информации

ведущий государственный эксперт по интеллектуальной собственности;
ведущий научный сотрудник,

научно- исследовательским сектором (лабораторией), входящим в состав научно-исследовательского отдела (лаборатории, отделения);
бригады (группы)

главный государственный эксперт по интеллектуальной собственности;
главный научный сотрудник,

научно-исследовательским отделом;
конструкторским отделом;
экспертным отделом;
ученый секретарь

КУ — квалификационный уровень

В последней редакции ЕКС в разделе, включающем научных работников, нет четкого разделения на категории должностей руководителей, специалистов и технических исполнителей. Скорее всего, это связано с тем, что должности заведующих научно-исследовательским отделом, лабораторий и пр. могут быть отнесены не только к категории руководителей, но специалистов (в данном случае, научных работников). В итоге можно сделать вывод, что особенности квалификационных требований к должностям работников, связанных с научно-педагогическим процессом, определяются отдельными положениями о соответствующих должностях, разрабатываемыми Учеными советами организаций.

В качестве примера иерархической структуры должностей работников, связанных с научной деятельностью, условного института РАН, можно предложить следующую упрощенную схему ( Рис. 298 ). На этой схеме должности работников одного квалификационного уровня расположены на одном уровне иерархии. Ряд должностей, относящихся к разным категориям, сложно соотнести строго к одному уровню. В этом случае должность располагается между двумя уровнями. Например, главный инженер и главный научный сотрудник находятся на одном уровне, а инженер I категории — между старшим и ведущим научным сотрудником.

Рис. 298 Упрощенная схема иерархической структуры должностей работников, связанных с научной деятельностью

Зеленым цветом выделены должности руководящих работников, относящиеся одновременно к категории научных работников или работников сферы научного обслуживания. Научно-технические работники, в рассматриваемом примере, не входят в отдельное самостоятельное структурное подразделение, поэтому в этой категории нет руководителей. Голубым цветом на схеме обозначены должности работников, имеющих среднее общее или профессиональное образование. Все остальные работники имеют высшее образование.

На следующей схеме показана упрощенная структура условного института РАН ( Рис. 299 ). Уровень иерархии подразделений на схеме, показан разными цветами и не зависит от уровня расположения. На самом верхнем уровне должно располагаться еще одно подразделение — Дирекция института (на схеме условно названо «Институт РАН»). Но иерархическая связь его с остальными подразделениями зависит от рассматриваемого бизнес-процесса. Например, Центр коллективного пользования в приведенном примере — структура, созданная на базе данного института, но помимо исследований проводимых самим институтом, там ведутся работы и работниками других организаций. Следовательно, график работы Центра будет утверждать директор института, а тематику НИР — некий внешний орган. Аналогично, секретариат Учёного совета подчиняется непосредственно Учёному совету. На схеме не показаны многие важные отделы входящие в структуру большинства типичных институтов. Однако целью ее составления являлась демонстрация принципа построения штатного расписания для подразделений связанных с научным процессом.

Рис. 299 Упрощенная структура условного института РАН

Пример штатного состава научно-исследовательского отдела ( Рис. 300 ) включает заведующего отделом и главного научного сотрудника. В структуру отдела, входят три лаборатории со своим штатом сотрудников. Если в названии должности работника присутствуют модифицирующие характеристики «старший», «ведущий» или «главный», то согласно ЕКС, работник наряду с выполнением обязанностей, предусмотренных по занимаемой должности, осуществляет руководство подчиненными ему исполнителями. Такая должность может устанавливаться в виде исключения и при отсутствии исполнителей в непосредственном подчинении работника, если на него возлагаются функции руководства самостоятельным участком работы. Поскольку главный научный сотрудник по уровню иерархии стоит выше, чем заведующий лабораторией, он входит непосредственно в штат отдела, а не лаборатории. При этом, он может руководить научной работой сотрудников нескольких лабораторий. Но административные функции он не выполняет — это является прерогативой заведующих отделом и лабораторий. Помимо главного научного сотрудника, непосредственно в штат отдела могут входить и сотрудники другого уровня. В этом случае они также будут подчиняться непосредственно заведующему отделом.

Рис. 300 Пример штатного состава научно-исследовательского отдела

Штатный состав научно-исследовательской лаборатории, в приведенном примере, включает, помимо заведующего лабораторией, несколько научных работников разного уровня от стажера исследователя до ведущего научного сотрудника, а также несколько лаборантов-исследователей, в качестве научно-вспомогательного персонала. Количество штатных единиц НР и НВП зависит от объема задач, стоящих перед лабораторией и текущей ситуации, определяемой объемом финансирования и наличием специалистов в кадровом резерве.

В штате секретариата Учёного совета института ( Рис. 301 -1) состоят учёный секретарь (научный работник) и несколько единиц научно-вспомогательного персонала от инспектора до инспектора I категории. Аналогичный штатный состав имеют отделы ( Рис. 301 -2) аспирантуры и научно-технической информации ( Рис. 301 -3), возглавляемые заведующими отделами.

Рис. 301 Пример штатного состава прочих отделов:

Секретариат Учёного совета института.
Отдел аспирантуры.
Отдел научно-технической информации.
Центр коллективного пользования.
Эксплуатационный отдел.

В штате центра коллективного пользования ( Рис. 301 -4), помимо заведующего центром (научный работник), состоят несколько единиц научно-вспомогательного персонала — инженеров-исследователей разных категорий, относящихся к научно-техническим работникам, а также техники, относящиеся к работникам сферы научного обслуживания.

Штатный состав эксплуатационного отдела ( Рис. 301 -5) целиком относится к работникам сферы научного обслуживания. Сюда входят заведующий отделом, инженеры разных категорий и техники. Все, кроме заведующего отделом (административно-управленческий персонал), относятся к категории прочего обслуживающего персонала.

Педагогические работники¶

Должности работников образовательных организаций разного уровня описываются в разделах ЕКС «Квалификационные характеристики должностей работников образования» (утвержден приказом Минздравсоцразвития РФ N 761н от 26.08.2010, ред. от 31.05.2011) и «Квалификационные характеристики должностей руководителей и специалистов высшего профессионального и дополнительного профессионального образования» (утвержден приказом Минздравсоцразвития РФ от 11.01.2011 N 1н). В последнем из этих разделов приведены следующие должности руководителей:

ректор;
президент;
проректор;
руководитель структурного подразделения;
заведующий отделом аспирантуры;
советник при ректорате;
ученый секретарь совета ВУЗа;
ученый секретарь совета факультета;
заведующий отделом практики;
помощник ректора (проректора).

Должности профессорско-преподавательского состава:

ассистент;
преподаватель;
старший преподаватель;
доцент;
профессор;
заведующий кафедрой;
декан факультета (директор института).

Должности работников административно-хозяйственного и учебно-вспомогательного персонала:

диспетчер факультета;
тьютор;
специалист по учебно-методической работе;
учебный мастер.

В качестве примера иерархической структуры должностей работников, связанных с образовательным процессом, условной образовательной организации высшего образования, можно предложить следующую упрощенную схему ( Рис. 302 ). На этой схеме должности работников одного квалификационного уровня расположены на одном уровне иерархии. Ряд должностей, относящихся к разным категориям, сложно соотнести строго к одному уровню. В этом случае должность располагается между двумя уровнями. Например, заведующий кафедрой и заместитель декана находятся на одном уровне, а тот же заведующий кафедрой — между доцентом и профессором.

Рис. 302 Упрощенная схема иерархической структуры должностей работников, связанных с образовательным процессом

Зеленым цветом выделены должности руководящих работников, относящиеся одновременно к категории профессорско-преподавательского состава или административно-управленческого персонала. Учебно-вспомогательный персонал, в рассматриваемом примере, не входят в отдельное самостоятельное структурное подразделение, поэтому в этой категории нет руководителей. Голубым цветом на схеме обозначены должности работников, имеющих среднее общее или профессиональное образование. Все остальные работники имеют высшее образование.

При сравнении должностей профессорско-преподавательского состава и должностей научных работников, можно предложить следующее соотнесение: младший научный сотрудник соответствует по иерархическому уровню ассистенту, а главный — профессору.

На следующей схеме показана упрощенная структура условной образовательной организации высшего образования ( Рис. 303 ). Уровень иерархии подразделений на схеме, показан разными цветами и не зависит от уровня расположения. На самом верхнем уровне должно располагаться еще одно подразделение — Ректорат (на схеме условно названо «Образовательная организации высшего образования»). На схеме не показаны многие важные отделы входящие в структуру большинства типичных ВУЗов. Однако целью её составления являлась демонстрация принципа построения штатного расписания для подразделений связанных с образовательным процессом.

Рис. 303 Упрощенная структура условной образовательной организации высшего образования

В приведенном примере штатного состава ректората ( Рис. 304 ), помимо ректора, есть еще два руководящих работника — проректора по учебной и научной работе, возглавляющие соответствующие управления. Помимо этого, в непосредственном подчинении ректора находится президент, штат советников и помощников, которые входят в административно-управленческий персонал, но не относятся к категории руководителей. В штат ректората входят также помощники проректора, которые подчиняются своему проректору и также относятся к административно-управленческому персоналу.

Рис. 304 Пример штатного состава ректората:

Управление по учебной работе.
Управление по научной работе.

В непосредственном подчинении проректора находятся начальники отделов, входящих в структуру его управления. Проректору по учебной работе подчиняются также деканы факультетов.

Штатный состав отделов входящих в структуру управлений ВУЗа принципиально ничем не отличается от состава аналогичных отделов института РАН, как и состав секретариатов Учёных советов.

Факультет возглавляет декан ( Рис. 305 ). В штатный состав деканата входят его заместители, а также ряд инспекторов разных категорий. Как правило, в сферу ответственности каждого из заместителей декана входит один или несколько студенческих курсов. В непосредственном подчинении декана находятся также заведующие кафедр факультета. Декан, его заместители и заведующие кафедр относятся к категории руководителей. Однако, декан и заведующие кафедр относятся также к категории профессорско-преподавательского состава, а заместители декана, как и инспектора деканата — административно-управленческого персонала.

Рис. 305 Пример штатного состава факультета:

В штатное расписание кафедры входит ряд должностей профессорско-преподавательского состава: профессор, доцент, старший преподаватель, преподаватель и ассистент. А также должности учебно-вспомогательного состава: учебный мастер, старший лаборант и лаборант. На тех кафедрах, в учебном процессе которых используется сложное оборудование, в этой категории может встречаться должность техник.

Рассмотренные примеры организационных структур научного и образовательного учреждения, на практике носят смешанный характер. Особенно это касается крупных университетов. Часто в составе такой образовательной организации (несмотря на название, включающее ФГБОУ ВО) находятся, помимо факультетов, еще и НИИ или другие обособленные научные подразделения. Также в структуру кафедр бывают включены исследовательские лаборатории. В научных учреждениях должности профессорско-преподавательского состава вводятся, как правило, при наличии реальных условий для осуществления образовательной деятельности (например, ВУЗов соответствующего профиля в месте расположения учреждения, наличия базовых кафедр и т.п.).

Из этой статьи вы узнаете: что такое контроль работы сотрудников, какие задачи он решает, что будет, если не контролировать подчиненных, чем опасен микроменеджмент и каковы 7 основных принципов современного контроля персонала.

Главная задача любого руководителя формулируется очень просто: нужно сделать так, чтобы компания работала эффективно. Как её решить? Через работу с персоналом: ваш бизнес – это люди, которые в нём заняты. Поговорим о том, как руководителю контролировать своих сотрудников, и начнём с ключевого вопроса:

Нужен ли вообще контроль над подчинёнными?

Сейчас в моде Agile, Scrum и другие методологии организации труда, которые отходят от традиционной иерархии управления в пользу горизонтально ориентированных систем. Это отличные подходы, но именно с их популярностью связана одна из ключевых ошибок современного менеджмента.

10-й принцип манифеста Agile – основного документа, раскрывающего идеи методологии – гласит: «Самоорганизация и самоконтроль команды проекта». Именно этот пункт многие руководители, только начинающие работать с гибкими системами, воспринимают как «не нужно контролировать своих сотрудников вообще».

На самом деле, конечно, это не так. Самоконтроль в данном случае – ключевое слово, и задачей руководителя становится создать возможности для беспроблемного осуществления этого самоконтроля своими сотрудниками. Кроме того, формирование мотивации (9-й принцип того же манифеста) и тесное ежедневное общение исполнителей с заказчиком (8-й принцип) – это тоже разновидности контроля, пусть и неочевидные.

Так что контролировать своих сотрудников нужно в любом случае, даже при самом гибком подходе. Ну а если вы работаете по традиционным подходам, контроль задач сотрудников и контроль персонала вообще становится основным инструментом управления.

Что будет, если не контролировать подчинённых?

На самом деле, ничего хорошего. Могут наступить следующие последствия:

Сотрудники перестанут работать

Самый очевидный и распространённый результат: кот из дома, мыши в пляс. В природе любого человека заложен принцип «экономии калорий» – если можно чего-то не сделать, очень хочется так и поступить. Так что как только руководитель перестаёт держать руку на пульсе, внутри компании начинается раздрай: люди начинают прокрастинировать и работать спустя рукава.

Конечно, всегда есть высоко мотивированные сотрудники, которые трудятся на отлично без всякого внешнего контроля – проблема в том, что это не все 100% вашего персонала. Работает простой принцип: отвлеклись от контроля над своими людьми – потеряли в эффективности.

Вы не заметите людей, которые не справляются

Прокрастинация – самая известная, но далеко не единственная проблема, возникающая при отсутствии контроля над подчинёнными. Вторая сложность, с которой вы непременно столкнётесь: слабое понимание возможностей своих специалистов.

Вы приняли на работу человека, который хорошо показал себя на собеседовании. Он приступил к реальным задачам и оказалось, что сотрудник не вытягивает – нужно повышать квалификацию;
Вы повысили подчинённого (или дали ему более сложный проект, чем обычно), и он не справляется с новыми обязанностями;
Сотрудник всегда работал хорошо, но сейчас у него в жизни что-то произошло и качество/производительность труда упали.

Без контроля непосредственно над своими людьми вы заметите все эти проблемы только на этапе последствий: сорванного проекта, выпуска продукта с браком и т. д.

Вы не заметите руководителей, которые не справляются

Обычная вертикаль контроля деятельности сотрудников: генеральный директор – руководители отдела – подчинённые. Зачастую в этой вертикали топ-менеджер знает о рядовых сотрудниках только то, что ему рассказывают начальники среднего звена: по отчётам, служебкам и т. д.

Проблема в данном случае очевидна, руководитель отдела может:

Что-то намеренно утаить, чтобы показатели его подразделения на бумаге выглядели хорошо, а он сам получил премию;
Уволить либо стать причиной увольнения полезных для компании сотрудников без объективных оснований;
Что-то не заметить – просто по халатности или из-за недостатка квалификации в управленческой деятельности.

Возможность получить информацию о сотрудниках не через промежуточное звено, а при помощи отлаженной системы наблюдения за персоналом вас от таких проблем страхует.

Как именно контроль решает перечисленные проблемы?

Грамотно организованный контроль над сотрудниками – это:

Информированность. Вы будете в курсе дел каждого из своих подчинённых: насколько хорошо он справляется со своей работой? Можно ли рекомендовать сотрудника на повышение или на руководящую должность? Не саботирует ли он деятельность компании (просто по халатности – например, прокрастинируя – или со злым умыслом)?
Мотивация. Контроль – это гарантия того, что успехи специалистов не останутся незамеченными. Проявляя внимание к достижениям сотрудников компании, вы повышаете их лояльность к организации и создаёте желание работать с максимальной отдачей;
Дисциплина. Сам факт того, что руководитель постоянно держит руку на пульсе, является мощным стимулом для подчинённых. Сотрудники должны осознавать, что качество их труда напрямую влияет на результаты, которые они получат: либо это будет премия, либо какие-то негативные последствия;

Однако важно понимать, что все эти преимущества даёт только правильно организованный контроль.

Контроль удаленных сотрудников

В 2020 году пандемия COVID-19 сделала вопрос контроля сотрудников, как никогда острым. Множество команд были переведены на удаленную работу, поэтому руководителям пришлось в экстренном порядке осваивать новые инструменты контроля сотрудников. Этот переход зачастую пагубно отразился на работе и продуктивности персонала. Руководителям пришлось экстренно осваивать инструменты удаленного контроля сотрудников. Мы уже писали статью о том, что нужно знать руководителю о контроле удаленных сотрудников. А также как измерить продуктивность удаленных сотрудников. Поэтому повторяться не будем.

5 ошибок, которые допускают руководители, контролируя своих сотрудников

Насколько эффективен грамотный контроль над подчинёнными, настолько же губителен для компании контроль некорректный. Чаще всего речь идёт о следующих проблемах:

Карательный надзор

Он же «кнут без пряника»: руководитель концентрируется на ошибках и недоработках своих подчинённых, игнорируя их успехи. К сожалению, такая система материальной стимуляции выстроена во многих организациях:

Опоздал? Штраф. Задержался на работе? Молодец, радеешь за будущее компании (на самом деле, если ваши люди вынуждены задерживаться после окончания рабочего дня, это тоже очень плохой знак: скорее всего, у вас проблемы с распределением задач и планированием времени);
Не успел сдать проект вовремя? Лишение премии. Внёс рацпредложение и сэкономил компании кучу денег? Почётная грамота;
Отвлёкся от работы на новостной сайт? Выговор. В свободное время повысил свою квалификацию и перевыполнил план? Просто загрузим тебя работой посильнее.

И так далее. Это очень пагубный подход, который на корню уничтожает всю мотивацию сотрудников: ваши люди начнут ненавидеть компанию, саботируя её развитие, и сменят место работы при первой же возможности.

Микроменеджмент

Если начальник контролирует буквально каждый шаг своих подчинённых, ничего хорошего не выйдет. Сотрудник открыл развлекательный сайт – тут же звонок от руководителя: «Посмотри вот этот документ, пожалуйста». Или прямой выговор: «Ты чем там занимаешься? Работай!».

Даже если вы используете микроменеджмент справедливо, поощряя своих людей за успехи, жизнь в условиях постоянной слежки очень утомляет – мы даже проводили соответствующий эксперимент. Ваши сотрудники не смогут расслабиться, лишатся возможности восстанавливать свой ресурс между задачами (например, за кружкой кофе) и, в конце концов, просто выгорят. Постоянное давление не приводит ни к чему хорошему.

Всё перечисленное, кстати, не значит, что вы не можете отслеживать каждый шаг своих сотрудников – главное сделать так, чтобы они этой слежки не замечали. Не нужно реагировать на любое действие незамедлительно, достаточно учесть полученную информацию при разработке общей стратегии развития компании и управления персоналом.

Асимметричный контроль

Всех бесят любимчики – и ещё больше бесит оказаться в роли козла отпущения. Руководитель всегда должен оставаться объективным и беспристрастным, но все мы люди: без взгляда на ситуацию со стороны бывает очень сложно избежать возникновения личных симпатий и антипатий.

Если этому моменту не уделять внимание, вы быстро обнаружите, что в вашей компании далеко не все сотрудники равны перед менеджментом. Кого-то вы премируете с большим удовольствием и готовы прощать этому кому-то незначительные просчёты, тогда как других работников жёстко караете за те же самые мелочи.

Бывает ли это правильно? Да: например, если один сотрудник постоянно косячит по разгильдяйству, а другой всегда работает ответственно, последствия за один и тот же просчёт для них вполне могут быть разными. Однако вы должны чётко понимать объективные причины для своих решений – здесь вы простили недоработку вот поэтому и поэтому, а не потому что вам человек нравится. А здесь вы наказали не потому что «ну достал!», а вот поэтому и поэтому.

Контроль ради контроля

И последняя ошибка – пожалуй, самая ключевая: вы всегда должны помнить о том, для чего вы вообще всё это делаете. Каждое действие руководителя должно быть направлено на достижение основных целей:

Повышения прибыльности работы компании;
Увеличения привлекательности организации на рынке;
Развития бизнеса и т. д.

У вас нет цели просто контролировать людей в формате «потому что могу»: когда вы предпринимаете в отношении сотрудника какое-то действие – наблюдение, поощрение, взыскание – вы ищете способ повысить эффективность его труда и увеличить общие результаты. Поэтому перед тем, как что-то делать, обязательно остановитесь на секунду и подумайте: зачем? Что это даст компании?

Современные инструменты контроля (например, Kickidler) дают вам всю необходимую информацию для того, чтобы эффективно управлять своими подчинёнными, вам остаётся грамотно использовать эти данные. «Не навреди» – вот ваш основной принцип.

7 принципов грамотного контроля над сотрудниками

Опираясь на знания о том, как делать не нужно, мы можем сформулировать основные принципы эффективного контроля над персоналом.

Прозрачность

Каждый ваш сотрудник должен знать следующие вещи:

Сам факт осуществления контроля;
Инструменты, используемые для решения этой задачи;
Ключевые показатели (контрольные точки) для оценки его работы;
Последствия, возникающие по итогам контроля (премии/взыскания).

То есть вам нужен чёткий регламент – положение о контроле за деятельностью работников, в котором будут прописаны все значимые моменты. Уделите разработке этого документа максимальное внимание: вы должны добиться того, чтобы каждому сотруднику были полностью понятны условия его труда.

Предсказуемость

Здесь всё просто: следуйте регламенту. Выстроив систему контроля над персоналом, придерживайтесь её – это поможет создать у людей ощущение стабильности и безопасности, что необходимо для эффективного труда. Ничего так не раздражает, как начальник-самодур: именно поэтому вы прописываете правила игры и сами следуете им.

Это не значит, что регламент нельзя время от времени дополнять или менять, просто старайтесь делать это не слишком часто. Больше внимания планированию.

Объективность

Правила едины для всех, так или иначе. Вы должны сохранять беспристрастность, только так можно добиться настоящего уважения от своих подчинённых. Рекомендуем помнить о том, что человек всегда субъективен, и использовать независимые средства контроля – например, модули автоматического сбора данных о работе подчинённых за компьютерами и аналитики полученной информации. Чем большую часть контроля автоматизируете, тем лучше вся система будет работать.

Незаметность

Хороший контроль как воздух: он есть везде, но его никто не замечает. Вы должны быть в курсе каждого шага своих подчинённых, но любые вмешательства в рабочие процессы руководитель совершает либо по заранее утверждённому плану (на еженедельных летучках, например), либо в совсем экстренной ситуации.

Результативность

Сами по себе данные о подчинённых ничего вам не дают, с ними нужно работать: выявлять проблемные зоны и продумывать действия по их устранению. Обнаруживать перспективных специалистов и помогать им раскрыть свой потенциал. И так далее. Не ограничивайтесь простым «здесь покараем, здесь премируем», смотрите шире – так вы получите от наблюдения за персоналом максимальную отдачу.

Постоянство

Начали контролировать своих сотрудников однажды – контролируйте их всегда. Стоит ослабить наблюдения, и вся отлаженная система быстро выйдет из строя. Именно поэтому, кстати, так важен следующий пункт нашего списка.

Эффективность

Контроль над сотрудниками – одна из основных задач любого руководителя, но далеко не единственная. Вам нужно организовать саму систему наблюдения таким образом, чтобы при минимальной трате своего времени и сил вы получали максимальный результат. И это приводит нас к необходимости автоматизировать процессы контроля и управления.

Автоматизация контроля над сотрудниками

Все офисные сотрудники сейчас работают за компьютерами, а значит, вам достаточно организовать сбор данных о том, что они за своими ПК делают. В этом помогают автоматические системы учёта рабочего времени – например, программное обеспечения для мониторинга сотрудников Kickidler. Оно:

Отслеживает всю активность за компьютером:
- Время начала и завершения работы;
- Открытые приложения;
- Время, проведённое в каждом приложении.
Все модули настраиваются – не нужен кейлоггер?* Отключаете. И так далее.

Преимущества таких решений:
- Кикидлер собирает полные данные по каждому сотруднику и представляет их вам в удобном для работы формате: вся информация доступна за один клик;
- Контроль стопроцентно объективен – вам легко будет обосновать любое своё решение;
- При правильной настройке можно выстроить систему, в которой сотрудники сами контролируют себя с помощью Кикидлера, а вам останется только осуществлять «контроль над контролем».
То есть такой софт экономит огромное количество времени, помогает создать всеобъемлющую и непредвзятую систему контроля над персоналом – это именно то, что нужно.
- Отключение функции кейлоггера очень скоро появится в функционале нашей программы.
Почему тайный контроль – это плохо?

Выше мы говорили о том, что контроль персонала должен быть ненавязчивым, но, одновременно с этим, он должен быть открытым. Именно такими и должны быть современные методы контроля персонала. Иными словами, вам обязательно нужно рассказать своим сотрудникам о том, что вы за ними следите – а также о том, что именно отслеживаете и как.

Почему нельзя настроить тайный мониторинг? Три основных причины:
1. Вы поставили кейлоггер, а ваш сотрудник с рабочего компьютера зашёл на личный аккаунт в соцсети и что-то кому-то написал. Он нарушил трудовую дисциплину, а вы нарушили его право на неприкосновенность частной жизни. Да, если у вас запрещено пользоваться персональными мессенджерами на корпоративных устройствах, проблемы с законом можно будет решить, но сама ситуация предельно неприятная – она демотивирует сотрудников, создаёт лишние конфликты и недоверие к компании;
2. Вы тайно собрали информацию, а потом «натыкали» в неё носом своих подчинённых. Для них это будет шоком и стрессом, лояльность упадёт до предела – ожидаемых результатов (роста эффективности труда) не возникнет;
3. Вы тайно собрали данные, а потом ничего с ними не сделали – или сделали, но незаметно. Да, так это работает, но всегда есть шанс, что тайное станет явным, а тогда см. два предыдущих пункта.
Шпионское наблюдение за сотрудником может быть актуально в том случае, если вы подозреваете намеренное вредительство – например, если думаете, что сотрудник собирается слить базу конкурентам и уволиться. Или если вы на 200% уверены в том, что тайную слежку никто никогда не обнаружит. Однако мы всё-таки рекомендуем придерживаться стратегии прозрачности и открытости, это гораздо эффективнее.

Мифы о контроле сотрудников

Ну и в завершение нашей статьи, 5 главных мифов о контроле над подчинёнными.

Миф 1: мониторинг сотрудников нарушает закон

Ничего подобного: согласно 22 статье Трудового Кодекса, работодатель имеет право контролировать исполнение трудовых обязанностей своими сотрудниками с использованием предоставленных последним для работы технических средств. Главное, чтобы персонал был извещён о ведущемся наблюдении соответствующим пунктом трудового договора или приказом по компании.

Миф 2: следить нужно только за проблемными работниками

Концентрируясь на тех, кто не справляется, вы упускаете из зоны своего внимания две вещи:
1. Тех, кто хорошо работает, нужно поощрять – это не менее важно, чем накладывать взыскания на проштрафившихся;
2. Наблюдая за всеми сотрудниками в целом, вы получаете полную информацию о положении дел в компании – вам будет проще найти новые возможности для развития бизнес-процессов.
Так что, частичный контроль работы персонала – это ошибка: мониторинг должен быть комплексным.

Миф 3: контроль нужен только руководству

На самом же деле грамотно выстроенная система контроля над персоналом полезна в первую очередь самим сотрудникам. Специалисты получают объективную систему оценки своих достижений – создаётся безопасная и прозрачная рабочая среда, в которой всем комфортно.

Миф 4: сотрудники негативно реагируют на мониторинг

Наша практика показывает, что люди негативно реагируют не на сам мониторинг, а на его неправильное использование. Чрезмерно жёсткий контроль, микроменеджмент, асимметрия – недовольство вызывает то, о чём мы говорили в разделе «Ошибки руководителей». Избегайте их, и всё будет замечательно.

Миф 5: контроль над сотрудниками – это сложно

Когда-то так и было, но сейчас руководителю уже не нужно лично стоять за плечом каждого своего подчинённого: всё сделает автоматика, а вам останется принимать ключевые решения. Что касается внедрения программы контроля сотрудников Kickidler, это гораздо проще, чем кажется – систему можно запустить буквально за пару дней в крупной компании и за несколько часов — в небольшой.

Контролируйте своих сотрудников, и вы сможете эффективно управлять своей компанией. А мы вам в организации такого контроля поможем. Пишите!

Читайте также: