Может ли начальник просматривать календари всех своих подчиненных

Опубликовано: 07.05.2025

Устроившись на работу, маркетолог Анна Чулкова обнаружила, что у нее читают электронную почту и следят за тем, на какие интернет-сайты она ходит. В знак протеста она открыла на одном из интернет-ресурсов форум на тему “Тотальный контроль”, где весьма эмоционально высказала свое отношение к работодателю. “Если мой начальник увидит этот форум, меня уволят”, — заявила она. И не ошиблась.

Юлия А. Васильева

Начальник не поленился и прочитал все сообщения форума, на который ему “любезно” указал системный администратор компании. Спустя два месяца после приема на работу Чулковой сообщили, что испытательный срок она не прошла. “Мне написали неплохой отзыв, потому что как профессионал я всех устраивала, — рассказывает Анна. — Но, как сказал руководитель фирмы, человек, который так нелояльно относится к компании, работать в ней не может”.

Все под контролем

Работодатели считают контроль над персоналом своим естественным правом, ведь все, что создает сотрудник на рабочем месте и в рабочее время, — собственность компании. А значит, наниматель должен знать, что делает его персонал и на что тратит время, оплачиваемое компанией. Причин для такого контроля как будто тоже достаточно: обеспечение безопасности (информационной и не только) и проверка лояльности сотрудников, контроль над использованием ресурсов (Интернета и т. д.) и дисциплиной.

Методы также используются самые разные. Прослушивание телефонов — один из таких способов. Ставить об этом в известность персонал чаще всего не считают нужным. Герман Зубов, руководитель проекта компании “Центр речевых технологий” (занимающейся продажей оборудования в том числе и для прослушивания телефонных разговоров), говорит, что подобная техника очень популярна. “Могу ли я сказать, что все наши клиенты применяют ее законно? — говорит Зубов. — Не знаю”.

Еще одно неприятное следствие нелояльности сотрудников — использование последними доступа в Интернет и электронной почты в личных целях. Как подсчитали специалисты Мэрилендского университета и маркетинговой фирмы Rockbridge Associates, среднестатистический американский служащий тратит на собственные интернет-нужды 3,7 ч в неделю, а те, у кого Интернета нет дома, все 6,5 ч. Хотя в России подобной статистики нет, проблема также существует. Подтверждение тому — популярность web-сайта, на котором транслировалась программа “За стеклом”. Как подсчитали тогда корреспонденты “Газеты.Ru”, собрав всю доступную корпоративную интернет-статистику, web-ресурс посетили тысячи сотрудников российских компаний. Самыми частыми посетителями сайта оказались сотрудники РАО “ЕЭС России”, “ВымпелКома”, МТС, “Норильского никеля” и Росбанка. Пик посещаемости приходился на период с 10 ч до 18 ч, т. е. на рабочее время. Как сказали “Ведомостям”, в пресс-службе РАО ЕЭС какой-то особой реакции по этому поводу не было и выволочек за нецелевое использование Интернета сотрудникам никто не устраивал, хотя фильтры, запрещающие сотрудникам заходить на порносайты, здесь есть. “Впрочем, времени на посещение ресурсов, не относящихся к работе, у нас все равно нет”, — уверяет заместитель начальника департамента по работе со СМИ РАО “ЕЭС России” Марита Нагога.

Но в большинстве российских компаний нецелевое использование Интернета — проблема, как и во всем мире. В прошлом году IT-специалисты компании УАЗ вынуждены были разработать специальную программу. Если сотрудник заходит на запрещенный сайт, его машина тут же блокируется на несколько часов.

Еще один способ для борьбы с недисциплинированностью персонала — система видеонаблюдения. “Очень удобно, — говорит генеральный директор компании "Электронные системы" Вячеслав Евстратенко. — Я и сам пользуюсь. Сижу в Москве и вижу, чем занимается мой персонал в архангельском филиале”.

Полтора года назад видеокамеры втайне от сотрудников установили в нескольких цехах Ирбитского мотоциклетного завода (ИМЗ). Как говорит генеральный директор ИМЗ Владимир Юдин, руководство предприятия вынужденно пошло на этот шаг. Производительность труда понизилась, а прежние методы контроля оказались неэффективными. После установки камер проблема была решена за несколько дней. С помощью системы видеонаблюдения удалось выяснить, что большую часть рабочего времени сборщики теряли на складе. Теперь же кладовщик сразу выдает рабочим полный комплект деталей. Эксперимент оказался настолько успешным, что сегодня камеры стоят во всех цехах завода. “Кроме того, — говорит Юдин, — камеру спрятать трудно, и рабочие, обнаружив, что их контролируют, стали дисциплинированнее”.

Большое распространение на крупных предприятиях получили и электронные системы учета и регистрации рабочего времени. “Это обыкновенное требование сервиса, — считает консультант компании "ЭКОПСИ Консалтинг" Алексей Ересковский. — Если клиент начинает звонить с 9 ч утра, естественно, персонал в это время уже должен быть на месте”.

Раб лампы

Человек всегда напряженно воспринимает ситуацию, когда за ним наблюдают или контролируют его частную жизнь, объясняет ситуацию консультант-психолог компании АНКОР Вера Александрова. Это касается практически любой сферы жизни, в том числе и работы, считает она. В идеальной ситуации контроль должен быть направлен на соблюдение экономической безопасности фирмы, а не на выяснение частной жизни сотрудников. “Но тогда, какие могут быть частные разговоры в рабочее время, спросит работодатель. И во многом будет прав. Несомненно, есть люди, которые спокойно относятся к контролю, но у людей творческих и доминантных это вызывает протест”, — говорит Александрова.

Ересковский считает, что очень часто усиленный контроль не оправдан и является всего лишь репрессивной мерой. “В таких случаях можно проследить, например, такую цепочку: падает производительность труда, значит, надо поднять дисциплину, чтобы поднять дисциплину, надо контролировать время прихода на работу”, — замечает Ересковский и добавляет, что логика в этой цепочке весьма сомнительна. Усиление контроля, по его мнению, хоть и быстрая, но не самая эффективная форма решения проблем. Он убежден, что гораздо правильнее заняться повышением лояльности сотрудников, выстраивая мотивационные схемы.

По мнению Виктории Головиной, менеджера группы инженерных компаний “Вертекс”, где система наблюдения существует уже год, сопротивляются контролю изначально недисциплинированные сотрудники. “Тотальный контроль ближе к западному стилю управления. Он тяжеловат, однако его появление у нас [в России] — закономерный процесс”, — говорит Головина. “В тех же Соединенных Штатах контроль над персоналом — это прозрачная и публичная система, часть политики корпоративной безопасности”, — добавляет эксперт компании BKG Александр Кузьмичев.

Детектор лжи

Юристы не согласны с этим и утверждают, что у работодателя есть право контролировать своих сотрудников. “Наниматель вправе предположить, что сотрудник использует Интернет и почту по назначению, т. е. для работы, — говорит специалист по трудовому праву компании "Пепеляев, Гольцблат и партнеры" Анна-Стефания Чепик. — Следовательно, в мониторинге электронной почты сотрудников нет ничего незаконного”.

Правда, это лишь буква закона, которая, как известно, может меняться. В прошлом году в Великобритании приняли новый кодекс о защите частной жизни служащих, который запретил работодателям осуществлять тотальный контроль за своими сотрудниками — отслеживать число посещений интернет-сайтов и проверять электронные сообщения, не доказав необходимость такого контроля. Дело в том, что англичан стало беспокоить “зарождение в британских офисах культуры взаимной подозрительности”, сообщало BBC. Было от чего беспокоиться: около 20% всех компаний Великобритании постоянно наблюдали за тем, как используют их сотрудники Интернет и электронную почту. При этом 10% из них не уведомляли об этом работников. Таковы результаты исследования 2002 г., проведенного по заказу юридической фирмы KLegal и журнала Personal.

Датская IT-компания LL Media пошла еще дальше и весной этого года предоставила для своих сотрудников бесплатную подписку на порносайты. Менеджеры считают, что это позволит сотрудникам больше расслабляться, а значит, и более эффективно работать.

Контрольная работа

Если контролирование собственных сотрудников кажется необходимым, то стоит выполнять некоторые правила.

Уведомите сотрудников, что вы будете контролировать использование корпоративных ресурсов.

Объясните необходимость такого контроля.

Установите четкие правила того, что будет контролироваться, и определите виды надзора.

Проводите мониторинг и блокировку доступа к “неправильным” интернет-ресурсам. Ограничивать доступ надо для всех сотрудников независимо от занимаемой должности.

Фото: pinterest.ru

«Смотреть на впахивающего руководителя, который не может заставить работать своих подчиненных, можно бесконечно!» — Олег Афанасьев и Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь, Казахстан), рассказывают о том, что такое «пропасть менеджера», как научиться делегировать полномочия и почему один из важнейших навыков руководителя — это «искусство быть никем».

Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление компанией во время перемен». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту.

Узнать, нужна ли вашей компании помощь в организации более эффективного управления, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте.

Олег Афанасьев Учредитель международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association

Николай Иняхин Сооснователь международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association

Иллюзии и объективные сложности

Олег: Многие сотрудники мечтают стать руководителями. Им кажется, что это работа бездельников: раздал всем задания и отдыхай! Эта иллюзия живет в людях до тех пор, пока им не приходится отведать горького хлеба ответственности за порогом исполнительской работы. У меня на это есть несколько ярких примеров из своей жизни.

Пример первый, «неправильный»: сотрудник, устраиваясь на работу, говорит себе, что в рядовой должности он работает временно. Потому что на самом деле он рожден, чтобы руководить. На вопрос, для чего тебе это нужно, он отвечает, как понимает: «Я буду начальником и поэтому просто буду больше получать!» Но на вопросы, что ты полезного сможешь дать своим подчиненным, чему ты сможешь их научить — ответа нет.

Пример второй, «правильный»: сотрудник приводит примеры своей успешной рядовой работы. Предлагает свои варианты управления подчиненными и свою мотивацию на результат. При этом фраза «получать больше» звучит только в разрезе коллективной работы: получают больше они — получаю больше я. Ведь мы выполнили стоящий перед нами план.

Чувствуете разницу? Исполнитель отвечает сам за себя, и возможность стать успешным у него выше, если он что-то умеет делать хорошо. А руководителю, чтобы стать успешным, нужно привести к успеху группу людей.

Однажды в Facebook мне прислали такую фразу: «Друзья, уважайте начальника! Ведь вы видите перед собой одного идиота, а он — целую группу! »

Эта фраза раскрывает весь драматизм текущей ситуации во многих компаниях. Кто-то, и в том числе подчиненные, считают своего руководителя идиотом. А руководитель, в свою очередь, считает идиотами своих подчиненных и того, кто их поощряет в стремлении сделать идиотом его! Сложно для восприятия, но, к сожалению, это часто повторяющаяся ситуация.

Вот как это выглядит на практике. Руководитель ставит сложновыполнимую задачу своим подчиненным, не объясняет, как ее выполнить и еще грозит наказанием за оплошность. Естественно, сотрудники такую задачу не выполняют, он их наказывает.

Идиот? Да, на все 100%! Но ведь подчиненные тоже у него не спросили, КАК выполнить задачу. А под сроки и наказание подписались. Выходит — они тоже идиоты.

Фото: altyn-orda.kz

Что такое «пропасть менеджера» и как выбраться

Николай: Что же нужно на самом деле, чтобы тебя уважали в роли руководителя? Быть мастером своего дела — разумеется, да! Но этого недостаточно. Нужно также уметь организовать работу коллег так, чтобы они выполнили планы и получили свои зарплаты полностью и вовремя.

Однако их результаты зависят от многого: умения делать свою работу, общаться с людьми, знать технологии реализации типичных (и не только) задач, уметь разрешать проблемные ситуации. И многое другое.

Мало кто задумывается над тем, что руководитель — это отдельная профессия. И у этой профессии есть свои особенности и секреты. Коммуникабельность, самоорганизованность, лидерские качества, инициативность и ответственность, критическое мышление, желание и способность обучать других и растить свой кадровый резерв — вот основные особенности, которые выделяют профессионального руководителя, мастера своего дела.

Например, в японских компаниях применяется следующая методика оценки профессионализма руководителя. В рабочий день, без предупреждения, руководителя подразделения отправляют в незапланированный отпуск. И наблюдают за тем, что происходит:

• Если во время его отсутствия показатели снизились, по возвращении из отпуска его увольняют. Потому что становится ясно: руководитель тянул одеяло на себя, чтобы быть незаменимым
• Если остались на прежнем уровне, руководитель продолжает свою текущую работу. Здесь очевидно, что он добросовестно выполняет свои обязанности
• Если показатели стали выше, руководителя назначают на вышестоящую должность, а если такой на текущий момент нет, включают в кадровый резерв. В этом случае человек не просто добросовестно выполняет свои обязанности, но и растит профессионалов и кадровый резерв.

И здесь самое время сказать о том, что же такое «пропасть менеджера». Так мы называем неумение делегировать полномочия другим людям. Когда руководитель все тянет на себе, а подчиненные с удовольствием за этим наблюдают. Ведь нет ничего прекраснее, чем смотреть на огонь, воду и впахивающего руководителя, который не может раздать задания подчиненным и заставить их работать. А значит — выполнять обязательства перед работодателем, вместо того чтобы «пялиться по сторонам» и искать себе занятия по душе на рабочем месте.

Фото: cameralabs.org

Олег: Чаще всего такие ситуации складываются в двух случаях:

1. Молодой руководитель, только назначенный на должность, оказался без наставника. Или, как вариант, наставник ему уделяет мало времени, а старый и тертый коллектив решил молодого проверить на стойкость и спускает все задачи подразделения на «тормозах», наблюдая со стороны, как тот вырулит. Но это явление временное. Второй случай посерьезнее.

2. Руководитель на себе замыкает все основные функции. Да, ему приходится работать за подчиненных, но для вышестоящего руководства он становится незаменимым. Разумеется, что при такой организации труда недолго загреметь на больничную койку от переутомления и перегруза ответственности. Ведь нагрузка все же дается руководителю на все подразделения. И как бы ты ни был хорош в исполнении, тебе никогда самому ее не сделать всю. НО дело не только в этом. Ведь нам важно также не подорвать «здоровье» компании.

Приведу яркий пример из своей жизни. Руководитель отдела ВЭД замкнула на себе все основные функции. Ее подчиненные знали фрагменты деятельности отдела и не могли из них составить общую картинку работы отдела. Руководство компании не замечало происходящей ситуации. Руководитель пошла в декретный отпуск, и деятельность отдела парализовало. Руководство компании стало вникать в суть и остолбенело. Никто из подчиненных не владел ситуацией в полном объеме, чтобы возобновить нормальную деятельность отдела. В результате переговоров начальник отдела, находящаяся в декретном отпуске, за дополнительные (и, надо сказать, серьезные для компании) деньги, восстановила работу отдела и обучила персонал. Для руководства компании это стало уроком, и больше такой ситуации они никогда не допускали.

Интересно, что в такой ситуации руководителю очень легко стать лузером. Хроническое недовыполнение работ вашим подразделением рано или поздно начинает раздражать вышестоящего руководителя.

И вы потихонечку начнете падать в его глазах, как слабый и никчемный менеджер, не способный повести людей за собой и заставить их работать с максимальной производительностью.

Фото: f1news.ru

Николай: Отсюда — простой вывод: оказывается, мастерство руководителя начинается с такого навыка, как «умение делегировать полномочия» или делать работу чужими руками.

Ведь при правильной организации труда:

• Топ-менеджер — должен управлять результатами
• Мидл-менеджер — процессами
• А исполнители — своими задачами.

Если же руководители этого не делают, то они погружаются в так называемую текучку и перестают видеть главное и в целом — мыслить стратегически. Например, очень нехорошо, когда правление банка вместо разработки стратегии развития тратит время на креатив по разработке и согласование промоматериалов, календарей и ручек.

Или директор дистрибьюторской компании вместо анализа потенциальных каналов сбыта и новых продуктовых портфелей проводит годовую аттестацию мерчандайзеров. Похожие примеры есть почти во всех компаниях. Это и есть так называемая «пропасть менеджера» — когда руководитель неправильно организует свое время и время своих подчиненных.

Как научиться грамотно делегировать

Николай: Управление исполнением начинается с делегирования — постановки задач и проверки исполнения. Однако делегирование без соответствующей подготовки вряд ли быстро принесет ожидаемый эффект.

Перед тем как делегировать какую-то ответственность, необходимо понять и сделать несколько важных вещей:

1. Подобрать человека, способного сделать то, что ты хочешь ему поручить

2. Ознакомить его с тем, что ты хочешь ему поручить, чтобы он это сделал.

3. Четко поставить задачу — объяснить: «Что нужно сделать? Когда? И как должен выглядеть результат».

4. После этого — проверить правильность выполнения работ и, если нужно, вовремя скорректировать действия подчиненного.

5. Принять работу и поблагодарить человека за труд.

После нескольких итераций, когда сотрудник научится выполнять порученную работу легко и быстро, можно доверить ему работать без промежуточного контроля. В любой правильно настроенной дистрибьюторской компании с новым торговым представителем на первых визитах в торговую точку всегда выезжает менеджер, который оценивает степень готовности сотрудника работать самостоятельно. При необходимости прямо в поле происходит дополнительное обучение. Так формируется навык — умение, доведенное до автоматизма, которое позволяет увеличивать норму выработки без потери качества.

Таким образом, суть профессионального делегирования полномочий заключается в умении руководителя найти нужного человека, правильно и точно поставить ему задачу и вовремя проконтролировать исполнение. Но это все — только о навыках супервайзера, менеджера среднего звена, делегирующего выполнение процессов.

Фото: paikea.ru

Работа руководителей среднего и высшего звена

Олег: Если говорить о топ-менеджере, руководителе руководителей, то его задача другая: его работа — управлять результатами, а не процессами.

Управление результатами — это управленческий цикл, в рамках которого определяются целевые значения в области эффективности и результативности. Менеджеры обладают возможностями для их достижения, проводится измерение и отчет о достигнутых результатах, а затем эта информация используется при решениях о финансировании, структуре, функционировании программ, а также при решениях о поощрении и санкциях.

В этом положении руководитель не может быть «семи пядей во лбу» и знать все. Поэтому ему нужны эксперты, профессионалы своего дела. Их-то он и должен найти.

Хорошо известно, что чем меньше знает руководитель делегируемую функцию, тем меньше вмешивается в работу подчиненного. Недаром академик Борис Патон, когда его спрашивали о том, как лучше всего руководить людьми, отвечал: «Очень просто: не мешайте хорошим людям работать!»

Высший пилотаж для руководителя — владеть наукой управления + искусством делегирования. И тогда он может управлять любой структурой, привлекая профи на каждый из участков.

Например, несколько лет назад крупный российский ритейлер «Пятерочка» пригласил на должность генерального директора «стальную леди». Такое прозвище менеджеру дали на прошлой работе в металлургической промышленности за высокие показатели. Весь ритейл был шокирован. Как могли взять непрофильного человека?! А она вывела сеть на новый рубеж развития и сделала лидером отрасли.

В этом смысле руководителю не обязательно быть кем-то (читайте: профессионалом) в плане специализации. Ему достаточно научиться искать правильных людей и позволять им делать то, что они хорошо умеют.

Искусство «быть никем»

Николай: Искусство быть никем — важное умение руководителя. Оно заставляет подчиненных брать на себя ответственность и самостоятельно находить решения сложнейших проблем. Потому что ждать помощи неоткуда — руководитель «дилетант».

Но мудрость такого руководителя должна быть достаточной, чтобы организовать систему отчетности, создать возможность сравнения полученных и заявленных результатов.

Со времен Советского Союза мы могли наблюдать универсальность менеджеров на примере назначения чиновников высшего уровня в самые разные министерства и ведомства. Как они справлялись с тем, чего не знали? Умели привлекать профессионалов и делегировать им полномочия.

Фото: justsport.info

Этому их учили на курсах управленческих кадров — элиту государства специально для этого готовили. На каждой ступени их карьерного роста.

Ведь в бизнесе лучше всего «выращивать» руководителей внутри структуры.

Для этого нужно выделять лидеров и самых производительных сотрудников с тем, чтобы обучить их новым навыкам управления людьми.

Выращивание лидерского резерва имеет несколько выгод:

1. Мы перестаем зависеть от существующих менеджеров, чем снижаем риски их ухода.

2. Нам не нужно тратить много времени на адаптацию нового руководителя, не понимающего работы компании в течение определенного времени.

3. Такой сотрудник, «выросший» внутри компании, в конце концов может стоить меньше, чем приглашенный извне.

4. Лояльность руководителя, «выросшего» внутри коллектива, всегда будет выше вновь прибывшего.

В свое время крупный международный автомобильный холдинг использовал вот такую систему подготовки кадрового резерва. Сотрудник заявлял своему руководителю, что хочет развиваться и быть включенным в кадровый резерв на определенную должность.

Полный круг обучения состоял из следующих курсов: менеджмент, маркетинг, финансы. Вот это уровень подготовки лидерского резерва!

Необоснованные страхи

Очень часто существующие руководители боятся «выращивать» молодые таланты, делать их замами, потому что боятся конкуренции.

Чтобы снять страхи менеджеров среднего звена, объясните им в мягкой, доброжелательной форме, что их помощники — основа их карьерного роста. Если они их лишатся, то незаменимость в итоге сыграет с ними самими злую шутку. В момент открытия вакансий на следующую позицию в иерархии компании их не смогут «поднять» из-за того, что просто некем заменить.

Таким образом, можем с уверенностью сказать, что в бизнес-структуре лидерство определяется способностью «выращивать» новых лидеров. И, судя по нашему опыту, такую компетенцию скопировать просто невозможно. А значит — это талант, который вам, будучи собственником и/или топом, нужно уметь отыскать.

Из этой статьи вы узнаете: что такое контроль работы сотрудников, какие задачи он решает, что будет, если не контролировать подчиненных, чем опасен микроменеджмент и каковы 7 основных принципов современного контроля персонала.

Главная задача любого руководителя формулируется очень просто: нужно сделать так, чтобы компания работала эффективно. Как её решить? Через работу с персоналом: ваш бизнес – это люди, которые в нём заняты. Поговорим о том, как руководителю контролировать своих сотрудников, и начнём с ключевого вопроса:

Нужен ли вообще контроль над подчинёнными?

Сейчас в моде Agile, Scrum и другие методологии организации труда, которые отходят от традиционной иерархии управления в пользу горизонтально ориентированных систем. Это отличные подходы, но именно с их популярностью связана одна из ключевых ошибок современного менеджмента.

10-й принцип манифеста Agile – основного документа, раскрывающего идеи методологии – гласит: «Самоорганизация и самоконтроль команды проекта». Именно этот пункт многие руководители, только начинающие работать с гибкими системами, воспринимают как «не нужно контролировать своих сотрудников вообще».

На самом деле, конечно, это не так. Самоконтроль в данном случае – ключевое слово, и задачей руководителя становится создать возможности для беспроблемного осуществления этого самоконтроля своими сотрудниками. Кроме того, формирование мотивации (9-й принцип того же манифеста) и тесное ежедневное общение исполнителей с заказчиком (8-й принцип) – это тоже разновидности контроля, пусть и неочевидные.

Так что контролировать своих сотрудников нужно в любом случае, даже при самом гибком подходе. Ну а если вы работаете по традиционным подходам, контроль задач сотрудников и контроль персонала вообще становится основным инструментом управления.

Что будет, если не контролировать подчинённых?

На самом деле, ничего хорошего. Могут наступить следующие последствия:

Сотрудники перестанут работать

Самый очевидный и распространённый результат: кот из дома, мыши в пляс. В природе любого человека заложен принцип «экономии калорий» – если можно чего-то не сделать, очень хочется так и поступить. Так что как только руководитель перестаёт держать руку на пульсе, внутри компании начинается раздрай: люди начинают прокрастинировать и работать спустя рукава.

Конечно, всегда есть высоко мотивированные сотрудники, которые трудятся на отлично без всякого внешнего контроля – проблема в том, что это не все 100% вашего персонала. Работает простой принцип: отвлеклись от контроля над своими людьми – потеряли в эффективности.

Вы не заметите людей, которые не справляются

Прокрастинация – самая известная, но далеко не единственная проблема, возникающая при отсутствии контроля над подчинёнными. Вторая сложность, с которой вы непременно столкнётесь: слабое понимание возможностей своих специалистов.

• Вы приняли на работу человека, который хорошо показал себя на собеседовании. Он приступил к реальным задачам и оказалось, что сотрудник не вытягивает – нужно повышать квалификацию;
• Вы повысили подчинённого (или дали ему более сложный проект, чем обычно), и он не справляется с новыми обязанностями;
• Сотрудник всегда работал хорошо, но сейчас у него в жизни что-то произошло и качество/производительность труда упали.

Без контроля непосредственно над своими людьми вы заметите все эти проблемы только на этапе последствий: сорванного проекта, выпуска продукта с браком и т. д.

Вы не заметите руководителей, которые не справляются

Обычная вертикаль контроля деятельности сотрудников: генеральный директор – руководители отдела – подчинённые. Зачастую в этой вертикали топ-менеджер знает о рядовых сотрудниках только то, что ему рассказывают начальники среднего звена: по отчётам, служебкам и т. д.

Проблема в данном случае очевидна, руководитель отдела может:

• Что-то намеренно утаить, чтобы показатели его подразделения на бумаге выглядели хорошо, а он сам получил премию;
• Уволить либо стать причиной увольнения полезных для компании сотрудников без объективных оснований;
• Что-то не заметить – просто по халатности или из-за недостатка квалификации в управленческой деятельности.

Возможность получить информацию о сотрудниках не через промежуточное звено, а при помощи отлаженной системы наблюдения за персоналом вас от таких проблем страхует.

Как именно контроль решает перечисленные проблемы?

Грамотно организованный контроль над сотрудниками – это:

• Информированность. Вы будете в курсе дел каждого из своих подчинённых: насколько хорошо он справляется со своей работой? Можно ли рекомендовать сотрудника на повышение или на руководящую должность? Не саботирует ли он деятельность компании (просто по халатности – например, прокрастинируя – или со злым умыслом)?
• Мотивация. Контроль – это гарантия того, что успехи специалистов не останутся незамеченными. Проявляя внимание к достижениям сотрудников компании, вы повышаете их лояльность к организации и создаёте желание работать с максимальной отдачей;
• Дисциплина. Сам факт того, что руководитель постоянно держит руку на пульсе, является мощным стимулом для подчинённых. Сотрудники должны осознавать, что качество их труда напрямую влияет на результаты, которые они получат: либо это будет премия, либо какие-то негативные последствия;

Однако важно понимать, что все эти преимущества даёт только правильно организованный контроль.

Контроль удаленных сотрудников

В 2020 году пандемия COVID-19 сделала вопрос контроля сотрудников, как никогда острым. Множество команд были переведены на удаленную работу, поэтому руководителям пришлось в экстренном порядке осваивать новые инструменты контроля сотрудников. Этот переход зачастую пагубно отразился на работе и продуктивности персонала. Руководителям пришлось экстренно осваивать инструменты удаленного контроля сотрудников. Мы уже писали статью о том, что нужно знать руководителю о контроле удаленных сотрудников. А также как измерить продуктивность удаленных сотрудников. Поэтому повторяться не будем.

5 ошибок, которые допускают руководители, контролируя своих сотрудников

Насколько эффективен грамотный контроль над подчинёнными, настолько же губителен для компании контроль некорректный. Чаще всего речь идёт о следующих проблемах:

Карательный надзор

Он же «кнут без пряника»: руководитель концентрируется на ошибках и недоработках своих подчинённых, игнорируя их успехи. К сожалению, такая система материальной стимуляции выстроена во многих организациях:

• Опоздал? Штраф. Задержался на работе? Молодец, радеешь за будущее компании (на самом деле, если ваши люди вынуждены задерживаться после окончания рабочего дня, это тоже очень плохой знак: скорее всего, у вас проблемы с распределением задач и планированием времени);
• Не успел сдать проект вовремя? Лишение премии. Внёс рацпредложение и сэкономил компании кучу денег? Почётная грамота;
• Отвлёкся от работы на новостной сайт? Выговор. В свободное время повысил свою квалификацию и перевыполнил план? Просто загрузим тебя работой посильнее.

И так далее. Это очень пагубный подход, который на корню уничтожает всю мотивацию сотрудников: ваши люди начнут ненавидеть компанию, саботируя её развитие, и сменят место работы при первой же возможности.

Микроменеджмент

Если начальник контролирует буквально каждый шаг своих подчинённых, ничего хорошего не выйдет. Сотрудник открыл развлекательный сайт – тут же звонок от руководителя: «Посмотри вот этот документ, пожалуйста». Или прямой выговор: «Ты чем там занимаешься? Работай!».

Даже если вы используете микроменеджмент справедливо, поощряя своих людей за успехи, жизнь в условиях постоянной слежки очень утомляет – мы даже проводили соответствующий эксперимент. Ваши сотрудники не смогут расслабиться, лишатся возможности восстанавливать свой ресурс между задачами (например, за кружкой кофе) и, в конце концов, просто выгорят. Постоянное давление не приводит ни к чему хорошему.

Всё перечисленное, кстати, не значит, что вы не можете отслеживать каждый шаг своих сотрудников – главное сделать так, чтобы они этой слежки не замечали. Не нужно реагировать на любое действие незамедлительно, достаточно учесть полученную информацию при разработке общей стратегии развития компании и управления персоналом.

Асимметричный контроль

Всех бесят любимчики – и ещё больше бесит оказаться в роли козла отпущения. Руководитель всегда должен оставаться объективным и беспристрастным, но все мы люди: без взгляда на ситуацию со стороны бывает очень сложно избежать возникновения личных симпатий и антипатий.

Если этому моменту не уделять внимание, вы быстро обнаружите, что в вашей компании далеко не все сотрудники равны перед менеджментом. Кого-то вы премируете с большим удовольствием и готовы прощать этому кому-то незначительные просчёты, тогда как других работников жёстко караете за те же самые мелочи.

Бывает ли это правильно? Да: например, если один сотрудник постоянно косячит по разгильдяйству, а другой всегда работает ответственно, последствия за один и тот же просчёт для них вполне могут быть разными. Однако вы должны чётко понимать объективные причины для своих решений – здесь вы простили недоработку вот поэтому и поэтому, а не потому что вам человек нравится. А здесь вы наказали не потому что «ну достал!», а вот поэтому и поэтому.

Контроль ради контроля

И последняя ошибка – пожалуй, самая ключевая: вы всегда должны помнить о том, для чего вы вообще всё это делаете. Каждое действие руководителя должно быть направлено на достижение основных целей:

• Повышения прибыльности работы компании;
• Увеличения привлекательности организации на рынке;
• Развития бизнеса и т. д.

У вас нет цели просто контролировать людей в формате «потому что могу»: когда вы предпринимаете в отношении сотрудника какое-то действие – наблюдение, поощрение, взыскание – вы ищете способ повысить эффективность его труда и увеличить общие результаты. Поэтому перед тем, как что-то делать, обязательно остановитесь на секунду и подумайте: зачем? Что это даст компании?

Современные инструменты контроля (например, Kickidler) дают вам всю необходимую информацию для того, чтобы эффективно управлять своими подчинёнными, вам остаётся грамотно использовать эти данные. «Не навреди» – вот ваш основной принцип.

7 принципов грамотного контроля над сотрудниками

Опираясь на знания о том, как делать не нужно, мы можем сформулировать основные принципы эффективного контроля над персоналом.

Прозрачность

Каждый ваш сотрудник должен знать следующие вещи:

• Сам факт осуществления контроля;
• Инструменты, используемые для решения этой задачи;
• Ключевые показатели (контрольные точки) для оценки его работы;
• Последствия, возникающие по итогам контроля (премии/взыскания).

То есть вам нужен чёткий регламент – положение о контроле за деятельностью работников, в котором будут прописаны все значимые моменты. Уделите разработке этого документа максимальное внимание: вы должны добиться того, чтобы каждому сотруднику были полностью понятны условия его труда.

Предсказуемость

Здесь всё просто: следуйте регламенту. Выстроив систему контроля над персоналом, придерживайтесь её – это поможет создать у людей ощущение стабильности и безопасности, что необходимо для эффективного труда. Ничего так не раздражает, как начальник-самодур: именно поэтому вы прописываете правила игры и сами следуете им.

Это не значит, что регламент нельзя время от времени дополнять или менять, просто старайтесь делать это не слишком часто. Больше внимания планированию.

Объективность

Правила едины для всех, так или иначе. Вы должны сохранять беспристрастность, только так можно добиться настоящего уважения от своих подчинённых. Рекомендуем помнить о том, что человек всегда субъективен, и использовать независимые средства контроля – например, модули автоматического сбора данных о работе подчинённых за компьютерами и аналитики полученной информации. Чем большую часть контроля автоматизируете, тем лучше вся система будет работать.

Незаметность

Хороший контроль как воздух: он есть везде, но его никто не замечает. Вы должны быть в курсе каждого шага своих подчинённых, но любые вмешательства в рабочие процессы руководитель совершает либо по заранее утверждённому плану (на еженедельных летучках, например), либо в совсем экстренной ситуации.

Результативность

Сами по себе данные о подчинённых ничего вам не дают, с ними нужно работать: выявлять проблемные зоны и продумывать действия по их устранению. Обнаруживать перспективных специалистов и помогать им раскрыть свой потенциал. И так далее. Не ограничивайтесь простым «здесь покараем, здесь премируем», смотрите шире – так вы получите от наблюдения за персоналом максимальную отдачу.

Постоянство

Начали контролировать своих сотрудников однажды – контролируйте их всегда. Стоит ослабить наблюдения, и вся отлаженная система быстро выйдет из строя. Именно поэтому, кстати, так важен следующий пункт нашего списка.

Эффективность

Контроль над сотрудниками – одна из основных задач любого руководителя, но далеко не единственная. Вам нужно организовать саму систему наблюдения таким образом, чтобы при минимальной трате своего времени и сил вы получали максимальный результат. И это приводит нас к необходимости автоматизировать процессы контроля и управления.

Автоматизация контроля над сотрудниками

Все офисные сотрудники сейчас работают за компьютерами, а значит, вам достаточно организовать сбор данных о том, что они за своими ПК делают. В этом помогают автоматические системы учёта рабочего времени – например, программное обеспечения для мониторинга сотрудников Kickidler. Оно:

• Отслеживает всю активность за компьютером:
  • Время начала и завершения работы;
  • Открытые приложения;
  • Время, проведённое в каждом приложении.

  Все модули настраиваются – не нужен кейлоггер?* Отключаете. И так далее.

  Преимущества таких решений:

  • Кикидлер собирает полные данные по каждому сотруднику и представляет их вам в удобном для работы формате: вся информация доступна за один клик;
  • Контроль стопроцентно объективен – вам легко будет обосновать любое своё решение;
  • При правильной настройке можно выстроить систему, в которой сотрудники сами контролируют себя с помощью Кикидлера, а вам останется только осуществлять «контроль над контролем».

  То есть такой софт экономит огромное количество времени, помогает создать всеобъемлющую и непредвзятую систему контроля над персоналом – это именно то, что нужно.

  • Отключение функции кейлоггера очень скоро появится в функционале нашей программы.

  Почему тайный контроль – это плохо?

  Выше мы говорили о том, что контроль персонала должен быть ненавязчивым, но, одновременно с этим, он должен быть открытым. Именно такими и должны быть современные методы контроля персонала. Иными словами, вам обязательно нужно рассказать своим сотрудникам о том, что вы за ними следите – а также о том, что именно отслеживаете и как.

  Почему нельзя настроить тайный мониторинг? Три основных причины:

  1. Вы поставили кейлоггер, а ваш сотрудник с рабочего компьютера зашёл на личный аккаунт в соцсети и что-то кому-то написал. Он нарушил трудовую дисциплину, а вы нарушили его право на неприкосновенность частной жизни. Да, если у вас запрещено пользоваться персональными мессенджерами на корпоративных устройствах, проблемы с законом можно будет решить, но сама ситуация предельно неприятная – она демотивирует сотрудников, создаёт лишние конфликты и недоверие к компании;
  2. Вы тайно собрали информацию, а потом «натыкали» в неё носом своих подчинённых. Для них это будет шоком и стрессом, лояльность упадёт до предела – ожидаемых результатов (роста эффективности труда) не возникнет;
  3. Вы тайно собрали данные, а потом ничего с ними не сделали – или сделали, но незаметно. Да, так это работает, но всегда есть шанс, что тайное станет явным, а тогда см. два предыдущих пункта.

  Шпионское наблюдение за сотрудником может быть актуально в том случае, если вы подозреваете намеренное вредительство – например, если думаете, что сотрудник собирается слить базу конкурентам и уволиться. Или если вы на 200% уверены в том, что тайную слежку никто никогда не обнаружит. Однако мы всё-таки рекомендуем придерживаться стратегии прозрачности и открытости, это гораздо эффективнее.

  Мифы о контроле сотрудников

  Ну и в завершение нашей статьи, 5 главных мифов о контроле над подчинёнными.

  Миф 1: мониторинг сотрудников нарушает закон

  Ничего подобного: согласно 22 статье Трудового Кодекса, работодатель имеет право контролировать исполнение трудовых обязанностей своими сотрудниками с использованием предоставленных последним для работы технических средств. Главное, чтобы персонал был извещён о ведущемся наблюдении соответствующим пунктом трудового договора или приказом по компании.

  Миф 2: следить нужно только за проблемными работниками

  Концентрируясь на тех, кто не справляется, вы упускаете из зоны своего внимания две вещи:

  1. Тех, кто хорошо работает, нужно поощрять – это не менее важно, чем накладывать взыскания на проштрафившихся;
  2. Наблюдая за всеми сотрудниками в целом, вы получаете полную информацию о положении дел в компании – вам будет проще найти новые возможности для развития бизнес-процессов.

  Так что, частичный контроль работы персонала – это ошибка: мониторинг должен быть комплексным.

  Миф 3: контроль нужен только руководству

  На самом же деле грамотно выстроенная система контроля над персоналом полезна в первую очередь самим сотрудникам. Специалисты получают объективную систему оценки своих достижений – создаётся безопасная и прозрачная рабочая среда, в которой всем комфортно.

  Миф 4: сотрудники негативно реагируют на мониторинг

  Наша практика показывает, что люди негативно реагируют не на сам мониторинг, а на его неправильное использование. Чрезмерно жёсткий контроль, микроменеджмент, асимметрия – недовольство вызывает то, о чём мы говорили в разделе «Ошибки руководителей». Избегайте их, и всё будет замечательно.

  Миф 5: контроль над сотрудниками – это сложно

  Когда-то так и было, но сейчас руководителю уже не нужно лично стоять за плечом каждого своего подчинённого: всё сделает автоматика, а вам останется принимать ключевые решения. Что касается внедрения программы контроля сотрудников Kickidler, это гораздо проще, чем кажется – систему можно запустить буквально за пару дней в крупной компании и за несколько часов — в небольшой.

  Контролируйте своих сотрудников, и вы сможете эффективно управлять своей компанией. А мы вам в организации такого контроля поможем. Пишите!

  Многие считают, что эффективные менеджеры только и делают, что отдают распоряжения своим подчиненным. Однако не это показатель эффективности. Приказы — метод управления для чрезвычайных ситуаций, а настоящие менеджеры не приказывают, а направляют и мотивируют сотрудников, помогая им определить лучший путь решения задач. В этом им помогают открытые вопросы.

  Приказы предполагают, что вы говорите конкретному человеку что он должен сделать: «Отправьте мне этот файл», «Распланируйте бюджет» т.д. Поступая так, вы не позволяете человеку даже подумать, как лучше подойти к выполнению задачи. Все, что он может сделать, — это четко следовать вашим инструкциям. Таким образом, вы подавляете творческое и критическое мышление подчиненного.

  Вместо того, чтобы давать распоряжения, эффективные менеджеры указывают направление и делятся инструкциями. Они говорят сотрудникам, какой результат хотят видеть, и дают им возможность проявить себя.

  Лучше обсуждать проблему, а не приказывать

  Отдавать сотрудникам приказы — не самый эффективный подход. Гораздо продуктивнее использовать другую методику — описать объем работы или задачу, которая должна быть решена, выслушать идеи и обсудить результат. Большинство людей нужно в определенной степени контролировать, чтобы они не отклонялись от намеченной цели. Соответственно, задача руководителя состоит в том, чтобы правильно описать эту конечную цель. При этом на вопрос «Как именно осуществлять задуманное», сотрудник отвечает сам — это стимулирует интерес к задаче и подпитывает творческое мышление.

  Когда вы рассказываете сотруднику о том, что вы ожидаете от него получить, вы предоставляете ему свободу действий — он волен сам решать, как лучше выполнить задачу. И хотя его идеи не всегда могут соответствовать вашему представлению о лучшем методе решения задачи, важно признавать тот факт, что это нормально. Любая работа может иметь несколько эффективных методов реализации. Возможно, именно ваш сотрудник предложит лучший метод.

  Задачи нужно подавать в формате проблем. То есть важно описать основную проблему, которая будет решена благодаря выполнению той или иной работы. Если это возможно, опишите цели работы. И только затем задайте вопрос: «Как вы планируете решать эту задачу?».

  Дополнительно не лишним будет задать следующие открытые вопросы:

  • Какие подходы можно, на ваш взгляд, применить для выполнения этой задачи?
  • Какой из подходов вам ближе?
  • Каковы преимущества этого подхода?
  • Какие потенциальные риски могут возникнуть?
  • Какая помощь вам понадобится от меня или других коллег?

  Подобные вопросы расширяют возможности сотрудников. Вместо того, чтобы требовать от них соответствия вашим представлениям, вы подталкиваете их шире мыслить, анализировать задачу и оценивать риски. Кроме того, ваша готовность позволить им выбрать один подход из предложенных показывает, что вы доверяете им в принятии решений.

  Важно фиксировать конкретные результаты

  Все приказы, как правило, становятся понятны при описании задачи, а вот желаемые результаты, если они не проговариваются, создают почву для различных интерпретаций. Поэтому, когда вы ставите задачи, вам нужно четко определять результаты, которые вы ожидаете увидеть.

  Например, вы можете обратиться к работнику с такой просьбой: «Мне бы хотелось, чтобы вы просмотрели данные за прошлый месяц». А можете сформулировать ее точнее: «Пожалуйста, посмотрите данные за прошлый месяц. В идеале я хочу услышать от вас рекомендации относительно того, какие действия мы должны предпринимать дальше. Команде менеджеров нужны идеи по инвестициям в новые проекты, и ваше участие в этом вопросе очень важно. Встреча состоится в четверг, поэтому, если вы сможете проанализировать данные до вторника, у нас будет время на то, чтобы обсудить с вами выводы и рекомендации во время нашей еженедельной встречи в среду утром. Спасибо!».

  Определяя задачу, всегда делайте акцент на следующих деталях:

  • Что вы просите.
  • Контекст задачи.
  • Предполагаемые результаты.
  • Сроки или при необходимости конкретная дата выполнения.
  • Ваша оценка усилий человека.

  7 коммуникационных правил при постановке задач

  • Не забывайте о контексте, когда ставите задачу. Люди делают все возможное, когда понимают важность задачи в контексте бизнес-цели.
  • Будьте конкретными.Обозначьте, в какой момент задача может считаться выполненной, используйте любые стандарты качества.
  • Обращайтесь к сотруднику уважительно.Важен и тон, и слова, которые вы скажете — они должны восприниматься позитивно. От этого будет зависеть отношение сотрудника к делу.
  • Дайте сотруднику возможность задавать вопросы. Этот подход способствует укреплению связи между сотрудником и руководителем и повышает вероятность успешного результата.
  • Доверяйте своему сотруднику.Боритесь с микроменеджментом и постоянным стремлением контролировать все процессы. Тот, кто правильно ставит задачи, доверяет людям.
  • Укрепляйте доверие. Благодарите или давайте позитивную обратную связь, когда работа выполняется должным образом.
  • Давайте конструктивную обратную связь.Если задача выполняется ненадлежащим образом, то критиковать работу сотрудника нужно по делу, четко и обоснованно.

  Какие ошибки совершают руководители при поставке задач

  На самом деле таких ошибок не так много, как может показаться. Всего достаточно выделить пять важных деталей, на которые не обращают должного внимания руководители.

  1. Вы думаете, что подчиненные должны догадаться о том, что вы имеете в виду

  Одна из ключевых ошибок руководителей — они уверены в том, что подчиненные догадываются о деталях задач, которые они перед ними ставят. В то время как обязательное условие для правильного выполнения задания — это четкая инструкция по любым вопросам. Вам потребуется всего несколько секунд, чтобы объяснить детали, зато это предотвратит ошибки и конфликты.

  2. Вы заменяете конкретные дедлайны словами «быстро», «скоро», «не так срочно».

  Смысл, который вы вкладываете в слово «скоро», может сильно отличаться от того, что вкладывают в него ваши коллеги. Вы можете думать, что «скоро» подразумевает «в течение двух часов», а ваши сотрудники, которым вы не уточнили временные рамки, будут уверены, что у них есть на задачу несколько дней. Такие недопонимания могут иметь серьезные последствия для любого бизнеса.

  3. Вы не считаете нужным приводить примеры.

  Примеры особенно полезны в том случае, если сотрудник ранее не выполнял подобные задачи. Они хорошо дополнят инструкцию, которую вы даете, внесут ясность и помогут сформировать более четкое представление о том, чего вы хотите получить на выходе.

  4. Вы не предлагаете альтернативные варианты.

  При постановке задачи стоит предусмотреть несколько альтернативных вариантов на случай, если предпочтительный для вас вариант нельзя реализовать по объективным причинам.

  Пример постановки задачи с альтернативными вариантами: «Я хочу, чтобы встреча с финансовым директором состоялась 20-го числа текущего месяца. Если он не сможет встретиться 20-го числа, то можно рассмотреть вариант после обеда 26-го. Либо мы можем встретиться в этот день с аналитиком».

  Предоставляя альтернативы, вы даете возможность сотрудникам выполнять работу спокойно, но с возможностью постоянной перепроверки. Это сэкономит вам время, потому что сотрудникам не нужно будет постоянно вас дергать с вопросами и уточнениями.

  5. Вы не проверяете, понял ли сотрудник задачу.

  Прежде чем вы отпустите сотрудника, убедитесь в том, что он понял задачу и результаты, которые от него ожидают. Вы можете поинтересоваться, остались ли у него вопросы к вам. Проблема заключается лишь в том, что слишком часто сотрудники автоматически говорят «нет». Либо они могут ошибочно думать, что понимают задачу, либо могут стесняться переспросить. Поэтому лучше самим убедиться в том, что они услышали то, что вы сказали.

  Дополнительные открытые вопросы, которые проверяют правильное понимание задачи:

  • Где вы будете доставать информацию для выполнения задачи?
  • Какой метод будете использовать?
  • Нужна ли помощь для завершения проекта?

  Избегайте таких закрытых вопросов, как «Вам всё понятно?». Это закрытые вопрос: они не приглашают сотрудника к диалогу и не позволяют убедиться в том, действительно ли поставленная задача ему понятна.

  Нельзя

  • Ставить задачи агрессивным тоном. Хотя определенные обстоятельства, в том числе чрезвычайные ситуации на грани жизни и смерти, допускают это. Но во всех остальных случаях нужно бороться с этой дурной привычкой.
  • Отвечать на вопрос «Почему?» в диктаторском стиле: «Потому что я так сказал». Хуже ничего быть не может.
  • Просить нескольких людей выполнить одну и ту же задачу.
  • Отказываться признавать, что разные люди могут иметь в виду противоречащие друг другу приоритеты и сроки.
  • Игнорировать хорошо выполненную работу.

  Не пропустите новые публикации

  Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

  Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера - но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки - давайте разбираться.

  Смертельная ошибка № 1 - некомпетентность и непрофессионализм

  Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса - как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

  Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

  Пример

  Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

  Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет - читать книжку или искать информацию в других источниках.

  
  

  Смертельная ошибка № 2 - неумение делегировать полномочия

  Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача - руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер - звонить клиентам, а водитель - рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

  • без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
  • у вас ни на что не будет хватать времени;
  • вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

  Пример из жизни

  Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то - узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

  
  

  Смертельная ошибка № 3 - нарушение субординации

  Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

  Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками - стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили - поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч - будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

  Пример

  Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально - начальником своих друзей. Придется выбирать - быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, - это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

  
  

  Смертельная ошибка № 4 - излишняя мягкость

  Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, - плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы - прямо как с детьми.

  Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера - умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

  Смертельная ошибка № 5 - не следовать новым веяниям

  “Мы всегда так делали” - худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие - вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

  Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло - пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться - рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

  
  

  Пример

  Сейчас в моде интернет-маркетинг - продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

  Смертельная ошибка № 6 - никого не слушать

  Модель “Я начальник, ты - дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

  Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи - это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда - следующая ошибка.

  Смертельная ошибка № 7 - боязнь нести ответственность

  Принимать решения и брать ответственность на себя - прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

  • решение вопроса затягивается;
  • высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
  • работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

  Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи - и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

  
  

  Смертельная ошибка № 8 - выделять любимчиков и изгоев

  Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке - в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

  Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя - нельзя никому”

  Единственное исключение из правил - новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться - мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

  Смертельная ошибка № 9 - раздолбайство

  Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, - явление не единичное.

  В целом главное здесь - чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой - нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

  Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

  
  

  Смертельная ошибка № 10 - неумение планировать время

  Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

  • вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
  • потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
  • сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях - коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

  Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности - придется учиться. Успокоим: планирование - это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

  Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне - и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

  Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку - это повод задуматься. Но не переживайте - такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден - значит вооружен! Удачи в бизнесе!

  Читайте также:

    
  • Что делает директор по развитию
    
  • Может ли руководитель предприятия
    
  • Как получить подъемные молодому специалисту в сельской местности
    
  • Если командировка продлилась дольше чем в приказе
    
  • Какая средняя зарплата в венесуэле